Podstawowe narzędzia zarządzania jakością

Transkrypt

2009-03-28
Cel zajęć i opis zawartości całego kursu
Zarządzanie jakością
ćwiczenia
mgr inż. Anna Wąsińska
Zakład Zarządzania Jakością
pok. 311 B1, tel. 320-42-82
[email protected]
Krótki opis
zawartości całego kursu
Cel zajęć
nabycie przez studentów
umiejętności analizowania
oraz rozwiązywania
różnorodnych problemów
zarządzania jakością
występujących
w organizacjach przy
wykorzystaniu technik
i metod doskonalenia
jakości
Konsultacje:
SO 13:00 – 14:00
SO 18:00 – 19:00
Warunki zaliczenia
Lp.
Kryterium
Obecność
2
Wyniki prac grup
rozwiązujących
ćwiczenia
2
Opracowała: Anna Wąsińska
Podstawowe grupy tematyczne
Warunki
• techniki doskonalenia jakości
Obecność obowiązkowa.
1
Studenci wykonują
przygotowane przez
prowadzącego zadania
z zakresu zastosowania
technik i metod
doskonalenia jakości
w rozwiązywaniu
hipotetycznych problemów
związanych z wdrożeniem
i doskonalenia systemu
Osoby, które opuszczą więcej niż 25%
zajęć ,nie otrzymają zaliczenia końcowego
• koszty jakości
• narzędzia wizualizacji procesów organizacji
Uzyskanie co najmniej 50% punktów
przyznawanych za wykonanie ćwiczeń
• wybrane metody zarządzania jakością
• wybrane aspekty z normy ISO 9001
3
Kolokwium
zaliczające
Pozytywne zdanie sprawdzianu końcowego
3
Literatura
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
4
Literatura c.d.
Dahlgaard J.J., Kristensen K., Kanji G.K., „Podstawy zarządzania jakością”, PWN,
Warszawa 2002 (2000).
Grudowski P., „Księga jakości według normy ISO 9001: 2000. Przykład z komentarzem.
Metodyka opracowania”, ODDK Gdańsk 2004.
Grudowski P., „Jakość, środowisko i bhp w systemach zarządzania”, AJG-OPO
Bydgoszcz 2003.
Hamrol A., „Zarządzanie jakością z przykładami”, Wydawnictwo Naukowe PWN,
Warszawa 2005.
Konarzewska-Gubała E. (red)., „Zarządzanie przez jakość. Koncepcje, metody, studia
przypadków”, Wyd. AE we Wrocławiu 2003.
Łunarski J., „Systemy jakości, normalizacji i akredytacji w zarządzaniu organizacjami”,
Oficyna Wydawnicza Politechniki Rzeszowskiej, Rzeszów, 2006.
Norma PN-EN ISO 9001:2001, „System zarządzania jakością- wymagania”, Polski
Komitet Normalizacyjny, Warszawa 2001.
Obora H., Ćwiklicki M., „Kompleksowe wykorzystanie 7 <nowych> metod TQM”.
Problemy Jakości 8/2000.
„Zarządzanie jakością”. Studium Podyplomowe WCCT. Politechnika Wrocławska, 1995
(zeszyt 3).
Zymonik Z.: „Koszty jakości w zarządzaniu przedsiębiorstwem”, Oficyna Wydawnicza
Politechniki Wrocławskiej, Wrocław, 2003.
5
• Hamrol A, Mantura W., „Zarządzanie jakością- teoria i praktyka”. PWN,
Warszawa- Poznań 2005 (2002).
• Karaszewski R., „TQM- teoria i praktyka, Tonik”, Toruń 2005 (2001).
• Łańcucki J.(red.), „Podstawy kompleksowego zarządzania jakością TQM”,
Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2006.
• Thompson J.R., Techniki zarządzania jakością: od Shewharta do metody "Six
Sigma", Akademicka Oficyna Wydawnicza Exit, Warszawa, 2005.
• Wiśniewska M., „ISO serii 9000: 2000, wymagania , analiza, wdrażanie”.
ODDK, Gdańsk 2002.
Wybrane artykuły z czasopism :
• „Problemy jakości”
• „Qjakości”
• „Zarządzanie jakością”
• „Normalizacja”
• „ABC jakości”
6
1
2009-03-28
Stosowanie zasad, metod oraz narzędzi zarządzania jakością w cyklu realizacji wyrobu
Instrumenty zarządzania jakością
METODY STEROWANIA I KONTROLI
SKO
Instrument
Zarządzania
jakością
Sposób
oddziaływania
na jakość
Istota
Zasady
Zarządzania
jakością
Stosunek
przedsiębiorstwa
i jego pracowników
do ogólnie rozumianych
problemów jakości
Metody
Zarządzania
jakością
Planowy, powtarzalny
i oparty na naukowych
podstawach sposób
postępowania
przy realizacji
zadań związanych
z zarządzaniem jakością
Oddziaływanie
"średnioterminowe"
Zbieranie i przetwarzanie
danych związanych
z różnymi aspektami
Oddziaływanie
krótkotrwałe
(operacyjne)

Narzędzia
Zarządzania
jakością
Oddziaływanie
długotrwałe
Badanie
zdolności
Cechy



Karty
Shewharta
SPC
określają strategię rozwoju
przedsiębiorstwa,
wykraczają poza ramy
przedsiębiorstwa,
nie dają wytycznych operacyjnych,
ich stosowanie daje rezultaty
trudne do oceny bieżącej
METODY PROJEKTOWANIA
DOE
Shainina
FMEA
QFD



pozwalają kształtować jakość
projektową i jakość wykonania,
opierają się na ogólnie przyjętych
algorytmach postępowania,
wykorzystują dane zebrane
za pomocą narzędzi jakości
METODY PRACY ZESPOŁOWEJ
burza mózgów, koła jakości
NARZĘDZIA
NOWE (diagram relacji, macierze...)


