Program 50+

PROGRAM
ZARZĄDZANIA POTENCJAŁEM
FUNKCJONARIUSZY CELNYCH
W GRUPIE WIEKOWEJ 50+
ZATWIERDZIŁ
PODSEKRETARZ STANU
W MINISTERSTWIE FINANSÓW
SZEF SŁUŻBY CELNEJ
Warszawa, 2011 r.
1/37
SPIS TREŚCI
STRONA
I. Wprowadzenie.................................................................................................................3
II. Opis problemów - diagnoza.............................................................................................6
2.1 Analiza SWOT .....................................................................................................6
2.2. Liczebność grupy 50+ .........................................................................................8
2.2.1 Uwagi wstępne ............................................................................................8
2.2.2. Analiza danych statystycznych ...................................................................9
2.2.3. Funkcjonariusze 50+ z perspektywy kadry kierowniczej - opinie ..............16
2.3. Preferencje i obawy funkcjonariuszy 50+ - opinie .............................................18
2.4. Wnioski z analizy ankiet ....................................................................................22
III. Działania w ramach realizacji programu ........................................................................23
3.1. Działania w obszarze polityki kadrowej .............................................................23
3.2. Działania w obszarze planowania ścieżki kariery zawodowej ...........................25
3.3. Działania w obszarze szkoleń ...........................................................................30
3.4. Działania w obszarze profilaktyki zdrowotnej i promocji aktywnego trybu
życia ................................................................................................................32
3.5. Działania w obszarze promocji programu..........................................................33
IV. Finansowanie programu ................................................................................................34
V. Harmonogram działań realizacji programu ....................................................................35
2/37
I. WPROWADZENIE
W dniu 5 stycznia 2010 r. Rada Ministrów przyjęła Dokument implementacyjny Programu rządowego
„Solidarność pokoleń. Działania dla zwiększenia aktywności zawodowej osób w wieku 50+”,
przedłożony przez Ministra Pracy i Polityki Społecznej. Dokument stanowi uszczegółowiony zestaw
działań realizujących założenia Programu. Jak wskazano w materiale informacyjnym do Programu 50+,
Polska – w porównaniu do innych krajów UE – w najniższym stopniu wykorzystuje potencjał osób
po 50–tym roku życia na rynku pracy. Ich wcześniejsza dezaktywizacja prowadzi do utraty istotnych
zasobów kapitału ludzkiego, które zgromadzili, oznacza także konieczność ukierunkowania środków
publicznych na ich wsparcie dochodowe. Wcześniejsza dezaktywizacja to także problem społeczny –
wiele osób po przejściu na emeryturę traci swoje więzi społeczne, często związane ze środowiskiem
pracy, co rodzi ryzyko poczucia osamotnienia, depresji oraz wykluczenia społecznego.
Wydłużanie aktywności zawodowej pracowników po 50 – tym roku życia należy do priorytetowych
działań krajów Unii Europejskiej.
Funkcjonariusze Służby Celnej nabywają uprawnienia emerytalne na zasadach ogólnych określonych
w ustawie z dnia 17 grudnia 1998 r. o emeryturach i rentach z Funduszu Ubezpieczeń Społecznych
(Dz. U. Nr 153, poz. 1227 z późn. zm.), która stwarza możliwość wcześniejszego korzystania
z uprawnień emerytalnych (w wieku 55 lat dla kobiet i 60 lat dla mężczyzn) jedynie w niektórych
przypadkach. W wyniku reformy systemu ubezpieczeń społecznych dokonanej ustawą z dnia 19
grudnia 2006 r. o emeryturach pomostowych (Dz. U. Nr 237, poz. 1656) osoby pracujące
w szczególnych warunkach lub o szczególnym charakterze zamiast uprawnień do wcześniejszego
przejścia na emeryturę zyskały uprawnienie do świadczeń wynikających z ustawy o emeryturach
pomostowych. Funkcjonariusze celni nie uzyskali takich uprawnień. Należy również zauważyć,
że funkcjonariusze celni nie są objęci zaopatrzeniowym systemem emerytalnym, tak jak inne służby
mundurowe. Zadania nałożone na Służbę Celną nie odbiegają swoim charakterem od zadań innych
służb mundurowych, np. Straży Granicznej, czy Policji i związane są m.in. z rozpoznawaniem,
wykrywaniem, zapobieganiem i zwalczaniem przestępstw wymienionych w ustawie, kontrolą
przestrzegania przepisów prawa, w ramach której funkcjonariusze są uprawnieni do stosowania
środków przymusu bezpośredniego i broni palnej. Pełnienie służby w niektórych komórkach
organizacyjnych lub na niektórych stanowiskach, ze względu na warunki tej służby, związane jest
z koniecznością posiadania szczególnych predyspozycji psychofizycznych. Dotyczy to takich komórek
organizacyjnych jak np. wydział zwalczania przestępczości w izbie celnej. Utrzymanie tych
3/37
predyspozycji przez funkcjonariuszy w grupie wiekowej 50+ może być utrudnione. W związku
z powyższym wskazane jest zapewnienie odpowiedniej fluktuacji obsady kadrowej tych komórek,
w celu zachowania wymiany pokoleniowej oraz zachowania ciągłości wiedzy i doświadczenia.
Jednocześnie funkcjonariuszom, którzy ze względu na związane z wiekiem obniżenie sprawności
psychofizycznej nie będą mogli pełnić służby w tych komórkach wskazane jest umożliwienie zmiany
ścieżki rozwoju zawodowego.
Mając na uwadze założenia przyjęte w programie rządowym „Solidarność pokoleń. Działania
dla zwiększenia aktywności zawodowej osób w wieku 50+” celowe jest opracowanie podobnego
programu dla Służby Celnej.
Program zarządzania potencjałem zawodowym funkcjonariuszy celnych w grupie zawodowej 50+,
zwany dalej „Programem”, ma na celu:
1. utrzymanie kluczowych kompetencji tej grupy funkcjonariuszy celnych;
2. racjonalne gospodarowanie zasobami kadrowymi w Służbie Celnej z uwzględnieniem struktury
wiekowej;
3. sprostanie wymogom organizacji;
4. uzyskanie akceptacji funkcjonariuszy celnych dla Programu;
5. wskazanie
kadrze
kierowniczej Służby
Celnej konieczności zarządzania
potencjałem
funkcjonariuszy celnych w grupie wiekowej powyżej 50+;
6. poczucie bezpieczeństwa pełnienia służby;
7. racjonalizacja koszów związanych z wiekiem funkcjonariuszy celnych.
Program ma również na celu rozwinięcie kompetencji i promowanie korzyści wynikających z pełnienia
służby przez tę grupę zawodową, dla której szczególnie istotne są cztery podstawowe potrzeby:
1. potrzeba bycia docenionym i uznanym;
2. potrzeba zaufania ze strony kierownictwa;
3. potrzeba zaangażowania w wykonywaną służbę oraz w służbę współpracowników;
4. potrzeba realizacji własnych ambicji i ciągłego rozwoju poprzez umożliwienie dostępu
do specjalistycznej wiedzy i rozwoju nowych umiejętności.
Zrozumienie tych potrzeb przez przełożonych oraz podjęcie działań określonych w Programie w istotny
sposób zwiększy zaangażowanie zawodowe funkcjonariuszy i będzie skutecznie przeciwdziałać
zjawisku „wypalenia zawodowego” w Służbie Celnej. Umiejętność zarządzania wiekiem jest ważną
4/37
kompetencją dla organizacji. Korzystanie z potencjału funkcjonariuszy celnych w grupie wiekowej
powyżej 50+ jest istotne, bowiem są to funkcjonariusze z doświadczeniem, dobrze zorganizowani,
lojalni, posiadający odmienne metody służby niż funkcjonariusze młodzi, będący na początku drogi
zawodowej, wprowadzający inną perspektywę działania.
Program skierowany jest do wszystkich funkcjonariuszy celnych i pracowników w Służbie Celnej,
jednakże bezpośrednimi beneficjentami Programu będą przede wszystkim funkcjonariusze celni
powyżej 50 roku życia, zwani dalej „funkcjonariuszami 50+”, w szczególności funkcjonariusze pełniący
służbę w komórkach zwalczania przestępczości i oddziałach celnych.
W trakcie opracowywania Programu uwzględniono:
1) kulturę organizacji;
2) dostępność szkoleń;
3) rozwój osobisty i zawodowy;
4) specyfikę służby;
5) profilaktykę zdrowotną;
6) dostosowanie warunków służby do potrzeb i możliwości funkcjonariuszy 50+.
5/37
II. OPIS PROBLEMÓW – DIAGNOZA
Diagnoza została postawiona w oparciu o analizę SWOT, dane statystyczne, opinie funkcjonariuszy
celnych i kadry kierowniczej.
2.1 ANALIZA SWOT
Podstawą działań zmierzających do planowania ścieżki rozwoju zawodowego funkcjonariuszy 50+ jest
diagnoza posiadanego potencjału pracowniczego oraz ocena zasobów kompetencyjnych.
Jedną z metod takiej diagnozy jest przeprowadzona analiza SWOT, czyli ocena mocnych i słabych
stron funkcjonariuszy 50+ w odniesieniu do szans i zagrożeń.
