Trudne decyzje odpowiedzialnego szefa

Trudne decyzje
odpowiedzialnego szefa
Chro swoje interesy, ale nie przegap okazji
do motywowania podw!adnych
Trudne decyzje odpowiedzialnego szefa
80
TRUDNE DECYZJE ODPOWIEDZIALNEGO SZEFA
TRUDNE DECYZJE ODPOWIEDZIALNEGO SZEFA
81
anim zostali my szefami, przez kilkana cie lat zajmowali my si! rozwi"zywaniem konfliktów, mediacjami
i negocjacjami w duchu partnerstwa i wspó#pracy. Napisali my nawet na ten temat nasz" pierwsz" ksi"$k! pt. Doceni konflikt.
Rozwijaj"c w#asne firmy i zatrudniaj"c pracowników, zrozumieli my, $e dotychczasowe umiej!tno ci, jakkolwiek s" bardzo u$yteczne, to jednak nie wystarczaj". Zdali my sobie
spraw!, $e szef rzadko negocjuje z pozycji równorz!dnej na
przyk#ad z kierownikiem innego dzia#u. Na co dzie% najcz!ciej przekazuje decyzje i polecenia s#u$bowe swoim podw#adnym, a tak$e, cho& rzadziej, prosi prze#o$onych o zaakceptowanie swoich ró$nych pomys#ów i potrzeb.
Z
Ka$dy z tych obszarów dzia#ania szefa, czyli przekazywanie
decyzji, wyra$anie pro by do decydenta, negocjowanie z partnerem, wymaga specyficznych umiej!tno ci i odmiennej logiki
post!powania. K#opot wielu szefów polega na tym, $e mieszaj"
konwencje i u$ywaj" nieadekwatnych rodków, które dezorientuj" podw#adnych i utrudniaj" prze#o$onemu dalsz" rozmow!. Na przyk#ad, przekazuj"c decyzj!, zachowuj" si! tak,
82
TRUDNE DECYZJE ODPOWIEDZIALNEGO SZEFA
jakby prosili o przys#ug!. Z kolei prosz"c, wywieraj" presj!,
s" roszczeniowi i zachowuj" si! jak agresorzy. W negocjacjach
upieraj" si! przy swoim stanowisku, zamykaj"c si! na kompromis, który jest przecie$ istot" porozumienia i dogadywania si!.
Chcemy po wi!ci& du$o miejsca zasadom przekazywania
trudnej decyzji, poniewa$ jest to codzienny problem szefów
i 'ród#o ich wielu stresów.
JAK PRZEKAZYWA" TRUDNE DECYZJE?
83
Jak przekazywa trudne decyzje?
Dla nas, by#ych psychologów humanistycznych, bardzo trudne by#o stanowcze komunikowanie podw#adnym decyzji, które
budzi#y ich opór. Jeszcze trudniejsze by#o egzekwowanie wykonania polece% s#u$bowych i wyci"ganie konsekwencji.
Czuj"c swoj" nieporadno & w tych sprawach, postanowilimy stworzy& standard post!powania, który w wi!kszym
stopniu chroni#by interesy nasze i naszych pracowników. Tak
powsta# pierwszy algorytm szefowski O!rodka Negocjacji Kontrakt — algorytm trudnej decyzji.
U$ywamy go zawsze wtedy, kiedy boimy si! reakcji podw#adnego lub napotykamy na jego opór i niezadowolenie. Dotyczy to najcz! ciej przekazywania decyzji, takich jak dodatkowe obowi"zki, zwi!kszone limity pracy, niewygodna
delegacja i oczywi cie najtrudniejsza sprawa — zwolnienie
pracownika.
Podczas przekazywania trudnej decyzji czyhaj" na szefa
ró$ne pu#apki. Poka$emy teraz kilka najbardziej typowych.
Szef: Panie Zenku, co s#ycha&? Jak si! pracuje?
Podw adny: Panie kierowniku, dobrze, $e pan pyta. Ju$
nie wiem, w co r!ce w#o$y&. Tyle jest roboty, $e przyda#by si! chocia$ jeden nowy pracownik.
S: Ma pan racj!. Firma nas nie rozpieszcza. Ale mam
dla pana przykr" wiadomo &. W#a nie centrala do#o$y#a nam obowi"zków i kto to b!dzie musia# zrobi&.