TRADYCYJNE (histogram, arkusze, diagram Ishikawy, diagram Pareto ...)
ich stosowanie daje wyniki
widoczne "prawie" natychmiast,
efektywne ich wykorzystanie
wymaga połączenia z metodami
ZASADY
ciągłego doskonalenia, zero defektów, pracy zespołowej
Marketing
Badanie rynku
7
Projektowanie
wyrobu
Projektowanie
procesów
Produkcja
Weryfikacja /
kontrola
Pakowanie
Magazynowanie
Sprzedaż
Opracowała: Anna Wąsińska [za] A. Hamrol, W. Mantura
Użytkowanie
Unicestwienie
8
Źródło: A. Hamrol, W. Mantura
Narzędzia zarządzania jakością
Tradycyjne
•
•
•
•
•
•
•
schemat blokowy
diagram Ishikawy
diagram Pareto
histogram
arkusze kontrolne
wykresy korelacji
karta kontrolna
Nowe
•
•
•
•
•
diagram relacji
diagram pokrewieństwa
diagram systematyki
diagram macierzowy
macierzowa analiza
danych
• wykres programowy
procesu decyzji
• diagram strzałkowy
Klasyczne techniki
9
10
Arkusz kontrolny
Proste i skuteczne narzędzie zbierania
i porządkowania danych z pomiarów
i obserwacji dotyczących konkretnego wyrobu
lub procesu, którego stosowanie jest możliwe
w różnorodnych warunkach.
Arkusz kontrolny
Na arkusze nanosi się dane o zdarzeniach
związanych z rozpatrywanym wyrobem lub
procesem, w szczególności o częstości
i miejscu ich występowania.
11
12
2
2009-03-28
Przykład arkusza listy pytań kontrolnych
Typy arkuszy kontrolnych
Przygotowanie samochodu na wakacje
1. Sprawdź części ważne ze względów bezpieczeństwa
• arkusz pytań kontrolnych –zapewnienie wszystkich
wymaganych warunków
• arkusz sprawdzający – ewidencjonowanie rzeczywistych
wartości poszczególnych charakterystyk
• graficzny arkusz sprawdzający – graficzna prezentacja
otrzymanych wyników
UWAGA:
Układ arkusza powinien eksponować cel, dla którego został
opracowany!
13
Opracowała: Anna Wąsińska [za] A. Hamrol, W. Mantura; J.J. Dahlgaard, K. Kristensen, G.K. Kanji
Przykład arkusza sprawdzającego
Światła
Głębokość bieżnika opon
Zderzaki
Układ kierowniczy
Hamulce
()
()
()
()
()
2. Wyczyść samochód
Wnętrze
Szyba przednia
Światła
()
()
()
3. Sprawdź, uzupełnij
Płyn hamulcowy
Woda w akumulatorze
Płyn chłodzący
Płyn do wycieraczek
Zabezpieczenie przed mrozem
Paliwo
Ciśnienie w oponach
Mapy
Kasety muzyczne
()
()
()
()
()
()
()
()
()
14
Źródło: J.J. Dahlgaard, K. Kristensen, G.K. Kanji
Przykład graficznego arkusza sprawdzającego
Arkusz sprawdzający
Wydział ………..WS3……Symbol
wyrobu…..KRA2………..
Data: ….16.11.2005………..zmiana..1-2-3……………….
Symbol kontrolera…….KJ3…………...
Rodzaj wady
Zliczenia
Razem
Jama skurczowa
IIIII IIIII I
Niedolew
III
11
3
Pęcherze
IIIII IIIII IIIII IIIII II
22
Przypalenie
IIIII IIIII IIIII
15
Złuszczenie
IIIII I
6
Pęknięcie
IIII
4
Deformacja
IIIII III
8
SUMA
69
15
Źródło: A. Dobrowolska
16
Cele stosowania arkuszy kontrolnych
• przeprowadzenie usystematyzowanej ewidencji danych
• rozpoznanie prawidłowości w procesie
• porównanie uzyskanych rezultatów z planem oraz identyfikacja
i analiza przyczyn każdej istotnej luki
• zapewnienie przestrzegania warunków koniecznych przy
wykonywaniu określonej pracy
• próba odpowiedzi na pytania: Czy analizowane zdarzenie miało
miejsce?, Ile razy się wydarzyło?, Jaki poniesiono koszt?,
Czy zapewniono wszystkie istotne warunki pracy?, Czy spełniono
wszystkie wymagania?
• wspomaganie pracowników w zapewnieniu jakości w czasie
wykonywania działań kontrolnych (sprawdzających)
17
Opracowała: Anna Wąsińska [za] A. Hamrol, W. Mantura; J.J. Dahlgaard, K. Kristensen, G.K. Kanji
Stratyfikacja
18
3
2009-03-28
Zasada stratyfikacji
Stratyfikacja
Polega na tym, że dostaw towarów nie należy mieszać, inaczej
uniemożliwia się efektywną analizę przyczynową.
Technika polegająca na tzw. rozwarstwieniu danych,
czyli podzieleniu ich z uwagi na źródło ich
pochodzenia (np. różne stanowiska pracy, różni
pracownicy, różne materiały).
Technika pozwalająca na łatwiejszą identyfikację
źródła i przyczyn ewentualnych niezgodności.
Staje się ona łatwiejsza, jeśli pomiary rezultatów produkcji uzupełnia
się danymi o najważniejszych przyczynach.
Pomiary rezultatów produkcji należy uzupełniać informacjami o np.:
• osobach (kto jest operatorem)
• materiałach (kto jest dostawcą)
• maszynach (typ, wiek, fabryka)
• czasie (pora dnia, dzień, pora roku)
• środowisku (temperatura, wilgotność, ciśnienie)
Bez tych danych niemożliwe może okazać się ustalenie, czy
przyczynę konkretnego problemu jakości da się zawęzić
do określonego operatora, czy też zależy ona od zupełnie innych
czynników.
19
Opracowała: Anna Wąsińska [za] A. Dobrowolska; T. Greber; J.J. Dahlgaard, K. Kristensen, G.K. Kanji
20
Opracowała: Anna Wąsińska [za] J.J. Dahlgaard, K. Kristensen, G.K. Kanji
Zbierane informacje w procesie produkcyjnym
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
numer wydziału
numer partii
symbol materiału
symbol maszyny
