a32 kolinska-kolinski - Studia i Materiały "Miscellanea Oeconomicae"

Studia i Materiały. Miscellanea Oeconomicae
Rok 14, Nr specjalny/2010
Wydział Zarządzania i Administracji
Uniwersytetu Humanistyczno – Przyrodniczego Jana Kochanowskiego w Kielcach
Rozwój regionów
Karolina Kolińska, Adam Koliński1
WPŁYW OUTSOURCINGU NA ROZWÓJ
PRZEDSIĘBIORCZOŚCI W WOJEWÓDZTWIE
WIELKOPOLSKIM
Outsourcing (Outside resource using) polega na wykorzystaniu zasobów zewnętrznych, a więc na przekazaniu zewnętrznemu partnerowi biznesowemu realizacji poszczególnych procesów zachodzących w przedsiębiorstwie2. Outsourcing
moŜe dotyczyć róŜnych dziedzin, m.in. zaopatrzenia, produkcji, dystrybucji, magazynowania, technologii informatycznych, księgowości czy transportu. Outsourcing oznacza jednak więcej niŜ tylko zakup surowców i znormalizowanie dóbr
pośrednich. Dotyczy równieŜ analizy i klasyfikacji partnerów biznesowych, z którymi firma moŜe ustanowić dwustronną relację partnerską, na mocy której moŜna
oczekiwać od partnerów towarów i usług spełniających konkretne potrzeby3.
Decyzje o outsourcingu niosą za sobą radykalną restrukturyzację całej struktury przedsiębiorstwa, a są wynikiem działań polegających na redukcji kosztów.
Outsourcing jest wprowadzany w przedsiębiorstwach ze względu na4:
− obniŜenie kosztów (brak kosztów tworzenia i utrzymania stanowisk pracy,
ubezpieczeń zdrowotnych itp.),
1
2
3
4
Mgr inŜ. Karolina Kolińska, młodszy specjalista, Instytut Logistyki i Magazynowania Poznań,
mgr inŜ. Adam Koliński, asystent, WyŜsza Szkoła Logistyki.
B. Śliwczyński, Controlling w zarządzaniu logistyką, WyŜsza Szkoła Logistyki, Poznań 2007,
s. 335.
G. Grossman, E. Helpman, Outsourcing in a Global Economy, Review of Economic Studies
(2005) 72, s. 136.
M. Stajniak, Outsourcing logistyczny szansą poprawy efektywności funkcjonowania firmy, Logistyka 5/2006, s. 77-78.
321
−
powierzenie części organizacji firmy grupie fachowców, którzy przewyŜszają wiedzą i doświadczeniem pracowników firmy stosującej outsourcing,
− uzyskanie większej stabilności nadzoru nad powierzonym majątkiem
i funkcjami organizacyjnymi,
− moŜliwość korzystania z usług ekspertów w danej dziedzinie, bez konieczności ich pełnoetatowego zatrudniania,
− moŜliwość korzystania z całej wiedzy zgromadzonej w firmie doradczej,
− bardziej efektywne wykorzystanie czasu pracy,
− łatwiejszy dostęp do nowoczesnych technologii informatycznych (ryzyko
starzenia się technologii spada na barki firmy outsourcingowej),
− zwiększenie wydajności pracy poprzez oddelegowanie rutynowych i czasochłonnych zadań na zewnątrz.
Przedstawione powyŜej cechy są charakterystyczne dla przedsiębiorstw zlecających wykonanie pewnych procesów na zewnątrz. NaleŜy jednak pamiętać, Ŝe
z punktu widzenia przedsiębiorstw przyjmujących zlecenia wykonania pewnych
czynności bądź usług, outsourcing jest szansą wejścia na nowe rynki oraz na zdobycie przewagi konkurencyjnej w regionie. Rozwój zakresu outsourcingu w przedsiębiorstwie przedstawia rys. 1.
Rysunek 1. Rozwój zakresu outsourcingu.
Źródło: A. Grandys, Czy outsourcing nie poszedł za daleko?, CIO: Magazyn Dyrektorów IT, 3/2005.
