Jak sprawić, by szkolenia pracowników były inwestycją

Jak sprawić, by szkolenia pracowników były opłacalną inwestycją?
Autor: Marcin Kowalski
Proces szkolenia i rozwoju pracowników coraz bardziej jest postrzegany przez większość organizacji,
jako bardzo ważny czynnik ich efektywnego funkcjonowania na rynku. Szkolenia nie tylko stanowią
podstawę rozwoju pracowników, ale i całej organizacji, przyczyniając się do wzrostu jej
konkurencyjności, poprawy wyników, czy nawet wprowadzania pewnych zmian w procesie zarządzania.
Wprowadzenie – proces szkoleniowy a rozwój pracowników i firmy
Od
niedawna
można
zauważyć
nowe
podejście
do
procesu
szkoleniowego.
Wraz
z pojawieniem się i rozwojem koncepcji prof. Karla Erika Sveiby zarządzania wiedzą w organizacji,
coraz bardziej zmienia się ocena samych szkoleń jako zaplanowanego i celowego procesu zmiany
postaw oraz wiedzy. W tym przypadku, głównym zasobem organizacji jest skuteczna umiejętność
zarządzania wiedzą pracowników, skoncentrowanie się na nauczaniu i zarządzaniu kompetencjami
poszczególnych osób oraz na zarządzaniu kompetencjami na poziomie organizacji. Jest to niewątpliwie
podejście bardziej procesowe. W tym konkretnym przypadku szkolenia, (obok np. coachingu,
mentoringu) są jednym z wielu różnych elementów w systemie zarządzania wiedzą w organizacji.
Sama realizacja wspierania rozwoju potencjału w firmie może następować przy wykorzystaniu szeregu
różnych instrumentów, w tym i szkoleniowych (załącznik nr 1 Instrumenty rozwoju potencjału pracy
w organizacji). Ich wybór zależy od stwierdzonych cech luki potencjału pracy w organizacji lub
od obowiązującej strategii rozwoju potencjału pracy.
Do tego wszystkiego dochodzi jeszcze jeden bardzo ważny element – sprawdzenie efektywności, czy
przeprowadzone szkolenie lub proces szkoleń był opłacalną inwestycją dla firmy.
Istnieje kilka powodów przemawiających za przeprowadzeniem oceny programów dotyczących
wspierania rozwoju kompetencji pracowników. Najważniejszy z nich to oczywiście podnoszenie
efektywności i jakości szkoleń, które będą realizowane w firmie w przyszłości np. dla kolejnej grupy
nowych pracowników. Kolejny powód pozwala określić, czy w ogóle program szkoleniowy powinien być
kontynuowany, czy też zawieszony albo odpowiednio zmodyfikowany. Trzeci zaś utwierdza
kierownictwo
firmy
lub
zarząd,
że
szkolenia
są
niezbędnym
elementem
funkcjonowania
przedsiębiorstwa oraz jego rozwoju na rynku.
Zgodnie z obowiązującymi zasadami - planowanie oceny efektywności szkolenia powinno nastąpić
już w chwili definiowania celów szczegółowych i potrzeb szkoleniowych dla pracowników firmy. Jeżeli
zastanawiamy się nad celem szkolenia powinniśmy również przewidzieć narzędzia i sposób pomiaru
osiągnięcia wyznaczonych „kluczowych wskaźników sukcesu”.
str. 1
Dlaczego w ogóle warto oceniać efektywność szkoleń?
Peter Bramley wyróżnia cztery główne cele oceny: uzyskanie informacji zwrotnej, kontrola, badania oraz
3
ingerencja w procesy szkoleniowe .
Dzięki informacji zwrotnej możemy czuwać nad jakością danego szkolenia oraz przebiegiem
prowadzonych zajęć. Dla uczestników jest ona uzupełnieniem procesu uczenia się. Dla trenerów zaś
wskazówką efektywności stosowanych metod oraz dowodem osiągania określonych celów szkolenia.
Stanowi ona także pomoc w dopracowywaniu programów bieżących i lepszym planowaniu kolejnych
szkoleń pracowniczych. Informacja zwrotna ma największe znaczenie dla sposobu prowadzenia
pierwszych dwóch lub trzech zajęć danego typu.
Kontrola natomiast pomaga stwierdzić, czy organizowane szkolenia pracowników są w ogóle przydatne
i jakie są ich rzeczywiste koszty. W niektórych organizacjach ocena taka jest dokonywana
systematycznie tylko po to, by monitorować wszystkie podejmowane działania szkoleniowe.