symbol dostawcy
numer pracownika
numer kontrolera
temperatura powietrza
czas obróbki
itp.
Zbierane informacje w procesie zaopatrzenia
•
•
•
•
•
•
•
21
Opracowała: Anna Wąsińska [za] A. Dobrowolska
symbol dostawcy
numer partii
data przesyłki
sposób kontroli
warunki środowiska
rodzaj transportu
itp.
22
Opracowała: Anna Wąsińska [za] A. Dobrowolska
Przykład cd
Rodzaj wady
Plama
Ilość wyrobów niezgodnych
IIIII
IIII
Suma
9
Diagram Ishikawy
Pęknięcie
IIIII IIIII
IIII
14
Deformacja
IIIII IIIII
IIIII IIIII IIIII
25
Pracownik A
Pracownik B
23
Źródło: T. Greber
24
4
2009-03-28
Etapy postępowania
podczas opracowywania diagramu Ishikawy
Diagram Ishikawy
Inne nazwy narzędzia:
diagram przyczynowo-skutkowy
diagram jodełkowy
diagram rybiej ości
diagram ryby
1. Identyfikacja problemu.
2. Określenie głównych grup przyczyn.
Cel zastosowania narzędzia:
ustalenie przyczyn pojawiających się problemów
jakościowych w przedsiębiorstwie
graficzne przedstawienie analizy wzajemnych powiązań
przyczyn wywołujących określony problem
3. Uszczegółowienie przyczyn.
4. Analiza wyników.
25
Sposoby wyróżniania głównych przyczyn sprawczych
analizowanego problemu
Układ czynników uczestniczących
Reguła 6M+E
układ przedmiotowy - przyczyny powstania
problemu tkwią w elementach składowych
analizowanego wadliwego obiektu
Place (miejsce)
Machine
(wykorzystywane
maszyny)
Procedure (procedura)
People (ludzie)
Policies (polityka)
Reguła 4S
Surroundings
(otoczenie)
Suppliers (dostawcy)
Systems (systemy)
Skills (umiejętności)
Method (metoda
wytwarzania)
Management (metoda
zarządzania)
układ czynników uczestniczących wyróżniona grupa przyczyn (mataprzyczyny)
Measurement (metoda
pomiaru)
Environment (czynniki
środowiskowe)
27
Opracowała: Anna Wąsińska [za] J. Łańcucki; M. Urbaniak; A. Gwiazda; S. Wawak
Reguła 6M
28
Opracowała: Anna Wąsińska [za] A. Hamrol, W. Mantura; J. Łańcucki; M. Urbaniak; A. Gwiazda; S. Wawak
„Rybia ość” (reguła 6M+E)
Kategoria
Zakres
Man
(człowiek)
kwalifikacje, przyzwyczajenia, zadowolenie z pracy,
staż, samopoczucie
Machine
(maszyna)
licencja, trwałość, nowoczesność, wydajność,
precyzja, bezpieczeństwo, warunki pracy (położenie)
Material
(materiał)
surowce wejściowe, półfabrykaty, elementy,
substytuty
Milieu
(środowisko,
otoczenie)
Reguła 4P
Man (czynnik ludzki)
Material (tworzywa
i materiały)
układ technologiczny - przyczyny powstania
problemu tkwią w procesach powiązanych
z analizowanym wadliwym obiektem
Method
(metoda)
Management
(zarządzanie)
26
Opracowała: Anna Wąsińska [za] R. Wolniak, B. Skotnicka
procedury, instrukcje, specyfikacje, normy, prawo,
reguły, know-how, technologia
struktura organizacyjne, organizacja pracy,
zmianowość, warunki pracy
temperatura, wilgotność, ciśnienie, oświetlenie,
hałas, promieniowanie
29
30
5
2009-03-28
Przykład
ZARZĄDZANIE
METODA
Przykład
MATERIAŁ
wadliwy papier fotograficzny
nieodpowiedni sposób
sprawdzania negatywu
wadliwy negatyw
nieodpowiednie prześwietlenie
przechowywanie
papieru
zły przewóz
papieru
brak odpowiednich
urządzeń
zła organizacja czasu
pracy
wadliwe odczynniki chemiczne
złe rozplanowanie
zadań w czasie
niedostateczny nadzór
przekroczenie
terminu użycia
ŹLE WYKONANE
ODBITKI
niedokładne wykonanie pracy
złe sporządzanie
słaba
odczynników motywacja
chemicznych
brak zdolności
manualnych
awarie
niewłaściwa obsługa
maszyny
niedostateczna
informacja
rzadka
konserwacja
żle wykalibrowana
maszyna
brak doświadczenia
brak instrukcji
wykonania pracy
krótki staż
pracy
CZŁOWIEK
MASZYNA
31
32
Przykład
„Rybia ość” (ujęcie procesowe)
33
Źródło: Anna Dobrowolska
34
Prawo Pareto (reguła 20-80)
W empirycznych problemach zazwyczaj
około 20-30% przyczyn
decyduje
o około 70-80% skutków
Metoda Pareto - ABC
(niewielka część populacji grupuje znaczącą część wartości cechy)
35
36
Opracowała: Anna Wąsińska [za] R. Wolniak, B. Skotnicka; Z. Martyniak
6
2009-03-28
Diagram Pareto-Lorenza
Diagram Pareto-Lorenza
n(x)
• narzędzie umożliwiające hierarchizację
czynników wpływających na badane zjawisko
• graficzny obraz pokazujący zarówno
względny, jak i bezwzględny rozkład rodzajów
błędów, problemów lub ich przyczyn
A
B
C
D
E
x
rodzaj wady
37
38
Krzywa Pareto-Lorentza
Zasada ABC
Zasada
Przyczyny [%]
Skutki [%]
A
20
80
B
30
10 (15)
C
50
10 (5)
39
Opracowała: Anna Wąsińska [za] R. Wolniak, B. Skotnicka; Z. Zymonik
40
Opracowała: Anna Wąsińska [za] R. Wolniak, B. Skotnicka; Z. Martyniak
Etapy zastosowania metody Pareto
1.
2.
3.
4.
Zbieranie informacji.
Określenie mierzonych wielkości.
Uszeregowanie zebranych informacji.
Obliczenie skumulowanych wartości
procentowych.
5. Sporządzenie wykresu Pareto-Lorenza.
6. Sformułowanie wniosków.
41
Diagram rozproszenia
42
7
2009-03-28
diagram/wykres rozproszony
diagram/wykres korelacji
wykres rozrzutu
