Przez innowację do wzrostu

Przez innowację... Anthony, Johnson, Sinfield, Altman; Wolters Kluwer Polska, Wa-wa 2010
Przez innowację do wzrostu
Jak wprowadzić innowację przełomową
S.D. Anthony, M.W. Johnson, J.V. Sinfield, E.J. Altman
Kluczem do sukcesu jest zaskoczenie rynku przy jednoczesnej minimalizacji ryzyka
reakcji ze strony konkurentów. Można to zrobić za pomocą innowacji, musi to być jednak
innowacja przełomowa, bowiem większość firm stara się wprowadzać modyfikacje i
dostosowywać się do wymagań rynku. Innowacja przełomowa bierze się z przełamywania
reguł, czasem więc warto obniżyć jakość produktu czy usługi w jednym obszarze – po to,
by znacząco zwiększyć go w drugim i w ten sposób dotrzeć do klientów. Wprowadzenie
innowacji przełomowej wymaga jednak spełnienia przez firmę kilku warunków,
identyfikacji szans rozwoju oraz opracowania i wdrożenia własnych metod rozwoju
przełomowej działalności.
Wersja oryginalna
Oryginalna, anglojęzyczna wersja książki została wydana przez Harvard Business School Press pod tytułem
“The Innovator’s Guide To Growth. Putting Disruptive Innovation To Work” w czerwcu 2008.
Spis treści
Pobierz spis treści
Ciekawostki
Informacje oraz ciekawostki na temat książki i autorów dostępne są w Internecie pod tym adresem...
O Autorze
Scott D. Anthony jest prezesem Innosight, firmy specjalizującej się w doradztwie w sprawach innowacji
i inwestycjach w innowacje, prowadzącej biura w Massachusetts, Singapurze i Indiach. Doradzał największym
przedsiębiorstwom amerykańskim i początkującym firmom z różnych branż. W latach 2005–2006 stał na czele
rocznego projektu Newspaper Next, który miał pomóc wydawnictwom prasowym w zmaganiach z transformacją
branży. Autor (wraz z prof. Claytonem Christensenem) książki Seeing What’s Next: Using the Theories of Innovation
to Predict Industry Change, Harvard Business School Press, Boston 2004. Publikował w „Wall Street Journal”,
„Harvard Business Review”, „Business-Week”, „Chief Executive”, „Sloan Management Review”, „Advertising Age”
i „PressTime”; jest też dyrektorem wydawniczym „Strategy & Innovation”, biuletynu wydawanego przez Innosight
i Claytona Christensena. Przed objęciem stanowiska w Innosight Anthony współpracował z Christensenem w Harvard
Business School, kierując grupą kontynuującą badania Christensena nad innowacją. Wcześniej był konsultantem
w McKinsey & Co., planistą strategicznym w Aspen Technology i menedżerem ds. produktu w World-Space
Corporation.
1
Questuspoint Sp. z o.o. ul. Dąbrowskiego 247/249 93-231 Łódź Tel. 48 42 675 99 83 [email protected] www.questuspoint.com
Przez innowację... Anthony, Johnson, Sinfield, Altman; Wolters Kluwer Polska, Wa-wa 2010
Mark W. Johnson jest prezesem firmy Innosight, którą założył wraz z Claytonem Christensenem. Do jego dokonań
międzynarodowych należy kierowanie zespołem doradzającym rządowi Singapuru w sprawach innowacji
i przedsiębiorczości. Koncentrował się ostatnio na zagadnieniach innowacji w zakresie modelu działalności,
pomagając firmom opracowywać modele dostosowane do nowej działalności rozwojowej i zarządzać nimi. Przed
założeniem Innosight Johnson był konsultantem w Booz Allen Hamilton, gdzie doradzał klientom w sprawach
zarządzania innowacją i wszechstronnych programów zmiany. Wcześniej służył jako oficer w amerykańskiej
marynarce wojennej.