Ocena efektywności szkoleń pracowników jest także procesem badawczym pozwalającym wzbogacić
wiedzę merytoryczną na temat ogólnych zasad i stosowanych praktyk prowadzenia szkoleń
pracowniczych.
Pozwala
poznać
sposoby przyswajania
informacji oraz czynniki ułatwiające
zastosowanie zdobytej wiedzy i umiejętności w pracy. Ponadto badania umożliwiają doskonalenie
technik wykorzystywanych do oceny szkoleń mających na celu udzielanie informacji zwrotnej, kontrolę i
ingerencję w procesy szkoleniowe.
Ocena prawie zawsze wpływa na to, jak postrzegane jest dane szkolenie. Uświadamia trenerom,
uczestnikom szkolenia i menadżerom, że ponoszą oni wspólną odpowiedzialność za wyniki kształcenia.
Proces oceny jest źródłem ważnych informacji dla osób czy podmiotów finansujących szkolenie oraz dla
innych grup interesów. O wartości dokonanej oceny decyduje przede wszystkim jej przydatność
w podejmowaniu określonych działań interwencyjnych.
Model Kirkpatricka a ocena efektywności szkoleń pracowników
Jedną z najbardziej znanych metod oceny efektywności szkoleń i sprawdzenia opłacalności tej
inwestycji,
jest
model
wypracowany
przez
Donalda
Kirkpatricka.
Autor
zaproponował
w 1959 r. czteropoziomowy pomiar efektów szkoleń, który jest powszechnie wykorzystywany do dnia
dzisiejszego przez trenerów biznesu i firmy szkoleniowe oraz pracowników działów personalnych (HR).
Cztery poziomy tego modelu prezentują się następująco:
•
pierwszy poziom to poziom reakcji (Reaction, Response) - subiektywna ocena szkolenia przez
uczestnika, ocena satysfakcji z udziału w zajęciach; główne techniki pomiaru to kwestionariusze
ankiet oraz wywiady (sondaż diagnostyczny);
str. 2
•
drugi poziom to poziom nauki (Learning) - ocena szkolenia za pomocą testów (wstępnych i
końcowych), jak również poprzez obserwacje - np. prezentacji realizowanego zadania czy też
treningu końcowego; możliwą techniką pomiaru może być również wzajemne ocenianie się
przez uczestników kursu;
•
trzeci poziom to poziom zachowań (Behaviour, Performance) - analiza zmiany zachowań,
postaw, ocena poprawy efektywności działań osoby szkolonej (po powrocie do pracy); techniki
pomiaru to obserwacja, analiza wyników pracy i analiza dokumentów, jak również metoda
Oceny 360 stopni;
•
czwarty poziom to poziom rezultatów (Results) - analiza osiągnięć korzyści biznesowych,
danych finansowych instytucji, rezultatów w pracy, wydajności; techniki pomiaru to obserwacja,
analiza wyników pracy i analiza dokumentów.
Każdemu z poziomów oceny towarzyszą pytania wskazujące na to, jakie parametry są mierzone.
Model ROI – czyli wyższy poziom oceny efektywności szkoleń
Oprócz rozwiązania badającego efektywność procesów szkoleniowych, stworzonego przez Donalda
Kirkpatricka, często w ocenie opłacalności inwestycji wykorzystywany jest Model ROI (Return On
Investment), autorstwa - Jacka J. Philipsa. Jest on rozwinięciem czteropoziomowego modelu
D. Kirkpatricka. Czasami jest nazywany piątym poziomem oceny efektywności w odniesieniu do
projektów szkoleniowych dla firm. Phillips wskazał praktyczne aspekty oceny i pomiaru stopy zwrotu z
inwestycji, począwszy od systemu planowania, zbierania i analizy danych, raportowania wraz z
technikami izolowania efektów i przeliczania wartości niewymiernej inwestycji na wartość finansową.
Krytycy modelu wskazują na jego złożoność, oraz fakt, że wykorzystywany jest głównie przez duże
firmy.
Mimo, iż model ROI jest dość uniwersalny - bo umożliwia wyliczanie zwrotu z różnego rodzaju
zrealizowanych inwestycji, może on być z powodzeniem wykorzystywany do oceny efektywności
przeprowadzonych szkoleń pracowników, do obliczania współczynnika zwrotu z inwestycji szkoleniowej.