Graficzna technika badania (analizy) współzależności
(korelacji) pomiędzy obserwowanymi zmiennymi
(dwoma seriami danych xi i yj) na podstawie obrazu
i kształtu chmur naniesionych punktów (xi,yj)
na układzie współrzędnych (x,y).
xi – zmienna niezależna
yj – zmienna zależna (uważana za skutek zmian
zmiennej niezależnej)
43
Opracowała: Anna Wąsińska [za] A. Maleszka; J. Łańcucki; A. Hamrol, W. Mantura
Cele zastosowania diagramu rozproszenia
wykrycie i przedstawienie związku
przyczynowo-skutkowego pomiędzy dwoma
zbiorami danych (dwiema mierzalnymi
cechami) oraz określenie charakteru (typu) tej
zależności
potwierdzenie oczekiwanych związków
pomiędzy dwoma związanymi zbiorami
danych
wykrycie par danych (xi,yj), które odbiegają
od korelacji wykazywanej przez większość
pozostałych par
44
Przykłady określanych zależności
Określanie zależności miedzy wielkościami
wejściowymi procesu a charakterystykami
opisującymi jego wyniki, np.:
• zależność liczby niezgodności na jednostkę
wyrobu od limitu czasu przeznaczonego
na jego wykonanie
• zależność liczby reklamacji od liczby klientów
przypadających na jedno stanowisko pracy
• zależność między dokładnością wykonania
elementu a niezawodnością wyrobu, w którym
dany element jest montowany
45
Opracowała: Anna Wąsińska [za] A. Maleszka; J. Łańcucki; A. Hamrol, W. Mantura
Procedura sporządzania diagramu rozproszenia
1.
Typy zależności
Zgromadzenie danych
•
•
2.
46
Opracowała: Anna Wąsińska [za] A. Hamrol
dokonanie pomiarów wartości dla dwóch badanych zmiennych A i B
zestawienie parami danych (x,y) z dwóch badanych zbiorów danych A i B
(wskazane jest analizowanie minimum 30 par danych)
Wykreślenie układu współrzędnych prostokątnych o osiach x i y, opisujących
wartości dwóch badanych zmiennych:
•
zmiennej niezależnej A – oś pozioma x
•
zmiennej zależnej B – oś pionowa y
(w celu dobrego wyskalowania osi x i osi y należy wykorzystać wartość
minimalną i maksymalną w każdym z badanych zbiorów –
w zbiorze A dla osi x, w zbiorze B dla osi y)
3.
Naniesienie na układ współrzędnych wszystkich par wyników (x,y)
(w przypadku, kiedy dwie pary danych mają te same wartości, należy
narysować współśrodkowe koła względem naniesionego punktu albo nanieść
obok drugi punkt.
4.
Analiza wykresu - zbadanie kształtu „chmury” punktów w celu wykrycia
rodzaju i siły wzajemnej relacji.
47
Opracowała: Anna Wąsińska [za] A. Hamrol, W. Mantura; A. Dobrowolska
48
Opracowała: Anna Wąsińska [za] A. Hamrol, W. Mantura; J. Łańcucki
8
2009-03-28
Siła związku pomiędzy zmiennymi
Stopień korelacji
Korelacja (współczynnik korelacji r) między badanymi
wielkościami jest miarą siły związku pomiędzy tymi
zmiennymi (cechami).
Wartość r
Znaczenie
0,7 ≤ r ≤ 1
silna korelacja dodatnia
r = 0  nie ma korelacji, czyli nie ma liniowego związku
miedzy dwiema badanymi zmiennymi
0,3 ≤ r < 0,7
słaba korelacja dodatnia
r = 1  zachodzi ścisły dodatni związek miedzy dwiema
badanymi wielkościami. Wraz ze wzrostem wartości
jednej zmiennej, rośnie również wartość drugiej
zmiennej
-0,3 < r < 0,3
brak korelacji
-0,7 < r ≤ -0,3
słaba korelacja ujemna
-1 ≤ r ≤ -0,7
silna korelacja ujemna
Interpretacja współczynnika korelacji:
r = -1  zachodzi ścisły ujemny związek miedzy dwiema
badanymi cechami. Wzrost wartości jednej zmiennej
powoduje spadek wartości drugiej zmiennej
49
50
Źródło: J. Łańcucki
Histogram
Narzędzie służące do:
• graficznego (wizualnego) przedstawienia,
w postaci wykresu słupkowego, zmienności
określonego zbioru danych o jakości,
np. wyników procesu, stanów określonej cechy
wyrobów
Histogram
• podejmowania decyzji dotyczących tego,
na czym należy się skupić w działaniach
51
Histogram
52
Opracowała: Anna Wąsińska [za] A. Hamrol, W. Mantura; S. Wawak; J.J. Dahlgaard, K. Kristensen, G.K. Kanji
Procedura sporządzania histogramu
1. Zgromadzenie danych.
2. Obliczenie rozstępu (rozpiętości, dyspersji) wartości.
3. Ustalenie liczby przedziałów (klas) - ok. 6 – 12.
4. Obliczenie szerokości przedziałów (klas).
5. Wyznaczenie granic poszczególnych przedziałów (klas).
6. Przyporządkowanie danych do przedziałów (zliczenie ilości
wystąpień wartości cechy w poszczególnych klasach).
7. Narysowanie histogramu.
8. Analiza wyników (sformułowanie wniosków).
53
54
Opracowała: Anna Wąsińska [za] S. Wawak; J.J. Dahlgaard, K. Kristensen, G.K. Kanji
9
2009-03-28
Przykłady histogramów
i możliwości ich interpretacji
Dwa izolowane histogramy
• przestawienie średniej procesu
• wyroby z różnych maszyn
„Dziura” w histogramie
• błąd przyrządu pomiarowego
• nieprawidłowy odczyt
Dwa „wierzchołki”
• zmieszano wyroby z różnych
procesów
Przykład
Rysowanie histogramu
Histogram obcięty
• przeprowadzono wstępną
selekcję
• procesy nieopanowane
55
1. Zgromadzenie danych
56
2. Obliczenie rozstępu wartości
Wartość
