docZnaczenie kompetencji strategicznych przedsi´biorcy w procesie
download 
Reklamacja Transkrypt
Znaczenie kompetencji strategicznych przedsi´biorcy w procesie
Zeszyty Naukowe nr 673 2005 Akademii Ekonomicznej w Krakowie Halina Smutek Katedra Strategii Zarzàdzania Znaczenie kompetencji strategicznych przedsi´biorcy w procesie formu∏owania strategii konkurencji 1. Wst´p Różnice pomiędzy przedsiębiorstwami dużymi, a małymi widoczne są w sposobie realizacji poszczególnych funkcji. Analizując główne obszary funkcjonowania małej firmy, można zauważyć istotne różnice związane ze sposobem zarządzania, organizacją przedsiębiorstwa, zarządzaniem kadrami, sposobem finansowania działalności, zbytem produkcji i usług, organizacją produkcji. Cechą charakterystyczną tego typu firm jest połączenie własności i zarządzania. Stąd szczególna rola, jaka przypada przedsiębiorcy-menedżerowi odpowiedzialnemu za zapewnienie sprawności operacyjnej, jak również umiejętne kształtowanie pozycji firmy w otoczeniu w długim okresie. By efektywnie zarządzać przedsiębiorstwem nie wystarczy tylko planować, organizować i kierować pracą według tradycyjnych zasad. Oprócz tego liczy się umiejętność wyszukiwania szans i zagrożeń, trafna ocena ryzyka. Menedżer skuteczny to osoba, która potrafi kształtować kulturę organizacyjną i system wartości, a sprostać temu zadaniu będą mogli jedynie tacy przywódcy, którzy posiadają wizję, odwagę i pokorę, by stale się uczyć, poprzez słuchanie i dostrzeganie pojawiających się tendencji, którzy wyczuwają i przewidują tendencje rynku, będą w stanie wywrzeć trwały wpływ na nową rzeczywistość. Stąd tak istotnym elementem potencjału menedżerskiego przedsiębiorcy są kompetencje strategiczne. Halina Smutek 68 2. Przedsi´biorca i działania przedsi´biorcze Według R. Griffina przedsiębiorcą jest ten, kto podejmuje działania objęte mianem przedsiębiorczości; ktoś kto podejmuje i prowadzi działalność gospodarczą na własny rachunek oraz podejmuje związane z nią ryzyko1. Opisując zachowania przedsiębiorców, P.F. Drucker wskazuje na ich cechę wspólną, a mianowicie – umiejętność wykorzystania tkwiących w otoczeniu szans. Według P. Druckera „przedsiębiorca jest tą osobą, która poszukuje zmian, odpowiada na nie i wykorzystuje je jako swoją szansę”2. Podobnie A.J. Schumpeter uważał, że tym co wyróżnia przedsiębiorcę jest podejmowanie działań innowacyjnych, czyli takich, których specyficzną cechą jest podniesienie zasobów przedsiębiorstwa na wyższy poziom. Pomimo istnienia pewnych cech wspólnych, przedsiębiorcy nie stanowią jednorodnej grupy. R. Hornaday w swojej klasyfikacji wyodrębnił trzy podstawowe typy przedsiębiorców działających w obszarze drobnej przedsiębiorczości3. Są to: – rzemieślnicy – wytwarzają produkty i oferują usługi, wykonują działania, które sprawiają im przyjemność, – promotorzy – właściciele small businessu, którzy główną uwagę skupiają na bogaceniu się; zakładają, rozwijają i sprzedają swoje firmy bez żalu, – profesjonalni menedżerowie – właściciele firm, którzy główny nacisk kładą na budowanie organizacji i starają się kontrolować wzrost oraz strukturę własnej firmy, traktowanej jak „mały wielki biznes”. Biorąc za podstawę klasyfikacji sposób zarządzania firmą i zakres współpracy z personelem, R. Scase i R. Goffe wymieniają następujące grupy przedsiębiorców4: – samozatrudniający się – najczęściej pracują samodzielnie, bądź wykorzystują pracę najbliższych członków rodziny, – drobni przedsiębiorcy – zatrudniają pracowników, z którymi wspólnie pracują, podejmują także działania w zakresie administrowania przedsiębiorstwem, – właściciele kontrolujący – w ich gestii znajduje się zarządzanie firmą, nie pracują wspólnie z pracownikami, – właściciele dyrektorzy – kontrolują działalność przedsiębiorstwa poprzez wypracowaną wewnętrzną hierarchię firmy; występuje częściowa delegacja prac administracyjnych. 1 R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 1996, s. 731. P. Drucker, Innowacja i przedsiębiorczość, PWE, Warszawa 1992, s. 37. 3 Podstawy przedsiębiorczości, pod red. J. Targalskiego, AE w Krakowie, Kraków 1995, s. 41. 4 Ibidem. 2 Znaczenie kompetencji strategicznych przedsiębiorcy… 69 Z faktem bycia przedsiębiorcą związane jest rozpoczęcie działalności gospodarczej na własny rachunek i ryzyko. W podanych wcześniej klasyfikacjach wyróżniano przedsiębiorców, którzy założyli firmę, byli jej właścicielami, jednak jej prowadzenie pozostawili w gestii innych osób, posiadających lepsze kwalifikacje do administrowania przedsiębiorstwem. Nasuwa się w tym miejscu pytanie: „czy każdy kto zakłada własną firmę jest menedżerem, takim samym jak ten, który został zatrudniony by ją prowadzić?” P. Drucker, L. Maul, D. Mayfield, twierdzą, że w zależności od pewnych predyspozycji psychicznych menedżerów można podzielić na entrepreneurów i intrapreneurów5. Ci pierwsi określani jako przedsiębiorcy, zakładają przedsiębiorstwo i kierują nim, czyli, jak to określił P. Drucker, przenoszą zasoby z obszarów niskiej efektywności i małych zysków do obszarów o wysokiej wydajności i wysokich zyskach. Są to osoby ceniące niezależność, posiadające pasję działania, tworzenia czegoś nowego. Drugą grupę stanowią ludzie posiadający zdolności kierowania przedsiębiorstwem. Potrafiący pokierować rozwojem firmy nie będącej ich własnością, podjąć ryzyko związane z dysponowaniem powierzonego mu