pokaż

_~~~~~~~~w~o~U~6~1~3______________~2~O~O~3
Akadomll Ekonomicznoi w Krakowlo
Janusz FudaliJiski
Katedra StrategII
Zarządzania
Determinanty sektorowych
procesów ewolucyjnych
1. WprowCldzenle
Wlaściwy
dobór strategii rozwojowej przedsiębiorstwa jest uwarunkowany
wicIoma czynnikami . Kryteria tego wybonI mogą mieć charakter endogeniczny, mając y swe źródlo w potencjale strategiczny m firmy, jak równi eż egzogeniczny, zdeterminowany czynnikami zcwlH,trznymi. Jednym z podstawowych
zad,"i kadry menedżerskiej przedsiębiorstw jest wlaściwa identyfikacja kryteriów decydujących o wlaściwych wyborach strategicznyc h oraz kierunku dzia!tUl organizacji .
Zjawiska zw iązane z rozwojem należy badać, znajomość bowiem opisanych
i rozpoznanych reguł w tym zakresie może s tać si, podstawą procesu planowania i kontrolowania rozwoju, czyli zarząd zania nimi, Zrozumienie istoty proce-
su ewolucji sektora ma kluczowe znaczenie dla przetrwania i
możliwości
roz-
wojowych przeds iębiorstw a. Ukierunkowanie zarządzania organizacją na
szybkie reagowanie na potrzeby otoczenia wymaga uwzględnieni a czynnika
konkurencji działającej w ramach określonego sektora . Poszczególne fazy cyklu życia sektora wymagają stosowania zróżnicowanych mechanizmów i strategii gwarantujących tirmie sukces. Podczas przechodzenia przez kolejne etapy cyklu życia sektora ulega modytikacji strategia przedsiębiorstwa , która
musi być dostosowana do nowych warunków rynkowych . Analiza rynkowcgo
cyk lu życia sektora i jcj efekt w postaci opracowania skutecznej strategii wydaje si, by" kluczem do sukcesu i rozwoju firmy. Dobrze zarządzane przedsi,biorstwa, dążąc do osiągnięcia pożądanych wyników, poszukują trwalych przcwag konkurencyj nyc h, które stają si" centralnym motywem zarządza nia
I
J. Mal:hal'zka, Z{l/"::ąd::al1il'
m::wojclII orgalli::wji. C::.l'lIl1iki. modcle. strategilI. diał:llo;:a,
PWN, W'll"slawa Kraków 199R, s. 7
Janus: Fudalillski
strategicznego na poziomi c przedsi,biorstwa. Wybór odpowiedniej strategii
li.mkcjonowania przedsi,biorstwa musi być skorel owany z jego sytuacją wewn,trzną i uwarunkowaniami zew n ętrzny mi zw iązan ym i z sy tuacją w sektorze, w którym funkcjonuje . Analiza otoczenia konkurencyj nego, znajom osć fazy cyklu życia sektora, ide ntyfikacja atutów i s łabości oraz dopasowanie
strategii do tyc h wymiarów jest warunkiem determinuj ący m sukces lub poraż­
kę firm y. C hcąc sk uteczn ie i sprawnie kierować przed siębiorstwem, ni ezb,dne
jest gromadzenie informacji o posiadanyc h przez konkurentów zasobach, o ich
do tyc hczasowych i przyszlyc h zamiarach, o celach, do realizacji których zmierzają oraz strategi i, przy pomocy któryc h chcą je osiągnąć. Odpowiedź ze strony przeds i ębio rstw jest za leżna od zbioru informacji będących w ich posiadaniu, kt órego istot, tworzy m.in . wiedza o środow i sku sektorowym .
Określenie fazy życia sektora jest niezwykle ważn e dla rzeczyw istyc h i potencjalnyc h jego uczestników, poniewa ż pozwala przewidzie ć przyszłą rentowność i m oż liw ośc i rozwojowe przedsiębiorstw w tym sektorze oraz odpowiednio wcze śnie podjąć decyzję o wyjściu z sektora lub zainwestowaniu w nowy
produkt, kt óry zastąpi poprzedni. Atrakcyjność sektora dla potencjalnyc h inwestorów jest przede wszystkim określana przez przewidywaną dynamikę sektora, najczęśc iej mierzoną stopą wzrostu sprzedaży. Im większa jest roczna stopa wzrostu sp rzedaż y, tym atrakcyjn iejszy jest rynek dla istniejących
i potencjalnyc h producentów, ponieważ wszyscy producenci mogą jednocześn ie zwięk szać wolumen sprzedaży, dostosowując wzrost sprzedaży do rytmu
wzrostu popytu'.
Analiza otoczenia
Strategia
firmy
Organizacja
Diagnoza fazy
życia sektora
Tworzenie przewagi
konkurencyjnej
Rys . I . Tworzenie strategii konkurencyjnej firmy
Źród ło: opracowanie własne.
G. Gicrszcwska, M. Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa. PWE, Warsza~
wa 1999. s. RO- RI.
2
,
Powyższe
stwierdzenia wykazują za sa dno ść prowadzenia analiz faz cyklu
życ ia sektora. Koncepcja cyklu życia sektora może służyć jako narz~dzie do
projektowania skutecznych rozwiązaJl strategicznych. Zakładając sekwencyjny
charakter zmian sektorowych oraz podejmując prób~ prognozowania kolejnych
ctnpów rozwojowych branży, można sprawnie do stosowywać potencjał organizacji do zmieniając yc h siq uwarunkow<l11 w sektorze.
S tąd podstawową de terminantą wyboru optymalnej strategii rozwojowej firmy jest. oprócz anali zy makrootoczenia, analiza otoczenia sektorowego, w któ'y m przed s iębiorstwo Ihnkcjonuje, Analiza konkurencji stanowi podstaw~
określania zakresu d z i ałań niezbędnych do wy znaczenia strategii na poziomic
jednostek strategicznych oraz na poziomic firmy (rys, 1 l,
2.
Polęcle
sektora
Wła ściwe zdefini owanie poj'tcia sektom ma kluczowe znaczenie
formułowania
strategii
przedsiębiorstwa .
Zrozumienie
złożonego
w procc!'iic
zjawiska, ja-
kim jest koncepcja cyk lu życia sektora, wymaga precyzyjnego o krcSlenia poj~­
cia sektora, co pozwoli na stwierdzenie, jakie elementy należy w z iąć pod uwag~, rozpatrując proces rozwoju sektora, Poprawna definicja sektora, do którego
n ależy przedsi~biorstw o , jest przedmiotem nieustannej dysku sji. Ważnym jej
mot ywem jest obawa przed romini~cie1l1 utajonyc h ź ródeł konkurencji, które
mogl yby zagrozić temu sektorowi, Ka żd" jego definicja jest w istocie sprawą
wyboru, gdzie wyznaczyć granicę mi~d zy istniejącymi ko nkurentami a wyrobami substytucyjnymi, 1l1i~dzy istniejącymi firmami a dostawc am i i odbiorcami , Wyznaczenie tych granic jest z natury sprawą umowną' ,
Brak jednomyślności przy definiowaniu poj~eia sektora jest przyczyną
zróż nic o wanych podej ś ć do jego określania , Według M,E, Portera sektor to
grupa przedsic:;biorstw wytwarzających wyroby b~dące substytutami' . Jednocześ nie definiowanie sektora nic jest, zdaniem M,E, Portera, równoznaczne ze
zdefiniowaniem dziedziny, w której firma zamierza funkcjonować , poniewa ż
szerokie uj~cic pojc:;cia sektora nic wymusza konkurowania od przedsic:;biorstwa w równic rozleglym zakresie, umoż liwiając uzyskanie korzyśc i z działal­
n ośc i w sektorach pokrewnych,
Z kolei grupa Strategora proponuje używanie terminu sektor, traktując poj~cic dziedziny działalno ści jak o jego synonimu i używa tyc h P ()j~ ć zamiennie,
.\ I\tE . Porter, Srra/t'gia
s. 4 1),
.t T;1Il1ŻC,
s. 23,
kO/lJ.\1/r('I1C;i,
M('(o{~\' wwli:y sl'kror()w i konkllrcllfó\\" rWE, 1992,
Janusz Fudali'1ski
jednocześnie akcentując, że każdy
sektor wpisany jest w
określony ciąg
gospo-
darczy rozumiany jako':
- zbiór operacji technicznych, począwszy od wydobycia surowców aż po
wykonanie produktu kOl1cowego, nabywanego przez konsumenta,
- zbiór relacji ekonomicznych i transakcji handlowych zawieranych między
przedsiębiorstwami uplasowanymi w różnych komplementarnych stadiach ciągu,
- zbiór silniej lub słabiej zhierarchizowanych organizacji, które koordynują
operacje techniczne i zarządzają transakcjami handlowymi.