P: Ci na górze to chyba powariowali. Mo$e ten drugi
dzia# to jeszcze da rad!, bo my na pewno nie.
S: No niestety, pad#o na nas. A pan, panie Zenku,
najlepiej si! zna na tym zagadnieniu. Chyba pan b!dzie musia# to zrobi&.
84
TRUDNE DECYZJE ODPOWIEDZIALNEGO SZEFA
P: Szefie, przecie$ ja zawal! inne sprawy i w domu ju$
chyba w ogóle nie b!d! bywa#.
S: Niech pan nie przesadza. Wszyscy mamy ci!$ko.
To nie ja wymy li#em kapitalizm. A przy okazji mo$e
pan si! sporo nauczy& i zwi!kszy& szans! na awans.
P: Panie kierowniku. Mnie nie zale$y na awansie i to
wszystko mnie nie przekonuje...
I tak dalej, i tak dalej.
My, korzystaj"c z naszego algorytmu i kieruj"c si! filozofi"
budowania odpowiedzialno ci, rozegraliby my t! rozmow!
w sposób nast!puj"cy.
„Szef: Panie Zenku. Poprosi#em pana do siebie, $eby
przekaza& moj" decyzj!. Jest to dla mnie trudna
sytuacja, bo wiem, $e jest pan zapracowany. Wnikliwie
rozwa$y#em wszystkie mo$liwo ci i podj"#em decyzj!,
$e to pan w naszym zespole b!dzie wykonywa#
dodatkowe raporty zlecone przez central!...
(Nazwany cel spotkania, ods"oni#cie ludzkiej twarzy,
decyzja przekazana jasno i odpowiedzialnie)
Podw adny: (wchodz$c w s"owo szefowi) Ale$ szefie.
To przecie$ niemo$liwe! Dlaczego w#a nie ja?
Przecie$ mam tyle pracy...
S: Prosz! pana, ja jeszcze nie sko%czy#em. Prosz! mi
nie przerywa&. W#a nie zamierza#em wyja ni&
najwa$niejszy powód mojej decyzji.
W moim interesie jest, aby centrala nie n!ka#a mnie
i moich ludzi nieko%cz"cymi si! pytaniami. Chc!
oszcz!dzi& swój czas na zadania produkcyjne.
JAK PRZEKAZYWA" TRUDNE DECYZJE?
85
Pan daje mi najwi!ksze gwarancje, $e te raporty b!d"
kompletne, bo ma pan najlepszy przegl"d ca#o ci naszej
pracy.
A teraz, s#ucham pana. Co chcia# mi pan powiedzie&?
(Postawienie granicy na przerywanie,
prawdziwe uzasadnienie decyzji)
P: Szefie, ale to przecie$ niesprawiedliwe. Tak" robot!
powinien robi& Mietek,
bo on ma jeszcze rezerwy czasowe.
S: Ja rozumiem, $e pan to uwa$a za niesprawiedliwe.
Rozumiem, $e, pana zdaniem, Mietek bardziej nadawa#by
si! do tej pracy.
Ale ja mojej decyzji nie zmieni!. Jest ona ostateczna.
To pan b!dzie pisa# te raporty.
P: Ale panie kierowniku, jak ja si! z tym wszystkim
wyrobi!? Przecie$ zawal! inne sprawy.
S: Panie Zenku. Ja rozumiem, $e pan si! obawia
o swoje inne zadania. Ale ja nie zamierzam ju$
z panem dyskutowa& o tym, czy moja decyzja jest
s#uszna.
Ja jej nie zmieni!.
Ale poniewa$ zale$y mi, $eby wykona# pan swoje
wszystkie obowi"zki jak najlepiej, ch!tnie zastanowi!
si! razem z panem, jak mog! panu pomóc, aby mniej
pan si! obawia# skutków mojej decyzji. Czy jest pan
tym zainteresowany?”
Zapewne, ledz"c tok tej rozmowy, zorientowa#e si!,
$e nasz algorytm trudnej decyzji sk#ada si! z nast!puj"cych
etapów.
86
TRUDNE DECYZJE ODPOWIEDZIALNEGO SZEFA
1.
2.
3.