Analiza SWOT kompetencji i cech funkcjonariuszy 50+
Mocne strony
Słabe strony
duże doświadczenie zawodowe
obawa przed nowymi technologiami
wysokie kompetencje interpersonalne, np.
mała kreatywność
komunikatywność, współpraca, inteligencja
pasywność
emocjonalna
niechęć do zmian
wiedza zawodowa
słaba motywacja osiągnięć
znajomość branży
wypalenie zawodowe
lojalność
rutyna
stabilizacja oczekiwań
niski poziom asertywności
wysoka motywacja do pracy
brak umiejętności radzenia sobie ze stresem
altruistyczne nastawienie na potrzeby młodych
brak umiejętności elastycznego działania
i kierownictwa
spadek wydajności i jakości pracy
podatność na kierowanie
obniżenie sprawności fizycznej
przywiązanie do kultury i tradycji organizacji
alienacja
dyspozycyjność
demotywacyjne działanie na pozostałych
umiejętność budowania spójnej grupy
współpracowników
zadaniowej
6/37
Szanse
Zagrożenia
możliwość podnoszenia kompetencji poprzez
niechęć kadry zarządzającej do
ustawiczne kształcenie
wykorzystywania wiedzy i doświadczenia
opieka mentorska – dzielenie się najlepszymi
konkurencyjność zawodowa
praktykami z pozostałymi pracownikami
praca w sytuacji rywalizacji
uczestnictwo w programach pobudzających
aktywność zawodową -programy aktywności
fizycznej i promujące zdrowy tryb życia
budowanie integracji zawodowej
uczestnictwo w zespołach zadaniowych ze
względu na doświadczenie
Diagnoza potencjału pracowniczego pozwala na zaplanowanie ścieżki rozwoju zawodowego, a także
wskazuje braki określonych kompetencji do wykonywania zadań na zmienionym stanowisku
służbowym.
7/37
2.2. LICZEBNOŚĆ GRUPY 50+
2.2.1 UWAGI WSTĘPNE
Prognozę wielkości grupy wiekowej funkcjonariuszy 50 – 65 lat sporządzono z uwzględnieniem jej
struktury, będącej wynikiem różnego charakteru zadań realizowanych na poszczególnych
stanowiskach służbowych. Dla potrzeb analizy wyróżniono cztery kategorie zatrudnionych:
1) funkcjonariusze z komórek zwalczania przestępczości (kategoria ta obejmuje grupy mobilne
i graniczne referaty zwalczania przestępczości);
2) funkcjonariusze z oddziałów celnych granicznych;
3) funkcjonariusze z komórek dozoru i kontroli (do tej grupy zaliczono osoby pełniące służbę
w urzędach celnych w komórkach dozoru i kontroli przedsiębiorców oraz funkcjonariuszy
realizujących zadania z zakresu kontroli celnej w oddziałach celnych – z wyłączeniem oddziałów
granicznych);
4) pozostali funkcjonariusze (w tej grupie mieszczą się przede wszystkim osoby wykonujące
czynności biurowe, zarówno funkcjonariusze jak i członkowie korpusu służby cywilnej).
Wyodrębniając powyższe grupy wzięto pod uwagę warunki pełnienia służby, poziom sprawności
psychofizycznej niezbędny do wykonywania czynności na zajmowanym stanowisku oraz wykonywanie
czynności w biurze lub poza nim oraz czas służby (ośmiogodzinny lub zmianowy). Przyjęto,
że wymienione cztery kategorie w wystarczającym stopniu uwzględniają wszystkie nietypowe
okoliczności związane z wykonywanymi czynnościami służbowymi.
Prognozę opracowano w oparciu o dane uzyskane bezpośrednio z izb celnych. Pozostałe niezbędne
informacje zaczerpnięto z Biuletynu Statystycznego Służby Celnej1.
Dokonana diagnoza wskazuje na kierunek przewidywanych zmian demograficznych w Służbie Celnej
do roku 2015. Zaprezentowana w dalszej części dokumentu prognoza została opracowana w oparciu
o następujące założenia:
- w analizowanym okresie limit etatów dla Służby Celnej, w tym także poszczególnych izb celnych,
nie ulegnie zmianie (oznacza to stałą liczbę etatów) lub może ulec zmniejszeniu;
- w grupie funkcjonariuszy 50+ nie wystąpi zjawisko odchodzenia ze służby przed osiągnięciem wieku
emerytalnego;
1
Biuletyn Statystyczny Służby Celnej za I-IV Kwartał 2009, Ministerstwo Finansów, Warszawa, kwiecień 2010.
8/37
- osoby przyjmowane do służby będą liczyły mniej niż 45 lat, a zatem w analizowanym okresie
powiększanie się grupy funkcjonariuszy 50+ będzie jedynie wynikiem starzenia się kolejnych
roczników;
- zmniejszanie się liczebności grupy 50+ będzie związane jedynie z przechodzeniem na emeryturę;
jako wiek emerytalny przyjęto 65 lat zarówno dla kobiet jak i mężczyzn; nie zostały uwzględnione
ewentualne uprawnienia do wcześniejszego przejścia na emeryturę, z których dana osoba może,
jednak nie musi, skorzystać2.
Oceniając powyższe założenia oraz uwzględniając elementy ryzyka istotnego zniekształcenia prognozy
można przyjąć, że krytyczne znaczenie należy przypisać tylko jednemu czynnikowi, tj. możliwości
wystąpienia dużej redukcji lub znacznego zwiększenia liczby etatów. Odnosi się to zarówno do całej
Służby Celnej, jak i do poszczególnych izb celnych.
2.2.2. ANALIZA DANYCH STATYSTYCZNYCH
Na wykresach zamieszczonych poniżej przedstawiono wyniki odnoszące się do ogółu funkcjonariuszy
i pracowników Służby Celnej w grupie wiekowej 50+. W analizowanym okresie uwagę zwraca stały
wzrost liczebności osób należących do tej grupy zarówno kobiet jak i mężczyzn. W roku 2010 było
1258 kobiet oraz 1951 mężczyzn, natomiast na 2015 r. prognozuje się, że będzie to odpowiednio: 2075
kobiet oraz 3041 mężczyzn na 15 000 wszystkich zatrudnionych w Służbie Celnej. Kobiety w wieku
50+ są i pozostaną, również w 2015 r. mniej liczną grupą niż mężczyźni w tym przedziale wiekowym.
Biorąc pod uwagę przyjęte założenia należy stwierdzić, że wzrost liczby osób w wieku 50+ oznacza
także wzrost ich udziału wśród ogółu funkcjonariuszy i pracowników. W 2010 r. mężczyźni w wieku
50+ stanowili 12% ogółu funkcjonariuszy, natomiast kobiety w tym samym przedziale wiekowym – 8%.
Cała grupa 50+ stanowiła zatem 20% wszystkich zatrudnionych. Należy przewidywać, że w okresie
2011–2015 odsetek ten ulegnie zwiększeniu do poziomu 32% i poszczególnych izbach celnych
sytuacja w ramach tych komórek przedstawiać się bardzo różnie. Jako przykład może posłużyć z jednej
strony Izba Celna we Wrocławiu, gdzie prognoza udziału procentowego funkcjonariuszy 50+ w
komórkach zwalczania przestępczości celnej w roku 2015 osiągnie poziom 89 %, podczas gdy w Izbie
Celnej w Białej Podlaskiej odsetek ten wyniesie 8 %. Podobna polaryzacja udziału procentowego
funkcjonariuszy 50+ w innych komórkach organizacyjnych będzie występować również w oddziałach
celnych granicznych i w komórkach dozoru i kontroli.
2
por. art. 105 pkt 11 ustawy z 27 sierpnia 2009 r. o Służbie Celnej.
9/37
W Izbie Celnej w Łodzi prognoza udziału procentowego funkcjonariuszy 50+ w roku 2015 w oddziałach
celnych granicznych osiągnie poziom 67 %, podczas gdy. w Izbie Celnej w Przemyślu odsetek ten
wyniesie 13 %. Natomiast w komórkach dozoru i kontroli prognoza udziału procentowego
funkcjonariuszy 50+ w roku 2015 w Izbie Celnej w Kielcach osiągnie poziom 63 %, podczas gdy
w Izbie Celnej we Wrocławiu odsetek ten wyniesie 24 %.
Wykres 1
10/37
Wykres 2
Podobne wnioski nasuwają się po analizie wyników odnoszących się do czterech kategorii osób
wymienionych na str. 8. W każdej z nich, w okresie 2011–2015 wystąpi stała tendencja wzrostowa.
Grupa osób w wieku 50+ najszybciej będzie powiększać się w przypadku funkcjonariuszy pełniących
służbę w komórkach zwalczania przestępczości (ponad dwukrotnie w ciągu pięciu lat – z 12,38%
do 26,6%) oraz funkcjonariuszy oddziałów celnych granicznych.