majątku, nie wykazujący potrzeby posiadania własnej firmy. Role, jakie pełnią „enterpreneurerzy” i „interprenuererzy” są podobne, podobny jest również zakres umiejętności, jakimi muszą dysponować, tym co ich rozróżnia jest zakres osobistego ryzyka jakie podejmują. Przedsiębiorca-menedżer jest osobą, która, jak się wydaje, powinna przede wszystkim: – patrzeć na zarządzaną przez siebie firmę w sposób całościowy, pamiętając o tym, że organizacja, którą kieruje, to więcej niż suma poszczególnych jej części; niezbędna jest w tym miejscu umiejętność scalania, koordynowania działań poszczególnych jej części, – posiadać umiejętność zapewnienia firmie sprawności bieżącej i jednocześnie myślenie kategoriami przyszłości. Realizacja powyższych postulatów sprawia, że aktywność współczesnych menedżerów koncentruje się głównie na: – kierowaniu pracą innych ludzi, – reprezentowaniu firmy na zewnątrz i wobec zatrudnionego personelu, – sterowaniu przepływem informacji, – podejmowaniu wyborów strategicznych, – podejmowaniu decyzji dotyczących alokacji zasobów, – poszukiwaniu nowych rozwiązań w obszarze swoich kompetencji, – wprowadzaniu innowacji. 5 Ibidem. 70 Halina Smutek 3. Kontekst formułowania strategii konkurencji w małej firmie Minimalizacja ryzyka niepowodzeń i uporządkowanie działań firmy jest możliwe dzięki strategicznemu podejściu do zarządzania. Zmiana warunków funkcjonowania firm spowodowała, że sama tylko intuicja i przysłowiowy „łut szczęścia” nie wystarczą do tego, by firma mogła zaistnieć i utrzymać się na rynku. Wzrastająca niepewność i złożoność otoczenia, sprawia, że nieodłącznym elementem podejmowanych działań jest ryzyko – wymaga od przedsiębiorstw zmiany ich orientacji – przejścia od intuicji do racjonalnego zarządzania, a tym samym przyjęcia w działaniu podejścia strategicznego. Przyjęcie podejścia strategicznego pozwala na określenie wytycznych dla zasadniczych decyzji przedsiębiorstwa oraz na ukierunkowanie działań firmy, wypływających z przyjętej misji, a tym samym na zapewnienie sobie korzystnych warunków funkcjonowania i rozwoju. Istnieje wiele powodów, dla których warto zwrócić uwagę na znaczenie zarządzania strategicznego w przedsiębiorstwach zaliczanych do grupy small businessu. Najistotniejsze z nich to: – konieczność zapewnienia połączenia teraźniejszości z przyszłością, a więc umożliwienia z jednej strony sprawnego i efektywnego działania na bieżąco, z drugiej strony zaś dostosowanie się do warunków, w jakich przyjdzie firmie działać w przyszłości, – świadomość, że w gospodarce rynkowej to nabywcy decydują o tym, czy firma będzie efektywna, – konieczność umiejętnej kombinacji zasobów materialnych i niematerialnych w tworzeniu przewagi konkurencyjnej firmy w dłuższym okresie, – fakt, że sukces wymaga koncentracji na szansach i silnych stronach firmy nie jest możliwy do osiągnięcia poprzez dążenie do maksymalizacji zysku w krótkim okresie, bo przechodzenie z jednego rodzaju działalności do innego, pozwolić może na zwiększenie zysku, ale nie zdobycie trwałego udziału w rynku i zaistnienie w świadomości klientów. Ze względu na specyfikę firm zaliczanych do grupy small businessu zakres zarządzania strategicznego różni się od sformalizowanych procedur stosowanych w dużych organizacjach. Proces ten jest mniej sformalizowany. Wobec czego menedżerowie w małych firmach powinni zdać sobie sprawę z tego, że zarządzanie strategiczne nie musi wcale opierać się na metodach ilościowych, gdyż podstawą sukcesu są przede wszystkim trafne sądy, doświadczenie i intuicja. Opracowywanie strategii jest procesem, który można porównać do procesu uczenia się, wobec czego wiedza o organizacji – jej zdolnościach i ograniczeniach oraz jej otoczeniu – zagrożeniach i szansach z upływem czasu staje coraz pełniejsza. Znaczenie kompetencji strategicznych przedsiębiorcy… 71 O tym, jak duże znaczenie w osiągnięciu sukcesu przez firmę ma sformułowanie kluczowych celów i wartości, świadczyć mogą wyniki badań przeprowadzone w ponad 1500 przedsiębiorstwach szwajcarskich. Jak wskazują wyniki badań, małe firmy (do 50 zatrudnionych) łatwiej odnosiły sukcesy, jeśli stosowały planowanie formalne6 (tabela 2). Tabela 2. Znaczenie sformalizowanego zarządzania w małych firmach Planowanie Firmy o niezadawalających wynikach (w %) Firmy osiągające najwyższą rentowność (w %) Kluczowych celów 47 68 Marketingu 20 43 Obrotów 30 54 Prac rozwojowych 18 43 Personelu 15 39 Szkoleń 28 45 Źródło: Podstawy sukcesu małych i średnich firm, „Zarządzanie na świecie” 1996, nr 6, s. 21, za: I. Sattes, Erfolgs faktoren von Klein und Mittelunternehmen, „Managament Zeitschrift” 1996, nr 4. W badaniach przeprowadzonych w Polsce nad sytuacją sektora małych i średnich przedsiębiorstw zwrócono uwagę m.in. na problem formułowania strategii. Wyniki badań wskazują, że zaledwie 8% firm zatrudniających do 5 pracowników wykorzystuje w niewielkim zakresie planowanie strategiczne. Z kolei wśród firm średnich odsetek ten wynosi od 22 do 40%7. Przy czym istnieje w tym zakresie wyraźny związek pomiędzy wielkością firmy a planowaniem strategicznym – w zbiorowości firm zatrudniających 250 osób i więcej odsetek firm opracowujących plany strategiczne wynosi 40%. O skuteczności strategii firm małych i średnich decyduje wiele czynników, a jako najważniejsze wymienić można8: 1) naciski konkurencji. Firmy odnoszące sukcesy działały na rynkach, na których dała się zaobserwować mniejsza wrażliwość klientów na ceny oraz słabszy nacisk konkurencji. Natężenie konkurencji w tym wypadku stanowiło podstawowy wyznacznik ewentualnych sukcesów czy niepowodzeń. Przy czym możliwość jej zmniejszenia można było dostrzec w: 6 Podstawy sukcesu małych i średnich firm, „Zarządzanie na świecie” 1996, nr 6, s. 21; za I. Sattes, Erfolgs faktoren von Klein und Mittelunternehmen, „Managament Zeitschrift”, 1996, nr 4. 