4.
5.
Zapowiedzenie celu rozmowy i pokazanie
ludzkiej twarzy szefa.
Jasne i krótkie zakomunikowanie decyzji,
z akcentem na odpowiedzialno!" szefa
(„Ja podj# em decyzj$, %e pan zrobi...”).
Krótkie uzasadnienie powodów decyzji,
z akcentem na ochron$ interesów szefa.
Obrona przed przekonywaniem i
bezproduktywn# dyskusj# — zdarta p yta.
Zako&czenie rozmowy lub wej!cie
w negocjacje oparte o interesy,
a nie stanowiska.
Nazwanie celu spotkania
Ten krok chroni szefa przed ró$nymi dygresjami i przypomina
mu, co chce osi"gn"& w rozmowie z podw#adnym. W scence
pierwszej szef, zagajaj"c: „Co s#ycha&? Jak si! pracuje?”, sugerowa#, $e b!dzie to zdawkowa rozmowa o nastrojach. Ponadto
sam otworzy# pracownikowi furtk! do narzekania, co utrudni#o
mu zakomunikowanie niewygodnej dla obu stron decyzji.
Ludzka twarz szefa
Dla wielu szefów komunikowanie trudnych decyzji jest bardzo
stresuj"ce. Usztywniaj" si! i zapominaj", $e ods#oni!cie w#asnych trudno ci lub emocji chroni ich przed negatywnymi projekcjami podw#adnego, na przyk#ad takimi: „Szefa interesuj"
tylko w#asne korzy ci, nie liczy si! z lud'mi, moim kosztem
chce si! podliza& centrali”.
JAK PRZEKAZYWA" TRUDNE DECYZJE?
87
Cz!sto ten mechanizm projekcji mamy okazj! obserwowa&,
pracuj"c z kolejnymi szczeblami pracowników z jednej firmy.
Zawsze nas bawi, co podw#adni my l" i opowiadaj" o swoich
prze#o$onych, którzy maj" si! zjawi& w najbli$szym czasie na
naszych zaj!ciach. W ich wyobra$eniu przyjedzie grupa sztywniaków bez poczucia humoru i polotu. Oczywi cie, w rzeczywisto ci zazwyczaj jest zupe#nie inaczej. Grupa szefów okazuje
si! weso#a, kolorowa, otwarta na nowe tre ci i eksperymenty.
Kiedy jednak tych szefów obserwujemy w ich realnych relacjach z podw#adnymi, to widzimy, jak ubrani w s#u$bowe garnitury i garsonki, przyt#oczeni formaln" rol" zawodow", nie
decyduj" si! na pokazanie swoich atrakcyjnych i ludzkich cech.
Taka postawa prowokuje podw#adnych do snucia negatywnych
i stereotypowych fantazji na temat swoich prze#o$onych.
Dlatego w#a nie we wszystkich naszych algorytmach b!dziemy Ci! zach!ca& do ods#aniania ludzkiej twarzy szefa,
co nie pozwoli podw#adnym obci"$y& Ciebie typowymi stereotypami: „bezduszny robot, istota bez uczu&, zbrojne rami!
organizacji”.
Ponadto szef, nie nazywaj"c swoich prawdziwych intencji
i trudno ci, wprowadza zamieszanie komunikacyjne. Kiedy
mówi: „Mam dla pana przykr" wiadomo &”, to snuje fantazje,
jak jego decyzja zostanie odebrana przez pracownika. A przecie$ podw#adny mo$e si! nawet ucieszy& z nowego wyzwania.
Prawd" psychologiczn" szefa jest to, $e obawia si! zakomunikowa& swoj" decyzj! i przyzna&, $e ta sytuacja jest dla niego trudna. Ten odruch jest ludzki i naturalny. W obliczu
konfliktu wszystko w nas krzyczy: „Nie ods#aniaj si!, nie pokazuj s#abo ci!”.
Niestety, szefom nie op#aca si! s#ucha& tego g#osu, poniewa$ bez ods#oni!cia prawdziwych emocji i intencji (ludzka
twarz szefa) nara$" si! na negatywne projekcje podw#adnych
88
TRUDNE DECYZJE ODPOWIEDZIALNEGO SZEFA
i du$o trudniej b!dzie zjedna& ich do wspó#pracy. Dlatego zach!camy Ci!, aby ju$ w pocz"tkowej fazie spotkania u$ywa#
na przyk#ad takich sformu#owa%.
