Rozwiązywanie krótkookresowych problemów decyzyjnych za

ACCOUNTICA
Miesięcznik
Nr 22/Grudzień 2010/www.gierusz.com.pl
Spis treści:
1. Rozwiązywanie krótkookresowych problemów decyzyjnych za pomocą rachunku
kosztów zmiennych cz II- mgr Katarzyna Gierusz
Artykuł prezentuje podstawowe metody rozwiązywania krótkookresowych problemów decyzyjnych.
W drugiej części omówiono między innymi zagadnienie dźwigni finansowej, problem rzadkości w
przedsiębiorstwie oraz warunki przyjęcia dodatkowego zamówienia.
1
Rozwiązywanie krótkookresowych problemów decyzyjnych za pomocą
rachunku kosztów zmiennych cz II
5. Dźwignia operacyjna
Koszty stałe przedsiębiorstwa mają nie
Otrzymany
wynik
i
procentowym
margines bezpieczeństwa działania. Od
operacyjnego
struktury
jednoprocentową
tylko
wpływ
na
próg
kosztów
rentowności
całkowitych
będzie
informuje
przyroście
o
zysku
wywołanym
zmianą
wielkości
równieŜ zaleŜeć zdolność jednostki do
sprzedaŜy.
generowania
wraŜliwość
Na tym etapie rozwaŜań moŜna pokusić się
osiąganego wyniku na zmianę wielkości
o sformułowanie twierdzeń opisujących
sprzedaŜy. Dostrzec moŜna następującą
powiązania
zaleŜność: przy duŜym udziale kosztów
kategorii. „ Firma, która ma wysoki udział
stałych
kosztów
zysku
nieznaczny
oraz
wzrost
produkcji
omówionych
zmiennych,
a
wcześniej
niski-
kosztów
powoduje istotny spadek jednostkowych
stałych, ma niską dźwignię operacyjną i
kosztów całkowitych oraz znaczny wzrost
odwrotnie”
zysku operacyjnego. Taka sytuacja będzie
struktura kosztów informuje równieŜ o
się charakteryzować wysokim stopniem
niskiej marŜy brutto i progu rentowności.
dźwigni
of
Idąc
tą
moŜna
Operating
operacyjnej
(DOL-
Leverage).
Degree
Wielkość
wyznaczymy ze wzoru:
(4)
DOL =
DOL- stopień dźwigni operacyjnej,
K z- całkowite koszty zmienne,
tym
S.
str.
tokiem
zauwaŜyć,
„...Ŝe
303).
Taka
rozumowania,
gdy
margines
bezpieczeństwa jest wysoki, czyli sprzedaŜ
gdzie:
P- przychody ze sprzedaŜy,
dalej
(Sojak
P − Kz
Zo
firmy jest daleka od progu rentowności,
stopień dźwigni operacyjnej jest niski.
Zwiększenie sprzedaŜy będzie powodowało
coraz
mniejsze
operacyjnego”
przyrosty
(Dyngus,
zysku
Kłosowska,
Prewysz- Kwinto, 2004, s. 136).
Zo- zysk operacyjny.
2
7.
Problem
rzadkości
w
przedsiębiorstwie
struktura wytwarzanych produktów jest
stała. Dla potrzeb kolejnych rozwaŜań
zmuszeni
przedsiębiorstwo
kształtować
przyjąć,
moŜe
strukturę
Ŝe
dowolnie
asortymentu
produkcji, ale w ramach swoich zdolności
wytwórczych.
będzie
Celem
ustalenie
poszczególnych
charakteryzuje
się
innym
zuŜyciem limitowanego zasobu. Oznacza
Jak dotąd trwaliśmy przy załoŜeniu, Ŝe
jesteśmy
produktów
przedsiębiorstwa
takiego
wyrobów
udziału
w
ogólnym
to, Ŝe na wyprodukowanie wyrobu A
potrzebne jest np. 1,5kg surowca, a na
wyrób B tylko 0,7kg . By doprowadzić
nadwyŜki cenowe do porównywalności,
naleŜy wyliczyć nadwyŜkę na jednostkę
ograniczającego czynnika produkcyjnego.
Najbardziej
rentowny
będzie
produkt
posiadający w tych warunkach największą
marŜe
pokrycia.
maksymalizacją
Kierując
nadwyŜki
się
cenowej
aby
moŜemy mieć pewność, Ŝe równocześnie
maksymalizować swój zysk. Niestety nie
maksymalizujemy nasze zyski. Ostatnim
wolumenie
produktów,
jest to zadanie łatwe, jednym z problemów
jest
limitowana
ilość
posiadanych
etapem jest ustalenie struktury produkcji
według efektywności produktów.
zasobów. RozwaŜania zostaną zawęŜone do
wariantu
z
jednym
czynnikiem
8. Kiedy zrezygnować z produktu?
ograniczającym.