Gdyby przyjąć, że ciąg taki jest całkowicie zintegrowany, to każdy kolejny
sektor powinien być rozpatrywany w powiązaniu z sektorem poprzedzającym
go, tzn. sektorem dostawcy i sektorem następującym po nim, czyli sektorem
klienta. Powiązania te obrazuje rys. 2. Stadia poprzedzające i następujące wywierają na analizowany sektor różne presje zaostrzające międzysektorową walkę konkurencyjną.
IDD~os:;;.t;aw;';c~·y-;-tl<-o---.-.+-. I
Rys. 2.
•
Zródło:
Ciąg
Sektor
I·
gospodarczy
Strategor, op. ci!., s. 31.
Podobne podejście w definiowaniu pojęcia sektora mają G. Gierszewska
i M. Romanowska, przyjmując za M.E. Porterem przedstawioną przez niego
definicję i jednocześnie akcentując, podobnie jak grupa Strategora, że: "podstawą identyfikacji sektora działalności jest prześledzenie ścieżki transformacji, która prowadzi od surowca do produktu finalnego nabywanego przez klienta. Pośrodku tej ścieżki znajduje się sektor działalności podmiotu"". Pojęcie
ścieżki transformacji w ujęciu tych autorek jest tożsame z ciągiem gospodarczym eksponowanym w Strategorze.
Według A.A. Thomsona i AJ. Striclanda sektor (gałąź przemysłu) stanowi
"grupę firm, których produkty są tak do siebie podobne, że powodują zamknię­
cie konkurencji, obsługując te same potrzeby tych samych typów nabywców"'.
s Strategor, Zarządzanie .firmą. Strategie, struktury, decyzje, tożsam().~ć, rWE, Warszawa
1995, s. 10 li.
b G. Gierszewska, M. Romanowska, op. cit., s. 72.
7 A.A. Thomson, AJ. Strit:land, Strategic Management. Concep/s and Cases, BPI .~ Irwin,
Homewood, I!linois 1987, s. 63, cyt. la: 1. Pene, Zar:ąd::anie dla przyszlo/;ci, PWE Warszawa.
1999, s. 112.
Wychodząc
z funkcji potrzeb autorzy ci dokonują próby określenia granic sektora i firm do niego zaliczanych, co warunkowane jest obsługą tych samych typów klientów. Ujęcie takie uwypukla znaczenie sektora jako elementu stanowiącego istote; wszystkich uwarunkowań , w których przedsic;biorstwo będzie
funkcjonowac, akcentując specyficzne, bran żowe składniki interakcyjne. Należy stwierdzić, że większość autorów za punkt wyjścia przy definiowaniu poję­
cia sektora przyj muje interpretacje tego terminu podaną przez M.E . Portera.
D. Faulkner i C. Bowman proponują, by pod tym pojęciem rozumieć: "grupę firm produkujących podobne wyroby lub świadczących podobne uslugi dla
tego samego rynku"' . Nic określają oni jednoczcśnic precyzyjnie poj ,cia rynku, co uwzględnia w swojej interpretacji l. Penc-Pietrzak twierdząc, że "sektor
jest poj ,ciem węższym niż przemysł czy rynek i przez to bardziej przydatnym
w analizie warunków działania konkretnej firmy' ".
Niejednoznaczność interpretacji pojęcia sektora jest również związana z synonimami używanymi w jego określaniu . W literaturze zachodniej powszechnie stosuje si, pojęcie indus/ty jako odpowiednik branży "'. R. Krupski opisując
rozwój niszy rynkowej utoż sa mia ten termin z pojęciem branży. Pojęcia: sektor, branża , przemysi, rynek, dziedzina działalności są często używane zamiennie" . W.J . Olla przyjmuje następującą definicję bran ży: "Branża to zbiór podmiotów gospodarczych oferujących na sprzedaż podobne produkty lub usługi.
W szerszym znaczeniu do branży zalicza się wytwórców wykorzystujących podobne technologie. W naj szerszym rozumieniu branża obejmuje podmioty gospodarcze zaspakajające podobne potrzeby"" .
Z marketingowego punktu widzenia można przyjąć , że naj szerszy zasięg
pojęciowy ma termin rynek. bowiem "za rynek uważa się ogół stosunków wymiennych (towarowo-pieniężnych) między sprzedającymi, oferującymi do
sprzedaży towary i uslugi po określonej cenie i reprezentującymi podaż a kupującymi , zgłnszającymi zapotrzebowanie na te towary i uslugi znajdujące pokrycie w funduszach nabywczych i reprezentującymi popyt"". Jednakże często
używa się terminu "rynek" mając na uwadze ograniczony jego wymiar, który
sprowadza się z reguły do wskazania grupy konkurentów zaspokajających
D, Faulkncr. C . Bowman, Slra(t>gil' Iumkul"cII(1i, Gebcthncr & Ska, Warszawa 1996, s. 50.
\) 1. Penc-Pictrzak, Strategie bi::ncsu i marketingu, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły
Biznesu, Kraków 1998, s. 67.
10 Zar::ąd::anie stralegic:n e, pod red. R. Krupskiego, Wydawnictwo AE wc Wrocławiu,
Wrocław 199R , s. 61.
I I W ninicj s7.ym artykule poj,cia te również traktowane są jako synonimy.
I ~ Pr:edsi('hio/'stwo na rynkll międ:ynarodolVym, Analiza slratc,:::iczn(l, pud rt:d . T. Gołt;­
hiowskicgo, PWN, Warszawa 1994. s. 27.
n AI1(/!i:'1I 'y"Jw . sy.\·remy i mechanizmy, pud red. S. Mynarskieg(), AE w Krakowie, KraII
kó w 1993, s. 10.
Janus:: Fudalitlski
określone
potrzeby klientów. Stopień ich zróżnicowania (poziom jednorodności) przesądza cz~sto o kolejnych jego podziałach na segmenty rynku.
Niejednoznaczności interpretacyjne oraz wieloznaczność używanych poj~ć
powodują konieczność ich ponownego definiowania w kolejnych opracowaniach, aby zapewnić przejrzystość wykładanych w nich treści. W niniejszym
opracowaniu wydaje się zasadne przyjęcie definicji pojęcia sektora za
M.E. Porterem z uwagi na jego powszechnie uznaną tra !ilOŚĆ interpretacyjną.
Właściwe zdefiniowanie pojęcia sektora stanowi punkt wyjścia do dokonywania jego szczegółowych analiz, lecz jest jednocześnie warunkowane przyj,ciem odpowiedniego poziomu agregacji oraz wykorzystania wielowymiarowego podejścia. Określenie rynku jedynie w kategoriach jednej cechy (np.
produktu) nic jest rozwiązaniem właściwym. St'ld zasadne uznaje si, określa­
nie sektorów przy zastosowaniu wi~kszej ilości cech, które stworzą możliwość
pełnego zdefiniowania interesującego firm, obszaru rynkowego. Należy jednak zwrócić uwagG, że istnieje pewna granica określająca ilość kryteriów, przy
zastosowaniu których dokonuje si, wyodn,bnicnia rynku. Odpowiedni poziom
ogólności wykorzystywanych cech pozwala na określenie subtelnej rĆlŻ.nicy pomit;dzy rynkiem a segmentem rynku l4 , Konieczność dokonywania segmentacji
rynku jest z reguły związana z jego różnorodnością i trudnościami z wyodn~b­
nieniem jednolitego profilu nabywcy.