„To jest dla mnie trudna rozmowa”.
„Nie jest mi atwo zakomunikowa& panu swoj"
decyzj!”.
„Obawiam si$ pana reakcji na to, co powiem”.
„D ugo si$ nad tym zastanawia em i rozwa$a#em
ró$ne mo$liwo ci”.
„Chc$, aby pan wiedzia , $e jest pan dla mnie wa$nym
cz#onkiem zespo#u, wi!c zale$y mi na pa%skiej
motywacji i zaanga$owaniu”.
Jak dopasowa ludzk! twarz
do osobowo"ci szefa (Osobisty — Rzeczowy)
Zach!caj"c do ods#aniania uczu& i intencji, jeste my wiadomi,
$e szefowie ró$ni" si! mo$liwo ciami w tej sprawie. Ludzie
osobi!ci na co dzie% ch!tnie i du$o mówi" o sobie. Przekazuj"c w roli szefa trudne decyzje — w sposób naturalny mog"
powiedzie& wi!cej o swoich intencjach lub trudno ciach.
Natomiast ludziom rzeczowym trudno si! ods#ania&. Nie
zach!camy takich szefów do nadmiarowego pokazywania ludzkiej twarzy. By#oby to dla nich zbyt trudne i nienaturalne,
a przy okazji mog#oby budzi& zdziwienie u podw#adnych. Wystarczy, $e na pocz"tku spotkania szef o takim typie osobowo ci powie tylko jedno zdanie, na przyk#ad: „To jest dla mnie
trudna rozmowa”. Na pewno zjedna tym pracowników, bo oni
go znaj" i rozumiej", jaki to dla niego wysi#ek.
JAK PRZEKAZYWA" TRUDNE DECYZJE?
89
Decyzja przekazana w odpowiedzialnej formie
Im szybciej zakomunikujesz decyzj!, tym lepiej dla obu stron.
Okre li#e cel spotkania, a pracownik nie jest nara$ony na frustruj"ce domys#y, o co Ci chodzi i do czego zmierza ta rozmowa. Jednocze nie pozbawiasz go z#udze%, $e sprawa rozejdzie si! po ko ciach, $e decyzja nie jest ostateczna. Tym
samym zniech!casz go do dzieci!cych zachowa%, przekonywania i ustalania, kto obiektywnie ma racj!. Tego typu ja#owe dyskusje mog" Ci! tylko rozdra$ni& i b!d" powodem do
nasilenia konfrontacji.
Jedn" z najwa$niejszych umiej!tno ci podczas przekazywania trudnej decyzji jest u$ywanie formu#y Ja:
„Ja podj"#em decyzj!”.
„Ja nie zmieni! tej decyzji”.
„To jest moja nieodwo#alna decyzja”.
Bardzo cz!sto na naszych zaj!ciach szefowie protestuj":
„Przecie$ ja tego nie chcia#em. Decyzj! narzuci#a mi góra.
Musz! wykona& polecenia zwierzchników”.
Je$eli jednak chcesz uczy& swoich podw#adnych odpowiedzialno ci, to musisz im pokaza& (modelowanie), $e nie uciekasz przed swoj" odpowiedzialno ci" za wdro$enie decyzji.
Przecie$ mo$esz powiedzie& decydentom z centrali: „Nie, nie
zrobi! tego”. I oczywi cie poniesiesz konsekwencje takiego
kroku. Ale masz wybór, jak" drog" pójdziesz.
Skoro si! zgodzi#e , to oznacza, $e podj"#e decyzj! o przeprowadzeniu danej sprawy. I to jest Twoja decyzja, niezale$nie
od tego, co prze$ywasz i co o tym my lisz. Co najwy$ej mo$esz powiedzie&: „Centrala postanowi#a, a ja zdecydowa#em
si! to wdro$y&”.