cechy
Wartość
cechy
Wartość
cechy
Wartość
cechy
Wartość
cechy
3,6
5,0
4,0
4,7
5,2
5,9
4,5
5,3
5,5
3,9
5,6
3,5
5,4
5,2
4,1
5,0
3,1
5,8
4,8
4,4
4,6
5,1
4,7
3,0
5,5
6,1
3,8
4,9
5,6
6,1
5,9
4,2
6,4
5,3
4,5
4,9
4,0
5,2
3,3
5,4
4,7
6,4
5,1
3,4
5,2
6,2
4,4
4,3
5,8
3,7
R = xmax – xmin
gdzie:
R – rozstęp wartości badanej cechy
xmax – największa wartość badanej cechy
xmin – najmniejsza wartość badanej cechy
xmax = 6,4
xmin = 3,0
R = 6,4 – 3,0 = 3,4
57
3. Ustalenie liczby przedziałów (klas)
58
4. Obliczenie szerokości przedziałów (klas)
b = R/k
k = 6 + (N/50); k = 1 + 3,322 ln N ; k = N
gdzie:
k – liczba klas
N – liczba obserwacji (pomiarów)
N = 50
k = 50 = około 7
gdzie:
b – szerokość przedziału
R – rozstęp wartości badanej cechy
k – liczba klas
R = 3,4 k = 7
b = 3,4/7  0,5
59
60
10
2009-03-28
5. Wyznaczenie granic poszczególnych
przedziałów (klas)
5. Wyznaczenie granic poszczególnych przedziałów (klas) cd oraz
6. Przyporządkowanie danych do przedziałów
d = xmin – (1/2) 
gdzie:
d – dolna granica pierwszej klasy
xmin
Liczba
wyników
w przedziale
Przedział
1
(2,95 – 3,45>
IIII
4
2
(3,45 – 3,95>
IIIII
5
3
(3,95 – 4,45>
IIIII II
7
4
4,45 – 4,95>
IIIII IIII
9
5
4,95 – 5,45>
IIIII IIIII II
12
6
5,45 – 5,95>
IIIII III
8
7
5,95 – 6,45>
IIIII
5
– najmniejsza wartość badanej cechy
 – dokładność pomiarów
 = 0,1
Grupowanie
wartości
Nr klasy
d = 3,0 – (1/2)0,1 = 2,95
61
62
Użyteczność histogramu
7. Rysowanie histogramu
• prezentuje dane w postaci rysunkowej, co ułatwia
sformułowanie odpowiednich wniosków
• pozwala zaobserwować zmienność analizowanych
danych (zmienność zjawiska), co stanowi pierwszy
krok do zapanowania nad tą zmiennością
• pozwala dostrzec pewien sposób uporządkowania
problemu (można wyłonić prawidłowości
w rozłożeniu wyników)
• pozwala przeanalizować dane o procesie bazując
na faktach, a nie na intuicji
63
64
Opracowała: Anna Wąsińska [za] A. Maleszka; J.J. Dahlgaard, K. Kristensen, G.K. Kanji
Cel zastosowania karty kontrolnej
Karta kontrolna, jako główne narzędzie statystycznego sterowania
procesami (SPC), służy do nadzorowania przebiegu procesu
i doskonalenia jego jakości.
Cele:
 diagnoza i ocena stabilności procesu
 identyfikacja słabych punktów procesu (przyczyn powodujących
wzrost zmienności procesu) wymagających regulacji –
wykrywanie, kiedy na kontrolowany proces wpływ miały
normalne, a kiedy szczególne przyczyny zmienności
 potwierdzenie udoskonalenia procesu
Karta kontrolna
Zadaniem karty kontrolnej „jest dostarczanie w przejrzystej,
graficznej postaci informacji o tym, czy proces jest stabilny,
czy nie wymaga regulacji” [A. Hamrol].
65
66
Opracowała: Anna Wąsińska [za] J. Łańcucki; A. Hamrol, W. Mantura; J.J. Dahlgaard , K. Kristensen, G.K. Kanji
11
2009-03-28
Budowa karty kontrolnej
Istota karty kontrolnej
Prowadzenie karty kontrolnej polega na śledzeniu
na wykresie zmian wybranych statystyk
(np. średniej arytmetycznej, mediany, rozstępu, odchylenia
standardowego, liczby niezgodności, liczby jednostek
niezgodnych) wyznaczanych z próbek o określonej
liczebności, pobieranych w ustalonych, regularnych
odstępach czasu, utworzonych na wybranych
właściwościach (cechach) procesu lub wyrobu.
Jeśli wartości wybranych statystyk mieszczą się
w przedziale wyznaczonym na karcie przez tzw. linie
kontrolne lub nie tworzą określonej sekwencji oznacza to,
że proces jest stabilny tzn. nie podlega działaniu
czynników, które mogą trwale pogorszyć jego wyniki.
67
Przykłady symptomów wskazujących działanie na proces
czynników specjalnych
LC (linia centralna) – przedstawia średnią wartość wybranej statystyki wyznaczoną
ze wszystkich umieszczonych na karcie kontrolnej pomiarów
GGK (górna granica kontrolna) – linia wyznaczająca górne wartości obserwowanych
charakterystyk dla ustabilizowanego i poprawnie przebiegającego procesu
DGK (dolna granica kontrolna) – linia wyznaczająca dolne wartości obserwowanych
charakterystyk dla ustabilizowanego i poprawnie przebiegającego procesu
GGO (górna granica ostrzegawcza) i DGO (dolna granica ostrzegawcza) – linie,
po
których przekroczeniu należy bliżej przyjrzeć się kontrolowanemu procesowi
68
Opracowała: Anna Wąsińska [za] J. Łańcucki; A. Hamrol, W. Mantura; J.J. Dahlgaard , K. Kristensen, G.K. Kanji; A. Dobrowolska
Procedura sporządzania karty kontrolnej
1. Wybór wielkości kontrolowanych
• mających istotny „udział” w jakości
• na które można „aktywnie” oddziaływać poprzez zmianę
parametrów procesu
2. Wybór typu karty kontrolnej, np.:
• proces o charakterze masowym, wyjście procesu
policzalne  karta
R
• proces o charakterzexciągłym,
wyjście procesu
niepoliczalne  karta pojedynczych obserwacji
3. Wyznaczenie wielkości próbki n
(zmienność w próbce powinna w jak największym stopniu
oddawać naturalną zmienność procesu)