Decyzja o rezygnacji z produktu, rynku,
Proces optymalizacji struktury produkcji
naleŜy rozpocząć od identyfikacji wąskiego
gardła. Takim elementem wiąŜącym moŜe
być czas pracy pracowników, maszyn lub
zapas posiadanego surowca. Następnym
krokiem jest wyliczenie marŜy pokrycia dla
kaŜdego
z
wyrobów
osobno.
NaleŜy
pamiętać, Ŝe wyznaczona na tym etapie
nadwyŜka
cenowa
nie
moŜe
stanowić
podstawy naszej decyzji bowiem kaŜdy z
oddziału itp. powinna być przemyślana i
powinna opierać się na dokładnej analizie
bazującej
na
rachunku
kosztów
zmiennych. Sam fakt, Ŝe dany wyrób w
tradycyjnym rachunku wyników wykazuje
stratę
nie jest
wystarczająco
mocnym
argumentem do poparcia tezy o jego
eliminacji.
„
produktu
powinna
porównaniu
Decyzja
o
rezygnacji
się
dotychczasowej
opierać
straty
z
na
na
3
produkcie
produkt
z
kosztami
ten jest
stałymi,
obciąŜony”
jakimi
(Wermut,
pomimo
ponoszonej
straty
warto
jest
kontynuować produkcję.
1997,s. 87). W przypadku, gdy koszty
stałe przypisane danemu produktowi są
mniejsze niŜ strata, naleŜy zaprzestać
9. Specjalne zamówienie
produkcji tego wyrobu, a w sytuacji gdy są
O
większe powinno kontynuować się jego
moŜemy mówić wyłącznie w sytuacji, gdy
wytworzenie. Innymi słowy mówiąc, w
przedsiębiorstwo
warunkach gdy strata jest mniejsza od
produkcyjne oraz znajduje się powyŜej
kosztów
progu
stałych
mamy
pewność,
Ŝe
problemie
dodatkowego
posiada
rentowności.
zamówienia
wolne
moce
RozwaŜając
to
produkt ten generuje nadwyŜkę cenową.
zagadnienie naleŜy równieŜ pamiętać, Ŝe
Wystąpienie
jest
dodatkowe zlecenie wiąŜe się najczęściej z
dla
koniecznością
pokrycia
wystarczającym
finansowego
warunkiem
sprzedaŜy
produktu
po
pozostawienia danego wyrobu w programie
niŜszej niŜ dotychczasowa cenie. Fakt ten
produkcyjnym.
pociąga za sobą konsekwencję dwojakiego
Równie pewnym sposobem, ułatwiającym
podjęcie decyzji o zaprzestaniu produkcji,
jest przeprowadzenie analizy bazującej na
rachunku
kosztów
zmiennych,
przy
uwzględnieniu rezygnacji z wyrobu. Dla
ułatwienie tego zadania moŜna załoŜyć, Ŝe
koszty
stałe
przypisywane
dotychczas
temu produktowi rozłoŜą się po równo na
pozostałe wyroby. Metoda ta wykazuje jak
rezygnacja z jednego produktu wpływa na
sytuację całej firmy. JeŜeli wynik
na
sprzedaŜy
od
okaŜe
poprzedniego,
się
oznaczać
mniejszy
to
będzie,
Ŝe
rodzaju. Po pierwsze, moŜe okazać się, Ŝe
nowa cena nie pokrywa jednostkowego
koszty związanego z realizacją zamówienia,
a po drugie dotychczasowi klienci mogą
zaŜądać
obniŜenia
ceny.
Akceptacja
warunków stawianych przez nabywców
spowoduje
spadek
przychodów,
a
ich
odrzucenie wiązać się będzie ze spadkiem
popytu na wyroby jednostki. Ze względu
na tak duŜą liczbę dodatkowych trudności,
problem ten uwaŜany jest za jeden z
najtrudniejszych do rozwiązania.
Do kwestii specjalnego zamówienia moŜna
podejść od róŜnych stron. Jedna opcja
4
zakłada
porównanie
ze
sobą
dwóch
rachunków kosztów zmiennych. Jeden,
przychody te przewyŜszają koszty naleŜy
przyjąć dodatkowe zamówienie.
przestawia dotychczasową sytuację firmy
(wariant
A-
firma
zamówienia),
nie
drugi
przyjmuje
natomiast
10. Outsourcing
odzwierciedla przyszłe kształtowanie się
KaŜda jednostka powinna opierać swoją
wyniku na sprzedaŜy (wariant B- firma
działalność na zasadzie gospodarności.
przyjmuję
Decyzję
Jeśli istnieje zatem podmiot, który potrafi
podejmiemy na podstawie tych samych
wytworzyć dany produkt czy materiał o tej
przesłanek co w
samej
zamówienie).
decyzyjnym.
poprzednim problemie
Większy
zysk
realizowany
jakości
przedsiębiorstwo
ale
taniej,
nie
to
powinno
nasze
się
tą
przy wariancie B będzie przemawiał na
działalnością zajmować.
korzyść specjalnego zamówienia- mniejszy
gdy
będzie świadczył o jego nieopłacalności.
komponentów, które do tej pory sami
Drugi sposób zakłada wyznaczenie tzw.