Wykres 3
11/37
Wykres 3.1
Wykres 4
Wykres 4.1
12/37
Wykres 5
Wykres 5.1
13/37
Wykres 6
Wykres 6.1
Wyniki dla poszczególnych izb celnych wskazują na występowanie znacznego zróżnicowania
regionalnego. Przyjmując jako wyróżnik udział funkcjonariuszy 50+ w ogólnej liczbie zatrudnionych
prognozowany na rok 2015, można pogrupować izby celne w następujący sposób:
14/37
1) izby celne z relatywnie niskim odsetkiem osób w wieku (50+), tj. IC Olsztyn (19%), IC Przemyśl
(21%), IC Biała Podlaska (25%), IC Białystok (25%);
2) izby celne ze średnim udziałem osób w wieku (50+), tj. IC Toruń (33%), IC Warszawa (33%),
IC Łódź (34%), IC Gdynia (35%), IC Poznań (35%), IC Kielce (37%), IC Szczecin (38%), IC Opole
(39%);
3) izby celne z wysokim odsetkiem osób w wieku (50+), tj. IC Kraków (42%), IC Katowice (43%),
IC Rzepin (45%), IC Wrocław (46%).
Podsumowując, należy wskazać przede wszystkim na systematyczny wzrost liczebności grupy
obejmującej funkcjonariuszy 50+, jaki będzie dokonywał się w analizowanym okresie w Służbie Celnej.
Odsetek tych osób wynoszący 20% w 2010 r., osiągnie 32% w 2015 r., co oznacza wzrost o 12
punktów procentowych. Tendencja powyższa ma charakter trwały. Należy przy tym podkreślić
występowanie znacznych różnic pomiędzy poszczególnymi izbami celnymi. Na jednym biegunie jest
Izba Celna w Olsztynie z prognozowanym odsetkiem osób w wieku 50+ w 2015 r. wynoszącym 19%,
na drugim natomiast Izba Celna we Wrocławiu z odpowiednim wskaźnikiem 45%.
Istotne jest również zwrócenie uwagi na podział grupy wiekowej funkcjonariuszy 50+ dokonany według
kryterium charakteru zadań realizowanych na poszczególnych stanowiskach służbowych Należy
bowiem mieć na uwadze, że w niektórych komórkach organizacyjnych lub na niektórych stanowiskach
pełnienie służby wymaga szczególnych predyspozycji psychofizycznych. Dotyczy to w szczególności
komórek zwalczania przestępczości; oddziałów celnych granicznych, egzekucji w zakresie zadań
poborcy. Należy wskazać, że funkcjonariusz pełniący służbę w komórce zwalczania przestępczości,
albo przewidywany do takiej służby może być poddany testowi sprawności fizycznej, badaniu
psychologicznemu lub badaniu psychofizjologicznemu, mającym na celu sprawdzenie jego
przydatności do służby na danym stanowisku lub w określonej komórce organizacyjnej.
Służba w komórce zwalczania przestępczości czy w oddziale celnym granicznym komórkach wiąże się
z bezpośrednim kontaktem z podróżnymi przekraczającymi granicę, wymaga znoszenia pewnych
niewygód związanych ze zmiennymi warunkami atmosferycznymi, presją czasu przez co wymaga
od funkcjonariuszy szczególnej odporności fizycznej i psychicznej. Funkcjonariusze pełniący służbę w
komórkach zwalczania przestępczości (w tym głównie funkcjonariusze mobilnych grup kontrolnych) lub
oddziałach celnych granicznych, którzy wykonują zadania związane bezpośrednio ze zwalczaniem
przemytu, są szczególnie narażeni na różnego rodzaju zagrożenia, w tym również zagrożenie zdrowia,
15/37
a nawet życia. Z punktu widzenia tych komórek udział funkcjonariuszy 50+ będzie na tyle wysoki,
że może stanowić poważny problem.
W poszczególnych izbach celnych sytuacja w ramach np. komórki zwalczania przestępczości
przedstawia się bardzo różnie. Jako przykład może posłużyć Izba Celna we Wrocławiu, gdzie prognoza
udziału procentowego funkcjonariuszy 50+ w tej komórce w roku 2015 osiągnie poziom 89 %, podczas
gdy w Izbie Celnej w Białej Podlaskiej udział ten wyniesie 8 %.
2.2.3. FUNKCJONARIUSZE 50+ Z PERSPEKTYWY KADRY KIEROWNICZEJ – OPINIE
Badanie pilotażowe dotyczące grupy wiekowej 50+ w Służbie Celnej zostało przeprowadzone w dniach
22 lipca – 31 sierpnia 2010 r. Na stronie intranetowej Służby Celnej umieszczono dwa kwestionariusze
ankiety. Pierwszy z nich skierowano do osób zajmujących stanowiska kierownicze (bez względu
na obecny wiek). Drugi kwestionariusz został skierowany do funkcjonariuszy, którzy ukończyli 45 lat
i znajdą się w grupie wiekowej 50+ nie później niż za pięć lat. W badaniu zastosowano dobór celowy
zapraszając do niego wyłącznie funkcjonariuszy wybranych izb celnych, tj. w Łodzi, Olsztynie,
Przemyślu, Warszawie i we Wrocławiu. Powyższe jednostki organizacyjne Służby Celnej wytypowano
przyjmując założenie, że powinny one reprezentować każdą z dwóch powszechnie uznanych kategorii,
tj. „graniczne” oraz „wewnętrzne”. Dodatkowo badaniem objęto Izbę Celną w Warszawie z uwagi
na wielkość zatrudnienia i znaczną liczbę wykonywanych operacji. Kwestionariusze wypełniło ogółem
93 kierowników oraz 276 funkcjonariuszy w wieku powyżej 45 lat. Oznacza to, że na propozycję
wzięcia udziału w badaniu pozytywnie odpowiedziało ponad 20% osób w każdej z wymienionych grup.
Poziom zwrotu ankiet można zatem uznać za dający podstawę do ostrożnego formułowania wniosków.
W gronie kierowników, którzy udzielili odpowiedzi przeważają mężczyźni (60% ogółu). Dwiema
dominującymi grupami są „kierownicy innych komórek organizacyjnych” (praca biurowa) – 47%
oraz „kierownicy komórek wykonujących kontrolę” – 40%. Osoby zajmujące wyższe stanowiska
kierownicze udzieliły 10% odpowiedzi. Jeżeli chodzi o strukturę wieku, to wśród respondentów liczebnie
przeważają osoby z dwóch przedziałów wiekowych: 41–50 lat (45%) oraz 51–60 lat (30%). Na grupę
trzydziestolatków (31–40 lat) przypada 19% ankiet. Osoby poniżej trzydziestego i powyżej
sześćdziesiątego roku życia stanowiły niewielki odsetek uczestników badania.
Pierwsza część badania dostarczyła informacji o tym, czy i ewentualnie jak, kierownicy postrzegają
problemy związane z funkcjonariuszami należącymi do grupy wiekowej 50+. Rozbieżności w opiniach
16/37
ujawniło już pierwsze pytanie, ponieważ niemal 53% ankietowanych zadeklarowało, że w ogóle
nie dostrzega „jakichkolwiek problemów szczególnego rodzaju dotyczących podwładnych, którzy
ukończyli 50 lat”. Przeciwnego zdania jest jednak aż 47%. Można zatem stwierdzić, że kierownicy są w
ej sprawie podzieleni. Warto zwrócić uwagę, że odpowiedź na to pytanie w znacznym stopniu
związana jest z wiekiem osoby, która jej udzieliła. I tak, kierownicy w wieku poniżej 40 lat przeważnie
deklarowali, że dostrzegają takie problemy (prawie 70% odpowiedzi twierdzących). Przeciwnego
zdania były osoby w wieku powyżej 51 lat, które zazwyczaj negowały ich istnienie (68% odpowiedzi
„nie”).
Głosy kierowników z grupy wiekowej 41–50 lat rozłożyły się dokładnie po połowie.
W następnej kolejności kierownikom, którzy zadeklarowali dostrzeganie jakichś bliżej nieokreślonych
problemów zaproponowano, aby określili skalę występowania następujących zjawisk: „zwiększona
absencja chorobowa”, „spadek wydajności (wolniejsza praca/służba)”, „obniżenie jakości (gorsze
efekty)”, „lęk przed nowymi technologiami”, „okazywanie niechęci wobec zmian”, „dezaktualizacja
wiedzy”, „obniżenie sprawności fizycznej” oraz „pogorszenie relacji ze współpracownikami”.
Funkcjonariusze zajmujący stanowiska kierownicze mieli również możliwość wskazania innych zjawisk,
jednak z niej nie skorzystali. W przypadkach takich jak: „spadek wydajności (wolniejsza praca)”,
„obniżenie jakości (gorsze efekty)”, „lęk przed nowymi technologiami”, „okazywanie niechęci wobec
zmian”, „dezaktualizacja wiedzy” i „obniżenie sprawności fizycznej” pojawiła się zauważalna liczba
odpowiedzi wskazująca na wysoki lub bardzo wysoki stopień nasilenia danego zjawiska.
Kierownicy zostali zapytani także o to, czy dotychczas podejmowali jakieś działania, których celem była
aktywizacja zawodowa osób z grupy 50+. Odpowiedzi przeczącej udzieliło 86% osób, co wskazuje, iż
w Służbie Celnej ta problematyka zajmuje marginalną pozycję. Kierownicy, którzy zadeklarowali,
że podejmowali jakieś działania, wskazywali głównie na kierowanie funkcjonariuszy 50+ na szkolenia
oraz motywowanie ich do wzięcia udziału w szkoleniach (12 wskazań na 18 propozycji). Drugim
typowym działaniem była zmiana zakresu obowiązków lub przesunięcie na inne stanowisko służbowe.