7 Wyniki badań GfK Polonia za 2001 r. „Sytuacja małych przedsiębiorstw”. 8 Przedstawione wnioski zostały sformułowane na podstawie analizy podejścia do tworzenia przewagi strategicznej w firmach reprezentujących różne rodzaje działalności. Halina Smutek 72 – segmentacji rynku i koncentracji na tych jego segmentach, gdzie konkurencja jest słabsza, – zawieraniu długoterminowych kontraktów z klientami, – śledzeniu cen oferowanych przez konkurentów, – rozwijaniu i oferowaniu w odpowiednim czasie nowego produktu. 2) podnoszenie kwalifikacji zawodowych pracowników. Firmy skuteczne prowadzą konsekwentną politykę w dziedzinie personalnej, co jednak w większości małych przedsiębiorstw jest wykorzystywane w marginalnym stopniu; 3) większe sukcesy odnoszą te firmy, które poświęcają więcej wysiłku poszukiwaniu innowacji. Przy czym zdolności innowacyjne w dużej mierze uzależnione są od szkolenia pracowników i umiejętności planowania rozwoju, jak również odpowiedniego poziomu motywacji pracowników; 4) skuteczne przedsiębiorstwa niekoniecznie stosują więcej nowych technologii, lecz potrafią wykorzystać je w efektywniejszy sposób, zarówno w produkcji, jak i administracji; 5) orientacja na współpracę. Z pozoru wydawać by się mogło, że wchodzenie w kooperację jest dla małych firm znacznym czynnikiem ryzyka, jednak w takich obszarach, jak: dystrybucja, marketing może okazać się korzystna. Gdzie jesteśmy? Jaki jest obecny potencjał firmy? Kim są nasi konkurenci? Jaka jest nasza pozycja rynkowa? Jakie są nasze wyobrażenia o przyszłym potencjale? W jaki sposób należy konkurować w obrębie danej dziedziny działalności? Czy potrafimy przełożyć strategię na funkcjonalne plany działań W jakim stopniu zostały osiągnięte przyjęte założenia strategicznej czy wymagają korekty? Rys. 1. Istota podejścia strategicznego Źródło: opracowanie własne na podstawie analizy wyników badań. Znaczenie kompetencji strategicznych przedsiębiorcy… 73 Pomimo niewątpliwych korzyści, jakie przynosi zarządzanie strategiczne, dla wielu menedżerów najważniejsza jest sytuacja bieżąca. Na skutek braku kapitału, wysokich stóp procentowych, zbyt wysokich podatków, zmiennych przepisów prawa czy zbyt małego popytu, troszczą się przede wszystkim o rozwiązanie bieżących problemów i przełamywanie trudności i słabych stron firmy. Za niezawodną metodę podejmowania wszelkiego typu decyzji przyjmują przede wszystkim intuicję. W rezultacie działanie takie prowadzi jedynie do chwilowego powodzenia, odnoszenia drobnych sukcesów. By osiągnąć sukces w długim okresie, trzeba być przede wszystkim lepszym od swych konkurentów i unikalnym, co można osiągnąć poprzez połączenie bieżącego działania i z konsekwentnym przeobrażaniem się firmy w taką, jaką ma być w przyszłości. Tylko strategia zbudowana na umiejętnym wykorzystaniu szans otoczenia i silnych stron firmy może zapewnić jej przewagę konkurencyjną na rynku i dalszy rozwój oraz pozwoli odpowiedzieć na pytanie, gdzie jesteśmy i dokąd zmierzamy (rys. 1). Opracowanie skutecznej strategii polega na wypracowaniu takiej pozycji firmy, która pozwoli w najpełniejszy sposób wykorzystać przewagę, jaką dana firma posiada w stosunku do swoich konkurentów. Punktem wyjścia jest opracowanie ogólnej formuły, w jaki sposób przedsiębiorstwo zamierza konkurować, jakie powinny być jego cele i jakie zasady postępowania mogą być pomocne w realizacji tych celów. M. Porter wyróżnił cztery podstawowe składniki analizy konkurencyjnej9: przyszłe cele, założenia, obecna strategia, szanse (rys. 2). Co wpływa na konkurenta? Co konkurent robi i co może robić? Przyszłe cele Obecna strategia Schemat reakcji konkurenta Założenia Umiejętności Rys. 2. Składniki diagnostyczne analizy konkurenta Źródło: M. Porter, Strategia konkurencji, PWE, Warszawa 1992, s. 63. Przyszłe cele obejmują zdobycie wiedzy o zamierzeniach innych uczestników rynku oraz o ewentualnych zmianach tych celów. Ich poznanie stanowi podstawę 9 M. Porter, Strategia konkurencji, PWE, Warszawa 1992, s. 14. 74 Halina Smutek wnioskowania o przypuszczalnych kierunkach zmian zachowań strategicznych firm, o ich posunięciach w odpowiedzi na to, co dzieje się w otoczeniu. Analiza założeń sprowadza się do odpowiedzi na pytania: 1) jak konkurenci postrzegają samych siebie? oraz 2) jakie mają założenia dotyczące innych firm w branży? Założenia te stanowią zbiór wartości decydujących o sposobie postępowania dlatego znaleźć powinny odzwierciedlenie w procesie formułowania strategii oraz określaniu celów i działań strategicznych. Aktualne uwarunkowania gospodarcze, społeczne i prawne, kształtują obraz funkcjonowania małego i średniego biznesu charakterystyczny dla początkowego okresu rozwoju gospodarki rynkowej. Przedsiębiorcy postrzegają swoją działalność głównie w kategoriach działań operacyjnych, których celem nie jest realizacja strategicznych wizji rozwoju firmy, ale bieżące reakcje na wpływ otoczenia i bieżące wykorzystywanie