„dolnej granicy ceny”. Jest to wielkość, po
której
opłaca
się
przyjąć
dodatkowe
zamówienie. Wysokość tej ceny wyznacza
suma kosztu jednostkowego zmiennego
wytwarzanego produktu i dodatkowego
jednostkowego kosztu stałego związanego
z realizacją tego zamówienia. Znając tę
wielkość przedsiębiorstwo jest w stanie
pojawia
wytwarzaliśmy,
która
opcja
„Rozstrzygnięcie
się
W związku tym,
moŜliwość
naleŜy
się
jest
tej
zakupu
zastanowić,
korzystniejsza.
kwestii
wymaga
porównania ceny jaką naleŜy zapłacić za
element
dostarczany
z
zewnątrz
z
kosztami, których moŜna uniknąć nie
produkując go u siebie” (Wermut, 1997, s.
90). NaleŜy jednak pamiętać, Ŝe jedynie
koszty zmienny da się zredukować w
krótkim okresie. Tak więc tylko te koszty
renegocjować cenę z zleceniodawcą.
będą istotne, czyli „... ulegające zmianie
Ogólnie rzecz ujmując, decyzję o przyjęciu
pod wpływem przyjętych rozstrzygnięć, ale
nowej oferty powinniśmy oprzeć o relację
takŜe
pomiędzy
i
decyzyjnego” (Gierusz, 2006,. s. 88). Do
dodatkowymi kosztami. W sytuacji gdy
kosztów tych moŜna zatem zaliczyć między
dodatkowymi
przychodami
innymi
będące
koszty
parametrami
surowca,
rachunku
materiałów,
5
robocizny bezpośredniej, energii zuŜytej
prosty i szybki sposób ustalić rozmiary
przez maszyny. Pozostałe, stałe koszty
sprzedaŜy
produkcji
oczekiwanego zysku. Ponadto, parametry
są
niezmienne
w
krótkim
gwarantujące
osiągnięcie
okresie dlatego pozostają one obojętne na
te
przyjęte rozwiązanie.
kosztów na generowany wynik finansowy.
odzwierciedlają
wpływ
struktury
Pozostałe obszary decyzyjne mogą
być
11. Podsumowanie
obsługiwane
rachunek
Krótkookresowe
problemy
decyzyjne
przedsiębiorstw mogą być rozwiązywane
między innymi za pomocą analizy kosztyrozmiary
produkcji-
najwaŜniejszych
zysk.
czynników
Ocena
działalności
przedsiębiorstwa opiera się tu na takich
pojęciach jak: próg rentowności, margines
bezpieczeństwa
czy
stopień
dźwigni
operacyjnej. Wielkości te nawzajem się
uzupełniają,
dzięki
czemu
na
kosztów
umoŜliwiając
alternatywy.
informacyjnie
zmiennych
wybór
Jedyną
przez
korzystniejszej
wadą
opisanych
metod podejmowania decyzji jest fakt, Ŝe
mogą
być
wyłącznie
one
wykorzystane
w
krótkim
tylko
i
horyzoncie
czasowym. Oznacza to, Ŝe wspomagają
jedynie taktyczne i operacyjne zarządzanie
przedsiębiorstwem,
a
mają
mniejsze
znaczenie w zarządzaniu strategicznym.
ich
podstawie menedŜerowie są w stanie w
6
Literatura:
1) Dyngus M., Kłosowska B., Prewysz- Kwinto P., Zarządzanie finansami
przedsiębiorstw, TNOIK, Toruń, 2004.
2) Gierusz J., Koszty i przychody w świetle nadrzędnych zasad rachunkowości, ODDK,
Gdańsk, 2006.
3) Ossowski M., Rachunkowość zarządcza, WSFiR, Sopot, 2004.
4) Sojak S., Rachunkowość zarządcza, Dom Organizatora, Toruń, 2003.
5) Świderska G. K., Rachunkowość zarządcza i rachunek kosztów Tom I, pod red. G. K.
Świderskiej, Difin, 2002.
6) Wermut J., Rachunkowość zarządcza. Rachunek kosztów i wyników w podejmowaniu
decyzji, ODDK, Gdańsk, 1997.
7