Badania przeprowadzone przez autorów dotyczą analizy stopnia przekazywania poszczególnych procesów działalności gospodarczej firmom zewnętrznym.
W badaniach wzięło udział 128 przedsiębiorstw niezaleŜnie od wielkości, z róŜnych branŜ, prowadzących działalność gospodarczą na terenie województwa wielkopolskiego. Celem badań było określenie obszarów przedsiębiorstwa, które naj322
częściej stawały się przedmiotem outsourcingu oraz przyczyn tych decyzji, zarówno z punktu widzenia firmy wydzielającej procesy, jak równieŜ z punktu widzenia firmy wykonawczej.
Jednym z zagadnień, o które byli pytani ankietowani, była rola outsourcingu jaką
odgrywa w przedsiębiorstwie. Uzyskane wyniki zostały przedstawione na rys. 2.
Rysunek 2. Rola outsourcingu w przedsiębiorstwie.
Źródło: badania własne.
Największa liczba przedsiębiorstw przekazuje pewne zadania do realizacji na
zewnątrz (50% przedsiębiorstw). Istnieje spora część firm (21%), które nie
podejmują Ŝadnych działań outsourcingowych, ani nie zlecają zadań, ani nie
realizują działań dla innych przedsiębiorstw.
Na rys. 3 przestawiono funkcje (działy), które najczęściej są przekazywane
przez przedsiębiorstwa w outsourcing, a co za tym idzie, to w przedstawionych
obszarach działalości moŜna dopatrywać się moŜliwości rozwoju przedsiębiorstw.
Natomiast na rys. 4 przedstawiono zadania/usługi, które są przyjmowane przez
przedsiębiorstwa do realizacji.
MoŜna zauwaŜyć, Ŝe zarówno w outsourcingu zlecanym, jak i przyjmowanym
dominuje Transport (odpowiednio 33% i 38%). W duŜym stopniu przyjmowane są
równieŜ usługi produkcyjne, jednak do realizacji takich działań niezbędne jest
zaplecze techniczne, co najczęściej wiąŜe się z duŜymi nakładami finansowymi.
Warto równieŜ zwrócić uwagę na fakt, iŜ tylko 2% przedsiębiorstw przyjmuje
jako usługę Finanse/księgowość, a 10% zleca jego wykonanie. Świadczy to
o pewnych moŜliwościach dla przedsiębiorstw, które zastanawiają się nad
przyjęciem w swoje zadania prowadzenia Finansów/księgowości innych firm.
Zaletą tej usługi jest nieznaczny koszt realizacji w porównaniu np. z produkcją czy
transportem.
323
Rysunek 3.Rodzaje działań zlecanych.
Źródło: badania własne.
Rysunek 4. Rodzaje działań przyjmowanych do realizacji.
Źródło: badania własne.
Dodatkowo przeprowadzono analizę w celu stwierdzenia ile przedsiębiorstw
z sektora MSP zleca, a ile przyjmuje zadania do realizacji. Z przeprowadzonych
badań wynika, Ŝe 50% przedsiębiorstw przekazuje na zewnątrz do wykonania
część usług, a 38% przyjmuje czynności do wykonania. Przyczyną takiej sytuacji
jest brak moŜliwości i opłacalności realizacji wszystkich zadań w ramach struktury przedsiębiorstwa. Najczęściej przekazywanymi w outsourcing usługami są
transport, produkcja i administracja, czyli te dziedziny, które wymagają duŜego
nakładu finansowego, aby wykonywać je we własnym zakresie.
Na rys. 5 przedstawiono argumenty, które decydują o tym, Ŝe przedsiębiorstwa
nie przekazują/nie przyjmują zadań do realizacji. Głównym powodem takiej decyzji są zbyt wysokie koszty, jakie musi ponieść przedsiębiorstwo w związku z przyjęciem usługi do realizacji. Natomiast z punku widzenia przedsiębiorstw, które
324
zlecają zadania do wykonania na zewnątrz, są wyŜsze koszty jakie przedsiębiorstwo mogłoby ponieść zlecając procesy, niŜ w przypadku realizacji tychŜe czynności własnymi zasobami.
