Jacenta £ucewicz* Jak mierzyć kulturę organizacyjn¹ w firmie?

108
Komunikaty
Jacenta £ucewicz*
Jak mierzyæ kulturê organizacyjn¹ w firmie?
Diagnoza kultury organizacyjnej jest narzêdziem usprawniania zarz¹dzania zasobami ludzkimi. Artyku³ prezentuje uwagi dotycz¹ce zmian wprowadzanych w polskich przedsiêbiorstwach, które nie przynosz¹ oczekiwanych efektów, poniewa¿
nie zmieniaj¹ wyuczonych w poprzednim okresie postaw i zachowañ pracowników.
W artykule zademonstrowano wyniki badania kultury organizacyjnej dwóch przedsiêbiorstw, prywatnego i pañstwowego.
Wstêp
Ka¿da organizacja tworzy swoj¹ specyficzn¹ kulturê, której elementami wyró¿niaj¹cymi
s¹: wartoœci, normy, symbole, mity oraz rytua³y. Elementy te wspó³tworz¹ oryginaln¹ atmosferê, kszta³tuj¹ stosunki pomiêdzy pracownikami, pracownikami a kierownictwem,
pracownikami a klientami, ucz¹ reagowania na zachodz¹ce w organizacji i jej otoczeniu
zmiany oraz pozwalaj¹ odró¿niæ cz³onków jednych grup od innych. O sile kultury organizacyjnej decyduj¹ takie czynniki, jak liczba elementów sk³adaj¹cych siê na jej treœæ, liczba
osób podzielaj¹cych dan¹ kulturê, czy te¿ jasnoœæ zasad co do sposobów realizacji wartoœci wynikaj¹cych z przyjêtej strategii. Decyduj¹ one o tym, czy organizacja przystosowuje
siê do zmieniaj¹cego siê wokó³ niej otoczenia, czy te¿ tkwi¹c nadal w wyuczonych wartoœciach i zachowaniach, traci kontrolê nad swym otoczeniem, co w konsekwencji prowadzi
do jej upad³oœci.
Imperatyw zmian
Przemiany cywilizacyjne spowodowa³y zmianê w postrzeganiu organizacji. Dewaluacji
uleg³o znaczenie stabilizacji jako warunku sprawnoœci organizacji. W epoce industrialnej
stabilizacja profilu dzia³alnoœci, metod zarz¹dzania i form organizacyjnych traktowana
by³a jako oczywisty warunek wysokiej wydajnoœci pracy w organizacji. Cech¹ wspó³czesnego œwiata jest zmiana, st¹d te¿ warunkiem efektywnoœci organizacji sta³a siê szybkoœæ
reakcji na zmiany w otoczeniu, a umiejêtnoœæ ich wprowadzania decyduje o przewadze
konkurencyjnej.
Kulturê otrzymujemy w spadku, st¹d te¿ mamy do czynienia z tradycyjnymi sposobami dzia³ania, które s¹ dla nas niewidoczne, ukryte wœród tego, co „ zwyczajne”. Jest to
* dr hab. Jacenta £ucewicz jest profesorem AE we Wroc³awiu, w Instytucie Organizacji
i Zarz¹dzania, Katedra Zarz¹dzania Kadrami
Komunikaty
109
szczególnie widoczne w obecnej sytuacji w Polsce, gdzie niemal wszyscy oskar¿aj¹ siê nawzajem o „socjalistyczn¹ mentalnoœæ” i „opór przed zmianami”, a – w mniejszym lub wiêkszym stopniu – powielaj¹ nawykowe, wyuczone sposoby zachowania i dzia³ania. Narastaj¹cy stan braku stabilnoœci staje siê czynnikiem destabilizuj¹cym organizacje, które nastawi³y siê na przetrwanie. Podobnie jest z ich pracownikami, którzy wykazuj¹ niechêæ do
zmian.
Zarz¹dzanie powinno uwzglêdniaæ uwarunkowania kulturowe. Dlatego te¿ wa¿nymi
elementami s¹ poznanie i opisanie, a nastêpnie zdiagnozowanie kultury organizacyjnej
przedsiêbiorstwa po to, by dostosowaæ jej zmianê do zmieniaj¹cego siê otoczenia.