69
Źródło: A. Hamrol
70
Procedura sporządzania karty kontrolnej (cd)
Procedura sporządzania karty kontrolnej (cd)
4. Wyznaczenie częstotliwości pobierania próbek
(wyniki kolejnych próbek powinny umożliwiać rozpoznanie
zmian wywołanych czynnikami specjalnymi).
5. Rejestrowanie danych
(pobranie danych przynajmniej dla k = 20-25 próbek
n – elementowych).
8. Opracowanie arkusza karty (powinien zapewnić odpowiednią
rozdzielczość)
• naniesienie na wykres linii centralnej
• naniesienie na wykres linii/granic kontrolnych (górnej i dolnej)
9. Naniesienie statystyk badanych próbek na kartę kontrolną.
10. Przeprowadzenie analizy karty
• wykrywanie symptomów wskazujących na działanie na proces
czynników specjalnych
• zbadanie statystyk dla punktów znajdujących się poza granicami
kontrolnymi i dla „wzorów” wskazujących na występowanie
możliwych do wyznaczenie przyczyn specjalnych
6. Obliczenie statystyk charakteryzujących każdą wybraną
podgrupę (próbkę n – elementową).
7. Obliczenie linii kontrolnych – wyznaczenie ich położenia
• w oparciu o statystyki z wybranych podgrup/próbek
n – elementowych
• wg wzorów dla przyjętej karty kontrolnej