Segmentacja rynku polega na podziale całej zbiorowości nabywców tworzą­
cych dany rynek na grupy o wyższym niż cała zbiorowość stopniu jednorodności. Bierze si, przy tym pod uwag, preferencje i możliwości nabywców, a także sposób ich reagowania na oddziaływanie instrumentów marketingowychl',
Zatem w segmentacji najistotniejsza jest identyfikacja kryteriów pozwalają­
cych na wyoctr,bnienic w miarę jednorodnych grup klientów, jeśli struktura
rynku tego wymaga (nic jest to rynek wzgl,dniejednorodny). Analiza segmentowej struktury rynku powinna prowadzić do wyczerpujących prezentacji róż­
nych możliwych sposobów jego podziału na wzgl,dnie jednorodne grupy nabywców, które mogą nast,pnie stanowić podstawę oceny stopnia zaspokojenia
potrzeb i preferencji nabywców, własnej pozycji rynkowej na tle konkurentów
Jak pisze D.F, Ahcll: ,,(, .. ) słowa rynek i segment rynku mogą być stosowane na rÓŻnych
pOZIomach agregacji i na wiek rÓŻnych sposobów. Niezald.nie jednak od poziomu agregacji
i sposobu przedstawienia, segment rynkowy zawsze bt;dzic częścią wi,kszcgo rynku, różniqci:ł
SIt.; w możliwy do okrdlenia sposób od innych segmentów tegoż rynku" (D,F. Abell, f)/wli:m
II' ;::O/'::ąd:::llllill. D::i';, i julm jirmv, Poltext, Warszawa 2000, s. (1), Wydaje si, zatem, że i w 111tcrpretacji Abella mol.na dostrzec elementy podejścia systemowego, w którym traktuje sit; każ­
dy system jako podsystem większego systemu- np. segment rynku jako podsystem zinterpretowanego na większym pllziomie ogólności rynku (np, można mówić () rynku sprzedaży
akutllulaton'l\\', leo jedm\C'zl'śnie można go określić jako segment większego rynku czyli sektora motoryzacyjnego).
\<; Polis/ii H)' I/w/'kclingll, pod red. J. Altkorna, Instytut Marketingu, Kraków 1995, s. 90,
l-t
Determinl/llty sekl(W/}\\ '.I'ch pl'ocesów ewolucyjnych
oraz szans i zagro że.i związanych z przewidywanymi zmianami w strukturze
nabywców lt' .
Według D.F. Abella (rys. 3) cechami pozwalającymi uzyskać pełny opis
segmentu rynku l7 są trzy wymiaryl~:
- grupy klientów, którzy kupują produkt,
- funkcje, jakic produkt s pełnia dla tych klientów,
- Il)[l11<;, którą tcn produkt przyjmuje.
Funkcje poszukiwane
przez klientów
Gmpa
klientów
Rodzaje produktów
Rys. 3. Wymiary segmentowania rynku
•
Zródlo: D.F. Abell . op. cit., s. 63 .
Propozycje D.F. Abella stanowią dobry punkt wyjścia, Iccz nic w każdej sytuacji mogą być skuteczne. Istnieje niekiedy potrzeba doprecyzowania obszaru
rynkowego poprzez definiowanie go również w kategoriach geograficznych
oraz oczekiwań klientów i ich potrzeb . W tym kontekście zasadna wydaje się
propozycja R. Niestroja, który definiuje rynek w trzech głównych wymiarach":
Por. R. Nicstrój , Zarządzwlie marketingiem. A.\pckry strategiczne, PWN, Warszawa,
1999. s. 44·-45.
17 Jak zaznaczono wcześniej , czasem zaciera się granica pomi~dzy rynkiem i segmentem
rynku. Na przykład H. Kreikebaum , przytaczając model rynku według Abella pisze o .,rynku"
a nie o "segmencie rynku" (por. H. Kreikebaum. Strategiczne planowanie w pr;:edsiębiorsfwie,
PWN, Warszawa 1997, s. 82·_·83). Zatem sztywne rozróżnienie tych pojc;ć może byc niekiedy
kłopotliwe i wynikać głównie z przyjętych kryteriów klasyfikacji. Względny charakter tych podziałów jest zatem uzasadniony i powinien być przedmiotem wyjaśnien dokonywanych przez
autorów używając ych tych terminów. Powszechnie jednak przyjmuje si~, że sektor (branża, rynek) jest poj,ciem szi:rszym i w jego skład wchodzi (może wchodzić) wiele segmentów rynku .
I~ D.F. Abell. op. cit., s. 63.
1'1 R. Nicslrój, op. cit. , s. 29- 34.
lI'i
Janusz FIldaliJiski
- przedmiotowym (produkt lub usługa służąca zaspokojeniu określonych
potrzeb ),
- podmiotowym (rodzaj konsumentów tworzących popyt na danego rod",ju produkty),
- przestrzennym (zasięg geograficzny rynku).
Na procesy konkurencyjne można patrzeć z dwóch różnych punktów widzenia. W układzie poziomym sektor jest definiowany jako ciąg zachodzących na
siebie, różnic określanych działalności, które częściowo si, pokrywają, ale
niekoniecznie są do siebie podobne"'. Ujęcie to ma związek ze stopniem zróż­
nicowania oferty produktowo-usługowej i odnosi si, do strony podażowej, która powinna uwzględniać cały obszar działań konkurentów. Istnieje zatem moż­
liwość występowania wąskiej orientacji poziomej charakterystycznej przez
korzystanie z niewielu synergii poza podstawowym przedmiotcm działalności
oraz ujęcia szerokiego zakładającego istnienie wielu tego typu powiązań
(przedmiotowy wymiar rynku).
Dcfiniov.'anie sektora w kategoriach pionowych określa w ciągu działalno­
ści gospodarczej podmioty zaangażowane w zaspokajanie określonych potrzeb
klientów. W wąskim znaczeniu można mówić więc o konkurencji pomiędzy
dostawcami, producentem oraz dystrybutorami czy detalistami prowadzącymi
działalność na tym samym poziomie różnych struktur pionowych. Ujęeic szcrsze zakłada istnienic silnych więzi w określonym łańcuchu struktur pionowych
tworzących dany system gospodarczy, od surowców do ostatecznego nabywcy.
3. Ewolucia sektora
jest konceptualnym modelem, sugerującym, że rynki
mogą się rozwijać przez typowe etapy wprowadzenia, wzrostu, dojrzałości
i spadku. Zmiany w procesie ewolucji przebiegają od proporcji innowacji przez
wrażliwość cenową konsumenta do intensywności rywalizacji i jej stopniowego zaniku wobec obniżania si, sfery popytowej. Ujęcie graficzne koncepcji cyklu życia sektora przedstawia rys. 4.
Rynkowy cykl życia pełni funkcję użytecznego szkieletu wykorzystywanego do analizy i formułowania strategii na różnych poziomach funkcjonowania
organizacji". Aplikacja tej koncepcji powinna si, sprowadzać do określenia
kryteriów i warunków, jakie firma powinna spełnić dążąc do maksymalnej adaptacji do zmieniających si, uwarunkowail zewn,trznyeh. Istotne jest, że rynkowy cykl życia jest cz,sto odwracalny i powtarzalny, podobnie jak koncepcja
cyklu życia produktu.
Rynkowy cykl
życia
~o D.F Abel!., op. cil., s. 102.
21
CUi. Dcss, A. Miller, Strategie Managemellt, McCiraw-Hil1, New York 1999, s. 121 - 134.
Del4!rmillllll(V sektorowych procesó\v ewolucyjnych
Popyt
Rys. 4. Fazy rozwojowe ryn ku
Źródło: W. WrLOsek, Funk cjonowa nie rynku, PWE, Warszawa 1998. s. 74.
Firma E.l. du Pont de Nemours & Company, duże przedsiębi ors two funkcjonujące w branży chemicznej wykorzystuje koncepcj, modelu cyklu życia
traktując jąjako szkielet do procesu planowania strategicznego. Menedżerowie
o kre ś lają ten model mianem "konkurencyjnego cyklu życia" . Opisuje on najbardziej typowe, ewolucyjne ścieżki, przez które przechodzą konkurenci
IV przemyśle produktów chemicznych . Jednoc zcśnie zwraca si" w nim uwag",
na zmian, uwarunkowall zw iązan yc h z rodzajem konkurencji . Wyróżnia sit; tu
n astt;pujące f'izy:
- funkcjonowanie na młodym rynku innowacyjnej firmy,
- faza konkurencyjnej penetracji rynku (pojawianie si, innych konkurentów),
- stabilizacja dynamiki rozwojowej rynku" .