90
TRUDNE DECYZJE ODPOWIEDZIALNEGO SZEFA
Ale tu nie chodzi tylko o ideologi!. To jest walka o Twój
szefowski autorytet. Trudno liczy& na szacunek podw#adnych,
kiedy widz", $e unikasz odpowiedzialno ci, narzekasz razem
z nimi na „g#upi" gór!” i twierdzisz, $e nie masz wp#ywu na
to, co robisz, $e wykonujesz tylko polecenia. W takim momencie zachowujesz si! dok#adnie tak samo jak nieodpowiedzialny pracownik, który próbuje t#umaczy& si!, szuka& winnych
i usprawiedliwia& obiektywnymi okoliczno ciami.
Kiedy u$ywasz s#ów: „Ja podj"#em decyzj!”, paradoksalnie
tworzysz dla swojego podw#adnego najbezpieczniejsz" sytuacj!.
(ród#o trudnej decyzji jest przed nimi. Wie, z kim mo$e si!
konfrontowa& i z kim podj"& ewentualne negocjacje. A z central" nie ma na to szans, bo nawet nie wie, do kogo móg#by
si! zwróci&.
Typowym przyk#adem braku odpowiedzialno ci za w#asn" decyzj! jest powtarzaj"cy si! cz!sto tekst przestraszonego
szefa, który zwalnia pracownika:
— Panie Zdzichu. Mam dla pana przykr" wiadomo &. Chyba
b!dziemy musieli si! rozsta&.
Gdyby w tej dramatycznej sytuacji Zdzichowi wystarczy#o
poczucia humoru i dystansu, móg#by zapyta&:
— A co? Szef odchodzi? To szkoda, bo fajnie si! pracowa#o.
Prze#o$ony, któremu zale$y na budowaniu postawy odpowiedzialno ci, przedstawi#by swoj" decyzj! o zwolnieniu pracownika w nast!puj"cy sposób.
„Szef: Panie Zdzis#awie. Poprosi#em tu pana, $eby
zakomunikowa& panu bardzo trudn" dla mnie decyzj!.
D#ugo si! do tego przygotowywa#em i prosz! mi
wierzy&,
$e nie jest to dla mnie #atwa sytuacja. Podj"#em
decyzj!, $e pana zwalniam. Powodem jest...”.
JAK PRZEKAZYWA" TRUDNE DECYZJE?
91
Krótkie, prawdziwe uzasadnienie decyzji
Wielu szefów, przygotowuj"c si! do przekazania trudnej decyzji, zbiera „amunicj!” w postaci argumentów, bo wierzy, $e
musi przekona& podw#adnego do swoich racji.
Dwadzie cia lat zajmujemy si! psychologi" negocjacji i wiemy na pewno, $e argumenty dzia#aj" od razu albo w ogóle nie
dzia#aj".
Argument to informacja, o której nasz partner w trudnej
rozmowie nie wie lub zapomnia#. Ile mo$esz mie& tego rodzaju
informacji? Najwy$ej jedn" lub dwie, a najcz! ciej $adnej. Je$eli
podczas negocjacji u$yjesz swoich najpowa$niejszych argumentów, a one nie zmieni" stanowiska Twojego oponenta, to
dalsza argumentacja b!dzie zwyk#ym „biciem piany”. Zwi!kszanie presji b!dzie raczej zach!ca#o Twojego rozmówc!
do wyszukiwania kontrargumentów i spotkanie zamieni si!
w s#own" przepychank! lub k#ótni!.
W roli szefa masz prawo, a nawet obowi"zek, podejmowa&
ró$ne decyzje w ochronie interesów swoich lub firmy. Wiele
nie b!dzie podoba#o si! podw#adnym, bo z ich punktu widzenia b!d" one g#upie b"d' niesprawiedliwe. Z Twojej perspektywy wygl"da to inaczej i nie ma takiej obiektywnej miarki,
która by to ostatecznie rozstrzygn!#a.
Twoja decyzja zawsze b$dzie subiektywna. W tym kontekcie bardzo wa$ne jest, aby wyra'nie nazwa# swoje interesy
i motywy, które s" 'ród#em decyzji, a nie mno$y# argumentów
o s#uszno ci w#asnych racji. Podkre lamy wyra'nie: „Nazwij
swoje w asne interesy”, bo podw#adni nie uwierz" w uzasadnienia typu: „B!dziemy musieli to zrobi& dla dobra firmy.
Sytuacja rynkowa wymaga... To si! panu przyda do kariery
zawodowej”.