nadarzających się okazji szybkiego osiągania zysków. Nieprzewidywanie konsekwencji zmian otoczenia w bliższej i dalszej przyszłości, nadaje takiej działalności bardziej cechy „kombinowania,” niż gry ekonomicznej. Symptomatyczne w tym względzie jest stanowisko przedsiębiorców wyrażane w odniesieniu do kreatywności, wiary we własne siły, wytrwałości w dążeniu do celu, umiejętności tworzenia odpowiedniego klimatu w firmie i uczciwości poczynań. Stąd problem tworzenia takiej strategii, która przy ograniczonych zasobach pozwoli tworzyć wartość firmy. M. Porter w swojej propozycji „łańcucha wartości” na plan pierwszy wysunął ocenę procesu tworzenia wartości10. Bilans zasobów przedsiębiorstwa rozłożony zostaje w tym wypadku na łańcuch rodzajów działalności, które są podstawą tworzonych wartości. Według tej koncepcji każde przedsiębiorstwo prowadzi pięć rodzajów działalności o charakterze podstawowym, w tym: logistykę wewnętrzną, produkcję, logistykę zewnętrzną, zbyt, usługi na rzecz klientów oraz cztery rodzaje działalności pomocniczej: zaopatrzenie, rozwój technologii, zarządzanie zasobami ludzkimi, organizacja. Schemat łańcucha wartości przedstawia rys. 3. Każda z działalności może zapewnić przedsiębiorstwu oszczędności kosztów i stanowić podstawę tworzenia przewagi konkurencyjnej. Istota łańcucha wartości polega na zwracaniu szczególnej uwagi przy tworzeniu podstaw konkurencyjności firmy na tzw. działalność generującą wartość, czyli umiejętnym wyodrębnieniu tych rodzajów działalności, które są kluczowymi czynnikami powodzenia. Działalności generujące wartość nie są od siebie niezależne. Każda z nich może mieć wpływ na koszt i wyniki innej. Tak zatem lepsza koordynacja nie tylko obniża koszty, lecz poprawia również wizerunek firmy w stosunku do konkurentów. Globalna jakość jest wynikiem prawie zawsze umiejętnie generowanej wartości. 10 H. Steiman, G. Schreyögg, Zarządzanie. Podstawy kierowania przedsiębiorstwem, Oficyna Wydawnicza Poltechniki Wrocławskiej, Wrocław 1995, s. 131. Znaczenie kompetencji strategicznych przedsiębiorcy… 75 Infrastruktura firmy Zarzadzanie zasobami ludzkimi Funkcje pomocnicze Rozwijanie technologii Zysk Zaopatrzenie Logistyka na wejsciu Produkcja Logistyka na wejsciu Handel i sprzedaz Uslugi Rys. 3. Łańcuch funkcji i wartości M. Portera Źródło: M. Porter, Competetive Advantage, Free Press, New York 1985. Dla firm małych i średnich szczególne znaczenie ma wartość generowana przez wiedzę i doświadczenie, czyli tak zwany savoir-faire, który niejednokrotnie stanowi zasadniczy czynnik ich rozwoju, czy istnienia. Można zauważyć, że o sukcesie decyduje przede wszystkim umiejętność zestawienia i wykorzystania nawet nielicznych mocnych stron – firma nie musi być duża, ale ekspansywna. Stąd tak duże znaczenie wiedzy i doświadczenia, które pomagają stworzyć i utrzymać przewagę konkurencyjną. Jej podstawowymi źródłami mogą być: – wiarygodność firmy, która pozwala na pozyskanie odpowiednich zasobów, – potencjał pracowniczy, – kultura organizacyjna, czyli obowiązujące w danej organizacji normy, wartości i wzorce zachowań, symbole określające tożsamość oraz zdolność do spontanicznych jednolitych zachowań, – formalne wzorce zachowań – prawo wewnętrzne, – kontakty i powiązania, określające zdolność organizacji do pozyskiwania i użytkowania zasobów zewnętrznych, – umiejętność tworzenia innowacyjnej wiedzy odpowiadającej zapotrzebowaniu klientów, co zapewnienia konkurencyjnej jakości produkty i usługi. Można wskazać na cztery podejścia do kształtowania łańcucha wiedzy i umiejętności w małej firmie: – głównym atutem firmy jest wytwarzanie dóbr i umiejętne kierowanie siłą roboczą; istota jego polega na umiejętności wykorzystania istniejących warunków; – firma posiadająca doświadczenie w konkretnej dziedzinie, potrafiąca sprzedać swoją „specjalność” może przewyższyć konkurentów rynkowych. Wymaga to jednak wnikliwego śledzenia zmian w technologii, opanowania sprawności działania nie tylko w produkcji, ale również w logistyce, konkurencyjności cenowej, wysokiej jakości. Atutem przedsiębiorstwa jest wiedza w wąskiej dziedzinie; Halina Smutek 76 – dysponując zapleczem badawczo-rozwojowym, fachową kadrą techniczną, odpowiednim wyposażeniem, można osiągnąć przywództwo w dziedzinie sprzedawanych technologii; – firma swoją pozycję konkurencyjną może ugruntować poprzez rozwinięcie na odpowiednio szeroką skalę działań marketingowych, co wymaga śledzenia zachowań rynku, a oprócz produkcji i badań rozwojowych atutem firmy musi być marketing i sprzedaż. Łańcuch wartości jest narzędziem, które w pewien sposób ułatwia rozwiązanie dwóch podstawowych kwestii związanych z prawidłowym funkcjonowaniem firmy, a mianowicie: – na jakim etapie aktualnie się znajdują? – czy dysponuje wewnętrznymi zasobami umożliwiającymi sprzedaż własnego produktu? 