Joseph V. Sinfield jest starszym wspólnikiem Innosight oraz profesorem nadzwyczajnym inżynierii lądowej i wodnej
Purdue University w West Lafayette w stanie Indiana. Jego działalność badawcza, dydaktyczna i zawodowa
koncentruje się na obszarach przecinania się innowacji, biznesu i technologii. Przez blisko dziesięć lat doradzał
liderom wielkich i małych firm – zwłaszcza przedsiębiorstw technologicznych działających na rynkach przemysłowych
– w sprawach wzrostu, inwestycji technologicznych, zarządzania innowacją i strategii dojścia do rynku. Jego badania
nad teorią i zastosowaniem zasad innowacji w kontekstach zarządzania i technologii były wspierane zarówno przez
instytucje niekomercyjne, jak i przemysł. Sinfield jest autorem artykułów publikowanych w „Sloan Management
Review” i „Marketing Management”, a także w wielu pismach naukowych i technicznych. Przed rozpoczęciem pracy
w Innosight i Purdue Sinfield był przez pięć lat konsultantem w McKinsey & Company. Pracował również jako inżynier
geotechnolog w Haley & Aldrich, a po uzyskaniu doktoratu uczestniczył w programie badawczym realizowanym
w Massachusetts Institute of Technology przez wydziały budownictwa lądowego i wodnego oraz techniki jądrowej.
Elizabeth J. Altman jest wiceprezesem ds. strategii i rozwoju działalności firmy w Motorola Mobile Devices. Prowadzi
zespół odpowiedzialny za opracowywanie i realizację strategii działalności, zapewnianie wszechstronnych informacji
gospodarczych oraz zarządzanie relacjami z firmami partnerskimi tego działu Motoroli. W swojej piętnastoletniej
karierze w tej firmie Altman pracowała na różnych stanowiskach związanych z wzornictwem przemysłowym, rozwojem
technologii produkcji, produkcją i marketingiem. W latach 2001–2005 jako wiceprezes ds. strategii i rozwoju
działalności firmy w Motorola Mobile Devices była odpowiedzialna za przygotowywanie przejęć i zarządzanie nimi,
inwestycje kapitałowe, wspólne przedsięwzięcia, licencjonowanie technologii i sojusze strategiczne. Zasiada w radzie
Cornell University, komitecie doradczym Cornell College of Engineering oraz President’s Council of Cornell Women.
Jest doradcą Future Forward Conference, dorocznego szczytu liderów technologii i działalności gospodarczej Nowej
Anglii; regularnie gości jako wykładowca zarówno w Cornell University, jak i MIT.
- Źródło: „Przez innowację do wzrostu”, Wolters Kluwer Polska, s. 9-11
2
Questuspoint Sp. z o.o. ul. Dąbrowskiego 247/249 93-231 Łódź Tel. 48 42 675 99 83 [email protected] www.questuspoint.com
Przez innowację... Anthony, Johnson, Sinfield, Altman; Wolters Kluwer Polska, Wa-wa 2010
- 1. Warunki przełomowej innowacji –
Tworzenie potencjału, dzięki któremu firma będzie w stanie odkryć, wdrożyć i rozwijać przełomową innowację,
to proces, którego wynik trudno przewidzieć. Nie istnieje recepta na udaną innowację (zwłaszcza przełomową), można
jednak zadbać o to, by wybrać najlepszy moment na jej wprowadzenie oraz w miarę obiektywnie ocenić szansę
powodzenia. Taki moment oznacza, że firma spełnia trzy kluczowe warunki.
Innowacja jest niezbędna, jeśli firma zamierza efektywnie konkurować z innymi graczami rynkowymi. Warto jednak
pamiętać, że istnieją dwa rodzaje innowacji: zachowawcza oraz przełomowa. Pierwsza z nich ma miejsce wtedy,
gdy działania przedsiębiorstwa (rozumiane jako innowacyjne) prowadzą do udoskonalenia produktu czy usługi –
zachowawczość polega na tym, że firma pozostaje na tych samych rynkach i współpracuje z dotychczasowymi
klientami, jedyna zmiana to modyfikacje wcześniejszej oferty.
Drugi typ innowacji to innowacja przełomowa. Polega ona na tym, że firma odnajduje nowy, nietradycyjny rynek,
do którego kieruje swój produkt. Takim rynkiem mogą być tak zwani „niekonsumenci” – czyli ludzie, którzy z jakichś
powodów do tej pory nie korzystali z produktu, czyli nie konsumowali. Przewaga innowacji przełomowej nad
zachowawczą wynika między innymi z tego, że taka innowacja oznacza nowość – nie musi to być nowy produkt,
wystarczy, aby był nowy rynek. Po drugie zaś, wejście na nowy rynek minimalizuje ryzyko ostrej reakcji konkurentów –
na nowym rynku ich bowiem nie ma.