Metoda cyklu życia sektora pozwala zrozumieć zarówno i stniejące uwanmkowania dzialalności przeds iębiorstw, jak również daje podstawy do prognozowania zmian, które mogą zaistnieć.
Etymologii koncepcji eyklu życia sektora (rynku) można doszukiwać si,
w znanych modelach cyklu życia produktu i technologii. Zgodnie z ich ideą
schemat rozwoju sektora jest zbieżny z etapami, przez które przechodzą produkty w nim oferowane. W związku z tym o fazie cyklu życia sektora decyduje etap rozwoju produktu bądź uslugi . Wnioskowanie zatem by loby bardzo proste, gdyby w ramach jednej branży nic oferowano wiciu produktów i uslug,
które w danej sekwencji czasowej mogą znajdować s i~ w ró ż n yc h fazadi rozwoju. Sqd trudność wc wnioskowaniu o diagnozie fazy cyk lu życia sektora je-
-- '1"all17C, s. I"
_ .. 1'(
_ l.
"
Janus: FlIdulhiski
dynie na podstawie rytmu (przebiegu) cyklu życia produktów w nim oferowanych .
W niektórych publikacjach calą problematyk, związaną z fazami rozwojowymi rynku omawia sią w ramach jednolitej teorii cyklu życia produktu. W istocie jednak są to dwa odmienne zjawiska . Cykl życia rynku jest znacznie dłuż­
szy od cyklu życia produktu i pokrywa s ię jedynie w krótkim okresie, w którym
w pelni oryginalny produkt kreuje nowy rynek , po czym jest wypierany przez
nowe produkty lepiej zaspokajające tą s amą potrzebę". Ogólnie bardziej uży­
teczna jest analiza eyklu życ ia całej branży niż konkretnego produktu" .
Narzędzia cyklu życ ia produktu oraz eyk lu życia technologii, b"dąc powszechnie znanymi i akceptowanymi, nic są jednocześnie pozbawione wad.
Negatywne aspekty tych koncepcji rzutują jednocześnie na koncepcję cyklu
życia sektora. Krytyczne stanowisko wobcc tej koncepcji wyraża s ią w nastę­
pującyc h aspektach":
- czas trwania poszczególnych etapów znacznie s ię
różni w
poszczególnych
sektorach. Często nic wiadomo, w jakim etapie cykłu życia sektor s ię znajduje. Problem ten zmniejsza przydatność koncepcji cyklu życia jako narzędzia
planistycznego. Stąd też dążenie do skonstruowania narz"dzia, które umożliwi
zniwelowanie znaczenia tego czynnika;
- rozwój sektora nic zawsze przebiega zgodnie z krzywą w kształcie litery
S. Niekiedy przeskakuje on etap dojrzałości, przechodząc od razu od rozwoju
do sc h y łku . Niekiedy rozwój powraca po okresie spadku . Czasa mi sektory
przcs kakują powołną wstępną fazę wprowadzania;
- przedsiębiorstwa mogą wpływać na kształt krzywej rozwoj u przez innowacje i zmianę usytuowania, przedłużając ją na różne sposoby. Jeżeli przedsi,,biorstwo traktuje cykl życ ia jako narzucony, to staje się on niepożądaną, samos pelniającą się przepowiednią,
- istota konkurencji związa nej z każdym etapem cyklu życia jest odmienna
dla ró żnych sektorów (różnic kształtują się : stopiell koncentracji, nakłady na
reklamę, prace badawczo-rozwojowe, nasi lenie konkurencji cenowej itp.).
Krytyczne podejście do koncepcji cyklu życia sektora nic dyskredytuje jednak tej techniki, a jedynie wskazuje niektóre jej mankamenty. Rozumiejąc znaczenie, wpływ i możliwe kierunki oddziaływań czynników ograniczających
przydatność tej koncepcji, można próbować ograniczać ich wpływ i tym samym uczynić z niej narzędz ie skutecznej walki konkurencyjnej. Ograniczenia
uniwersalności metody cyklu życia sektora wskazują raczej na konieczność rozumienia specyfiki jego st ruktury. Biorąc również pod uwagę brak jednoznacznych schematów ewolucji różnych sektorów podczas ich przechodzenia przez
". RN··
. S. ()'S'
. lcstrOJ, op. CIt.,
--06.
24 D.F. Abell, op. cit., s. 82 .
2 ~ M .E Porter, op. cit ., s.165- 166.
De/erm/nont)' seklOroll'.."ch p/'oc:eSÓ!'l' ev.!oll/l-yjnych
poszczególne elapy rozwojowe, nie należy uznawać lego zjawiska za przejaw
s labości omawianej metody. Z jednej strony bowiem zakłada sią w niej, że sektor przechodzi przez określone sekwencje rozwojowe, ale z drugiej strony nic
określa si, jednoznacznie, że w przypadku ka:ldego sektora w procesie jego
ewolucji musi on przejść przez wszystkie fazy. Nawet w przypadku ominięcia
jednej z nich można, analizując sygnaly rynkowe, dokonać prognozowania dalszej jego ewolucji. Możliwość przewidywania ewolucji seklara pozwala nie
Iylko wlasciwie alokować zasoby organizacji , ale w przypadku pojawienia si,
niekorzystnych trendów podjąć działania niwelujące negatywny ich wplyw
bądź też dokonać próby zmiany niekorzystnego trendu. Zarzut odnoszący się
do możliwości kształtowania krzywej cyklu życia przez przedsiąbiorstwa nie
wydaje się zatem do koilea tralilY, ponieważ wiedza o tym zjawisku daje okreś lone szanse wszystkim podmiotom dzialającym na danym rynku . Znajomość
konkurentów, stosowanych przez nich technik oraz możliwości działmi pozwalają na analizę potencjalnych zachow.,; i w związku z tym określenie ich wplywu na ksztnlt procesów ewolucyjnych. W pewnych okolicznościach można
wr~e z uznać za korzystny wyróżnik oznaczający możliwość wplywu na cykl
życia sektora. Przyjmując natomiast za naturalne zjawisko istnienia różnic
w różnego rodzaju sektorach, w sensie ceeh, które je określają, można stwierdzić, że ich wyst~powanie nic jest rzeczą sz czególną, lecz wlaściwą specyfice
danej branży. Ważna natomiast jest kwestia ich wlaściwej - w stosunku do
okrcślonych uwarunkowail - interpretacji .
Warto też nadmienić , że wicie badanych populacji organizacyjnych wykazywalo IV dluższej perspektywie czasu typową charakterystykę w kształcie litery S. Do badanych populacji należały m.in. firmy browarnicze, firmy produkujące półprzewodniki, agencje wydawnicze" .
4. Determinanty procesów ewolucyJnych
Rozumiejąc zachodzące
procesy ewolucyjne oraz właś ciwie interpretując
ich znaczenie i charakter, można znacznie skuteczniej dokonywać wyborów
strategicznych. Zasadniczą zatem kwestią warunkującą sukces przedsiębior­
stwa funkcjonującego w danym sektorze jest umiejętność okrcślenia i idcntyfikacji czynników wplywająeych na procesy ewolucyjne.
M.E. Porter do czynników tych zalicza" :
~t, J. V S ingh. Ch..! , Lum sdcn. Thf;'on' {Ind Res('an:h ;1/ OI;Ralliza/iona/ Em/oJ;y. "i\nnual Rc-
v;cw ol' Sociology" 1990, nr 16. s. 174 175, cyt. za : l M=w1:a1/ie strategiczn e. pod red. R.
Krups~icgo,
s. 64.
n M .E. Porter, 0l'. ci/..
!oj .
170 , J 91.