4. Istota kompetencji strategicznych przedsi´biorcy Podstawowym celem przywództwa w firmach zaliczanych do grupy MŚP jest umiejętność przekształcenia aspiracji w działania. Aspiracje mogą przybierać różne formy w zależności od strategii, celów, wyznaczania misji, wizji po formułowanie planów szczegółowych i zadań. Umiejętność zamiany aspiracji w działania jest możliwa dzięki posiadaniu odpowiednich umiejętności kierowniczych. Od profilu kierownika, czyli zespołu cech (kategorii, umiejętności) charakteryzujących menedżera oraz poziomu ich natężenia uzależniona jest zdolność do osiągania sprawności w działaniach kierowniczych, rozumiana jako właściwe wypełnianie zadań. Charakteryzując niezbędne umiejętności kierownicze, I.H. Ansoff zwraca uwagę na umiejętność: „zrozumienia podstawowych technologii, poszczególnych procesów pracy, wartości motywujących wykonawców, zręczności w przygotowaniu pracy i kierowaniu robotnikami”11. W ramach szeroko pojętych umiejętności kierowniczych I.H. Ansoff wyodrębnia: – umiejętności ogólnokierownicze odnoszące się do kierowania przedsiębiorstwem jako całością. Charakteryzowane są one za pomocą takich cech, jak: sposób rozwiązywania problemów, cechy przywódcze, informacje osiągalne dla kierownictwa, struktura organizacyjna, sposoby analizowania otoczenia, system zarządzania, czy narzędzia usprawniające kierownicze rozwiązywanie problemów; 11 I.H. Ansoff, Zarządzanie strategiczne, PWE, Warszawa, 1985, s. 107. Znaczenie kompetencji strategicznych przedsiębiorcy… 77 – kompetencje logistyczne, to zdolność do wykonywania działań, w wyniku których realizowana jest „myśl przewodnia organizacji”; – kompetencje strategiczne wyznaczają efektywność organizacji i są określone przez profil kompetencji i możliwości ogólnokierownicze, profil kompetencji i możliwości logistyczne, zasięg i jakość technologii. Narastająca zmienność i niepewność sytuacji gospodarczej i społecznej oraz wymagania osiągania coraz wyższej efektywności w działalności przedsiębiorstw sprawiają, że zakres umiejętności kierowniczych wykracza poza klasyczne ujęcie. To właśnie od menedżera-przedsiębiorcy w znacznym stopniu zależy sukces firmy. Podstawowym jego zadaniem, jest zapewnienie sprawnego funkcjonowania przedsiębiorstwa, stanowiącego istotny element strategii uzyskiwania przewagi nad konkurencją. Kierownictwo firmy odgrywa zasadniczą rolę w ustalaniu jej ogólnej strategii. Do jego zadań należy krytyczna analiza, uprawomocnienie i wspieranie realizacji strategii. Kierując tym procesem, muszą zrozumieć funkcjonowanie systemu, jakim jest przedsiębiorstwo i poznać elementy, od których zależy jego sukces. Jest to podstawowy warunek, by kierownictwu udało się skłonić personel do zaakceptowania jego wizji, wiedzy i doświadczenia. Podstawowe zadania menedżerów związane z formułowaniem i wdrażaniem strategii odnoszą się do: – komunikowania wszystkim pracownikom firmy jej wizji, celu za pomocą „działań symbolicznych” czy niekiedy wyrzeczeń ze strony kierownictwa; – dbania o klienta, podkreślanie wartości, jaką jest jakość oferowanego towaru, czy chociażby lojalności prawników wobec firmy; – informowania pracowników, jak funkcjonuje firma, co stanowi podstawę powodzenia jej działań; – pozyskiwania i alokacji zasobów. Nie chodzi tutaj o inwestycje o charakterze kapitałowym, lecz o inwestycje mniej wymierne, takie jak: udoskonalenie oferty produktu czy usługi, produkcja eksperymentalna, wydatki na podniesienie kwalifikacji, na szkolenie pracowników, poprawienie systemu dostaw, badania rynku pozwalające lepiej poznać potrzeby klienta itp. Nie zawsze rozumiane jest znaczenie tego typu inwestycji dla sukcesów firmy, jakkolwiek to właśnie te niematerialne inwestycje mogą stanowić źródło przewagi konkurencyjnej firmy; – dążenia naprzód oraz monitorowanie wyników działalności. Tradycyjne zadanie kierownictwa to przede wszystkim ocena wyników finansowych i poszukiwanie metod zwiększających zyski. Wskaźniki finansowe (rentowność, wzrost, inwestycje, przepływy gotówki), to jednak nie wszystko. Skuteczny menedżer potrzebuje informacji o zmianach udziałów w rynku i stopniu lojalności klientów, a więc o pozafinansowych czynnikach, które w znacznym stopniu decydują o konkurencyjności firmy. Podstawą sukcesu firmy jest posiadanie wizji – koncepcji przyszłości firmy, jej potencjału. Jednak samo posiadanie wizji nie wystarczy w osiągnięciu przewagi Halina Smutek 78 konkurencyjnej. Nawet najwspanialsze projekcje nie zdadzą się na nic, jeżeli nie zostaną w odpowiedni sposób wdrożone w życie. Analiza potrzeb klienta i wiedza o obecnych działaniach i przyszłych zamierzeniach konkurentów to jeszcze za mało, by osiągnąć sukces. Menedżer musi sformułować i wdrożyć w życie plany poprzez podjęcie właściwych działań. Osiąganie wyników wymaga nie tylko umiejętności analitycznych, ale i politycznych. Kompetentny menedżer wie, że nie można wyznaczać takich celów, które zakłócałyby przyjęte schematy postępowania. Ustalając cele, należy brać pod uwagę fakt, że realizować będą je podwładni. Sprawą niezmiernie istotną w opracowywaniu strategii firmy jest umiejętność ustalania priorytetów wśród licznych z pewnością niemniej istotnych zadań. Należy przede wszystkim posiąść zdolność koncentrowania się, po pierwsze, na tych obszarach, które charakteryzują się wysokimi kosztami, po drugie na najważniejszych klientach. Szczególnym elementem potencjału kierowniczego są kompetencje strategiczne, na co zwraca uwagę H.I. Ansoff, podkreślając, że ich posiadanie umożliwia realizację założeń i planów firmy. W związku z czym nasuwa się wniosek, że poziom natężenia kompetencji strategicznych powinien być dostosowany do środowiska, w którym działa organizacja oraz powinien umożliwiać odpowiednie reagowanie na jego zmiany. Wizja Polityka przedsiębiorstwa Strategia Instrukcja dla zakresu działalności (obszaru funkcji) Organizacja K u l t u r a Plan działania i strategicznej