Opracowanie i wdrożenie innowacji przełomowej wymaga jednak czegoś więcej niż pomysłu. Do tego, by taka
innowacja mogła zaistnieć, firma najpierw potrzebuje spełnić trzy warunki wstępne, czyli:
● Zdobyć
kontrolę nad aktualnymi aktywami
Inaczej mówiąc, firma musi przebadać, czy sprawuje kontrolę nad bieżącą działalnością. Można to sprawdzić
dzięki porównaniu rocznych stóp wzrostu przychodów i zysków ze średnimi wynikami w branży, w której działa
przedsiębiorstwo. Jeżeli uzyskany wynik firmy nie jest zbliżony do średniej, to sygnał, że przedsiębiorstwo nie
utrzymuje kontroli nad swymi działaniami. Takie badanie może również doprowadzić do wniosku, że część
aktywów firmy nie rozwija się wcale lub pozostaje w tyle – wówczas trzeba się ich pozbyć. Ilustrują to losy
firmy Duracell – niegdyś jeden z wielu producentów, w latach osiemdziesiątych przechodził kryzys. W roku
1988 firma Duracell została wykupiona przez Kohlberg Kravis Roberts (KKR) i jej nowy właściciel zadbał
o stworzenie warunków do zaistnienia innowacji przełomowej, a w tym, między innymi, najpierw zlikwidował
nierentowne działy. Po przejęciu i zmianach, firma zaczęła wprowadzać innowacje (w tym na przykład
ładowalne baterie) i dziś jest jednym z liderów na rynku.
● Opracować
plan walki o wzrost
Walka o wzrost oznacza, że firma musi najpierw zdefiniować, co za ten wzrost uważa – i to w sposób
mierzalny. Inaczej mówiąc, musi określić lukę między swoimi dążeniami a obecną sytuacją. Może w tym celu
3
Questuspoint Sp. z o.o. ul. Dąbrowskiego 247/249 93-231 Łódź Tel. 48 42 675 99 83 [email protected] www.questuspoint.com
Przez innowację... Anthony, Johnson, Sinfield, Altman; Wolters Kluwer Polska, Wa-wa 2010
posłużyć się systemem obliczeń, który uwzględnia aktualne i prognozowane przychody, liczbę planowanych
innowacji oraz prognozowany wskaźnik sukcesów. To da jej liczbowy wynik, który zdefiniuje lukę wzrostu.
Następnym krokiem zaś powinno być opracowanie mapy zrównoważonego portfela innowacji – może się
bowiem okazać, że uzyskany wynik wymaga nierównomiernych inwestycji w różne jednostki przedsiębiorstwa.
Taki portfel innowacji, oparty na mierzalnych wskaźnikach, posłuży następnie do sporządzenia tak zwanego
rozkładu jazdy, czyli planu zarządzania szansami na rozwój. Warto pamiętać, aby przy okazji sporządzania
tego planu ustalić cele i ograniczenia. Ostatnim krokiem planu walki o wzrost jest wybór obszarów wzrostu.
● Zaplanować
alokację zasobów
Plany i prognozy muszą oznaczać przyporządkowanie wybranych zasobów koniecznych do ich realizacji.
Innowacja przełomowa zakłada, że dla poszczególnych inicjatyw rozwojowych trzeba wyznaczyć ludzi, środki
finansowe i czasowe oraz czasem inne obszary, które warunkują sukces. Podczas planowania alokacji
zasobów warto rozważyć cztery czynniki: tempo wzrostu na obszarze działalności podstawowej, zmiany
natężenia konkurencji, dotychczasowe doświadczenie firmy w działaniach rozwojowych i innowacyjnych oraz
stopień, w jakim potencjalne działania innowacyjne wymagać będą kapitału. Z doświadczeń firm, które
zdecydowały się wprowadzić innowacje przełomowe, wynika, że w pierwszej kolejności poświęcić trzeba
będzie jednak głównie czas, nie środki pieniężne – stąd duża rola zasobów ludzkich w opracowaniu takich
innowacji.
Warto też podkreślić rolę komunikacji w firmie – menedżerowie odpowiedzialni za innowacje powinni zadbać o to,
by dla każdego w przedsiębiorstwie waga tego rodzaju działań była jasna. Mogą w tym celu organizować sesje,
których zadaniem jest popularyzacja wiedzy (oraz stanu prac) o innowacjach; celu, jaki przyświeca tym innowacjom
oraz efektom, do których mają one doprowadzić.
