elastyczne ramy umów kontraktowych

44
Vested outsourcing
Piotr Polak
Chartered Institute of Cooperation
Wspólne cele biznesowe
Elastyczne ramy umów
kontraktowych
Z badań przeprowadzonych przez międzynarodową organizację zajmującą się naturą kontraktów IACCM (International Association for Contract and Commercial Management) wynika, że w 2012 roku bardzo znacząco
wzrosła ilość roszczeń i sporów. W stosunku do roku 2011 wzrost ten wyniósł 20%.
4/2014
B
yło to spowodowane utrzymującymi się trudnymi
warunkami ekonomicznymi, ale również erozją tradycyjnych modeli współpracy oraz coraz bardziej skomplikowaną i złożoną problematyką radzenia sobie z gwałtownymi zmianami makroekonomicznymi i rynkowymi.
Te trzy główne - wyżej wymienione - aspekty wymagają
nowego podejścia do negocjacji i kontraktacji. Autorzy
raportu podkreślają, że jakkolwiek w wielu organizacjach
w dalszym ciągu stosowane są modele tradycyjne, to
jednak uwarunkowania biznesowe zmieniły się w sposób
drastyczny, co z kolei wymaga bardziej elastycznych ram
współpracy i lepszej formy zarządzania i administrowania
kontraktami, które w przypadku zastosowania dotychczasowych rozwiązań są niemożliwe do osiągnięcia.
W przeprowadzonym badaniu aż 27% badanych firm
przyznało, że boryka się z poważnymi problemami w obszarze roszczeń i sporów w odniesieniu do ponad 10%
swoich kontraktów. W roku 2011 takie problemy deklarowało 21% firm, co stanowiło wzrost rok do roku o 30%.
Trendy w negocjacjach
Raport wskazuje rozdrobnienie rynków. Duże przedsiębiorstwa albo decydują się, albo zmuszone są do zmiany
nastawienia w procesach negocjacyjnych z globalnego
(międzynarodowego) na rozwiązania lokalne. Interesy
strony kupującej i sprzedającej coraz bardziej się polaryzują, odzwierciedlając rosnące rozbieżności pomiędzy
stronami, co jest wynikiem również rosnącego zaangażowania prawników i specjalistów z zakresu negocjacji
w definiowanie i określanie poziomu ryzyka podejmowanego przez dostawcę. Częstotliwość procesów negocjacji kontraktu oraz rozstrzygania sporów w trakcie trwania
umowy znacząco wzrosła, co jest często wymuszane koniecznością cięcia kosztów i co skutkuje wrogim zachowaniem stron. Elementy te jednocześnie same w sobie
stają się coraz wyższym kosztem ubocznym procesów
kontraktacyjnych. Dostrzegalny jest spadek zaufania pomiędzy kupującymi i sprzedającymi, a prawdziwa współpraca występuje jedynie w przypadku niewielkiej liczby
wyselekcjonowanych partnerów.
Przyglądając się zasadom kontraktacji, warto zauważyć, że
istnieją pewne zakorzenione przekonania, które nie znajdują potwierdzenia w rzeczywistości. Przykładowo: spisanie
warunków umowy zapobiega zaniechaniu działania lub
niewłaściwemu poziomowi jakości świadczonych usług w rzeczywistości umowa określa jedynie poziom odpowiedzialności za zaniechania lub niewłaściwą obsługę; umowa
ma precyzować warunki współpracy - w rzeczywistości
jedynie karze ona za brak współpracy; umowa pozwala
na przeniesienie ryzyka na drugą stronę - w rzeczywistości obie strony mogą stać się „ofiarami” nie wywiązania się
z obietnic wobec końcowych odbiorców.