Janusz
I. D/ugqfó/oYl'c zl'niany
H'
ternpie
Fudaliński
rozwąjll
Jest to jeden z naj istotniejszych czynników determinujących zmiany strukturalne sektora, stąd też można opisać go przy pomocy pięciu elementów:
Demografia. Zmiany natury demograficznej wpływają bezpośrednio na
wielkość popytu, tempa jego zmian oraz pozwalają na analizę dynamiki rozwojowej sektora oraz poszczególnych jego segmentów. O ile trudno jest prognozować dokładny poziom przyrostu naturalnego w danym okresie czasu, o tyle
badanie poszczególnych grup wiekowych ludności (kategorie niżu lub wyżu
demograficznego) i potrzeb z nimi związanych pozwala na określenie poziomu
popytu dla nich wlaściwego oraz wzrostu lub obniżenia się zapotrzebowania na
określone dobra.
Skutki zmian demograficznych są w części wynikiem elastyczności dochodowej popytu - popyt na dany wyrób wzrasta w zależności od wzrostu dochodów nabywcy. Analizowanie grup nabywców z punktu widzenia poziomu ich
zamożności jest zatem pożądane i wręcz niezbędne przy prognozowaniu dłu­
got~llowego rozwoju sektora. Istotna wydaje siG również możliwość dokonywania ewentualnych modyfikacji w górę lub w dół skali elastyczności dochodowej poprzez działania innowacyjne. Przezwyciężanie niekorzystnych
tendencji zjawisk demograficznych może przybierać różne formy. Oprócz wymienionych wcześniej innowacji działania można ukierunkować na: politykę
marketingową, zmianę wyrobów, oferowanie dodatkowych usług itp., mając
jednoczenie świadomość, że w ich efekcie istnieje prawdopodobietistwo stworzenia odmiennej konfiguracji sektorowej.
Tenden(je Hl potrzebach nabyvvców. Preferowany styl życia, moda, wyznawane poglądy, kultura, sposób spędzania wolnego czasu, stosunek do środowi­
ska naturalnego to niektóre czynniki określające ogólne preferencje w potrzebach klientów. Zrozumienie ich może stanowić klucz do odpowiednio
ukierunkowanej działalności przedsiębiorstwa, która jeśli nic odpowiada tym
trendom powinna być możliwie szybko zmieniona.
Zmiana we względnej pozycji wyrobów substytucyjnych. Możliwość zaspokojenia dotychczasowych potrzeb klientów w sposób bardziej komplementarny i po niższej cenie zawsze stanowi duże zagrożenie dla danego sektora. Wysokie prawdopodobieństwo zaistnienia takiej sytuacji może spowodować
ujemny wpływ na rozwój sektora, stąd niezb,dna przy prognozowaniu jego dynamiki jest identytlkacja wszystkich wyrobów substytucyjnych.
Zmiany Hl pozycji vvyrohów komplementarnych. Analizowanie tych zmian
ma również istotne znacznie w prognozowaniu rozwoju sektora. O popycie na
dany wyrób często przesądza poziom dostępności, kosztu oraz jakości wyrobów komplementarnych. N iejednokrotnie usługi oraz świadczenia "towarzyszące" danemu produktowi, odbieranemu jako bardzo dobry, nic spełniają
oczekiwaJ\ klientów, wpływając jednoczcśnie na obniżenie popytu lub też od-
Determinanty sektorOH)!ch proces/nI,' ewo/ucyjn:vch
wrotnie, z uwagi na wysoki ich poziom zachęcają do podjęcia decyzji o zakupie, pomimo widocznych niedostatków oferty.
Penetracja grupy nahywców. Narzędziem wykorzystywanym do zwiększe­
nia lub utrzymania tempa rozwoju sektora jest próba sprzedaży danego wyrobu nowym odbiorcom lub też zachęcenie do jego wymiany dotychczasowych
nabywców. Ta ostatnia możliwość jest jednak warunkowana właściwościami
technicznymi, konstrukcyjnymi lub fizycznymi wyrobu, na które oddziaływa­
nie wyznacza zdolność do zwiększenia lub utrzymania określonego telnpa rozwoju. Możliwości działaJi marketingowych czy zmiany wyrobu z czasem się
jednak wyczerpują i nieuchronne staje się osiągnięcie poziomu pełnej penetracji prowadzące do stopniowego spadku popytu. Należy też zaznaczyć, że penetrowanie grup nabywców wc wczesnych etapach rozwojowych może stanowić
źródło długofalowych tendencji dynamizujących popyt w sektorze.
Zmiana wyro/lU. Analiza czynników wpływających na dynamikę sektora skła­
nia do wniosku, że bardzo często działania innowacyjne mogą stanowić antidotum na obniżanie się lub stagnacj, popytu. Dokonywanie zmian w wyrobach
wpływa na wzmocnienie ich pozycji zarówno wobec produktów substytucyjnych, jak i może ograniczyć znaczenie i wpływ wyrobów komplementarnych.
2, Zmiany 'IV obslugi"vanych segmentach nabywców
W procesie ewolucyjnym istniejące segmenty nabywców mogą ulegać zasadniczym modyfikacjom. Z jednej strony istnieje możliwość pojawienia się
nowych grup nabywców, jako efektu stworzenia nowej oferty produktowej,
z drugiej natomiast niektóre z obsługiwanych wcześniej segmentów mogą stac
si, przcstarzałe. Istotne jest, że zmiany w dotychczas obsługiwanych segmentach mogą wywrzeć zasadniczy wpływ na struktur, sektora, powodując zmianę barier mobilności, ekonomii skali, stosowanych mctod marketingowych,
wymagaJi kapitałowych itp.
3. Uczenie .\'ię nahywców
Wraz z kolejnymi etapami rozwojowymi sektora zwiększa si, jednocześnie
wiedza na temat wyrobów w nim oferowanych. Klienci wchodzą w posiadanie
coraz bardziej szczcgółowyeh informacji o produkcic, co jednoczcśnic powoduje zwiększenie ich wymogów dotyczących usług po sprzedażowych, lub tcż
oczekiwanie na dokonanie modyfikacji wyrobu powodujących większe jego
zróżnicowanie na rynku. W zależności od specyfiki sektora proces uczenia się
może przebiegać z różną intensywnością, jednakże konieczne wydaje się reagowanie przedsi,biorstwa na jego skutki poprzez poszukiwanie nowych nabywców (którzy posiadają niewielką wiedzę o wyrobie), techniki marketingowe, zmian, wyrobu, jego wyglądu (opakowania) itp.
4, Zmniejszanie niepewl1o.vci
W początkowych okresach rozwojowych działalność w sektorze charakteryzuje się znaczną niepewnością, co pozwala na współistnienie różnych roz-
Janusz FlIdolir/ski
wiąZcHl
strategicznych stosowanych przez firmy. Z upływem czasu zakres dost,pnych inf"rmacji o sektorze jest coraz wi,kszy i widoczny dla innych konkurcntów (istniejących bądż nowo wchodzących), co stwarza możliwość stosowania strategii pozytywnie zweryfikowanych przez funkcjonujące w nim
linny. Zatem, o ile we wczcsnych fazach rozwojowych możliwość manewru
przedsiębiorstwa w zakresie stosowanych stratcgii jest znaczna, to z czasem reguly konkurowania ulegają krystalizacji, co może oznaczać zachętę dla firm
nowo wchodzących, ponoszą one bowiem mniejsze ryzyko podjęcia źle ukierunkowanych działań. Dotyczy to szczególnie dużych przedsiębiorstw, które
przejawiają mniejszą sklonność do ryzyka w odróżnieniu od małych, elastycznych, z niewicikimi zasobami, nowo powstałych firm. Kapitał b,dąey w dyspozycji duż.ych organizacji pozwala, przy zdecydowanym wejściu do branży,
na zdobycie w nicj dominujących udziałów rynkowych i narzucenie reguł gry
innym konkurentom, przy ograniczonym poziomic ryzyka determinowanym
informacyjnymi aspektami związanymi z fazą rozwoju sektora.
Upowszechnianie si~ wiedzy o sektorze jest związane niewątpliwie z funkcją czaslI. jednakże nic w każdym przypadku musi to oznaczać zgO(l<:~ firm
w nim funkcjonujących na swobodny przepływ informacji do otoczenia. Niewątpliwie nic należy traktować aspektu niepewności jako elementu wpływają­
cego trwale na ochron~ sektora, ale jednocześnie można podjąć aktywne działania na rzecz ugruntowania swojej pozycji i przyjęcia strategii trudnych do
naśladowania.