Uczestnikom badania umożliwiono także podanie własnych pomysłów dotyczących działań, które mogą
zostać podjęte w Służbie Celnej, w celu właściwego wykorzystania potencjału osób w wieku 50+.
Najczęściej powtarzające się propozycje to:
1) zwiększenie poczucia bezpieczeństwa poprzez stabilność zatrudnienia, nieprzenoszenie
do innych komórek organizacyjnych, godne traktowanie;
2) wykorzystywanie potencjału tych osób w procesie szkolenia, przekazywania wiedzy, dzielenia
17/37
się doświadczeniami oraz poprzez udział w pracach zespołów tematycznych;
3) zapewnienie szkoleń informatycznych i z zakresu relacji międzyludzkich dla funkcjonariuszy 50+;
4) skrócenie czasu służby i dostosowanie wykonywanych zadań do kondycji psychofizycznej.
Kierownicy zostali poproszeni również o określenie stopnia, w jakim wierzą w powodzenie programu
zarządzania potencjałem funkcjonariuszy 50+. I tak 44% ankietowanych odpowiedziało, że wierzy
w powodzenie w stopniu przeciętnym, a 20% nawet w stopniu wysokim. Stwarza to dobre podstawy
do rozwijania Programu. Jeżeli chodzi o działania, to akceptację kierowników zyskały: „specjalistyczne
szkolenia”, „badania profilaktyczne”, „świadczenia socjalne”, „promowanie aktywności fizycznej” oraz
„stworzenie mapy stanowisk 50+”. Stosunkowo najsłabiej ocenianym przedsięwzięciem jest powołanie
doradców ds. zarządzania wiekiem. W tym wypadku wydaje się konieczne przeprowadzenie akcji
wyjaśniającej rolę i rzeczywisty zakres uprawnień takiego doradcy.
2.3. PREFERENCJE I OBAWY FUNKCJONARIUSZY 50+ –- OPINIE
O wyrażenie opinii dotyczącej Programu zostali poproszeni także funkcjonariusze niezajmujący
stanowisk kierowniczych, którzy ukończyli 45 rok życia. Pozytywnie zareagowało i udzieliło odpowiedzi
276 funkcjonariuszy. Dokładnie połowę z nich stanowiły kobiety (50%). Wśród respondentów dominują
osoby stosunkowo młode. Grupa wiekowa „do 50 lat” stanowiła prawie 39%, natomiast osoby
z przedziału wiekowego 51–55 lat tylko 36% ogółu uczestników badania. Trzecią pod względem
liczebności grupę stanowili funkcjonariusze w wieku 56–60 lat.
Z uwagi na miejsce pełnienia służby można wydzielić następujące kategorie respondentów:
1) funkcjonariusze z komórek zwalczania przestępczości (5% ogółu);
2) funkcjonariusze realizujący zadania z zakresu kontroli w oddziałach celnych granicznych (8%);
3) funkcjonariusze pełniący służbę w komórkach dozoru i kontroli przedsiębiorców oraz w urzędach
wewnętrznych (29%)
4) funkcjonariusze niezaliczeni do żadnej z poprzednich kategorii, wykonujący pracę biurową,
określoną jako „pozostali” (58%) – jest to najliczniejsza grupa.
Uczestnicy badania zostali poproszeni o dokonanie oceny stopnia, w jakim obecnie
jest wykorzystywane ich doświadczenie zawodowe. I tak 55% spośród nich uważa, że już obecnie
organizacja w wystarczającym stopniu korzysta z ich wiedzy i umiejętności. Jednak 45% osób udzieliło
odpowiedzi przeczącej. To stosunkowo duża grupa, która – co można przypuszczać – uważa się
18/37
w pewnym stopniu za pomijaną lub nawet wykluczaną. Działania w ramach Programu powinny
w szczególnym stopniu uwzględniać konieczność większego zaangażowania tych osób w działalność
organizacji. Charakterystyczne, że kobiety oraz mężczyźni stanowią dwie niemal równe jej części.
Wskazuje to, że wykluczenie, o którym mowa wyżej, nie ma podłoża dyskryminacji ze względu na płeć.
Należy je jednak łączyć z wiekiem. O ile bowiem w przedziałach „do 50 lat” i „51–55 lat” ilość
odpowiedzi wskazujących na poczucie, że jest się pomijanym wynosi nieco mniej (odpowiednio 43%
i nawet 40%), to w kolejnych grupach już systematycznie wzrasta. Dla przedziału wiekowego 56–60 lat
wynosi 48%, 61–65 lat – 67% i powyżej 65 lat – nawet 71%. Wskazuje to na znaczące narastanie
takich odczuć wraz z wiekiem, a zwłaszcza u funkcjonariuszy po 60 roku życia.
Jeżeli chodzi o sposób, w jaki Służba Celna korzysta z doświadczenia zawodowego, to respondenci
wskazali następujące role: opiekuna funkcjonariusza w służbie przygotowawczej (36 odpowiedzi),
koordynatora (52 odpowiedzi), wykładowcy (25 odpowiedzi), członka zespołu (43 odpowiedzi) i inne,
np. zastępowanie kierownika komórki organizacyjnej, kierowanie sekcją, egzaminatora lub
wykonywanie różnego rodzaju bardziej złożonych zadań.
Interesujących informacji dostarczyły także odpowiedzi na pytania dotyczące ewentualnych obaw
funkcjonariuszy. Optymistycznie brzmi deklaracja 55% respondentów, że podjęliby się ciekawej pracy
na nowym stanowisku nawet z tym samym wynagrodzeniem. Istotne przy tym jest, że jedynie 12%
odpowiedziało stanowczo „nie”, a aż 33% zadeklarowało, że nie wie. Może to oznaczać, że osoby
te uzależniają zmianę miejsca pełnienia służby od innych czynników niż interesujące zadania
i uposażenie. Warto zwrócić uwagę, że bardziej skłonne do podjęcia ryzyka zmiany były kobiety (57%
odpowiedzi „tak”) niż mężczyźni (53% „tak”). Skłonność do zmian maleje jednak z wiekiem.
W grupie 45–50 lat wynosi 65%, w grupie 51–55 lat – 55%, w grupie 56–60 lat – 46%, w grupie 61–65
lat już tylko 33%. Co i tak wydaje się zaskakująco korzystnym dla organizacji wynikiem.
Optymizmem napawają także deklaracje funkcjonariuszy z badanej grupy, dotyczące stosunku do
owoczesnych urządzeń i systemów informatycznych. Aż 60% nie odczuwa żadnego lęku przed nimi,
i dotyczy to zarówno kobiet jak i mężczyzn. Podobne wyniki uzyskano dla respondentów obojga płci.
W niewielkim stopniu obawia się ich 28%, a częściowo – 11 %. Nowoczesne technologie stanowią
przedmiot bardzo dużych obaw jedynie dla niespełna 2% ogółu badanych. Te dwie ostatnie grupy
stanowiące łącznie 13% ogółu badanych powinny być przedmiotem większej uwagi.
19/37
Nieco inaczej ankietowani odczuwają obawy związane ze zmianami organizacyjnymi lub prawnymi,
które dotyczą zajmowanych przez nich stanowisk. Nie obawia się ich w ogóle 23%. Swoje obawy
w niewielkim stopniu deklaruje 33%, częściowe – 31%, a 13% – w bardzo wysokim stopniu. W tym
wypadku istotnym czynnikiem wywierającym wpływ na udzieloną odpowiedź była płeć osoby badanej.
W grupie mężczyzn wcale nie obawia się zmian tego typu 27% funkcjonariuszy, natomiast wśród kobiet
– jedynie 19%.
W niewielkim stopniu obawia się 38% kobiet i 29% mężczyzn. Pozostałe uzyskane wyniki nie różnią się
już znacząco.
W celu uzyskania informacji na temat stanu zdrowia i sprawności fizycznej ankietowanym zadano
pytania o korzystanie z urlopu zdrowotnego lub zwolnienia lekarskiego dłuższego niż 30 dni oraz
o systematyczną aktywność fizyczną prowadzoną w dowolnej formie. I tak ⅓ osób w wieku 50–65 lat
zadeklarowała, że w ciągu ostatnich 5 lat korzystała z urlopu zdrowotnego lub przebywała
na zwolnieniu lekarskim dłużej niż 30 dni. Charakterystyczne jest, że odsetek tych osób był identyczny
w każdym z trzech badanych przedziałów wiekowych, a więc 51–55, 56–60 i 61–65 lat.
Dla porównania: w grupie wiekowej 45–50 lat wielkość ta wynosi 22%. Uzyskane wyniki wskazują,
iż stan zdrowia jedynie ⅔ osób z grupy 50+ można uznać za dobry.
Na pytanie dotyczące aktywności fizycznej 62% kobiet i niemal 64% mężczyzn przyznało,
że systematycznie uprawia jakąś jej formę, natomiast odpowiednio 38% i 36% nie podejmuje żadnej.
Interesujące, że najniższy odsetek aktywnych fizycznie osób przypada na przedział wiekowy 51–55 lat.
Dodatkowo ankietowani zostali poproszeni o wyrażenie hipotetycznej zgody na prowadzanie
samochodu służbowego. Przyjęto założenie, że wymaga to odpowiedniej sprawności psychofizycznej.
Informacja ta stanowi pewną wskazówkę odnośnie stopnia sprawności i mobilności badanych osób.