Optymalne podejście do
procesu tworzenia rozwiązań
partnerskich powinno być oparte
na bezwzględnym przestrzeganiu
zgodności działania z sześcioma
wartościami nadrzędnymi,
określanymi jako czynniki wiodące:
wzajemność, niezależność,
szczerość, sprawiedliwość, lojalność,
nieskazitelność / integralność
wewnętrzna
nowania. Przy spadku zaufania spada szybkość, a koszty
rosną. Nieufność wszystko spowalnia. Pojawia się nadmierna kontrola, biurokracja, zwolnienia pracowników
i publiczne oskarżenia, które pożerają zyski organizacji
z powodu obniżonej efektywności, zmarnowanych zasobów i niewykorzystanych okazji. Brak zaufania wśród
klientów nadszarpuje reputację marki. Sprzedaż maleje,
klienci obojętnieją, a osoby zaangażowane w działania
tracą motywację, zniechęcają się i przestają być aktywne.
Jak przekonują autorzy książki „Przewidywalne rezultaty
w nieprzewidywalnych czasach. Jak zwyciężać w każdych
warunkach” (Stephen R. Covey, Bob Whitman, Breck England), nieufność przybrała rozmiary globalne. Światowe
Forum Ekonomiczne wskazuje, że najważniejszym wyzwaniem dekady jest przeciwstawienie się „kryzysowi zaufania
i pewności”. Autorzy przekonują, że organizacje, które osiągają przewidywalne rezultaty w nieprzewidywalnych czasach, zachowują się w sposób godny zaufania. Z kimś, komu
Powiązania poziomu zaufania, szybkości i kosztów
Wysoki poziom zaufania
=
Wysoka prędkość
+
Niskie koszty
Niski poziom zaufania
=
Niska prędkość
+
Wysokie koszty
Poruszanie się z prędkością zaufania
Zaufanie, poza aspektami moralnymi, wiąże się z ekonomią i zarządzaniem. Zaufanie determinują dwa kluczowe czynniki mające z kolei wpływ na sukces rynkowy
przedsiębiorstwa: szybkość działania i koszty funkcjo-
45
46
Vested outsourcing
się ufa, można dobić targu w bardzo krótkim czasie i przypieczętować umowę uściskiem dłoni. Firmy, które dobrze
radzą sobie w warunkach kryzysowych, z rozmysłem budują zaufanie. Dbają o jeszcze większą przejrzystość. Szybko
reagują na potrzeby klientów.
W zespołach cieszących się zaufaniem spotkania są krótkie,
a decyzje zapadają szybko i zdecydowanie. Ludzie dyskutują jak partnerzy. Komunikacja jest otwarta i przejrzysta.
Odwrotnie do sytuacji, kiedy nie ma zaufania, spotkania
trwają długie godziny, a podjęcie nawet prostej decyzji,
zamiast kilku minut, trwa wielokrotnie dłużej. Kolejny problem, z którym trzeba się liczyć w przypadku braku zaufania,
wynika stąd, że zaangażowane w projekty osoby nie mogą
na siebie liczyć, a kluczowe staje się zabezpieczenie przed
potencjalnymi konsekwencjami. Zanika wówczas kreatywność w działaniu, poszukiwanie innowacyjnych rozwiązań
czy postawa nakierowana na rozwój.
Stephen M.R. Covey i Rebecca Merrill w książce „Szybkość
zaufania” przekonują, że „poważną, praktyczną konsekwencją ekonomii zaufania jest to, że w przypadku wielu
relacji i interakcji płacimy od niego ukryty podatek (…) i że
tak jak realny i wymierzalny jest podatek od niskiego zaufania, tak i dywidenda od wysokiego zaufania jest realna,
policzalna i niewiarygodnie wysoka”. Również Francis Fukuyama, amerykański politolog, filozof polityczny i ekonomista, używa sformułowania „podatek od nieufności,
którego nie muszą płacić społeczeństwa, w których poziom zaufania jest wysoki”. Zaufanie nie jest więc czymś
jedynie właściwym moralnie, ale twardym czynnikiem
wpływającym na wynik finansowy.