kontroli Rys. 4. Elementy kompetencji strategicznych Źródło: H.H. Hinterhuber, Strategische Unternehmungs Führung, Walter de Gruyter, Berlin, New York 1989, s. 245. Znaczenie kompetencji strategicznych przedsiębiorcy… 79 Próbę zdiagnozowania kompetencji strategicznych podjął H. Hinterhuber. Posłużył się opracowanym przez siebie modelem zarządzania strategicznego, na który składa się siedem elementów (rys. 4). Poszczególnym elementom powyższego modelu odpowiadają kolejne tezy odnoszące się do wymagań względem niezbędnych umiejętności, jakie powinna posiadać kadra kierownicza. Teza 1. Przedsiębiorca-menedżer o wysokim stopniu kompetencji strategicznych posiada wizję i może ją wyrazić jednym albo za pomocą kilku zdań. Wizja według H.H. Hinterhubera stanowi koncepcję przyszłości firmy jest wyobrażeniem o jej przyszłym kształcie i sukcesach. Menedżer, który potrafi stworzyć wizję i dodatkowo przełożyć ją na dające się odczytać cele cząstkowe, zrozumiałe dla pracowników, potrafi wyzwolić zaangażowanie wokół wartości uznawanych w firmie za istotne. Teza 2. Stopień kompetencji strategicznych określa czy przedsiębiorca jest w stanie tak sformułować misję firmy, by w wystarczającym stopniu motywowała wszystkich pracowników firmy. O ile wizja stanowi wyobrażenie potencjału firmy w przyszłości, to misja jest sensem jej istnienia. Stanowi system wartości, który jest wspólny dla pracowników i kierownictwa firmy i decyduje o wyborze z jednej strony celów w stosunku do klientów konkurentów, z drugiej określa filozofię jej działania, w tym takie elementy, jak: strukturę, procedury, style i techniki kierowania. Bardziej istotne jest posiadanie poczucia misji niż sam fakt jej sformułowania12. Teza 3. Przedsiębiorca o dużym stopniu kompetencji strategicznych potrafi określić podstawowe zalety konkurencji, a co zatem idzie, potrafi odpowiedzieć na pytanie, co jest podstawowym celem strategii firmy w odniesieniu do poszczególnych segmentów rynku, na którym działa firma. Otoczenie konkurencyjne decyduje w dużej mierze o rentowności firmy. Układ sił rynkowych wyznacza jej pozycję konkurencyjną. Klienci i konkurenci są dwoma elementami stanowiącymi podstawę zachowań rynkowych. Sukces w działalności gospodarczej polega na umiejętności wskazania elementów przewagi konkurencyjnej. J. Machaczka zwraca uwagę na istotny fakt, że skuteczny menedżer powinien nie tylko trafnie wskazać na te czynniki, które decydują o sukcesie firmy, ale powinien również 12 O znaczeniu misji w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa pisze R. Koch, który zwraca uwagę, że firmy, które mają poczucie misji mogą liczyć na to, iż ich pracownicy będą utożsamiać się z celami organizacji. Poczucie misji jest ważne, jeśli pracownicy mają wierzyć w swoją firmę. Koncepcja misji i jej poczucia dotyczy wszystkich aspektów funkcjonowania firmy. Najpełniej zasadę tę oddaje opisywany przez R. Kocha model Asridge misji firmy, w którym uwzględnione zostały takie elementy, jak: cel (po co firma istnieje?), wartości (w co firma wierzy, jakie zasady i normy uznawane są za podstawowe?), strategia (pozycja konkurencyjna firmy i szczególne kompetencje) i standardy zachowań (polityka i standardy zachowań wspierające szczególne kompetencje firmy oraz jej system wartości). Szerzej na ten temat zob.: R. Koch, Strategia. Jak opracować i wprowadzić w życie najskuteczniejszą strategię, PSB, Kraków 1998, s. 239–241. 80 Halina Smutek odróżnić, te o charakterze uniwersalnym od czynników mających decydujące znaczenie w danym sektorze13. Teza 4. Stopień kompetencji strategicznych przedsiębiorcy określa, w jakim wymiarze może być przydatna swoboda działania współpracowników wykorzystana w interesie przedsiębiorstwa. Sformułowania zawarte w tezie czwartej zwracają uwagę na umiejętność wyznaczenia kierunków przyszłych działań firmy. W związku z tym kierownictwo powinno określić: wizję przedsiębiorstwa, podstawy polityki przedsiębiorstwa, cel strategii. Teza 5. Stopień kompetencji strategicznych wskazuje czy przedsiębiorca jest w stanie zbudować organizację, w której możliwe jest sprawne przetransponowanie strategii, inaczej przełożenie jej na konkretne działania. Sam fakt sformułowania strategii nie zapewnia sukcesu firmie. Istotnym elementem procesu zarządzania strategicznego jest umiejętność przetransponowania założeń strategicznych na zadania z nich wynikające, gdyż od skutecznej realizacji strategii zależy sukces firmy. Teza 6. Stopień kompetencji strategicznych wskazuje na sposób rozwiązania problemów osobowych i rzeczowych. Realizacja strategii wymaga pewnych zmian dostosowawczych w strukturach oraz umiejętnościach personelu. Teza 7. Kultura organizacji musi być nie tylko zgodna z wizją przedsiębiorstwa, lecz również z podstawami polityki, strategiami systemów kontroli. Zakres zgodności pomiędzy tymi dwoma elementami wskazuje na stopień kompetencji strategicznych kierownictwa firmy. Kultura organizacyjna odnosi się do systemu znaczeń przyjmowanych przez członków organizacji, odróżniającego ją od innych organizacji. Tak definiowana kultura wyznacza granice organizacji, zapewnia jej członkom poczucie tożsamości i odrębności, ułatwia angażowanie się w sprawy niekoniecznie związane z własnymi celami i interesami, zapewnia stabilność oraz stanowi swoisty mechanizm kształtujący i kierujący zachowaniami pracowników. Stąd jej duża ranga w ocenie