- 2. Wykorzystywanie przełomowych szans –
Po udzieleniu odpowiedzi na kluczowe pytania związane z możliwością wprowadzenia innowacji, firma może
przystąpić do opracowania planu identyfikacji i wykorzystywania szans rozwoju. Taki plan musi brać pod uwagę
zagrożenia, które przedsiębiorstwo może spotkać na swej innowacyjnej drodze – a wśród nich przeszkody, które
ograniczają konsumpcję, pułapkę tak zwanej nadmiernej obsługi oraz problem odkrycia zadań potencjalnych klientów.
Pierwszy etap planu identyfikacji szans oznacza wyzwanie w postaci nowego sposobu myślenia. Firma powinna
zwrócić uwagę na niekonsumentów i na najmniej wymagających klientów zamiast – jak zapewne dotychczas czyniła –
na klientów najbardziej wymagających. To oznacza, że musi ona podjąć próbę zrozumienia problemów, których tacy
konsumenci (i niekonsumenci) nie potrafią rozwiązać – a w tym zdefiniować zadania, które mają oni do wykonania.
Zrozumienie przyczyn problemów konsumentów i w konsekwencji ich decyzji zaniechania konsumpcji pozwoli
przedsiębiorstwu zidentyfikować klientów docelowych. I tak identyfikacja niekonsumentów (czyli tych, którzy z różnych
powodów nie korzystają z oferty firmy i jej konkurencji) może pomóc firmie odkryć szanse rozwoju na rynkach, które
4
Questuspoint Sp. z o.o. ul. Dąbrowskiego 247/249 93-231 Łódź Tel. 48 42 675 99 83 [email protected] www.questuspoint.com
Przez innowację... Anthony, Johnson, Sinfield, Altman; Wolters Kluwer Polska, Wa-wa 2010
do tej pory uważała za nasycone. Warto tu pamiętać o czterech podstawowych rodzajach ograniczeń, które wpływają
na zaniechanie konsumpcji – są to ograniczenia związane z:
● umiejętnościami
● zamożnością
● dostępem
● czasem
- klienci szukają pomocy u ekspertów, ponieważ ich wiedza nie jest wystarczająca;
– klienci nie posiadają środków finansowych na zakup produktu;
– klienci mają możliwość skorzystania z produktu tylko w wybranych miejscach;
- klienci postrzegają korzystanie z produktu za kłopotliwe lub czasochłonne.
Firma, która zidentyfikuje ograniczenia konsumpcji i odnajdzie sposób na to, by im zapobiec, stoi przed możliwością
dotarcia do takich miejsc, gdzie nie istnieje konkurencja. Warunkiem jednak jest to, by patrzyła na rynek oczami
klienta.
Dążenie do uzyskania satysfakcji konsumentów wiąże się z pułapkami, które przedsiębiorstwo musi ominąć. Jedna
z takich pułapek to tak zwana nadmierna obsługa – polega ona na tym, że firma koncentruje się na wprowadzaniu
kolejnych modyfikacji produktu, ulepszaniu go i dokładaniu mu sprawności. Wówczas dochodzi do sytuacji, gdy
powstały w ten sposób produkt przestaje być konsumentowi potrzebny – klient nie chce korzystać z nowych funkcji,
bo są one mu zbędne. Jedną z zasad innowacji przełomowej jest zaś to, by wkraczać na nowe rynki kosztem innych
rynków i produktów, zatem wprowadzenie na nowy rynek produktu wcale nie musi oznaczać „doskonałości” tego
produktu – on nie musi być idealny, musi jedynie odpowiadać potrzebom konsumentów. Dlatego też firma powinna
ustalić wymiary sprawności produktu, zamiast zakładać stałe jego ulepszenia.
Po określeniu ograniczeń konsumpcji firma powinna zdefiniować zadania, przed którymi stoją jej potencjalni klienci.
Potrzebuje więc odpowiedzieć na cztery kluczowe pytania:
● Jaki
problem klient usiłuje rozwiązać?
● Jaki
cel bierze pod uwagę klient podczas analizy możliwych rozwiązań?
● Jakie
bariery przeszkadzają klientowi w rozwiązaniu problemu?
● Jakie
rozwiązania rozważa klient?
Ostatnim działaniem firmy na tym etapie jest odnalezienie luki między tym, do czego klient dąży, a tym, jakie
rozwiązania do tej pory napotykał na rynku. To jest właśnie szansa na stworzenie innowacyjnego i niepowtarzalnego
sposobu na ułatwienie klientowi realizacji zadania.