Istnieje przekonanie, że budowanie zaufania jest procesem bardzo powolnym, a pęd do obniżania kosztów, reTaktyki negocjacyjne JA oraz MY
Taktyka JA
Taktyka MY
Blefowanie, przechwalanie się,
przesadzanie
Zamierzone: dwuznaczność i brak
precyzji
Dobry policjant / zły policjant
Presja na podpisanie umowy
Budowanie rozgraniczeń
Profilowanie
Informacja jest potęgą
Rozpatrywanie rozwiązań alternatywnych
Wykorzystanie sześciu elementów
wiodących (wzajemność, niezależność, szczerość, sprawiedliwość,
lojalność, nieskazitelność /
integralność wewnętrzna)
Szczerość jako jedyna polityka
Pozostawienie pieniędzy na stole
Wspólna wizja, wspólny plan
działania
Ramy kontraktacji
Tradycyjne / sztywne
warunki kontraktowe
Elastyczne ramy
współpracy
Każdy, nawet trywialny
szczegół porozumienia
powinien być „wyryty
w kamieniu”
Umowa jest elastyczną
ramą, której zadaniem
jest stworzenie
„instrumentów współpracy społecznej”
Współpraca oparta
na relacjach typu
„handshake”
Jeżeli istnieją doskonałe relacje, nie ma
potrzeby spisywania
umowy
dukcji zatrudnienia, automatyzacji procesów powoduje,
że wszechobecny staje się brak zasobów niezbędnych do
tworzenia efektywnych relacji. Warto zauważyć, że kiedy
zaufanie zostanie już zbudowane, nic już nie może dorównać mu prędkością. A jak twierdzi jeden z guru zarządzania - Jack Welch - „jeżeli nie jesteś wystarczająco
szybki – jesteś martwy”.
Kluczową kompetencją nowoczesnej ekonomii staje się
zatem zdolność do tworzenia, rozwijania, umacniania
i przywracania zaufania wśród uczestników całego procesu biznesowego: klientów, dostawców, inwestorów
i pracowników.
Natura zaufania powoduje, że kiedy nawet mówimy złe
rzeczy, w przypadku relacji o wysokim stopniu zaufania –
druga strona wykazuje zrozumienie. W przypadku relacji
charakteryzujących się niskim poziomem zaufania - mimo
precyzyjnego komunikatu - druga strona wciąż może źle
interpretować przekaz. Jasne staje się więc, że zaufania nie
można pomijać w kalkulacjach ekonomicznych.
Ramy kontraktacji
Firmy korzystające z usług outsourcingowych, obejmujących skomplikowane procesy, wykorzystują te same
modele zakupowe, jak w przypadku kupowania surowców czy gotowych produktów. Postęp technologiczny,
zmiany rynkowe, pojawiające się nowe kanały dystrybucyjne, wreszcie często absolutnie przełomowe koncepcje
biznesowe zmieniają błyskawicznie sytuację rynkową,
w wyniku czego dotychczasowe potężne korporacje
nagle przestają istnieć lub popadają w poważne tarapaty. Zlecane na zewnątrz procesy stają się coraz bardziej
złożone i wymagają nowych kompetencji. Niewiele firm
zadaje sobie pytanie, w jaki sposób powinny kształtować
współpracę z dostawcami w nowych uwarunkowaniach.
Pojawiają się koncepcje mówiące o porozumieniach, których zwieńczeniem jest jedynie uścisk dłoni. Porozumienia bazujące na doskonałych relacjach partnerskich nie
wymagają bowiem spisania szczegółowych warunków
kontraktowych, które zazwyczaj nie służą osiąganiu coraz lepszych rezultatów przez współpracujące strony, ale
często stanowią poważne ograniczenia w działaniu. Podejście relacyjne opierające się na partnerskich relacjach
biznesowych ma umożliwiać elastyczne reagowanie
na zachodzące zmiany. Przykładem umowy typu „shake hand” jest współpraca pomiędzy firmami McDonald’s i Coca-Cola. Relacje pomiędzy dwoma korporacjami
oparte są na poszukiwaniu nowych obszarów obopólnie
korzystnej kolaboracji. Co skutkuje wieloletnią, bardzo
udaną współpracą.