Prawdziwe motywy, na poziomie szefowskich interesów,
to na przyk#ad:
92
TRUDNE DECYZJE ODPOWIEDZIALNEGO SZEFA
„Podj"#em decyzj!, $e przyjdzie pani do pracy
dodatkowo w sobot!, poniewa$ chc! wykona& plan,
z którego jestem rozliczany i nie chc$ ryzykowa",
$e stracimy premi! zespo#ow"”.
„Podj"#em decyzj!, $e przejmie pan opiek!
nad m#odszym koleg", poniewa$ nie chc$ by" nara%ony
na uzasadnione skargi klientów.
A pan w zespole daje mi najwi$ksze gwarancje,
$e opanuje on szybko nasz standard handlowy”.
Obrona w#asnej decyzji — zdarta p#yta
Cz!sto przywo#ujemy metafor!, $e szef powinien mie& zawsze ze sob" podr!czn" torb! z narz!dziami szefowskimi. Ka$dy
zawód wymaga takich konkretnych narz!dzi i umiej!tno ci.
Specyfik" pracy szefa jest to, $e bardzo cz!sto podlega on presji
podw#adnych, klientów lub innych dzia#ów w firmie. Dlatego
te$ musi mie& w zanadrzu narz!dzia przeciwstawiania si! tej
presji. Jednym z najlepszych, jakie znamy, jest zdarta p"yta.
Twórc" lub odkrywc" tej technologii oraz innych narz!dzi
z obszaru asertywno ci jest Manuel J. Smith. Opisuje on te sposoby, daj"c wiele praktycznych przyk#adów, w swojej bardzo
ciekawej ksi"$ce When I Say No, I Feel Guilty.
Kiedy u$ywasz zdartej p#yty, masz do zrobienia tylko
dwie rzeczy.
Powtarza istotne fragmenty wypowiedzi Twojego
podw!adnego po to, eby da! mu sygna", e go s"uchasz
i nie lekcewa ysz tego, co mówi. Zaczynaj od fraz:
„Ja s"ysz#... Ja rozumiem... Doceniam pana postaw#, ale...”
Przypomina swoj" decyzj# z bardzo krótkim
uzasadnieniem.
JAK PRZEKAZYWA TRUDNE DECYZJE?
93
Przyk"adem niech b#dzie sytuacja, gdy podw"adny wywiera presj# na prze"o onego w typowej dla firmy sprawie.
„Podw!adny: Szefie, musz# szybko dosta!
dodatkowego pracownika, bo inaczej zawalimy plany.
Prosz# o zgod# na nowy etat.
Szef: Panie Mietku, ja na pewno takiej zgody
nie wyra #, bo narazi mnie to na roszczenia innych
dzia"ów i zarzuty o niegospodarno$! ze strony
centrali.
P: No, ale ja przecie nie wyrobi# si# ze wszystkimi
zadaniami i moi ludzie si# wyko%cz&.
S: Ja rozumiem, e pan si# obawia o wykonanie zada%
i zdrowie swoich ludzi, ale ja swojej decyzji nie zmieni#
z powodów, które ju wymieni"em.
(Zdarta p yta — sygna , !e szef s yszy obawy
podw adnego, ale podtrzymuje decyzj")
P: Szefie, czuj# si# bardzo rozczarowany tak& postaw&
firmy i tym, e centrala nie rozumie podstawowych
rzeczy na produkcji.
S: S"ysz#, co pan do mnie mówi. Rozumiem, e jest pan
rozczarowany i czuje si# niezrozumiany przez central#.
Ale i tak swojej decyzji nie zmieni#. Nowego etatu nie
dam, bo mia"bym wiele k"opotów.
(Utrzymanie decyzji w mocy. Prze o!ony nie ulega
presji, u!ywaj#c zdartej p yty)”
Szef w tej rozmowie tak d"ugo b#dzie u ywa" technologii
zdartej p yty, a do podw"adnego dotrze fakt, e adne jego
argumenty nie zmieni& decyzji prze"o onego.
94
TRUDNE DECYZJE ODPOWIEDZIALNEGO SZEFA
Oto najwa niejsze zalety u ywania zdartej p"yty.