Jedynie 42% wyraziłoby taką zgodę, natomiast 28% (blisko ⅓) odmówiłoby. Pozostałą część stanowią
osoby, które już prowadzą pojazd służbowy albo nie posiadają prawa jazdy. Zasadniczo odsetek osób,
które udzieliły odpowiedzi negatywnej, rośnie wraz z wiekiem i wynosi w grupie do 50 lat – 22%;
w grupie 51–55 lat – 30%; w grupie 56–60 lat - 35%, w grupie: 61–65 lat – 44%. Niższą wartość
uzyskano dopiero w przedziale 65 i więcej lat, jednak jest to grupa o niskiej liczebności i wyniki nie są
w tym wypadku miarodajne.
20/37
Funkcjonariusze zostali poproszeni także o odniesienie się do samego Programu. Aż 92% spośród nich
wskazało, że Służba Celna powinna rozwijać program wspierający rozwój zawodowy funkcjonariuszy,
którzy ukończyli 50 rok życia. Stanowi to dobry prognostyk, pomimo obaw o jego skuteczność, które
wyraża prawie ⅓ funkcjonariuszy. Jedynie nieco ponad 10% uczestników badania wierzy w stopniu
bardzo wysokim lub wysokim w skuteczność Programu, natomiast prawie 54% w stopniu bardzo niskim
bądź niskim.
Na koniec ankietowani mogli ustosunkować się do propozycji konkretnych przedsięwzięć potencjalnie
możliwych do zrealizowania w ramach Programu. Należą do nich:
1) udzielenie bezpłatnego urlopu okolicznościowego (np. związanego z urodzeniem się wnuka);
2) utworzenie dodatkowego funduszu socjalnego;
3) finansowanie rozrywek kulturalnych (np. kino, teatr);
4) objęcie specjalnym programem badań profilaktycznych;
5) finansowanie zajęć sportowych (np. basen, sala gimnastyczna);
6) wsparcie doradcze i szkoleniowe w razie konieczności zmiany stanowiska;
7) organizowanie i finansowanie dodatkowych szkoleń zewnętrznych;
8) udzielanie płatnego urlopu szkoleniowego.
Jedynie pierwsze spośród wymienionych działań nie zyskało akceptacji. Bezpłatnym urlopem
okolicznościowym nie jest w ogóle zainteresowane aż 47% funkcjonariuszy. W bardzo znacznym lub
znacznym stopniu akceptuje tę formę działań jedynie 25% osób. Inaczej ankietowani ustosunkowali
się do propozycji finansowania przez Służbę Celną imprez kulturalnych i sportowych. W pierwszym
przypadku prawie 67%, a w drugim nawet 89% osób udzieliło odpowiedzi „w znacznym” lub „bardzo
znacznym stopniu”. Przeważająca część uczestników badania zadeklarowała poparcie dla pozostałych
działań. Zwłaszcza propozycje związane z szeroko pojętym pakietem szkoleniowym, takie jak
„wsparcie doradcze i szkoleniowe”, „organizowanie i finansowanie dodatkowych szkoleń” czy
„udzielanie płatnego urlopu szkoleniowego” zyskały szeroką akceptację – około 80% odpowiedzi
„w znacznym” lub „bardzo znacznym stopniu”.
21/37
2.4. WNIOSKI Z ANALIZY ANKIET
1. podkreślenia wymaga powszechna i zgodna opinia, że Program jest potrzebny i powinien być
realizowany – 92% respondentów;
2. zgodnie z opiniami kadry kierowniczej, zwłaszcza młodszej, podstawowe problemy dotyczące
funkcjonariuszy 50+, związane są ze „spadkiem wydajności (wolniejszą pracą)”, „obniżeniem
jakości (gorszymi efektami)”, „lękiem przed nowymi technologiami”, „okazywaniem niechęci wobec
zmian”, „dezaktualizacją wiedzy” i „obniżeniem sprawności fizycznej”;
3. konieczność czytelnego określenia roli doradcy zawodowego, wyposażenia go w rzeczywiste
uprawnienia oraz przeprowadzenia akcji wyjaśniającej jego rolę;
4. aż 45% funkcjonariuszy uważa, iż ich wiedza i umiejętności nie są w wystarczającym stopniu
wykorzystywane (potencjalnie lub faktycznie wykluczeni);
5. 13% czuje się zagrożonych wykluczeniem z uwagi na nowe technologie;
6. konieczność rozwijania systemu szkoleń – zarówno kierownicy, jak i funkcjonariusze uznają go za
znakomite narzędzie wspomagające rozwój zawodowy;
7. konieczność motywowania do aktywności fizycznej - ⅓ funkcjonariuszy nie ma styczności z żadną
jej formą;
8. 55% osób podjęłoby się wykonywania ciekawej pracy na nowym stanowisku, nawet bez
podwyższenia wynagrodzenia.
22/37
III. DZIAŁANIA W RAMACH REALIZACJI PROGRAMU
Wyniki diagnozy pozwalają na zdefiniowanie następujących kluczowych kwestii związanych z grupą
funkcjonariuszy 50+:
1) brak polityki kadrowej uwzględniającej strukturę wiekową funkcjonariuszy w poszczególnych
izbach celnych;
2) zróżnicowanie ilości funkcjonariuszy 50+ w ogólnej liczbie zatrudnionych w poszczególnych
izbach celnych i komórkach organizacyjnych;
3) niewykorzystywanie w wystarczającym stopniu wiedzy i umiejętności funkcjonariuszy 50+;
4) obniżenie wydajności/jakości służby przez funkcjonariuszy 50+, lęk przed nowymi technologiami,
okazywanie niechęci wobec zmian, dezaktualizacja wiedzy, zagrożenie wykluczeniem z uwagi na
wprowadzanie nowych technologii informatycznych;
5) niewielkie zrozumienie ze strony kadry kierowniczej dla wprowadzenia w Służbie Celnej
Programu i instytucji doradztwa zawodowego;
6) niska aktywność fizyczna funkcjonariuszy 50+, brak profilaktyki zdrowotnej.
3.1. DZIAŁANIA W OBSZARZE POLITYKI KADROWEJ
3.1.1. przygotowanie przez dyrektorów izb celnych materiałów określających sposoby realizacji
polityki kadrowej uwzględniającej strukturę wiekową funkcjonariuszy w poszczególnych
komórkach organizacyjnych w celu zapewnienia wymiany pokoleniowej;
3.1.2. opracowanie w każdej izbie celnej mapy komórek/stanowisk na których ze względu na warunki
służby nie jest wskazane pełnienie służby przez funkcjonariuszy 50+ oraz mapy
komórek/stanowisk, które w miarę potrzeb mogą być obsadzane przez tę grupę
funkcjonariuszy;
3.1.3. przyjęcie zasady zróżnicowania wiekowego w zespołach zadaniowych oraz eksperckich
i włączanie do nich funkcjonariuszy 50+;
3.1.4. umożliwienie funkcjonariuszom 50+ pełnienia służby poza godzinami nocnymi w komórkach,
w których pełnienie służby odbywa się w systemie zmianowym.
23/37
W celu realizacji Programu dyrektorzy izb celnych powinni przygotować materiał określający sposoby
realizacji polityki kadrowej uwzględniającej strukturę wiekową funkcjonariuszy w poszczególnych
komórkach organizacyjnych w celu zapewnienia wymiany pokoleniowej. Takie opracowanie wskaże
kadrze kierowniczej, jakie komórki organizacyjne będą wymagały zmian strukturalnych.
Pełnienie służby w niektórych komórkach organizacyjnych lub na niektórych stanowiskach, ze względu
na szczególne warunki tej służby związane z realizacją zadań kontrolnych, wykrywaniem,
zapobieganiem oraz zwalczaniem przestępstw i wykroczeń, związane jest z koniecznością posiadania
szczególnych predyspozycji psychofizycznych. Funkcjonariusze pełniący służbę w komórce zwalczania
przestępczości może być bowiem poddany testowi sprawności fizycznej, badaniu psychologicznemu
lub badaniu psychofizjologicznemu, mającym na celu sprawdzenie jego przydatności do służby na
danym stanowisku lub w określonej komórce organizacyjnej. Utrzymanie predyspozycji psychofizycznej
przez funkcjonariuszy w grupie wiekowej 50+ może być utrudnione.
W związku z powyższym, w ramach działań związanych z zarządzaniem potencjałem funkcjonariuszy
50+, jako kolejne działanie, niezbędne jest opracowanie, w każdej izbie celnej mapy
komórek/stanowisk, które nie powinny być obsadzane przez funkcjonariuszy 50+ oraz mapy
komórek/stanowisk, które w miarę potrzeb mogą być obsadzane przez tę grupę funkcjonariuszy.
Mapa stanowisk służbowych powinna uwzględniać zakres zadań wykonywanych na danym stanowisku
służbowym, warunki służby oraz zmieniające się z wiekiem możliwości pełnienia służby np.
w warunkach uciążliwych, obciążających psychofizycznie, w porze nocnej, wymagających
podejmowania szybkich decyzji itp.