Proces restrukturyzacji a kultura organizacyjna
W restrukturyzacji polskich przedsiêbiorstw nie zauwa¿a siê na ogó³ kultury organizacyjnej. Radykalnym zmianom towarzyszyæ powinna strategia zarz¹dzania zasobami ludzkimi, która w warunkach zmian wprowadzanych w przedsiêbiorstwie mo¿e oprzeæ siê na
rosn¹cej liczbie zwolenników tych zmian, pod warunkiem, ¿e sukces przedsiêbiorstwa
bêdzie powi¹zany z sukcesem osobistym pracownika. P³aszczyzn¹ ³¹cz¹c¹ interes firmy
z interesem pracownika jest kultura organizacyjna, która gwarantuje integralnoœæ podzielanych przez pracowników wspólnych wartoœci i norm postêpowania. Kultura organizacyjna musi byæ czytelnym dla wszystkich pracowników Ÿród³em sukcesów w prze³amywaniu barier i pokonywaniu niepowodzeñ. Jest koniecznym warunkiem systematycznego
wzrostu efektywnoœci wspólnego dzia³ania pracowników w organizacji. Wymierne efekty
powstaj¹ za spraw¹ niewymiernych wartoœci, których utrwalenie wymaga pracy w d³ugiej
perspektywie czasowej [Kuczyñski,1996, s. 41].
Obserwacja polskiej rzeczywistoœci, jak równie¿ badania (nieliczne) nad kultur¹ organizacyjn¹ prowadzone w polskich przedsiêbiorstwach wskazuj¹ na bariery procesu
transformacji tkwi¹ce w zarz¹dzaniu firm¹, a utrwalone w jej kulturze. Miêdzy innymi nie
widzi siê zwi¹zku pomiêdzy zdolnoœci¹ do sprawnego kierowania a starannym doborem i
kszta³ceniem kierowników. Cech¹ kadry mened¿erskiej wysokiego szczebla jest przekonanie, które niestety dominuje, ¿e najwa¿niejsze jest doœwiadczenie [Wawrzyniak, 1999].
Niedocenianie zarz¹dzania i roli kierowników czêsto stanowi pod³o¿e do formu³owania
opinii, ¿e zmiany na stanowiskach kierowniczych nic dobrego nie przynosz¹, a najczêœciej
wprowadzaj¹ zamieszanie.
Pomniejszana jest rola kierowników na rzecz wyolbrzymionego znaczenia czynników
zewnêtrznych, co stanowi dla czêœci kadry zarz¹dzaj¹cej argument utrzymania swojej pozycji i obrony przed potencjalnymi nastêpcami, co w istocie jest obron¹ dotychczasowego
porz¹dku.
110
Komunikaty
Z uwagi na newralgiczn¹ rolê kierowników w procesie zmian, zastój na stanowiskach
kierowniczych prowadzi do przekszta³cania decyduj¹cych funkcji zarz¹dzania organizacj¹ w uk³ad dysfunkcyjny, które zamiast byæ czynnikiem sprawczym postêpu staje siê jego
hamulcem. To z kolei prowadzi do straty czasu i opóŸnieñ w rozwoju, a postêp przychodzi innymi drogami, które s¹ najczêœciej o wiele bardziej kosztowne.
W przedsiêbiorstwach dominuj¹ iloœciowe strategie postêpowania, obliczone na unikanie g³êbszych analiz prze¿ywanych trudnoœci i trudnych decyzji (np. dotycz¹cych zwolnieñ). Natomiast strategie intensyfikacji metod gospodarowania odwo³uj¹ siê g³ównie do
eksportu i modernizacji maszyn.
Charakterystyka badanych firm
Celem prezentowanych w artykule badañ by³o stwierdzenie, w jaki sposób mened¿erowie
w danej organizacji postrzegaj¹ kulturê organizacyjn¹. Badaniami zosta³y objête przedsiêbiorstwa pañstwowe i prywatne.