kompetencji strategicznych menedżerów. Teza 8. Kompetencje strategiczne określają bardziej „być” niż „móc”. W związku z przyjęciem założenia zawartego w tezie ósmej stwierdzić można, że kompetencje strategiczne zawierają się w: kierunku działania, tym, co dojrzałe, a nie w tym, co się kończy, pytaniach, które się nasuwają, a nie w odpowiedzi, której poszukujemy, sposobie postępowania, a nie w pojedynczych celach, które osiągamy oraz współpracownikach, których wybieramy, którzy mają swoją wizję odpowiadającą zmieniającym się warunkom otoczenia. Teza 9. Niewątpliwie do kompetencji strategicznych można zaliczyć fachowość, czy przysłowiowe szczęście oraz możliwości. Sposób sformułowania tezy 13 J. Machaczka, Zarządzanie rozwojem organizacji. Czynniki, modele, strategia, diagnoza, PWN, Warszawa 1998, s. 152. Znaczenie kompetencji strategicznych przedsiębiorcy… 81 dziewiątej jest pewnego rodzaju sprzecznością, z jednej strony akcentuje bowiem znaczenie profesjonalizmu, będącego umiejętnością odróżniania spraw nieistotnych od zasadniczych oraz pomagającego minimalizować niepewność zachowań. Z drugiej strony podkreślany jest fakt, że w działalności gospodarczej sukces niejednokrotnie zależy od zbiegu okoliczności14. Teza 10. Kompetencje strategiczne obejmują zdolność sterowania całym przedsiębiorstwem w określonych warunkach otoczenia, w długiej perspektywie. Istotą skutecznego zarządzania jest umiejętność połączenia dwóch elementów. Z jednej strony sprawnego funkcjonowania firmy w dniu dzisiejszym, z drugiej myślenie w kategoriach przyszłości, określanie jej perspektyw, przyszłego kształtu potencjału. Tylko takie działanie zapewni sukces w długim okresie, na co niejednokrotnie zwracał uwagę P. Drucker. 5. Kompetencje strategiczne w Êwietle badaƒ empirycznych Przedsiebiorca-menedżer w związku z powyższymi tezami musi być świadomy strategii organizacji, określa ona bowiem sposób, w jaki zbudowana jest i funkcjonuje organizacja, typ przywództwa, systemy informacyjne i kontrolne, rozwój zasobów ludzkich. Przyjęty przez menedżera system wartości będzie miał swój wyraz w tworzonej strategii firmy. Z kolei pomyślna realizacja strategii wymaga skutecznego przywództwa. Budując strategię firmy, kierownictwo musi odpowiedzieć na wiele pytań, jakie w tym momencie się pojawiają, a przede wszystkim: „czym jest obecnie moja firma? jaka jest jej historia, profil, system wartości?” Analiza tych elementów pomoże lepiej zrozumieć, co składa się na jej sukces lub niepowodzenie. Aby móc zrozumieć lepiej istotę postawionych powyżej pytań i odpowiedzieć na nie, kierownictwo musi wykazać się odpowiednimi kompetencjami-umiejętnościami. W tabeli 2 przedstawiony został sposób oceny najważniejszych elementów składowych umiejętności strategicznych przez objętych analizą przedsiębiorców. Badania były przeprowadzane w latach 1998–2002 i są dalej kontynuowane. Obejmują ponad 50 firm z regionów małopolskiego i świętokrzyskiego, reprezentujących różne dziedziny działalności. 14 W stwierdzeniu tym można dopatrywać się wpływów tzw. szkoły ewolucyjnej strategii, według której skuteczna strategia firmy powstaje powoli. Jest wynikiem procesu uczenia się organizacji i powolnego dopasowywania się do otoczenia. Szerzej zob.: K. Obłój, Strategia organizacji, PWE, Warszawa 1998. Halina Smutek 82 Tabela 2. Najczęściej wymieniane elementy kompetencji strategicznych Wyszczególnienie Znaczenie cechy 1 2 3 4 5 Posiadanie wizji przyszłości 20 8 4 3 7 Przedsiębiorczość (umiejętność poszukiwania szans i reagowania na nie) 13 12 5 9 13 Umiejętność komunikowania się z ludźmi i przekazywania im założeń dotyczących strategii firmy 5 9 13 1 6 Skłonność do ryzyka i ocena jego następstw 2 7 4 11 4 Wytrwałość w dążeniu do celu 2 4 6 7 1 Odpowiedzialność 2 4 5 3 5 Uczciwość poczynań 2 1 2 4 2 Wiara we własne możliwości 1 0 1 4 4 Dbałość o uznane wartości 0 2 1 3 1 1 – najważniejszy element umiejętności kompetencji strategicznych, 2 – umiejętność o dużym znaczeniu, 3 – umiejętność o przeciętnym znaczeniu, 4 – umiejętność o małym znaczeniu, 5 – umiejętność o bardzo małym znaczeniu Źródło: opracowanie na podstawie badań własnych. Analizując poszczególne elementy kompetencji strategicznych, konieczne jest uwzględnienie poziomu natężenia wskazanych cech u badanej populacji. Pozwala to na określenie nie tylko stanu faktycznego, a więc określenie profili kompetencji strategicznych, ale również na wskazanie ewentualnych braków i kierunków ich doskonalenia. Tabela 3. Poziom natężenia umiejętności przedsiębiorców Element potencjału menedżerskiego Natężenie 1 2 3 Posiadanie wizji przyszłości 5 20 17 Przedsiębiorczość (umiejętność poszukiwania szans i reagowania na nie) 3 22 24 Umiejętność komunikowania się z ludźmi i przekazywania im założeń dotyczących strategii firmy 0 14 19 Skłonność do ryzyka i ocena jego następstw 2 18 7 Wytrwałość w dążeniu do celu 2 7 11 Odpowiedzialność 0 6 14 Umiejętność wpływania na innych 0 6 4 Znaczenie kompetencji strategicznych przedsiębiorcy… 83 cd. tabeli 3 Element potencjału menedżerskiego Uczciwość poczynań Natężenie 1 2 3 1 4 5 Wiara we własne możliwości 0 6 4 Dbałość o uznane wartości 0 2 4 Kreatywność 1 7 2 1, 2, 3 – poziom natężenia danej cechy Źródło: opracowanie na podstawie badań własnych. Z danych przedstawionych w tabeli 3 można wnioskować, że stosunkowo niewiele osób wskazuje na ewidentne braki, jeżeli