Efektywność zarządzania wiekiem jest w tym przypadku uzależniona od typu powierzanych zadań,
które powinny być dostosowane do możliwości funkcjonariuszy 50 +. Należy bowiem mieć na uwadze,
że w niektórych komórkach organizacyjnych lub na niektórych stanowiskach pełnienie służby wymaga
szczególnych predyspozycji psychofizycznych. Dotyczy to w szczególności komórek:
1)
zwalczania przestępczości;
2)
oddziałów celnych granicznych;
3)
egzekucji – w zakresie zadań poborcy;
Służba w tych komórkach wiąże się z bezpośrednim kontaktem z podróżnymi przekraczającymi
granicę,
wymaga
znoszenia
pewnych
niewygód
związanych
ze
zmiennymi
warunkami
atmosferycznymi, presją czasu przez co wymaga od funkcjonariuszy szczególnej odporności fizycznej
i psychicznej. Funkcjonariusze pełniący służbę w komórkach zwalczania przestępczości (w tym głównie
24/37
funkcjonariusze mobilnych grup kontrolnych) lub oddziałach celnych granicznych, którzy wykonują
zadania związane bezpośrednio ze zwalczaniem przemytu, są szczególnie narażeni na różnego
rodzaju zagrożenia, w tym również zagrożenie zdrowia, a nawet życia.
Zatem w sytuacji, gdy ze względu na stan zdrowia lub obniżenie sprawności fizycznej pełnienie służby
na takim stanowisku lub komórce przez funkcjonariusza 50+ stanie się niemożliwe lub utrudnione,
konieczne jest znalezienie innego miejsca pełnienia służby.
3.2. DZIAŁANIA W OBSZARZE PLANOWANIA ŚCIEŻKI KARIERY ZAWODOWEJ
3.2.1. utworzenie stanowiska doradcy zawodowego;
3.2.2. opracowywanie i monitorowanie przez doradcę zawodowego indywidualnych planów rozwoju
zawodowego funkcjonariuszy 50+;
3.2.3. umożliwienie, w oparciu o indywidualny plan rozwoju, funkcjonariuszom 50+ czasowej
realizacji zadań na innym stanowisku służbowym w celu poszerzenia wiedzy i doświadczenia
zawodowego;
3.2.4. powierzanie funkcjonariuszom 50+ funkcji wykładowcy – zgodnie z zasadami określonymi
w Systemie szkolenia w Służbie Celnej;
3.2.5. powierzanie funkcjonariuszowi 50+ funkcji opiekuna/mentora w służbie przygotowawczej.
Do zadań doradcy zawodowego Służby Celnej należy w szczególności:
1) analiza struktury zatrudnienia oraz struktury wiekowej w izbie celnej, ze szczególnym
uwzględnieniem komórek zwalczania przestępczości, oddziałów celnych, komórek dozoru
celnego w urzędach celnych oraz stanowisk, na których wykonywane są zadania poborców;
2) prowadzenie działań promujących Program, w szczególności poprzez: organizowanie spotkań,
zamieszczanie informacji na portalach intranetowych, tablicach informacyjnych;
3) poradnictwo indywidualne – ocena potencjału zawodowego i rozwojowego oraz potrzeb
i oczekiwań osób objętych Programem, poprzez:
a) zbieranie informacji dotyczących:
aktualnej sytuacji, w jakiej znajdują się osoby objęte Programem, w tym sytuacji
zawodowej, posiadanego wykształcenia, ukończonych kursów, przebiegu służby,
25/37
doświadczenia
na
określonych
stanowiskach,
predyspozycji
oraz
kondycji
psychofizycznej związanej z możliwością realizacji zadań zawodowych lub ich zmiany;
oczekiwań dotyczących preferencji związanych z charakterem służby, propozycji
szkoleń interpersonalnych, podnoszących kompetencje oraz uzupełniających,
b) tworzenie
z uwzględnieniem mapy
stanowisk
indywidualnego planu rozwoju,
zawierającego konkretne i wymierne działania, realne do osiągnięcia w określonym
w czasie,
c) monitorowanie realizacji indywidualnych planów rozwoju,
d) monitorowanie oraz aktualizacja mapy stanowisk;
e) poradnictwo grupowe, w tym organizowanie zajęć aktywizujących w ramach zgłaszanego
lub obserwowanego zapotrzebowania.
Do zadań doradcy zawodowego w komórce organizacyjnej w urzędzie obsługującym ministra
właściwego do spraw finansów publicznych należy ponadto koordynowanie działań doradców
zawodowych izb celnych, w tym:
1) opracowanie standardów oraz jednolitych metod pracy doradcy zawodowego;
2) organizowanie spotkań roboczych oraz szkoleń doskonalących warsztat pracy doradców
zawodowych;
3) analiza wyników działań doradców zawodowych w izbach celnych oraz wskazywanie obszarów
wymagających usprawnień.
Wymagania dotyczące kwalifikacji, predyspozycji interpersonalnych i umiejętności
doradcy zawodowego
a) wymagania dotyczące kwalifikacji:
Doradcą zawodowym może być osoba, która posiada:
1) wykształcenie
wyższe
uzupełnione
o
studia
podyplomowe
z
zakresu
doradztwa
zawodowego/poradnictwa zawodowego lub
2) licencję zawodową doradcy zawodowego (w przypadku osób pracujących wcześniej w ramach
publicznych służb zatrudnienia zgodnie z ustawą z dnia 20 kwietnia 2004 r. o promocji zatrudnienia
i instytucjach rynku pracy (Dz. U. z 2008 r. Nr 69, poz. 415 r., z późn. zm.), lub
26/37
3) wykształcenie psychologiczne oraz przeszkolenie z zakresu doradztwa zawodowego, lub
4) wykształcenie pedagogiczne ze specjalnością doradztwo/poradnictwo zawodowe.
Doradcą zawodową może być również osoba nie posiadająca powyższych kwalifikacji, pod warunkiem
uzupełnienia ich w terminie 1,5 roku od dnia powierzenia jej zadań doradcy zawodowego.
b) wymagania dotyczące predyspozycji interpersonalnych i umiejętności:
1) komunikatywność, łatwość nawiązywania kontaktu z ludźmi, wypowiadania się w mowie i piśmie;
2) odpowiedzialność;
3) zdolność logicznego myślenia;
4) predyspozycje do współdziałania w zespole;
5) odporność emocjonalna;
6) empatia, tolerancja, szacunek dla innych, cierpliwość, życzliwość;
7) samokontrola;
8) skłonność do samokształcenia: umiejętność pozyskiwania i wykorzystania informacji zawodowej
w pracy doradczej;
9) umiejętność planowania;
10) elastyczność w działaniu;
11) zdolności organizacyjne;
12) umiejętność wykorzystania w praktyce wiedzy z zakresu metod i technik poradnictwa zawodowego
oraz metodyki pracy z osobami dorosłymi;
13) umiejętność obsługi komputera i sprzętu audiowizualnego.
Indywidualny plan rozwoju zawodowego funkcjonariuszy 50+
Opracowanie indywidualnego planu rozwoju zawodowego funkcjonariuszy 50+ obejmuje ogół działań,
które zmierzają do ustalenia map stanowisk służbowych, na których może pełnić służbę funkcjonariusz
50+.
W tej grupie wiekowej znajdują się zarówno osoby o dobrym stanie zdrowia z ogromną energią do
działania, jak też osoby które niechętnie przyjmują wszelkie zmiany, a także takie osoby, których stan
zdrowia nie pozwala na pełną aktywność zawodową. Sytuacja każdego funkcjonariusza wymaga zatem
indywidualnego potraktowania i podjęcia przez kierownika urzędu działań mających na celu
umożliwienie funkcjonariuszowi 50+ takiego zaplanowania ścieżki rozwoju zawodowego, która jest
27/37
zgodna z celami i możliwościami Służby Celnej oraz przyczynia się do osiągnięcia zadowolenia
z pełnionej służby.
Dla potrzeb Programu wyróżniono dwie sytuacje istotne z punktu widzenia tej grupy zawodowej:
1) gdy stan psychofizyczny funkcjonariusza sprawia, że nie może on pełnić służby
na dotychczasowym stanowisku służbowym;
2) gdy funkcjonariusz zgłasza chęć zmiany miejsca pełnienia służby.
W pierwszym przypadku kierownik urzędu powinien umożliwić funkcjonariuszowi 50+ pełnienie służby
na innym stanowisku służbowym, odpowiednim do jego stanu zdrowia i kwalifikacji zawodowych.
Sytuacja ta może dotyczyć w szczególności funkcjonariuszy pełniących służbę na stanowiskach
służbowych, z którymi wiążą się szczególne wymagania co do stanu psychofizycznego. Będą
to głównie funkcjonariusze realizujący zadania w wydziałach zwalczania przestępczości, oddziałach
celnych granicznych a także realizujący zadania poborców. Taka sytuacja wymaga podjęcia działań,
zarówno ze strony kierownika urzędu, jak i funkcjonariusza 50+, zmierzających do określenia kierunku
zmiany ścieżki zawodowej w sposób zapewniający dalszą aktywność zawodową. Pozostawienie
funkcjonariusza w komórce organizacyjnej, w której dotychczas pełnił służbę niesie ze sobą olbrzymie
możliwości wykorzystania wiedzy, doświadczenia i umiejętności funkcjonariusza 50+, wynikających
z dotychczasowej, często wieloletniej służby. Dlatego też w pierwszej kolejności kierownik urzędu
powinien rozważyć pozostawienie funkcjonariusza w dotychczasowej komórce organizacyjnej zlecając
inne zadania.