Dzięki niemu można wykazać, że środki finansowe zainwestowane w szkolenia pracowników w
odpowiednim czy okresie, zwracają się po pewnym czasie i przynoszą firmie określony zysk.
Co można zatem osiągnąć, stosując w praktyce model ROI:
•
poprawić skuteczność planowanych szkoleń oraz ich jakość i profesjonalizm, gdyż jesteśmy w
stanie pokazać bezpośredni wpływ szkoleń na poprawę funkcjonowania danej organizacji,
•
zwiększyć świadomość kadry w zakresie roli szkoleń w rozwoju firmy,
•
zmienić proces komunikowania z osobami decydującymi o wydatkach na szkolenia, gdyż
możemy im pokazać wymierną korzyść z realizowania działań szkoleniowych,
str. 3
Tak jak wspomniałem, Jack J. Phillips budując swój model oparł się na czteropoziomowym modelu
oceny efektywności szkoleń D. Kirkpatricka, poszerzając go jednocześnie o poziom wyliczenia
wskaźnika. Zwrócił uwagę, że projekty szkoleniowe można traktować jako narzędzia usprawniające
procesy biznesowe w organizacji. W ramach realizacji modelu J. J. Philipsa wyliczane są dwa
podstawowe wskaźniki: ROI (Return on Investment) i BCR (Benefits/Costs Ratio). Wskaźniki te
pozwalają odpowiedzieć na pytanie dotyczące tego, ile firma zyska pieniędzy w stosunku do nakładów,
które poniosła na sfinansowanie danego projektu szkoleniowego bądź innego projektu z obszaru
zarządzania personelem.
BCR (Benefis/Cost Ratio) = Suma korzyści z inwestycji/Suma kosztów inwestycji
ROI (Return On Investment) = (Korzyści netto z inwestycji/Suma kosztów inwestycji) * 100%
Metodologia Phillipsa patrzy na szkolenie głównie od strony jakości, a nie tylko z punktu widzenia
kosztów i wskaźników ilościowych, takich jak m.in. ilość zrealizowanych dni szkoleniowych, ilość osób
uczestniczących w szkoleniach/zajęciach, czy też ogólny koszt realizacji projektu szkoleniowego.
Jednocześnie pozwala dostrzec konkretne efekty biznesowe, jakie zostały osiągnięte w wyniku
wykonanego szkolenia czy szkoleń. Takie podejście do inwestycji związanych z rozwojem zasobów
ludzkich w organizacji, pozwala doskonalić proces szkoleniowy i HR na każdym jego etapie, od samego
początku jego planowania.
Dzięki biznesowemu podejściu do projektów szkoleniowych już na etapie początkowym precyzyjnie
określamy cele szkolenia, a projektując program szkolenia zakładamy, jakie wyniki mają osiągnąć
uczestnicy.
Aby jeszcze lepiej zrozumieć stosowanie Modelu ROI, posłużę się infografiką:
str. 4
MODEL ROI na podstawie ROI Institute
RAPORTOWANIE
•
•
Przygotowanie raportu
Informacja zwrotna do beneficjentów
POZIOM V
ZYSK Z
INWESTYCJI
identyfikacja
korzyści
niewymiernych
OKREŚLENIE
ZMIANA EFEKTÓW NA
WARTOŚĆ FINANSOWĄ
STRONY
IZOLOWANIE
POZIOM IV
EFEKTÓW
PROGRAMU
WPŁYW NA
BIZNES
POZIOM III
Z
WNIOSKI
B
I
POZIOM II
E
R
NAUCZANIE
A
N
I
POZIOM I
E
REAKCJA
D
PLANOWANIE
• Określenie celów programu
• Plan wykorzystania wyników
• Terminy realizacji działań
Wyznaczenie osób odpowiedzialnych za
poszczególne działania
A
N
Y
C
str. 5
Opłacalna inwestycja w szkolenia – przykład średniego przedsiębiorstwa produkcyjnego
Aby pokazać, w jaki sposób szkolenia pracowników przynoszą konkretne rezultaty dla pracodawcy i jak
sprawdzić, czy szkolenia były opłacalną inwestycją, posłużę się na koniec przykładem firmy
produkcyjnej, z którą miałem okazję współpracować.