Na drugim biegunie znajduje się większość obecnie konstruowanych umów o współpracy. Kontrakty te szczegółowo opisują wszelkie, często trywialne i oczywiste, zasady współpracy. Ogniskują się one nie na obszarach, które
są kluczowe dla powodzenia rynkowego obydwu stron
kontraktacji, lecz głównie na aspektach drugoplanowych.
W tradycyjnych technikach negocjacyjnych można zauważyć także oportunizm (możliwość i żądza wykorzy-
4/2014
stywania nadarzających się okazji przechytrzenia lub
zmuszenia drugiej strony do działań, których podejmowanie nie leży w jej interesie) oraz nadużywanie agresywnych taktyk negocjacyjnych (blefowanie, pozerstwo).
Są to dwa główne podejścia do tworzenia ram współpracy.
Istnieje jednak jeszcze jeden obszar, znajdujący się niejako
„pomiędzy”, który koncentruje się na tworzeniu rozwiązań
pragmatycznych, a efektem jego stosowania jest napisana
umowa, stanowiąca elastyczne ramy współpracy.
Podejmując się tworzenia elastycznych ram współpracy, warto przyjrzeć się pracom laureata Nagrody Nobla
z 2009 roku w dziedzinie ekonomii, profesora Olivera
Williamsona, według którego można wyróżnić dziesięć
wskazówek, w jaki sposób budować wiarygodne relacje
biznesowe i spisywać dobre umowy outsourcingowe:
1. Outsourcing to kontinuum, a nie „przystanek końcowy”. Celem powinna być ciągła redukcja kosztów
i stałe podnoszenie jakości usług przy jednoczesnym uwzględnieniu wyższej rentowności osiąganej przez obydwie strony kontraktacji.
2. Należy tworzyć kontrakty, które są nakierowane na
osiąganie obustronnych korzyści. Williamson zauważył, że treść i forma umowy może negatywnie
wpływać na współpracę. Należy bardzo starannie
przemyśleć, czy umowa wspomaga osiągnięcie
sytuacji „win-win”.
3. Zrozumienie wpływu aspektów umowy na ryzyko
i cenę. Dopiero rozumiejąc, w jaki sposób różne
zapisy wpływają na ponoszone ryzyko, można znaleźć optymalne rozwiązanie w zakresie właściwego
wycenienia ryzyka, a co za tym idzie, kosztu związanego z ponoszonym ryzykiem. Brak właściwego
podejścia do analizy ryzyka skutkuje przesunięciem
ciężaru ponoszonego ryzyka na dostawcę lub
zlecającego, co z kolei ma odbicie na wyższej cenie,
jeżeli ryzyko podejmuje dostawca, lub dążeniu do
obniżenia ceny, jeżeli ryzyko ponosi klient.
4. Im większa współzależność stron w trakcie współpracy, tym większa potrzeba kontynuacji wspólnego
projektu. Wiele firm regularnie organizuje przetargi
na usługi, co skutkuje ponoszeniem kosztów przez
obie strony w trakcie działań przetargowych, jak
również pojawiają się koszty zmiany dostawcy na
nowego. Rozwiązaniem jest opracowanie obopólnie
korzystnego i długotrwałego kontraktu z bieżącym
dostawcą.
5. Wykorzystywanie kontraktu jako ram współpracy,
a nie broni do walki z drugą stroną umowy. Zbyt
szczegółowe zapisy kontraktowe powodują, że strony znajdują się w pułapce tych zapisów. Ograniczone są możliwości innowacyjne, jeżeli potencjalne
ulepszenia wykraczają poza zapisy umowy.