W sytuacji braku możliwości pełnienia służby w dotychczasowej komórce organizacyjnej konieczne jest
dokonanie doboru stanowiska służbowego na podstawie opracowanej mapy komórek/stanowisk, biorąc
pod uwagę wiedzę i doświadczenie przenoszonego funkcjonariusza 50+, a także możliwości etatowe
komórek organizacyjnych, do których może być przeniesiony funkcjonariusz 50+. Dobór stanowiska
jest dokonywany przez doradcę zawodowego w porozumieniu z funkcjonariuszem 50+.
Odmienna sytuacja ma miejsce w przypadku, gdy nie występują obiektywne przyczyny
uniemożliwiające dalsze pełnienie służby na dotychczasowym stanowisku, a funkcjonariusz 50+
zgłasza wolę zmiany stanowiska służbowego bądź rodzaju wykonywanych zadań ze względu
na sytuację osobistą, rodzinną lub tzw. „wypalenie zawodowe”. W takim przypadku istotne jest
wskazanie funkcjonariuszowi 50+ możliwych kierunków zmiany jego ścieżki kariery zawodowej oraz
udzielenie mu wsparcia niezbędnego w przygotowaniu się do planowanej zmiany np. udziału
w naborze wewnętrznym. W opisanej sytuacji inicjatywa podjęcia działań umożliwiających dokonanie
28/37
takiej zmiany wychodzi od funkcjonariusza 50+, który w pierwszej kolejności zgłasza się do doradcy
zawodowego.
Doradca zawodowy w trakcie spotkań z funkcjonariuszem 50+ przeprowadza analizę SWOT, której
celem jest określenie mocnych i słabych stron funkcjonariusza. Następnie – w oparciu o mapę
stanowisk – dokonywany będzie wybór stanowiska, o objęcie którego może on aplikować. Doradca
zawodowy, w porozumieniu z funkcjonariuszem 50+, określa zakres, rodzaj i harmonogram działań
przygotowujących do planowanej zmiany oraz przygotowuje indywidualny plan rozwoju zawodowego
funkcjonariusza 50+.
W celu przygotowania funkcjonariusza 50+ do wykonywania obowiązków na nowym stanowisku
służbowym, doradca zawodowy wspólnie z zainteresowanym decydują o doborze modułów szkolenia
interpersonalnego i kompetencyjnego, na które funkcjonariusz zostanie skierowany.
Planowane i zrealizowane działania powinny być udokumentowane w indywidualnym planie rozwoju
zawodowego funkcjonariusza 50+.
Opiekun/mentor w Służbie Celnej
Opiekuna/mentora w służbie przygotowawczej wyznacza odpowiednio dyrektor komórki organizacyjnej
w urzędzie obsługującym ministra właściwego do spraw finansów publicznych, dyrektor izby celnej albo
naczelnik urzędu celnego, w którym funkcjonariusz pełni służbę.
Opiekunem/mentorem powinien być funkcjonariusz w służbie stałej.
Opiekun/mentor dąży do wzmocnienia identyfikacji funkcjonariusza którym się opiekuje ze służbą,
wzmocnienia jego postawy oraz kreatywności, nadaje większy sens ustawicznemu samodoskonaleniu
się funkcjonariusza.
Rolę opiekuna/mentora powierza się funkcjonariuszowi, którego doświadczenie oraz mocno rozwinięte
kompetencje osobiste i społeczne umożliwiają odkrywanie i rozwijanie potencjału mniej
doświadczonego funkcjonariusza. Opiekun/mentor, który poznał już zasady pracy w organizacji oraz
posiadł szeroką wiedzę może w sposób bardzo efektywny przekazać ją funkcjonariuszowi, który
dopiero zapoznaje się z nowym środowiskiem. Wymagana wiedza czy umiejętności nie zawsze mogą
być bowiem przekazane w drodze podręcznika, znajdują się one w sferze wiedzy ukrytej, którą
kształtujemy bezpośrednio poprzez doświadczenie. Osoba, która taką wiedzę posiadła przez wiele lat
służby, może wskazać początkującemu funkcjonariuszowi obszary rozwoju, a także służyć mu radą
w osobistych i zawodowych kwestiach.
29/37
Opiekun/mentor powinien:
1) pełnić służbę w tej samej komórce organizacyjnej bądź w komórce realizującej podobne zadania;
2) posiadać przygotowanie merytoryczne odpowiednie do służby na określonym stanowisku
służbowym;
3) posiadać zdolność przekazywania wiedzy oraz umiejętności;
4) posiadać umiejętność łatwego komunikowania się;
5) prezentować wysoką kulturę osobistą i dbać o wizerunek Służby Celnej.
Do zadań opiekuna/mentora należy:
1) zapoznanie funkcjonariusza z zadaniami realizowanymi na określonym stanowisku;
2) służenie radą, udzielanie wsparcia i w razie potrzeby wskazywanie rozwiązań problemów na
stanowisku służbowym;
3) wskazywanie źródeł prawa i przepisów potrzebnych podczas rozwiązywania problemów na
stanowisku służbowym;
4) nadzorowanie funkcjonariusza w służbie przygotowawczej;
5) prowadzenie w porozumieniu z kierownikiem komórki organizacyjnej dokumentacji przebiegu
szkolenia w Dzienniku Służby Przygotowawczej w Służbie Celnej;
6) udział w okresowym opiniowaniu funkcjonariusza.
Relacje pomiędzy opiekunem/mentorem a funkcjonariuszem w służbie przygotowawczej powinny
uwzględniać następujące fazy:
1) wzajemne poznanie i określenie oczekiwań;
2) identyfikacja słabych i mocnych stron oraz szans i zagrożeń dla rozwoju;
3) ustalenie długoterminowych i krótkoterminowych celów rozwoju zawodowego;
4) konsekwentne realizowanie obranej ścieżki rozwoju zawodowego;
5) regularna ocena wyników i weryfikacja obranej ścieżki rozwoju zawodowego.
3.3. DZIAŁANIA W OBSZARZE SZKOLEŃ
3.3.1. przygotowanie modułów szkoleniowych z zakresu kompetencji interpersonalnych;
3.3.2. uzupełnienie Systemu szkoleń w Służbie Celnej o szkolenia dla kadry kierowniczej z zakresu
zarządzania wiekiem oraz przeciwdziałania mobbingowi i dyskryminacji w zatrudnieniu;
30/37
3.3.3. przygotowanie
wykładowców
do
prowadzenia
poniższych
szkoleń
interpersonalnych
dedykowanych do funkcjonariuszy 50+;
3.3.4. szkolenie kompetencyjne i interpersonalne funkcjonariuszy 50+
Nauczanie osób z wieloletnim stażem zawodowym różni się od nauczania młodych funkcjonariuszy
celnych ponieważ przychodzą oni na szkolenia z bagażem wiedzy, nawyków, własnych opinii,
sprawdzonych sposobów działania. Dlatego tez wykładowcy szkoleń dla funkcjonariuszy 50+ powinni
rozpoznać i docenić doświadczenie uczestników szkolenia oraz stworzyć warunki do jego
wykorzystania w procesie uczenia. Nie mogą zapominać o szczególnej roli jaką w procesie szkolenia
odgrywa motywacja uczących się. Do roli wykładowcy szkoleń dla funkcjonariuszy 50+ należy zatem
dbanie o wzbudzanie odpowiedniego poziomu motywacji poprzez odwoływanie się do praktycznego
wykorzystania zdobywanej wiedzy czy też spowodowanie pojawienia się u uczestników szkoleń
motywacji samoistnej przez zainteresowanie, zaciekawienie. Na wszystkich poziomach procesu
szkolenia funkcjonariuszy 50+ niezbędne jest indywidualne podejście do szkoleń.
W Służbie Celnej doświadczenie zawodowe oraz cechy funkcjonariuszy 50+, dysponujących dużym
doświadczeniem życiowym i zawodowym są szczególnie pożądane. Ważne jest także przyjęcie
dobrych praktyk w zakresie szkoleń i zarządzania wiedzą, które w szczególności powinny obejmować:
1) prowadzenie systematycznej ewaluacji szkoleń;
2) motywowanie do uczestnictwa w szkoleniach;
3) indywidualizację procesu szkolenia funkcjonariusza 50+ w związku ze zmianą stanowiska;
4) monitorowanie statusu edukacyjnego funkcjonariuszy 50+;
5) organizację pracy umożliwiającą udział w szkoleniach;
6) powierzanie w zależności od posiadanej wiedzy i doświadczenia zawodowego funkcjonariuszom
50+ roli wykładowcy lub opiekuna/mentora.
Biorąc pod uwagę powyższe oraz tempo zachodzących zmian niezbędne jest upowszechnianie
w Służbie Celnej idei kształcenia ustawicznego. System szkolenia w Służbie Celnej będzie zawierał
ofertę edukacyjną skierowaną do funkcjonariuszy 50+ dostosowaną do potrzeb tych funkcjonariuszy
i opartą o koncepcję szkoleń modułowych.