5. Rozprzestrzenianie się w}'łącznej wiedzy
Badanie rynku i elementów otoczenia, w którym funkcjonuje dane przedsię­
biorstwo, jest jednym z podstawowych jego zadań. Upływ czasu powoduje rozprzestrzenianie si~ wiedzy na temat oferty produktowo-usługowej konkurentów, przyczyniając się jednoczcśnie do zacierania różnic w tym obszarze.
Naturalnym zachowaniem jest ochrona wszelkich informacji stanowiących
o atutach konkurencyjnych firmy. Jednakże systematyczne analizy rynkowe
polegające
na badaniu wyrobów konkurentów, stosowanych formach organizacyjnych i technikach marketingowych, relacjach z kooperantami, sposobie dystrybucji oraz strategiach, pozwalają na uzyskanie coraz większej wiedzy i jej
wykorzystywanie. Ponadto brak ochrony patentowej oraz rotacja personehl
(przejścia, podkupywanie) również wpływają ncgatywnie na poziom bezpiecze()stwa informacji stanowiących o sile barier wejścia. Powoduje to możli­
wość pojawienia się nowych konkurentów, którzy w wyniku osłabienia barier
mobilności opartych w glównej mierze na wyłącznej wiedzy o wyrobach, zasadniczo mogą zmienić strukturę konkurencji. Intensywność procesu rozprzestrzeniania się inf{)I'macji zależy od stopnia skomplikowania techniki stosowanej w procesie wytwórczym i jednocześnie związanego z tym poziomu
specjalizacji personelu. Zasadniczym antidotum na obniżanie się barier mobil-
Dererminafl~r
sektonmych procesów ovo!ucyjnych
ności związanych z umiejętnościami technicznymi jest podjęcie dzialań
umożliwiających znaczny postęp techniczny i innowacje w wyrobach. Należy
stwierdzić, że procesy innowacyjne są jednym z najważniejszych czynników
umożliwiających uzyskanie przewagi konkurencyjnej, który przejawia się jako
dominujący w niemalże wszystkich elementach wpływających na procesy ewo-
lucyjne. Zakładając, że bariery mobilności z punktu widzenia stosowanych rozwiązań technicznych są dużc, wówczas możliwość pojawienia się konkurentów
będzie ograniczona, co spowoduje z kolei raczej rentowną, dla firm funkcjonujących w sektorze, fazę dojrzałości. Odwrotna konfiguracja wystąpi przy niskich technologicznych barierach wejścia (przy założeniu ograniczenia wpły­
wu pozostałych), powodując intensywną konkurencję i często walkę cenową·
6. Gromadzcnie d().~~viadczel7ia
Charakterystyczne dla niektórych sektorów jcst osiąganie coraz korzystniejszej pozycji konkurencyjnej przez firmę pod względem kosztów w wyniku nabywania doświadczenia w procesach wytwórczych, marketingu, dystrybucji itp.
Zb~)dnie z teorią efektów doświadczenia, firma zwiększając szybciej niż inne
przedsi,biorstwa wielkość sprzedaży, jednocześnie w większym niż konkurenci
stopniu kumuluje doświadczenie (zdobywa praktykę). Jeżeli jednak nakłady początkowe wpływające na niższy poziom kosztów i przyśpieszające proces uczenia się są łatwe do naśladownictwa, może to spowodować w pewnym momencie gorszą pozycję firm je ponoszących i zachęcić nowo wchodzące do sektora
przedsi,biorstwa do przej,cia ich osiągni,ć przy minimalnych nakladach.
7. Rozszerzanie się (lub kurczenie) skali
Zwi,kszające się rozmiary rynku są magnesem dla dużych firm dywersyfikujących swoją dzialalność. Wc wczesnych fazach rozwojowych sektora, kiedy ryzyko działalności jest stosunkowo duże, a rozmiary rynku nieznane, z rcguly podejmują w nim działalność małe, elastyczne przedsiębiorstwa.
Rozszerzające się rozmiary sektora przyciągają duże firmy, zacht(cone dynamiką i chłonnością rynku, które dysponują odpowiednio dużymi zasohami umoż­
liwiającymi działanie na dużą skalę. Często również wraz z powiększającą się
skalą sektora rozwijają się jednoczcśnic funkcjonujące w nim przedsiębior­
stwa. W zależności od etapu rozwojowego sektora, dynamiki wzrostu i możli­
wości kapitałowych firm, możliwe są różne konfiguracje ewolucyjne. Dla firm
istniejących na danym rynku szybki wzrost sektora i poprzez to zmiana jego
struktury może stanowić znaczne szanse rozwojowe oznaczające możliwość
dzialalności na większą skalę (ekonomika skali, dystrybucja, działania marketingowe) i związane z tym korzyści, jednakże jednym z zasadniczych utrudnicli
rozwojowych są problemy kapitałowe. Zwiększająca się skala wpływa nic tylko na wzrost barier wejścia, lecz również na relacje z dostawcami i odbiorcami, którzy mogą rozważać możliwość integracji pionowej. Należy jednak mieć
na uwadze, że zwiększanie się skali wpływa z jednej strony stymulująco na ist-
Janl/sz
niej ącc
FI/daliński
w sektorze firmy, z drugiej jednak może oznaczać dla nic h zagrożenia
zw i ązane z wym ogami kapitałowymi i potencj a lną możliwo ścią pojawienia si,
dużych organizacji zdolnych szybko prz ejąć rynek.
S. Zmianv w kosztG(.'h /lakładów i kursach walut
Ceny oferowanych w ramach danego sektora dóbr i usług m ogą ul egać wahaniom w zależności od pozio mu nakladów na procesy wytwórczo-produkcyjne zw i'lzane z kosztem wynagrodze'l, zakupem surowców, dystrybucją, slOsowanymi ro związa niami technologic znymi, koniec zno śc i ą zapew nienia
w la ściwego przeplyw u informacji itp.
Struktura sektora w takiej sytuacji m oże przyjmować nowe f()fIllY, ponieważ potencjalnie istnieje możliwość, że modyfikacji ulegnie k ształt krzywej
doświadczenia, ekonomia skali, bariery mobilności czy granice terytorialne
rynku . Znaczne wa hania kursów walutowych również stanowi,! moż liwe źró­
d lo zmian w sektorze. Skokowe kształtowanie si, kursów czy nawet stopniowa, lecz wzgl<;dnie trwala ic h mod yfikacj a niekied y wywiera znaczny wplyw
na sektor, bowiem może oznaczać pojawienie sil( szansy wzrostu rentowności
lub sy tuację zupełnie od mienną, w załci. n ośei od tego, do jakiej konfiguracji
działalności się odnosi (import, eksport) .
9 . lllllmva(jc }V wYl'ohach, marketingu. pf'Ocesach
Motyw inn owacyj n ości stosowanych rozwiązań jest jednym z zasadniczych
czynników kształtujących struktur~ sek tora . Zmiany czy udoskona lenia ist niejącyc h koncepcji w przekrojU produktowym, marketingow y m oraz w mc todac h
wy twa rzania s tanowi ą zasad nic zą tre ść o krcś laj ącą natur" d z ial a lnośc i . Modyfi kacja rozwiązań procesu technologicznego, wpływająca na jak ość oferty rynkowej determinuje jej postać. Najczę ściej zmiany technologiczne tworzą
kształt oferty standardowej , która ewoluuje wraz z kolejnymi fa zami cyklu ży­
cia scktora lub też zmienia s ię w sposób gwałtowny poprzez tżw. przclom technologiczny wyznaczający nowy poziom sta ndardu. Firma, która jako pi erwsza
zdob~dzie wiedz" pozwa l ającą zmniej szyć k ap it a loc hlonno ść procesu, u stali ć
korzystniejsze relacje kosztów stal ych i zmicnn yc h, uzys ka jednoc ześnie mo ż ­
li wość zdobycia przewagi konkurencyjnej i korzystnego usytuowani a na krzywej doświadczenia. Zasadnicze innowacje m ogą też wpływać na zm iany granic sektorów i ich g l oba li zację.