- 3. Rozwój przełomowej działalności –
Firma nowatorska, która wdraża przełomową innowację, musi zadbać także o to, by nie zmarnować odkrytej szansy.
Inaczej mówiąc, musi opracować i wdrożyć strategię, która pozwoli jej kontynuować innowacyjną działalność przy jak
5
Questuspoint Sp. z o.o. ul. Dąbrowskiego 247/249 93-231 Łódź Tel. 48 42 675 99 83 [email protected] www.questuspoint.com
Przez innowację... Anthony, Johnson, Sinfield, Altman; Wolters Kluwer Polska, Wa-wa 2010
najmniejszym ryzyku niepowodzenia. Może to być strategia doraźna, ale musi ona zakładać elastyczność, gotowość
do uczenia się oraz odwagę w przeprowadzaniu eksperymentów.
Strategia doraźna oznacza, że firma koncentruje się na tych czynnikach ryzyka, które uznała za najbardziej znaczące.
To pozwala jej uniknąć przykrego zaskoczenia – odkrycia po pewnym czasie, że podjęte działania nie spełniają
założonej roli, a analiza wyników wskazuje na to, że trzeba było postąpić odwrotnie. Natomiast strategia doraźna
ułatwia wprowadzenie szybkich modyfikacji, pozwala bowiem na bieżąco korygować błędne posunięcia i proponować
alternatywy – albo podjąć decyzję o porzuceniu pomysłu.
Opracowanie i realizacja strategii doraźnej składa się z trzech etapów:
● Identyfikacja
obszarów niepewności
Firma musi najpierw ocenić, co uważa za szansę – może w tym celu określić, jakie przychody powinna taka
szansa przynosić, w jaki sposób powinna wpływać na zyski, kiedy przychody te powinny się pojawić.
Następnie trzeba przygotować plan założeń,
czyli warunków, które trzeba spełnić, by planowana szansa stała się szansą rzeczywistą. Taki plan musi
również uwzględniać czynniki ryzyka. Założenia oraz czynniki należy uporządkować według priorytetów –
tu mogą pomóc dwa kluczowe pytania: Jakie skutki może przynieść błędne założenie? Jakie jest
prawdopodobieństwo eliminacji czynnika ryzyka?
● Wdrożenie
eksperymentów
Weryfikacja założeń umieszczonych w planie powinna odbywać się na drodze eksperymentów, ale
eksperymenty te muszą być przemyślane. Firma może skorzystać z takich metod, jak wewnętrzna ocena
najlepszych praktyk, wtórne badania rynku, symulacje działalności, obserwacje klientów czy testy koncepcji.
Może również zadbać o minimalizację czynników ryzyka dzięki zatrudnieniu
podwykonawców i doradców, zapewnieniu ochrony patentowej lub podpisaniu umów warunkowych.
● Bieżące
modyfikacje strategii
Może się okazać, że w przyjętej strategii konieczne są zmiany. Jeśli firma nie wprowadzi ich wystarczająco
szybko, naraża się na zaprzepaszczenie szansy. Kluczem do elastyczności (niezbędnej do funkcjonowania
innowacji przełomowej) jest umiejętność wyciągania wniosków z własnych doświadczeń. Firma może tego
dokonać dzięki krytycznej ocenie dotychczasowych działań. Po każdej takiej systematycznej ocenie powinna
także zdefiniować wskazówki, które płyną ze zdobytej w ten sposób wiedzy – i tu, jeśli doświadczenia
wskazują, że strategia przynosi efekty (mimo tego, że proces testowania nie został zakończony), firma
powinna kontynuować działania. Element ryzyka będzie bowiem stale towarzyszył jej na drodze
przełomowych innowacji.
Trzeba też pamiętać, że jednostkowy sukces nie oznacza, że firma wkroczyła na właściwą drogę. Jeżeli wdrożenie
innowacji przełomowej zakończyło się zgodnie z oczekiwaniami, przed firmą stoi kolejne wyzwanie – musi ona
bowiem zinstytucjonalizować innowację, sprawić, by stała się ona rutynowa i powtarzalna.
6
Questuspoint Sp. z o.o. ul. Dąbrowskiego 247/249 93-231 Łódź Tel. 48 42 675 99 83 [email protected] www.questuspoint.com