31/37
W ramach Programu przewidziano uzupełnienie Systemu szkoleń w Służbie Celnej o następujące
moduły szkoleniowe z zakresu kompetencji interpersonalnych:
1. Zarządzanie stresem i asertywnością.
2. Stres w sytuacji zmiany i radzenie sobie ze stresem.
3. Zarządzenie czasem.
4. Komunikacja interpersonalna i komunikacja asertywna.
W przypadku potrzeby podwyższenia lub zmiany kompetencji funkcjonariusz 50+ kierowany będzie
na szkolenia:
1. podwyższające kompetencje lub niezbędne do zmiany kompetencji, skatalogowane w załączniku
nr 3 do Systemu szkolenia w Służbie Celnej;
2. informatyczne.
Istotne jest aby szkolenia związane z realizacją Programu objęły również kadrę kierowniczą. Wynika
to z konieczności kształtowania świadomości osób współdecydujących o rozwoju zawodowym
funkcjonariuszy 50+. Zarządzanie wiekiem obejmuje swoim znaczeniem prawie wszystkie główne
funkcje oraz procesy związane z zarządzaniem zasobami ludzkimi. Oznacza to planowanie
zatrudnienia, rekrutację, organizację czasu służby, kształtowanie uposażeń, ocenianie i motywowanie.
W kontekście zarządzania wiekiem podstawowego znaczenia nabierają zarządzanie rozwojem i karierą
zawodową funkcjonariuszy 50 +. Szkolenie kierowane do kadry zarządzającej to przede wszystkim
szkolenie z zakresu zarządzania wiekiem, przeciwdziałania mobbingowi i dyskryminacji w zatrudnieniu.
Przeprowadzone szkolenia pozwolą na uświadomienie kadrze kierowniczej, że funkcjonariusze w tej
grupie wiekowej stanowią „kapitał” wiedzy i doświadczenia zawodowego, który może i powinien być
wykorzystywany w podnoszeniu efektywności organizacji. W tym celu System szkolenia w Służbie
Celnej uzupełniony zostanie o moduł szkoleniowy zarządzanie wiekiem, przeciwdziałanie mobbingowi
i dyskryminacji w zatrudnieniu.
3.4. DZIAŁANIA W OBSZARZE PROFILAKTYKI ZDROWOTNEJ I PROMOCJI
AKTYWNEGO TRYBU ŻYCIA
3.4.1. wyznaczenie w izbach celnych w komórce BHP lub kadrowej osoby odpowiedzialnej
za nawiązywanie współpracy z innymi instytucjami w celu zgłaszania funkcjonariuszy 50+ do
udziału w bezpłatnych programach badań profilaktycznych;
32/37
3.4.2. prowadzenie przez komórkę BHP akcji edukacyjnych z wykorzystaniem materiałów właściwych
instytucji, promujących aktywny tryb życia oraz uświadamiających ryzyko wystąpienia chorób
spowodowanych czynnikami genetycznymi i środowiskowymi;
3.4.3. wprowadzenie do kalendarza imprez sportowych i rekreacyjnych kategorii wiekowej
funkcjonariuszy 50+.
3.5. DZIAŁANIA W OBSZARZE PROMOCJI PROGRAMU
3.5.1. przygotowanie harmonogramu promocji Programu;
3.5.2. opracowanie materiału promującego Program;
3.5.3. opracowanie materiału promującego doradztwo zawodowe w Służbie Celnej.
Podjęcie działań Programu spowoduje spadek liczby osób w komórkach organizacyjnych, w których ze
względu na warunki służby nie jest wskazane pełnienie służby przez funkcjonariuszy 50+ (komórki
zwalczania przestępczości, oddziały celne graniczne) i jednocześnie pobudzi zawodowo – efekty
Programu będą widoczne i odczuwalne w 2013 roku.
33/37
IV. FINANSOWANIE PROGRAMU
Podjęcie wymienionych działań umożliwi finansowanie Programu poprzez:
1) zgłaszanie przez dyrektorów izb celnych do planów budżetowych potrzeb w zakresie
zabezpieczenia środków finansowych na realizację Programu, w ujęciu rzeczowo – finansowym
tj. z określeniem zakresu działań oraz ich wyceną, jak również z podaniem liczby osób objętych
Programem w danym roku budżetowym;
2) uwzględnianie przez Dysponenta Głównego w planach budżetowych środków celowych
na realizację Programu w oparciu o zapotrzebowania zgłaszane przez dyrektorów izb celnych;
3) zabezpieczanie przez dyrektorów izb celnych w każdym roku budżetowym środków finansowych
w wysokości co najmniej 30% oszczędności wynikających ze stosowania art. 104b ust. 2 ustawy
z dnia 20 kwietnia 2004 r. o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy (Dz. U. z 2008 r. Nr
69, poz. 415, z późn. zm.) z przeznaczeniem na realizację Programu w zakresie promocji
zdrowia i aktywnego trybu życia;
4) zobowiązanie koordynatorów ds. funduszy pomocowych w izbach celnych do pozyskiwania
informacji o szkoleniach organizowanych w ramach środków pomocowych, które mogą być
dedykowane dla funkcjonariuszy 50+ oraz przekazywanie informacji doradcy zawodowemu.
Zespół Zadaniowy
do przygotowania „Programu zarządzania potencjałem
funkcjonariuszy celnych w grupie wiekowej powyżej 50 lat”
34/37
V. HARMONOGRAM DZIAŁAŃ REALIZACJI PROGRAMU
NR
DZIAŁANIA
OPIS DZIAŁANIA
TERMIN REALIZACJI
ODPOWIEDZIALNY
Przygotowanie programu
realizacji polityki kadrowej,
uwzględniającej strukturę
wiekową funkcjonariuszy
w poszczególnych komórkach
organizacyjnych
6 miesięcy od daty
zatwierdzenia Programu
dyrektorzy izb celnych
III.1.2.
Opracowanie map
komórek/stanowisk
6 miesięcy od daty dyrektorzy izb celnych
zatwierdzenia Programu
III.2.2.
Przeprowadzenie naboru na 3 miesiące od daty dyrektorzy izb celnych,
stanowisko obejmujące zadania dokonania opisu
Departament Służby Celnej
doradcy zawodowego
i wartości zadań doradcy Ministerstwa Finansów
zawodowego
III.2.3.
Opracowywanie i monitorowanie działanie ciągłe
indywidualnych planów rozwoju
zawodowego
funkcjonariuszy
50+
III.3.1.
Przygotowanie modułów szkoleń
interpersonalnych
III.1.1.
III.3.2.
doradcy
zawodowi,
dyrektorzy izb celnych,
Departament Służby Celnej
Ministerstwa Finansów
3 miesiące od daty Departament Służby Celnej
zatwierdzenia Programu
Ministerstwa Finansów
Uzupełnienie Systemu szkolenia 3 miesiące od daty Departament Służby Celnej
w Służbie Celnej o szkolenia dla zatwierdzenia Programu
Ministerstwa Finansów
kadry kierowniczej z zakresu
zarządzania wiekiem oraz
przeciwdziałania
lobbingowi i dyskryminacji
w zatrudnieniu
35/37
III.3.3.
III.3.4.
Przygotowanie wykładowców do
prowadzenia szkoleń dla
funkcjonariuszy 50+
6
miesięcy
od Departament Służby Celnej
zatwierdzenia
zmiany Ministerstwa Finansów
Systemu szkolenia w
Służbie Celnej
Szkolenie funkcjonariuszy 50+
z zakresu:
1) zarządzania stresem
działanie ciągłe
i asertywnością;
2) stresu w sytuacji zmiany
i radzenia sobie ze stresem;
3) komunikacji interpersonalnej
i komunikacji asertywnej
4) zarządzania czasem
dyrektorzy izb celnych,
Departament Służby Celnej
Ministerstwa Finansów
III.3.5.
Szkolenie funkcjonariuszy 50+ działanie ciągłe
zgodnie ze wskazaniami doradcy
zawodowego
III.4.1.
Wyznaczenie w komórce BHP 3 miesiące od daty
lub
kadrowej
osoby zatwierdzenia Programu
dyrektorzy izb celnych
odpowiedzialnej
za
nawiązywanie współpracy z
innymi instytucjami
III.4.2.
III.4.3.
Prowadzenie przez komórkę
BHP
akcji
edukacyjnych działanie ciągłe
promujących aktywny tryb życia
oraz uświadamiających ryzyko
wystąpienia chorób
spowodowanych
czynnikami genetycznymi
i środowiskowymi
dyrektorzy izb celnych,
Departament Służby Celnej
Ministerstwa Finansów
dyrektorzy izb celnych
Wprowadzenie do kalendarza 3 miesiące od daty Zespół ds. Kultury
imprez sportowych
zatwierdzenia Programu
Fizycznej i Sportu
i rekreacyjnych w kategorii
w Służbie Celnej
wiekowej funkcjonariuszy 50+
36/37
III.5.1.
Przygotowanie harmonogramu
promocji Programu
3 miesiące od daty dyrektorzy izb celnych,
zatwierdzenia Programu
Departament Służby Celnej
Ministerstwa Finansów
III.5.2.
Opracowanie materiału
promującego Program
3 miesiące od daty Departament
Służby
zatwierdzenia Programu
Celnej
Ministerstwa
Finansów
III.5.3.
Opracowanie materiału
promującego doradztwo
zawodowe w Służbie Celnej
3 miesiące od daty Departament Służby Celnej
zatwierdzenia Programu
Ministerstwa Finansów
37/37