K o nieczność ciąglego doskonalenia produktów firmy mo że w y nikać nic tylko z zaostrzającej si, konkurencji, ale również może być wynikiem częstej
zm iany gustów i upodobali klicntów. S t ąd tc ndencja do coraz krótszych cykli
życia produktów oraz podejmowania prób przec iwdzia lania lem u z jawisku poprzez mody fik acj~ wyrobów i ich ró żnicowa ni e . Z jcdnej stron y przynosi to
n iewątpli w ie znaczne korzyści, gdyż um oż liwi a dal sze istnienie produktu na
rynku oraz sprzyja wzrostowi scktora (bądź też uniemożliwia czy wstrzymuje
jego przejście w
sc hyłkową), lecz m oże t eż być źródlem zagrożd,. Cho-
j,lZI,
Dc/('rmil/(mty sekrorowych prOCl'SÓW ewo /lU),/nych
c ia ż
opcja strat egiczna rozwoju produktu należy do jednych z najbezpieczniejszych i skutecznych, to jednak zasadnicze zmiany w wyrobach mogą przyczynić si~ do zaniku zdobytego doświadczenia, zm ienić bariery m o biłności czy
ek onomie; skali (nakłady na marketing, dystrybucję, modyfikacje technologiczne) . W za leżności od pozycj i firmy w sektorze nowe uwarunkowania mogą
okazać s ię s przyjające b ąd ź też nic .
Innowacje w marketingu s prowadzają s ię do działań , w wyniku których powinien nastąpić wzrost popytu w sektorze. Wykorzystywanie nowyc h kanałów
i ś rodków przekazu informacj i marketingowej, stosowanie wyrafinowanych
technik oddziałujących na istnicjących oraz potencjalnych nab ywcó w, skała
przedsięwzięć reklam owyc h mogą spowodować ukształtowanie si~ nowej konlIguracji konkurowani a na rynku. Koszty reklamy, zmiana jej formy i zasi,gu
wplywają na bariery m ob ilnośc i , natomiast wo lumen produkcji sprzedanej powillien byc miernik iem efektywności d z iahllnośc i marketingowej .
10. Zmiana struktllra/lIlI H' pr:y/eg ly ch sektorach
Funkcjonowanie w ciągłych interakcjach z sektorami dostawców i nabywców
zmusza do analizy ich oddz iaływania oraz badania zmian strukturalnych zachod zących IV tych sektorach . Ich wpływ na sektor, z którym mają powi ązania kooperacyj ne (w układzie dostawca, odbiorca) nic podlega dyskusji , zatem jakiekolwiek zmiany IV sektorach przyicgłych m ogą jednocześnie mieć wpływ na
procesy ewolucyjne sektora stanowi ąc ego orbit~ ich zainteresowaJl. Pojawienie
s ią przejawów post~pującej koncentracji w tych sektorach łub dz iałali OZnaCz.1ją­
eych moż liwość integracj i pionowej zasadnic zo zmienia architekturę konkurencji. zw i~kszając s ił~ od d ziaływania sektorów przy ległych. Stąd konieczność cią­
glcgo diagnozowania nic tylko ewołucji sektora właściwego dla d z iałałności
bie żącej przedsi,biorstwu, lecz także sektorów dostawców i nabywców.
II. Zmial/a polilyki pll/hlwa
Kic run ck dzialaó agend rządow yc h i kreowanie przcz nic okre ś lonej polityki zawsze wpływa (lub może wpływać potencja lnie) na szanse rozwojowe sektorów. Preferencje dła okreśłonych bran ż , których istnienie jes t niezb"dne dla
bczpicczellstwa pan stw~l, tworzenie i wspieranie odpowiednich in stytucji tzw.
otoczenia biznesu, tworze nie uwarunkowań prawnych (koncesje, licencje, wymagania związane z oc hroną środowiska naturalnego, normy dotyc zące wymogów jakościowych towarów. cia itp.), to narz, dzia kształtowania pożądanych
stan6w \v odpowiednich sektorach. Moż na wymienić szereg pr zy kł adó w ukamj'lc)'ch zw iązek po mi~d zy polit y ką makroekonomiczną paitstwa i szansami
b'ld ż za groż.eniami dla lirm dzialaj'lcych IV różn ych sektorach, np .: w pł yw uregulowali prawa ruchu drogowego na popyt do t yczący akcesoriów motoryzacyj nyc h (konieczność posiadani" w okre ślo nych uwarunkowaniach atmosferycznyc h ł""cuchów jezdnych), ograniczenia reklamy alkoholi, przcpisy prawa
podatkowcgo stwarzając e korzystną SytloaCj~ dla zakładów pracy chronionej,
wysokość podatku akcyzowego na paliwa i wyroby alkoholowe itp .
Janusz Fudalifiski
12. WeII'cia i w)ficia
Przedsiębiorstwa zamierzające zaistnieć
w danym sektorze biorą pod uwagę możliwość pokonania nic tylko barier wejścia do sektora, lecz również koszt
barier wyjścia. Bilansowanie zarówno barier wejścia, jak i wyjścia umożliwia
szacowanie poziomu rentowności w założonym układzie czasowym dającego
podstawę do podjęcia racjonalnej decyzji o zaistnieniu w danym sektorze. Firmy zamierzające wejść do danej branży biorą pod uwagę szereg czynników
określających poziom zasadności konkurowania w nowej rzeczywistości sektorowej. Do podstawowych można zaliczyć:
l) możliwość zaistnienia korzyści synergicznych. Przedsiębiorstwa wchodząc do sektora w wyniku zastosowania strategii dywersylikacji pokrewncj,
czyli poprzez angażowanie się w rodzaj działalności mający elemcnty wspólne
(powiązania technologiczne, odnoszące się do obsługi podobnych grup klientów, wykorzystywanie tych samych kanałów dystrybucji) z dotychczasowym
profilem funkcjonowania przedsiębiorstwa, mogą wykorzystywać posiadane
zasoby i doświadczenie w nowej branży. Będącc w ich dyspozycji umiejętno­
ści często dają możliwość ponownego ich wykorzystania w nowych warunkach, co wpływa nie tylko korzystnie na ich działalność, lecz powoduje również zmiany strukturalne w sektorze. Wynika to bowiem z zastosowania
nowych, nicrutynowych, nieznanych w tej dziedzinie działalności technik i metod oraz doświadczenia, które to elementy wpływają na sposób myślenia firm
już funkcjonujących w danej branży;
2) dostrzeganie szans nic mających znaczenia dla podmiotów funkcjonują­
cych w sektorze. Długookresowa działalność w danej branży może osłabić istniejące w niej firmy pod względem zdolności dostrzegania zmian, które rozpatrywane z perspektywy przedsiębiorstw będących poza danym rynkiem są
sygnałem świadczącym o zaistnieniu szans możliwych do wykorzystania. Bazując na koncepcji rÓŻnic pomiędzy potencjałem przedsiębiorstwa i otoczenia, jest
możliwe zidentyfikowanie luk, których zagospodarowanie powinno stanowić
o kierunku działali strategicznych linny, przejawiających się w stworzeniu spójnego i skutecznego systemu działań. Wykorzystanie tych luk implikuje ciąg
zdarzeń, które niewątpliwie mogą wpłynąć na struktur« sektora, ponieważ zaczną w nim funkcjonować nowe podmioty stosujące odmienne sposoby dziahui;
3) przekonanie o wysokiej dynamice sektora. Przedsiębiorstwa, bazując na
przeprowadzonych analizach, często uznają, że potencjał sektora nic został dostatecznie wykorzystany przez istniejące w nim podmioty. Stąd przekonanie
o jego dalszych możliwościach rozwojowych, które wspomagane działaniami
pozytywnie zweryfikowanymi na dotychczasowym obszarze działalności stanowią przesłankę decyzji o wejściu do sektora. W efekcie działania nowych
firm ukierunkowane na takie obszary, jak: intensywną reklamę, promowanie
marki, wykorzystanie technologii mających zastosowanie poza sektorem itp.,
mogą doprowadzić do zmian granic terytorialnych branży i jej dynamiki.
Determinanty sektormq'ch
')f' e.