Chroni ona szefa przed bezsensown& rozmow&
o s"uszno$ci jego decyzji, która i tak jest nieodwo"alna.
Przecie decyzja zosta"a ju podj#ta i nie ulegnie zmianie.
Zawsze nas boli, kiedy widzimy, e ludzie zawzi#cie
przekonuj& si# w sprawach, których aden argument
nie mo e ju zmieni!. Trac& tylko czas i nerwy.
Uspokaja szefa, zabezpieczaj&c go przed destrukcyjn&
konfrontacj&. Spróbuj sam, a zobaczysz, e kiedy u yjesz
jej 3 czy 4 razy, to zmniejszy si# Twój stres, nabierzesz
pewno$ci siebie i "atwiej b#dziesz móg" negocjowa!
warunki wykonania decyzji. Zaczniesz spokojniej
rozmawia! z podw"adnym o tym, jak j& wykona!,
a nie o tym, czy ma ona sens.
Wed"ug nas jest to najwa niejsza zaleta zdartej p"yty.
Zdarta p yta zniech#ca te podw"adnego do polemiki
i pozbawia go z"udze%, e mo e wywalczy! zmian#
decyzji. Zabezpiecza jednocze$nie szefa przed
wchodzeniem w rol# Rodzica i bezu yteczn&
konfrontacj& z pracownikiem.
Poniewa ju w trzeciej ksi& ce piszemy o zdartej p"ycie,
trudno nam rozwija! bardziej ten w&tek, bo nie chcemy by!
pos&dzeni o powtórki i plagiat w"asnych tekstów. Je eli jeste$
zainteresowany rozszerzeniem swojej wiedzy na temat zdartej
p"yty i innych technik asertywnych, które s& u yteczne w roli
szefa, jeszcze raz zapraszamy do przeczytania ksi& ki Manuela
Smitha oraz naszych dwóch pozycji:
Doceni$ konflikt, czyli od walki i manipulacji do wspó pracy.
Handlowanie to gra, czyli od namawiania i !ebrania
do zaspokojenia potrzeb klienta.
JAK PRZEKAZYWA TRUDNE DECYZJE?
95
Zamkni cie spotkania dotycz!cego decyzji szefa
lub zaproszenie podw"adnego do negocjacji
nad sposobem wykonania decyzji
Kiedy szef obroni swoj& decyzj#, mo e zako%czy! rozmow#
lub podj&! negocjacje z podw"adnym na temat sposobu realizacji i zmniejszenia kosztów jej wykonania u obu stron. Te negocjacje maj& respektowa! interesy zarówno szefa, jak i pracownika. S& szans& do budowania motywacji podw"adnego,
nawet przy decyzjach dla niego bardzo niewygodnych.
Gotowo$! do negocjacji i umiej#tno$! ich przeprowadzenia
to jedna z najwa niejszych spraw w szefowaniu i motywowaniu
wspó"pracowników. Szef nie musi zajmowa! si# rozwi&zywaniem problemów, wobec których staj& podw"adni. Szef powinien te problemy rozumie!, aby pomaga! podw"adnym w ich
nazywaniu i rozwi&zywaniu. Cz#sto powtarzamy sobie i innym
prze"o onym takie zdanie:
Szef nie jest od rozwi"zywania problemów,
ale od ich definiowania.
Wed"ug nas, nie mo na sensownie motywowa! podw"adnych do odpowiedzialno$ci oraz do samodzielnego rozwi&zywania problemów bez precyzyjnego zdefiniowania potrzeb i obaw.
Standard negocjacji szefowskiej przedstawimy w nast#pnym
rozdziale. Je eli jednak nie chcesz wdawa! si# w negocjacje
z pracownikiem, mo esz sko%czy! przekazywanie swojej decyzji na przyk"ad w ten sposób:
96
TRUDNE DECYZJE ODPOWIEDZIALNEGO SZEFA
„Panie Mietku. Nie zamierzam ju d"u ej z panem
dyskutowa! na temat s"uszno$ci mojej decyzji.
Od najbli szego miesi&ca b#dzie pan wykonywa"
dodatkowe raporty dla centrali.
I na pewno rozlicz# pana z dobrej jako$ci tej pracy.
Dzi#kuj#. Uwa am t# rozmow# za sko%czon&.
Do widzenia”.