Przykład: przeprowadzenie cyklu szkoleń z doskonalenia umiejętności zarządzania zespołem
produkcyjnym dla firmy z woj. dolnośląskiego. Szkolenia obejmowały następujące zagadnienia:
• rola lidera w kulturze ciągłego doskonalenia,
• lider odpowiedzialny za kreowanie podwładnych postaw u pracowników,
• techniki budowania efektywnego zespołu,
• metody doprowadzania podwładnych do samodzielnej realizacji celów i zadań,
Po zakończeniu wszystkich cykli szkoleń dla pracowników, przeprowadzono proces zmierzenia wpływu
dotychczasowego procesu szkoleniowego na efekty pracy uczestników. Celem pomiaru było określenie:
• na ile proces szkoleniowy wpłynął na efektywność pracy, rozwój kluczowych umiejętności
pracowników, systemu produkcyjnego, potrzeb zespołów zarządzanych przez liderów,
• powodów uniemożliwiających lub ograniczających proces rozwoju pracowników firmy,
• dalszych priorytetów rozwojowych (w jakim kierunku będziemy rozwijać i doskonalić kompetencje),
• dodatkowego wsparcia, jakiego potrzebują liderzy, by efektywniej pełnić swoją rolę w organizacji.
Na koniec całego procesu, zmierzono efektywność szkoleń z punktu widzenia liderów oraz ich
podwładnych stosując do tego analizę 180°. Efekty były zdefiniowane jako: konkretne zac howania,
których oczekiwano w wyniku przeprowadzonych szkoleń oraz wzrost kilku wskaźników, z których
rozliczani byli pracownicy. Badanie efektywności usług szkoleniowych pomogło również dokładnie
określić, które kompetencje pracowników firmy produkcyjnej zostały najsilniej rozwinięte, a które
wymagają dalszego rozwoju. Jednocześnie badanie pozwoliło zidentyfikować kluczowe bariery
dalszego rozwoju pracowników, określić jakie działania ich przełożonych są konieczne, aby ich praca
przynosiła jeszcze lepsze efekty.
Badania efektywności i sam proces zmierzenia wpływu procesu szkoleniowego na efekty nie był zbyt
kosztowny. Trwał 4 tygodnie. Ze strony firmy produkcyjnej były w niego zaangażowane 2 osoby.
str. 6
ZAŁĄCZNIK NR 1
ELEMENTY PROCESU ZARZĄDZANIA SZKOLENIAMI W FIRMIE
STRATEGIA ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI JAKO INTEGRALNA
CZĘŚC STRATEGII FIRMY
PROCES SZKOLENIA PRACOWNIKÓW
INNE PROCESY ZZL
MONITORING
PLANOWANIE
SZKOLEŃ
REALIZACJA
SZKOLEŃ
KONTROLA
SZKOLEŃ
Źródło: Aleksy Pocztowski, Zarządzanie szkoleniami w firmie [w:] A.Ludwiczyński Szkolenia i rozwój personelu a
sukces firmy, Polska Fundacja Promocji Kadr, Warszawa 1999
str. 7
Bibliografia
Frances Bee , Roland Bee, Narzędzia do oceny efektywności szkoleń, Wolters Kluwer Polska - ABC
Janusz Biernat, Zarządzanie potencjałem kadrowym organizacji; Prace Naukowe nr 13, Seria:
Zarządzanie i Marketing, Wałbrzyska Wyższa Szkoła Zarządzania i Przedsiębiorczości, Wałbrzych 2002
John Boudreau , Wayne F. Cascio, Inwestowanie w ludzi. Wpływ inicjatyw z zakresu ZZL na wyniki
finansowe przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Wolters Kluwer Polska - OFICYNA
Peter Bramley, Ocena efektywności szkoleń, wydawnictwo Wolters Kluwer Polska Sp. z o.o 2001
Irving H. Buchen, Partnerski HR nowe normy efektywnej rekrutacji, pracy i szkolenia dzisiejszej kadry
pracowniczej, Wolters Kluwer Polska - OFICYNA
Beata Jamka, Czynnik ludzki we współczesnym przedsiębiorstwie: zasób czy kapitał? Wydawnictwo
Wolters Kluwer Polska - OFICYNA
Małgorzata Kossowska, Iwonna Sołtysińska, Szkolenia pracowników a rozwój organizacji, Oficyna
Ekonomiczna
Donald Kirkpatrick, Ocena efektywności szkoleń. Warszawa: Wydawnictwo Studio EMKA
Jack J. Phillips , Drew Ron Stone, Mierzenie wyników szkoleń, Wolters Kluwer Polska - ABC
Aleksy Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi. Zarys problematyki i metod. Wydawnictwo
Antykwa, Kraków 1998
str. 8