6. Stworzenie zabezpieczeń zapobiegających stratom.
Trzeba mieć świadomość, że zmiany rynkowe mogą
wymagać zmiany relacji biznesowych i warto mieć
przygotowany scenariusz wyjścia z obecnej umowy,
gdyby sytuacja tego wymagała. Istotne jest zidentyfikowanie wszystkich kosztów związanych z wy-
powiedzeniem umowy o współpracy, a następnie
wspólne zadecydowanie, jakie rozliczenie takiego
nagłego wyjścia byłoby „fair” dla obydwu stron.
7. Przewidywanie wspólnych korzyści może zminimalizować koszty transakcyjne. Warto zbudować
wspólną wizję, która potem pozwoli firmom pracować nad osiągnięciem najlepszego scenariusza
realizacji tej wizji przez obydwie strony umowy.
Dobrym rozwiązaniem jest zbudowanie systemu
wynagradzania dostawcy, który premiowałby osiąganie celów biznesowych partnera.
8. Styl współpracy ma znaczenie – trzeba być wiarygodnym. Firmy, które działają z pozycji siły, osiągają
rezultaty w krótkim horyzoncie czasowym, jednak
w dłuższym horyzoncie tracą.
9. Należy budować zaufanie – pozostawiając pieniądze na stole. Może to zabrzmi dosyć nierozsądnie,
ale tworząc silne relacje biznesowe, pozostawienie
pieniędzy na stole sygnalizuje postawę zaufania
i chęci współpracy opartej na wiarygodności od
samego początku.
10. Trzeba zachować prostotę. Strony powinny zmierzać do pragmatyzmu, a umowa powinna takie
dążenia odzwierciedlać.
47
48
Vested outsourcing
Strategia i taktyka
negocjacyjna MY
Podchodząc do negocjacji nakierowanych na tworzenie elastycznych
ram współpracy, warto sam proces rozmów rozpocząć od ustalenia
mechanizmów i zasad dalszych negocjacji, czyli strategii i taktyk nego-
cjacyjnych, które będą później konsekwentnie przez strony egzekwowane.
Zasady te mają pomóc osiągnąć najlepsze rozwiązanie biznesowe i zapobiegać „trikom negocjacyjnym” czy
też wykorzystywaniu lepszej pozycji
negocjacyjnej. Strony powinny zmierzać w kierunku uzyskania oczeki-
Zaufanie nie jest czymś jedynie właściwym
moralnie, ale twardym czynnikiem wpływającym
na wynik finansowy
wanych rezultatów oraz zachowania
właściwych postaw, mając jednocześnie świadomość niekompletności
każdej umowy (umowy kompletne, we właściwy sposób regulujące
wszelkie aspekty, uwzględniające
wszystkie zmiany, jakie mogą nastąpić, są po prostu niemożliwe do osiągnięcia). Powinniśmy zmierzać do
negocjowania jako MY, w miejsce
tradycyjnego modelu negocjowania
jako JA.
Rozpatrując różne kwestie związane
z taktyką MY, czyli negocjowaniem
obopólnie korzystnego rozwiązania,
pojawia się natychmiast temat informacji. Większość biznesmanów,
negocjatorów, kupców i sprzedawców uważa, że informacja jest potęgą. Jednak mają oni tu na myśli, że
potęgą jest posiadanie informacji,
których nie zna druga strona. Nie widzą sposobu na budowanie przewagi
w formie dzielenia się wzajemnie informacjami. Natomiast jak pokazuje praktyka biznesowa, dzielenie się
informacjami prowadzi do osiągania
rezultatów w sposób wykładniczy. To
właśnie firmy, których strategia i taktyka polega na wzajemnym dzieleniu
się informacjami, osiągają najlepsze
rezultaty biznesowe.