Rysunek 5. Powody nie podejmowania działań outsourcingowych.
Źródło: badania własne.
Badania potwierdzają jednak, Ŝe w gospodarce moŜna spotkać przedsiębiorstwa,
które w przeszłości korzystały z usług firm outsourcingowej, a obecnie zrezygnowały z tych usług na rzecz wykonania określonych procesów własnymi zdolnościami
wytwórczymi. Inne przedsiębiorstwa w ogóle nie korzystały podczas prowadzonej
działalności gospodarczej z usług firm outsourcingowych. Przedsiębiorstwa biorące
udział w badaniu wskazywały, Ŝe nie stosują outsourcingu, poniewaŜ:
− koszty wykonania wszystkich czynności (usług) we własnym zakresie są
niŜsze w porównaniu z firmami zewnętrznymi (74%),
− w pobliŜu nie występują firmy zainteresowane przejęciem pewnych czynności (usług) wykonywanych przez przedsiębiorstwo (26%).
Innymi bardzo istotnymi zagroŜeniami, jakie niesie za sobą outsourcing, są5:
− moŜliwość uzaleŜnienia się od outsourcera,
− utrata części kompetencji,
− osłabienie kontroli wizerunku produktu,
− niepewność poufności przekazywanych informacji,
− zagroŜenie utraty pozycji konkurencyjnej,
− utrata kontroli nad częścią kosztów,
− pogorszenie kontaktów z klientami.
Z punktu widzenia controllingu naleŜy zatem zadać pytanie, czy przekazanie
danego procesu na zewnątrz wygeneruje większy zysk w porównaniu z własnym
wykonaniem tego procesu. Analizy controllingowe mają na celu określenie progu
decyzyjnego, na podstawie którego naleŜy podjąć decyzję o samodzielnym wyko-
5
B. Śliwczyński, Controlling w decyzjach outsourcingu, Logistyka 3/2006, s. 22.
325
naniu procesu, bądź przekazaniu go firmie zewnętrznej. Rachunek porównawczy
outsourcingu i samodzielnej realizacji przedstawia rys. 6.
Rysunek 6. Obraz rachunku porównawczego outsourcingu i samodzielnej realizacji procesów.
Źródło: B. Śliwczyński, Controlling w decyzjach outsourcingu, Logistyka 3/2006, s. 24.
Wartość progu decyzyjnego wyznacza się z następującego wzoru6:
próg decyzyjny =
K SW − K SO
K ZO − K ZW ,
gdzie:
KSW – Koszty stałe własne
KSO – Koszty stałe outsourcingu
KZW – Koszty zmienne własne
KZO – Koszty zmienne outsourcingu.
Wartość progu decyzyjnego mówi, Ŝe przy określonej wartości koszt produkcji
własnej i koszt zakupu jest identyczny. Jeśli przygotowane prognozy planują
większy popyt od wartości progu decyzyjnego, korzystniejszym rozwiązaniem jest
rozbudowanie mocy produkcyjnych i produkcja własna. W przeciwnym wypadku
korzystniejszy jest zakup wyrobów.
NaleŜy jednak pamiętać, Ŝe rachunek porównawczy kosztów produkcji własnej
i zakupu, jest jedynie jednym z wielu kryteriów oceny analizy outsourcingu. In-
6
B. Śliwczyński, Controlling w zarządzaniu logistyką…, op.cit., s. 340.
326
nymi narzędziami wspomagającymi podjęcie decyzji o outsourcingu jest między
innymi analiza SWOT, analiza sektorowa Portera, czy analizy jakościowe.