11. Wyznaczenie i przeprowadzenie działań korygujących
• usuwanie źródeł czynników specjalnych
• monitorowanie efektów przeprowadzonych działań
12
2009-03-28
Użyteczność kart kontrolnych
• możliwość zastosowania do sterowania procesu w trakcie
jego przebiegu
• możliwość sprawdzenia, na podstawie wyników
pomiarów próbek, czy proces przebiega prawidłowo
• możliwość rozróżnienia pomiędzy zakłóceniami
specjalnymi i losowymi, co pozwala na podjęcie
właściwych działań korygujących
Schemat blokowy
• pomoc w zapewnieniu stałości przebiegu procesu i jego
przewidywalności  poprawa jakości i zmniejszenie
kosztów
• wspólny język pozwalający na analizowanie
i zrozumienie działania procesu
73
Opracowała: Anna Wąsińska [za] J. Łancucki; A. Hamrol; J.J. Dahlgaard, K. Kristensen, G.K. Kanji
74
Początek
Diagram
przebiegu procesu
Otrzymanie dokumentu
Wprowadzenie liczby kopii
Rozpoczęcie kopiowania
Naprawa usterki
NIE
Maszyna
ok.?
TAK
Kopie
oprawić?
Nowoczesne techniki
NIE
TAK
Ponowne rozpoczęcie
kopiowania
początek, koniec procesu
Oprawienie dokumentów
Telefonowanie po odbiór
opis działania (czynności, operacji)
Koniec
problem decyzyjny
kierunek przebiegu działania
symbol przeniesienia diagramu
76
75
Diagram pokrewieństwa
• wykorzystywany jest do porządkowania dużej liczby
pomysłów, idei oraz informacji werbalnych, związanych z
określonym zagadnieniem (problemem, celem itp.)
• służy do graficznego przedstawienia grup pomysłów (grup
tematycznych)
Diagram pokrewieństwa
• sortowanie pomysłów opiera się na zasadzie podobieństwa
zaproponowanych rozwiązań
• stosowanie tej techniki pozwala wskazać wyróżniające się
obszary tematyczne (np. produkt, cena, strategie itp.), które
wyznaczają kierunek kolejnych działań w doskonaleniu
organizacji
77
78
Opracowała: Anna Wąsińska [za] A. Hamrol; T. Greber
13
2009-03-28
Przykład
Procedura
doskonalenie organizacji produkcji
1. Zdefiniowanie analizowanego zagadnienia (problemu, celu).
2. Zebranie pomysłów, idei lub informacji w określonym
aspekcie oraz ich zapisanie.
3. Uporządkowanie (posortowanie) pomysłów, idei lub
informacji w grupy tematyczne (max 10 grup).
4. Nadanie nazw grupom tematycznym (wyznaczenie w danej
grupie tematycznej problemu wiodącego, mogącego stanowić
nazwę lub nadanie nowej, odrębnej nazwy).
5. Prezentacja otrzymanych wyników.
79
80
Diagram zależności
• służy do graficznego przedstawienia zbioru
czynników, które mają wpływ na ostateczny wynik
procesu, na wystąpienie określonego problemu
• ilustruje wzajemne powiązania miedzy
poszczególnymi przyczynami, wywołującymi
problem
Diagram zależności
• umożliwia definiowanie zależności przyczynowoskutkowych
81
Procedura
82
Schemat
1. Opisanie problemu jako centralnego węzła diagramu.
2. Wskazanie przyczyn wywołujących problem, tworzących
pozostałe węzły diagramu.
3. Wskazanie wzajemnych powiązań miedzy przyczynami.
4. Wskazanie najważniejszych przyczyn, które powinny
stanowić punkt wyjścia do dalszych analiz (są to elementy
diagramu, do których, lub od których, skierowana jest
największa liczba powiązań – strzałek diagramu).
83
84
14
2009-03-28
Diagram systematyki
diagram drzewa
wykres typu drzewo
drzewo decyzyjne
Narzędzie stanowiące graficzne uporządkowanie
(logiczne i chronologiczne):
Diagram systematyki
 czynników (przyczyn) wywołujących określony problem
lub
 czynności (zadań) niezbędnych do wykonania w danym
procesie
ze względu na zdefiniowany cel, zgodnie z zasadą
„od ogółu do szczegółu”.
85
86
Przykład diagramu systematyki ilustrującego
strukturę procesu lub dowolnego innego systemu
Diagram systematyki
Dekompozycja celu głównego (ujęcie
procesowe) – kolejne poziomy diagramu
przedstawiają możliwe działania, niezbędne
do osiągnięcia postawionego celu głównego
i podlegają dalszej dekompozycji do poziomu
działań podstawowych (np. funkcji
elementarnych).
Dekompozycja struktury (ujęcie systemowe) –
diagram systematyki stanowi odzwierciedlenie
struktury opisywanego systemu.
87
88
Procedura sporządzania diagramu systematyki
Cele zastosowania diagramu systematyki
• usprawnienie procesu planowania
1.
Określenie (jasne i proste) badanego zagadnienia, czyli identyfikowanie celu
głównego lub obiektu dekompozycji
2.
Identyfikacja kolejnych poziomów diagramu (element wyższego poziomu jest
opisywany przez element niższego poziomu diagramu)
• określenie głównych kategorii problemu (odpowiedź na pytanie:
co w pierwszej kolejności powinno być wykonane, aby zrealizować
obrany cel?)
3.
Przegląd i weryfikacja diagramu (upewnienie się, że nie ma na wykresie
żadnych luk)
• Czy zdefiniowane elementy szczegółowe umożliwiają realizację celu
głównego?
• Czy, analizując cel główny, uzyska się odpowiedź, co należy robić, aby cel
zrealizować?
4.
Wybór jednej ze ścieżek rozwiązań (opcjonalne)
• ukazanie zależności (związków) pomiędzy
zagadnieniem a jego elementami składowymi
• pokazanie logiki i kolejności powiązań
• określenie elementów składowych dla każdej głównej kategorii
• uzyskanie usystematyzowanego zestawu
działań
• wyznaczenie zadań dla wykonawców
89
Opracowała: Anna Wąsińska [za] A. Hamrol, W. Mantura; S. Wawak; J. Łańcucki; J. Żuchowski, E. Łagowski
90
Opracowała: Anna Wąsińska [za] A. Hamrol, W. Mantura; S. Wawak; J. Łańcucki; J. Żuchowski, E. Łagowski
15
2009-03-28
Przykład
Diagram macierzowy
91
Źródło: S. Wawak
Diagram macierzowy
92
Procedura
1. Wskazanie zbiorów elementów.
• umożliwia przedstawienie zależności między co
najmniej dwoma zbiorami elementów
(np. wymaganiami klienta oraz cechami wyrobu)
2. Wybranie kształtu (typu) macierzy.
• ilustruje powiązania elementów tych zbiorów, rodzaj
i siłę ich związku
• rozróżnia się diagramy o różnych kształtach
w zależności od liczby zbiorów oraz rodzaju
powiązań pomiędzy ich elementami
3. Rozmieszczenie elementów w wierszach oraz
kolumnach macierzy.
4. Określenie zależności (lub jej braku) pomiędzy
elementami zbiorów.
5. Określenie siły zależności (można tutaj wykorzystać
symbole graficzne z odpowiadającymi im
wartościami liczbowymi, charakteryzującymi
wartość tej siły).
93
Przykładowe układy diagramów macierzowych
95
94
Przykład
96
16
2009-03-28
Macierzowa analiza danych
• ukazuje, w prostej formie graficznej, zależności między
dwoma zbiorami danych niepowiązanych ze sobą
funkcjonalnie
• służy np. do określenia i graficznego przedstawienia pozycji
własnego wyrobu na tle konkurencji
Macierzowa (tablicowa)
analiza danych
• sporządzenie wykresu poprzedzone jest wielowariantowymi
analizami danych zawartych w diagramach macierzowych ze
względu na wybrane cechy produktu (wykres zatem ilustruje
wyniki analiz danych zawartych w diagramie macierzowym)
• wartościowanie danych przeprowadzane jest ze względu na
różne kryteria decyzyjne, kryteria oceny (np. jakość, cenę)
97
98
Opracowała: Anna Wąsińska [za] A. Hamrol; T. Greber
Przykład
Procedura
wybór oferty dostawcy
1. Przyporządkowanie zbiorów cech (kryteriów decyzyjnych)
do poszczególnych osi wykresu.
2. Określenie wielkości i rodzaju zależności miedzy zbiorami
cech.
3. Wartościowanie danych ze względu na różne kryteria
decyzyjne.
4. Naniesienie danych (wyników analiz danych zawartych
w diagramie macierzowym) na wykres.
99
100
Przykład
Diagram PDPC
Process Decision Programme Chart
101
102
17
2009-03-28
Diagram PDPC
Schemat diagramu PDPC
Stosowane nazwy narzędzia:
wykres programowy procesu decyzji
karta planowania procesu decyzji
diagram planowania/programowania procesu
decyzyjnego
diagram procesu podejmowania decyzji
Narzędzie logicznie porządkujące działania (cele
pośrednie), jednakże obok chronologii działań
ukazujące alternatywne rozwiązania rozpatrywanego