. "
.
ewolucy)'lych
Pojawienie się nowych przedsiębiorstw zmienia strukturę sektora wprowadzając nowe konfiguracje gry konkurencyjnej na rynku, Podobne modyfikacje
wywołują wyjścia firm, ponieważ powstaje wówczas nowy układ sił, Istnienie
dużych barier wyjścia mo że często uniemożliwić firmom ich pokonanie, stąd
zdarza się, że podmioty chcąc uniknąć konsekwencji utrzymani a dotychczasowego układu sił w bran ży (efektem których mogą być np, wojn y cenowe) niekiedy wspomagają kosztowny proces wychodzenia z sektora, licząc na korzyści wynikające ze zmiany jego struktury,
Różnorodne postawy przedsiębiorstw wobec polityki kształtowania swoich
rel acj i z otoczeniem implikują odmienne dla określonych sektorów zagrożenia
wejściami do nich nowych firm, Warunkowane to jest najczęściej kwestią postrzegania danej dziedziny działalności jako atrakcyjnej i jej oceny przez pryzmat możliwości rozwojowych oraz poprawienia w konsekwencji rentowności
linn y,
5.
Zakończenie
Nie ulega wątpliwości, że każdy przejaw dążeń odnoszących się do zmian
struktury sektora, rozpatrywany przez pryzmat analizowanych czynników
związanyc h z procesami ewolucyjnymi powinien jednocześnie stanowić sygnał
ostrzegawczy dla firm funkcjonujących w sektorze, Implikacje wynikające ze
zmiany struktury bran ży powinny przekladać s ię na zasadność stosowanych
rozwiązan strategicznych, Ich weryfikacja oznacza analizowanie wszelkich infonnacji i sygnalów odnoszących si, do procesów ewolucyjnych , Ponadto proces ten powinien mieć charakter ciągły i być prowadzony wielowymiarowo
tak , by istotne informacje były dostarczane w jak naj krótszym czasie,
Należy również zwróc ić szczególną uwagę na możliwości przedsiębiorstw,
które wykorzystując swój potencjał mogą wpływać aktywnie na kształtowanie
się relacji z otoczeniem tworząc pożądany układ czynników zewnętrznych,
Mając na uwadze poziom aktywności firm w relacjach z uwarunkowaniami
zewnętrznymi można wyróżnić trzy postawy wobec otoczenia":
- przedsiębiorstwa, które podejmują trud kształtowania sekwencji bądź obszarów zdarzeil otoczenia stosownie do wyobrażeil o własnym rozwoju, Przykladem takich przedsiębiors tw mogą być przedsiębiorstwa elektroniczne (np,
Microsoft), które wywarły i wywierają znaczący wpływ na k ształtowanie
współczesnej rzeczyw isto ści gospodarczej ;
- przedsiębiorstwa , które podejmują trud k ształtowania otoczenia pod ką­
tem własnych potrzeb, jednak zmieniają bądź modyfikują swoje działania, bowiem w otoczeniu pojawiły się inne, bardziej zadowalające je obszary, które
~K M . Moszkowicz, Wirtlła/ne lilki strategiczne, " Pr7.C!g ląd Organizacji"1999, nr 10. s, 20.
.fallus: Fudll/;,;,\'ki
nic wymagają zmian, a tylko przystosowania; prawdopodobnie do tej grupy
firm należy Siemens, któremu od lat zarwca siC;, że jego dochody z operacji finansowyc h "I IVi,ksze aniżeli z produkcji dóbr i usłu g;
- przedsi<;biorstwa, które nic podjc;ły pow yższyc h d z iała" bąd ź podjęły je
IV sposób nicskuteczny i pozostało im jedynie bierne przystosowanie siC; do
otoczenia.
Przy identyfikowaniu zmian struktury sektora ważne wydaje się zwrócenie
uwagi nic tyle na skutki tego procesu, ile na przyczyny jego powstawania.
W niektórych przypadkach trudne jest jednak jednoznaczne okreś łenie powodów zaistnienia zmian strukturalnych, co powoduje konieczność poszukiwań
przyczyn ich zaistnienia i badania sygnałów rynkowych je odzwierciedlają­
cyc h. Stąd wieloaspektowe analizy uwzględniające wymienione wcześniej
czynniki powinny stać s ię źródłem informacji , która odpowiednio wczcśnie pozys kana i właściwie przetworzona mo że ukierunkować strategiczne d z iałania
przedsiębiorstw. Omówi one powyżej determinanty wpływające na proces ewolucji sektora nic muszą w jednakowym stopniu odnosić si, do ka żdego rodzaju branży. CZ((sto sama specyfika sektora niweluje zasadność analiz niektórych
czynników, które w przypadku innych branż mogą mieć bardzo du ży wpływ.
Niczb,dnc jednak jest przed przys tąpieniem do określania determinant ewołucyjnych sek tora wcze śniej sze wlaściwe jego zdefiniowanie, co jak wykazano
wcześniej, nic jest prostym do rozwiązania problemem, stąd nacisk na ukazanie wieloaspektowości i różnic interpretacyjnych tego pojęcia.
Literatura
Abcll D,F .. Dualizm w zarZ!ld::.cmill. Dz;!.. ijull'Ojirmy, Poltcxt, Warszawa 2000.
Analiza ryl/ku - systemy i medlllllizmy . pod red . S. Mynarskicgo, AE w Krakow ie. Kraków
t 993.
Dcss G .G ., Miller A . Srralegic Manag~men[ , M cG raw·Hill , New York 1999
Faulkner D.. Bowman c., Strategie konkllrem.ji, Gebethncr & ska, Warszawa 1996.
Gierszewska G.. Romanow ska M., Analiza .\·tr(l1('giczna prucls iębiorstu'(l, rW E. Warsza·
wa 1999.
Krrik cballm H., Slrfllegi('Zne p la" owa llh~ w I'l'zed.\'ięhiorslwie, PWN, Warsz.,wa 1997.
Machaczka J., Zarzqdzanie m:wojem orguniul(:ii. C:ymliki, modele, strateg ia, diaglloza ,
PWN , Warszawa-- Krak ów 19Y8.
Moszkowic z M.. Wirtualne lilki strategiczlll!, " Przegląd Organi:tacji" 1999, nr 10 .
Nieslrój R" Z(/rzą dzanie marketingiem , Aspekty strategiczne, PWN , Warszawa 1999.
Pene J., Zar: ądzallil' dla przy.clo.,:ci . PWE. Warszawa 1999 .
rene- Pietrzak I.. Sfrtlfegie bizłlc.m i mark('li',gll , Wydawnictwo Profesjonalnej Sz koły Bi znesu, Kraków 1998.
Podstawy marke tiIIgIl, pod red. J. I\ltkorna, Instytut Marketingu, Kraków 1995.
Porter M.E ., Strah'gia konkurent)i. M('to(~\I analizy sektorów i kOI/kureniÓW, PWE. 1992.
t
f)eterminan~v sektorm-,'ych procesów ewolucyjnych
Pr:::edsięhiorsttl'O
I)mku międzynarodowym. Analiza strategiczna, pod red, T. GOłęM
biowskiego, PWN, Warszawa 1994.
Sil1gh J.V, Lumsden Ch.J., TheO/J' and Rcsearch i/l Orgalli:::ational Ec%gJ', "Annual Rcview ol' Sociology" 1990, nr J 6.
Stralcgor, Zarzqd::allie .firmą. Strategie, struktury, dccy::je, !o:!.mmo,śi', PWE, Warszawa
1995.
Thomson A.A., Stricland AJ., Strategie Management, COllcepls and Cases, BPI ..... Irwin.
Homewood, IlIinois 1987,
l.ar::ądzallie strategiczne, pod red. R. Krupskiego, Wydawnictwo AE wc Wrocławiu, Wro
110
M
daw 1998.
Determlnants ol Sectoral Evolutlon Processes
Structural changes in bOlh Ihe Polish economy and 00 aglobal scalc force entcrpriscs to
scarch for cfTective management lools. In the era ol' globalisation ol' operatlons, many
sectors are supranational, thus many difficulties arise in thelr proper definitiol1. The pro per
dclincation 01' the branch in which an enterprisc operatcs and the identiticalion of its stage
in ils life cycle arc contingent upon the understaoding and pro per intcrprctation of
dcterminanls that shapc scctoral changes. An analysis of thesc changes may be the key to
defining an enterprisc's cfTective operat ing stralegy on the market and attaining the dcsired
market posilion.