Przekazanie pewnych procesów działalności gospodarczej w outsourcing niesie
za sobą nie tylko optymalizację kosztów, ale równieŜ wzrost płynności finansowej
przedsiębiorstwa, zmniejszenie poziomu kapitału zamroŜonego w zapasach oraz
poprawę zarządzania kapitałem. NaleŜy jednak pamiętać, Ŝe oszczędności naleŜy
szukać w całym procesie działalności przedsiębiorstwa, a nie jedynie w jego poszczególnych elementach7. Literatura przedmiotu wskazuje pewną prawidłowość:
Na początku działalności gospodarczej, kiedy przedsiębiorstwo charakteryzuje się
niskim poziomem sprzedaŜy, brakiem kapitału i brakiem stabilnych perspektyw
rozwoju – outsourcing wielu obszarów działalności przedsiębiorstwa jest rozwiązaniem nie tylko korzystnym, ale równieŜ zalecanym. Wraz z rozwojem sprzedaŜy, ekspansją na nowe rynki, umacnianiem marki i stabilizacją pozycji konkurencyjnej, przedsiębiorstwa powinny weryfikować ukształtowaną strukturę działalności gospodarczej i realizacji procesów biznesowych z wykorzystaniem firmy outsourcingowej8.
Przykładem wpływu outsourcingu na rozwój regionu, jest budowa centrów logistycznych9, które gwarantując swoim klientom nie tylko procesy związane
z magazynowaniem, ale równieŜ motel, gastronomię, serwis samochodowy itp.,
zleca wykonanie tych czynności i usług firmom zewnętrznym. Ze względu na
ciągły rozwój gospodarczy województwa wielkopolskiego, nie tylko w sektorze
logistyki, outsourcing staje jedną z głównych perspektyw rozwoju szczególnie
małych i średnich przedsiębiorstw, które pełnią rolę wykonawców wydzielonych
procesów działalności gospodarczej.
Bibliografia
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7
8
9
Grandys A., Czy outsourcing nie poszedł za daleko?, CIO: Magazyn Dyrektorów IT,
3/2005.
Grossman G., Helpman E., Outsourcing in a Global Economy, Review of Economic
Studies (2005) 72.
Kolińska K., Koliński A., Rozpoznanie moŜliwych alokacji przyszłych powierzchni
magazynowych w województwie pomorskim, Gospodarka Materiałowa i Logistyka,
7/2009.
Koliński A., Przekazanie usług logistycznych w outsourcing, Dodatek: Porady Ekspertów, Controlling i Rachunkowość Zarządcza, 2/2010.
Stajniak M., Outsourcing logistyczny szansą poprawy efektywności funkcjonowania
firmy, Logistyka 5/2006.
Śliwczyński B., Controlling w decyzjach outsourcingu, Logistyka 3/2006.
A. Koliński, Przekazanie usług logistycznych w outsourcing, Dodatek: Porady Ekspertów, Controlling i Rachunkowość Zarządcza, 2/2010, s. 5.
B. Śliwczyński, Controlling w decyzjach outsourcingu, Logistyka 3/2006, s. 24.
Szerzej na temat sposobów lokalizacji powierzchni magazynowych: K. Kolińska, A. Koliński,
Rozpoznanie moŜliwych alokacji przyszłych powierzchni magazynowych w województwie pomorskim, Gospodarka Materiałowa i Logistyka, 7/2009, s. 2-6.
327
7.
Śliwczyński B., Controlling w zarządzaniu logistyką, WyŜsza Szkoła Logistyki, Poznań 2007.
Abstrakt
Działalność gospodarcza wielu przedsiębiorstw opiera się na outsourcingu.
W zaleŜności od wielkości firm oraz od jej pozycji konkurencyjnej na rynku, wyróŜnia się przedsiębiorstwa zlecające określone procesy na zewnętrz oraz przyjmujące takie zlecenia. Autorzy w niniejszym artykule przedstawiają wyniki badań
outsourcingu w województwie wielkopolskim, jednocześnie upatrując jego wpływ
na rozwój przedsiębiorczości w regionie.
Impact of outsourcing on the development of entrepreneurship in the Wielkopolska Province
The economic activity of many businesses relies on outsourcing. Depending on
the size of a company and its competitive position on the market, there are companies that either commission orders to external subcontractors or accept such order.
The authors of this article present the results of outsourcing in Wielkopolska in
order to assess its impact on business development in the region.
MSc engineer Karolina Kolińska, junior specialist, Institute of Logistics and Warehousing in Poznań, PhD engineer Adam Koliński, junior lecturer, Poznań School
of Logistics.
328