zagadnienia. Bazujące na rozwiązaniach zawartych
w diagramie systematyki i tworzące „rozgałęzienia”
pierwotnego schematu, ilustrującego możliwy rozwój
wydarzeń.
103
104
Procedura sporządzania diagramu PDPC
Istota PDPC
• graficzna analiza zdarzeń i nieprzewidzianych
wypadków, które mogą mieć miejsce w czasie
realizacji zadania (wskazywanie możliwych
zagrożeń)
• określenie środków zaradczych w przypadku
zaistnienia nieoczekiwanych problemów
1.
Sformułowanie problemu
(w przypadku złożoności problemu należy przeprowadzić jego
uszczegółowienie stosując np. technikę diagramu drzewa, diagram przebiegu
procesu)
2.
Przeprowadzenie analizy
(określenie co może się zdarzyć, co może „iść” niewłaściwie na każdym etapie
rozwiązywania problemu)
3.
Określenie środków zaradczych pozwalających wyeliminować bądź złagodzić
wygenerowane niekorzystne zdarzenia
• zidentyfikowanie wszystkich możliwych kroków, jakie można podjąć, aby
zrealizować cel
• tworzenie „rozgałęzień” pierwotnego schematu
• uzupełnienie diagramu o dodatkowe informacje, dotyczące np. osób
odpowiedzialnych za wykonanie poszczególnych działań, czy też
terminów ich realizacji
4.
Wybór optymalnej drogi osiągnięcia zamierzonego celu
• opis wszystkich możliwych ścieżek postępowania
w rozwiązywaniu problemów (formułowanie
odpowiedzi na pytanie: Jakie inne kroki można
podjąć, aby zrealizować postawiony cel? - symulacja
możliwego rozwoju wydarzeń)
105
Opracowała: Anna Wąsińska [za] A. Hamrol, W. Mantura; J. Łańcucki; A. Dobrowolska; T. Greber
106
Opracowała: Anna Wąsińska [za] J. Łańcucki; A. Hamrol, W. Mantura; A. Dobrowolska
Przykład
Diagram strzałkowy
107
108
18
2009-03-28
Diagram strzałkowy
Idea diagramu strzałkowego
wykres sieciowy
sieć działań
sieciowy schemat czynności
Narzędzie opisujące w sposób graficzny powiązania pomiędzy
planowanymi działaniami, składającymi się na wykonanie
określonego przedsięwzięcia. Obrazowo (wizualnie)
reprezentuje zamierzony plan pracy, przy zwróceniu uwagi
na czynności krytyczne i zapasy czasowe.
Technika ta znajduje zastosowanie jako tzw. analiza ścieżek
krytycznych (CPA – Critical Path Analisis) lub w rozwiniętej
formie – jako wspomagana komputerowo metoda PERT
(Program Evaluation and Review Technique)
109
Opracowała: Anna Wąsińska [za] A. Hamrol, W. Mantura; J. Łańcucki; J. Żuchowski, E. Łagowski
110
Źródło: J. Żuchowski, E. Łagowski
Rodzaje sieci
Istota diagramu strzałkowego
• określenie listy działań niezbędnych do wykonania
określonego zadania (planowanie działań)
• określenie wzajemnych zależności działań, tj.
wzajemnego wynikania (ustawienie działań w
kolejności)
• prognozowanie czasu potrzebnego na realizację
całego przedsięwzięcia, poprzez oszacowanie czasu
trwania poszczególnych działań (z przyjęciem
jednakowej jednostki czasu)
• Sieć „łukowa” – czynności oznaczone są
za pomocą strzałek, a węzłami sieci działań są
zdarzenia (stany) inicjujące kolejne działania
w sieci lub będące ich rezultatem
• Sieć „wierzchołkowa” – czynności opisane są
w wierzchołkach sieci, a strzałki oznaczają
bezpośrednie następstwo czynności (reprezentują
ukierunkowane powiązania pomiędzy zadaniami)
111
112
Procedura sporządzania diagramu strzałkowego
1.
Zdefiniowanie planowanego przedsięwzięcia
(określenie m.in. początku i końca przedsięwzięcia)
2.
Określenie listy czynności niezbędnych do wykonania przedsięwzięcia
3.
Oszacowanie czasu trwania (realizacji) poszczególnych czynności
(należy przyjąć jednakową jednostkę czasu)
4.
Określenie kolejności występowania czynności
(niektóre czynności mogą być wykonywane jednocześnie)
5.
Narysowanie diagramu (sieci działań)
(w zależności od rodzaju rysowanej sieci należy odpowiednio oznaczyć wierzchołki
i strzałki; wpisuje się na wykresie czynności i czas realizacji każdej z nich, czasami
uzupełnia się diagram o dodatkowe informacje, np. o najwcześniejsze i najpóźniejsze
terminy rozpoczęcia czynności, jednostki odpowiedzialne za ich wykonanie itp.)
6.
Przeprowadzenie analizy diagramu
• określenie zapasów czasowych dla poszczególnych czynności
• wyznaczenie ścieżki krytycznej (najdłuższej drogi w sieci, która wyznacza
najkrótszy możliwy czas ukończenia przedsięwzięcia, a w której znajdują się
czynności krytyczne, tj. takie, które nie mają zapasu czasu)
• obliczenie czasu potrzebnego do wykonania całego przedsięwzięcia
• dokonanie analizy środków, jakich należy użyć, aby zrealizować przedsięwzięcie
w terminie
113
Przykład 1
(przygotowanie narady)
Przedsięwzięciem jest zorganizowanie narady.
Zdarzeniem rozpoczynającym to przedsięwzięcie jest podjęcie decyzji o
zorganizowaniu i przeprowadzeniu narady (zdarzenie nr 1), natomiast
zdarzeniem końcowym – moment zakończenia narady (zdarzenie nr 8).
Czynność
Nazwa czynności
Czas
trwania
Zależność
od czynności
12
23
34
45
46
47
78
Opracowanie planu narady
Powielenie planu narady
Rozesłanie planu narady
Rezerwacja sali
Przygotowanie poczęstunku
Przygotowanie materiałów na naradę
Narada
5
2
2
4
4
10
6
12
23
34
34
34
45, 46, 47
114
19
2009-03-28
Przykład 2
(wprowadzenie nowej usługi transportowej)
Przykład 1
(przygotowanie narady) cd
Przedsięwzięciem jest wprowadzenie usługi przewozu samochodów ciężarowych
na platformach wagonów kolejowych.
Zdarzeniem rozpoczynającym to przedsięwzięcie jest zaproponowanie wprowadzenia nowej
usługi (zdarzenie nr 0), natomiast zdarzeniem końcowym – moment zakończenia prac
związanych z przygotowywaniem nowej usługi (zdarzenie nr 12).
115
Czynność
Nazwa czynności
01
12
23
34
35
36
37
48
59
610
Opracowanie strategii innowacyjnej
Opracowanie wymagań modernizacyjnych
Ekspertyzy techniczne
Prace projektowe w zakresie budowlanym
Prace projektowe w zakresie technicznym
Prace projektowe w zakresie informatycznym
Zakupienie nowych wagonów
Wykonanie i odbiór robót budowlanych
Wykonanie i odbiór robót technicznych
Pilotowe wdrożenie rozwiązań
informatycznych
Testowanie rozwiązań
Podsumowanie przedsięwzięcia
1011
1112
Czas
trwania
Zależność
od czynności
4
4
3
6
9
8
3
10
10
6
01
12
23
23
23
23
34
35
36, 37, 48, 59
9
0,5
610
1011
Przykład 3
(projektowanie, dostawa i montaż linii technologicznej)
Przykład 2
(wprowadzenie nowej usługi transportowej) cd
118
Źródło: J. Żuchowski, E. Łagowski
Podsumowanie technik zarządzania jakością
• narzędzia zarządzania jakością służą do zbierania i przetwarzania
danych związanych z różnymi aspektami jakości. Najczęściej
wykorzystywane są do monitorowania działań występujących w cyklu
istnienia wyrobu – od projektowania poprzez wytwarzanie, aż do
kontroli po zakończonym procesie produkcyjnym. Stanowią bazę
informacyjną dla metod zarządzania jakością
• tradycyjne narzędzia dają możliwość przedstawienia zależności
pomiędzy poszczególnymi elementami (różnymi czynnikami) procesu
produkcyjnego i jego wynikami. Mogą być stosowane samodzielnie, ale
zazwyczaj stanowią składnik metod zarządzania jakością. Poza
schematem blokowym i diagramem Ishikawy opierają się na prostym
aparacie matematycznym. Ich zaletą jest prostota.
• nowe narzędzia stanowią uzupełnienie narzędzi tradycyjnych. Stanowią
ważną pomoc w rozwiązywaniu problemów. Umożliwiają
porządkowanie obiegu (przepływu) informacji w przedsiębiorstwie oraz
ich efektywna wymianę. Ich cechą charakterystyczną jest zespołowe
rozwiązywanie problemu jakości.
20

Podstawowe narzędzia zarządzania jakością

Transkrypt

Podobne dokumenty

Analiza przyczyn i skutków

Zarys analizy biznesowej

Dzień Mamy w gr. III i IV

Koniczynka_nr_8

Wydziały nieposiadające uprawnień do nadawania stopnia

Wycieczki najmłodszych uczniów

Lista zadań na zajęcia, semestr zimowy 2013/2014, zestaw IV