chodzi o poziom natężenia danej cechy, jakkolwiek nie oznacza to, że jest ono wystarczające. Wykorzystując powyższe dane, można wykreślić profil umiejętności menedżerskich przeciętnego przedsiębiorcy (tabela 4). Tabela 4. Profil kompetencji strategicznych Określenie cechy Zdolności organizacyjne Poziom natężenia cechy 1 2 3 . Przedsiębiorczość (umiejętność poszukiwania szans i reagowania na nie) . Umiejętność komunikowania się z ludźmi . Skłonność do ryzyka i ocena jego następstw . Wytrwałość w dążeniu do celu . Odpowiedzialność Umiejętność wpływania na innych . . Uczciwość poczynań Wiara we własne możliwości . . Dbałość o uznane wartości Kreatywność . . Źródło: opracowanie na podstawie badań własnych. Na profil umiejętności strategicznych, wobec przedstawionych powyżej danych empirycznych, wpływa w decydującym znaczeniu umiejętność udzielenia przez przedsiębiorców odpowiedzi na następujące pytania: – czy potrafię określić wizję mojego przedsiębiorstwa? – czy potrafię określić najważniejsze zadania polityki firmy? 84 Halina Smutek – czy wiem jakie są atuty konkurencji? – w jakim stopniu swoboda dana pracownikom firmy może przyczynić się do powodzenia działań przedsiębiorstwa? – czy podstawowe założenia zawarte w misji firmy możliwe są do wdrożenia? – w jakim stopniu strategia jest powiązana z kulturą organizacji? – w jakim stopniu przywiązuję wagę do profesjonalizmu działań? Zarządzanie strategiczne obejmuje działania związane z budową i utrzymaniem w długim okresie pozycji konkurencyjnej. Stąd drogą do osiągnięcia tego celu jest wypracowanie takich umiejętności, które są unikalne i trudne do skopiowania przez konkurentów. Umiejętności, jakie posiada kadra kierownicza, a zwłaszcza kompetencje strategiczne są tym elementem, który może stanowić źródło przewagi konkurencyjnej. Literatura Ansoff I.H., Zarządzanie strategiczne, PWE, Warszawa 1985. De Sainte Marie, Kierowanie małym i średnim przedsiębiorstwem, Poltext, Warszawa 1993. Drucker P., Innowacja i przedsiębiorczość, PWE, Warszawa 1992. Griffin R.W., Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 1996. Hammel G., Prahalad C.K., Przewaga konkurencyjna jutra, Bussines Press, Warszawa 1999. Hasselbein F., Goldsmith M., Beckhard R., Lider przyszłości, Business Press, Warszawa 1997. Hickman C.R., Mind of Manager, New York 1990. Hinterhuber H.H., Strategische Unternehmungs Führung, Walter de Gruyter, Berlin, New York 1989. Kay J., Podstawy sukcesu firmy, PWE, Warszawa 1996. Koch R., Strategia. Jak opracować i wprowadzić w życie najskuteczniejszą strategię, PSB, Kraków 1998. M. Porter, Strategia konkurencji, PWE, Warszawa 1992. Machaczka J., Zarządzanie rozwojem organizacji. Czynniki, modele, strategia, diagnoza, PWN, Warszawa 1998. Mroczek E., Intuicja i strategia w działalności małych i średnich przedsiębiorstw, „Przegląd Organizacja” 1995, nr 4. Obłój K., Strategia organizacji, PWE, Warszawa 1998. Obłój K., Strategia sukcesu firmy, PWN, Warszawa 1994. Penc J., Projektowanie strategii przedsiębiorstwa, „Organizacja i Kierowanie” 1993, nr 2. Podstawy przedsiębiorczości, pod red. J. Targalskiego, AE w Krakowie, Kraków 1995. Podstawy sukcesu małych i średnich firm, „Zarządzanie na świecie” 1996, nr 6. Porter M., Competetive Advantage, Free Press, New York 1985. Robbins S.P., Zachowania w organizacji, PWE, Warszawa 1998. Romanowska M., Zarządzanie strategiczne firmą, CIM, Warszawa 1995. Znaczenie kompetencji strategicznych przedsiębiorcy… 85 Sattes I., Erfolgs faktoren von Klein und Mittelunternehmen, „Managament Zeitschrift” 1996, nr 4. Steiman H., Schreyögg G., Zarządzanie. Podstawy kierowania przedsiębiorstwem, Oficyna Wydawnicza Poltechniki Wrocławskiej, Wrocław 1995. Thompson, Jr. A.A., Stricland III A.J., Strategic Management-Concept and Cases, Richard D. Irwin, Inc 1990. Wysokińska Z., Silne i słabe strony polskich przedsiębiorstw na jednolitym rynku, http://www.web.mg.gov.pl/portalout/zasoby The Importance of the Strategic Competencies of the Entrepreneur in the Process of Formulating a Competition Strategy In analysing the approach to creating a strategy in SMEs, it is evident that these organisations mostly use the so-called entrepreneurial approach, in which the strategy is a result of managementʼs vision for the company; therefore, to a large extent the success of the firm depends upon managementʼs skills. For this reason, the entrepreneur-manager responsible for ensuring operational efficiency has an important role to play, as does the skilful shaping of the firmʼs position in its environment over the long-term. In order effectively to manage the enterprise, it is not sufficient to simply plan, organise and manage work according to traditional rules. Also key is the ability to identify opportunities and threats and to accurately assess risks. To this end, the author devotes attention to the character of the SMEsʼ strategic advantage, the main sources of this advantage, including the importance of the knowledge chain, as well as the essential skills that an entrepreneur must possess in order not only to develop a strategy but to implement it as well. H. Hinterhuberʼs model of the process of strategy formulation was used to identify strategic competencies; this concept served as the basis for developing criteria for the evaluation of the strategic competencies of a selected sample of entrepreneurs.