Kolejnym aspektem, który wspomaga osiąganie najlepszych rozwiązań,
jest wspólna analiza alternatywnych
rozwiązań obydwu stron. Rozmawiając ze swoim dostawcą klient powinien przedstawić mu rozwiązania
alternatywne dla swojego problemu
w rzetelny sposób, co skutkować
może znalezieniem lepszego rozwiązania przez dostawcę. Dzielenie
się informacjami na temat alternatyw jest jednocześnie jednym z najważniejszych sposobów budowania
wiarygodności pomiędzy stronami.
Z praktyki biznesowej wynika, że negocjatorzy dzielący się informacjami
na temat alternatywnych rozwiązań
zajmują w procesie negocjacji mniej
stanowcze stanowiska, dokonują lepszych wyborów i zwiększają wartość
dla obydwu stron.
Optymalne podejście do procesu
tworzenia rozwiązań partnerskich powinno być oparte na bezwzględnym
przestrzeganiu zgodności działania
z sześcioma wartościami nadrzędnymi, określanymi jako
czynniki wiodące: wzajemność, niezależność, szczerość,
sprawiedliwość, lojalność, nieskazitelność / integralność
wewnętrzna. Jeżeli w trakcie procesu tworzenia umowy
lub w późniejszym etapie współpracy pojawiłyby się rozwiązania, które naruszałyby wyżej wymienione wartości,
należy zrezygnować z takiego działania i szukać innego
rozwiązania, które byłoby zgodne z wszystkimi sześcioma wartościami. Zastosowanie tych sześciu czynników
wiodących pozwala unikać zachowań oportunistycznych
oraz zapobiega zachowaniu typu „wet-za-wet”.
Współpraca a umowa
Współpraca dwóch firm może stanowić źródło przewagi konkurencyjnej, kiedy dwie firmy łączą swoje
zasoby w unikatowy sposób, kiedy istnieje chęć inwestowania w relacje i tworzone rozwiązania przez
obydwie strony, współpraca osiągana jest na różnych
szczeblach organizacyjnych współpracujących przedsiębiorstw, a sama umowa jest elastyczną ramą, która
może być wykorzystywana również w innych obszarach współpracy pomiędzy przedsiębiorstwami. Warto zwrócić uwagę na jeszcze jedną kwestię związaną
z tworzeniem umów o współpracy – stosowany język
prawniczy.
Pracując nad umową, która ma stanowić elastyczne ramy współpracy, trzeba zdawać sobie sprawę,
że w umowach typowo transakcyjnych, nadających
Firmy, które dobrze radzą
sobie w warunkach kryzysowych,
z rozmysłem budują zaufanie
sztywne ramy współpracy, stosowany jest język prawniczy pełen zwrotów prawniczych i zapisów prawnych, które mogą nie być adekwatne dla nowo stosowanego podejścia. Niestety, często tworząc umowy
korzysta się z gotowych szablonów lub przekopiowuje
się całe zapisy ze starej umowy do nowej, w których
pojawiają się często sformułowania wskazujące na
związki lub wykluczenia. Jeżeli dodać do tego fakt, że
prawnicy posługują się na ogół zawiłymi sformułowaniami, problem związany z napisaniem umowy w duchu współpracy okazuje się wcale niebłahy. Pisząc
umowę trzeba odpowiedzieć sobie na pytanie: komu
ta umowa jest potrzebna? Jeżeli ma ona stanowić elastyczną ramę nakierowaną na zapewnienie obopólnie
korzystnej współpracy, należy zadbać, żeby napisana
była językiem przystępnym, zrozumiałym dla osób,
które będą ze sobą współpracowały. Zapisy w umowie
powinny być wskazówką dla osób, które tę umowę
będą wprowadzały w życie i które powinny z zapisów
tej umowy korzystać w trakcie regularnych spotkań.
A to wymaga zachowania maksymalnej prostoty formy i treści umowy.