Firma ALFA powsta³a na prze³omie 1989/1990 na bazie spó³dzielni studenckiej,
w której dzia³ali dwaj jej za³o¿yciele, wówczas jeszcze studenci. W okresie pocz¹tkowym
firma zatrudnia³a 80 osób w ramach umowy – zlecenia. W 1993 roku zosta³a zarejestrowana w s¹dzie jako spó³ka jawna i od tej pory rozwój firmy postêpowa³ bardzo szybko.
Wynika³o to z realizacji pomys³ów w³aœcicieli i ich rozeznania rynku. Wykorzystali oni nisze ekologiczn¹ w zakresie wykonywania pewnych us³ug i maj¹c „przewagê intelektualn¹” (okreœlenie jednego z w³aœcicieli), bardzo szybko zaczêli siê rozwijaæ. Zatrudniali
coraz wiêcej pracowników w ramach umowy o pracê, nie zaci¹gali kredytów i wszystkie
inwestycje, jakich dokonywali, by³y finansowane z wypracowanych œrodków w³asnych.
W firmie – przez pierwsze szeœæ lat – istnia³a bardzo uproszczona struktura, administracjê
tworzy³o szeœæ osób (w³¹cznie z w³aœcicielami), które zajmowa³y siê wszystkim. Rozwój
firmy spowodowa³ koniecznoœæ rozbudowy struktury organizacyjnej, ale w dalszym ci¹gu
zarz¹d firmy stanowi¹ dwie osoby (w³aœciciele). Firma prowadzi dzia³alnoœæ na obszarze
ca³ego kraju poprzez swoje oddzia³y terenowe. Na koniec 1998 roku firma zatrudnia³a
3500 pracowników. Misja firmy: „¯yjmy w czystoœci”.
Cech¹ charakterystyczn¹ stosunków w Alfie jest zorientowanie na pracowników.
Preferuje siê kulturê osobist¹ (uprzejmoœæ, grzecznoœæ, lojalnoœæ), fachowoœæ, partnerskie traktowanie podw³adnych, a od pracowników wymaga siê obowi¹zkowoœci, samodzielnoœci, sumiennoœci i dok³adnoœci oraz dbania o wygl¹d zewnêtrzny.
Integracja w okresie powstawania firmy oparta by³a na bezpoœrednich kontaktach
z w³aœcicielami. Obecnie rolê integracyjn¹ przejê³y spotkania okazjonalne (Wigilia, Nowy
Rok i szkolenia)
Komunikaty
111
W firmie dominuj¹ uk³ady poziome i pionowe oparte na stosunkach partnerskich,
zwracanie siê po imieniu (w stosunkach prze³o¿ony–podw³adny). Cechy prze³o¿onego
to: konsekwencja, umiejêtnoœæ planowania pracy swojej i podw³adnego, odpowiedzialnoœæ i solidnoœæ oraz umiejêtnoœci empatyczne. Obowi¹zuje zasada wspó³zale¿noœci
i wspó³pracy pomiêdzy dzia³ami. Wymóg uznania preferencji klienta, (nawet wtedy, kiedy nie ma racji, pracownik firmy musi ust¹piæ), powoduje du¿¹ rotacjê na stanowiskach.
Szybki rozwój firmy sprzyja ci¹g³emu tworzeniu nowych zasad tak, aby nie nast¹pi³a przerwa w funkcjonowaniu firmy i przep³ywie informacji, st¹d nastawienie na wynik – brak
nadzoru nad godzinowym czasem pracy, wa¿ne s¹ efekty. Promowana jest inicjatywa –
szybki rozwój firmy stymuluje ci¹g³e zmiany w sposobach wykonywania pracy.
W firmie obowi¹zuje procedura za³atwiania spraw w pierwszej kolejnoœci z bezpoœrednim prze³o¿onym. Jeœli sprawa nie zosta³a pozytywnie za³atwiona, pracownik mo¿e
zapisaæ siê na rozmowê z w³aœcicielami. Powoduje to sytuacjê, w której mened¿erowie s¹
zainteresowani w rozwi¹zywaniu problemów zg³aszanych przez podleg³ych im pracowników.
Proces rekrutacji przebiega w trzech etapach: 1) zg³oszenie zapotrzebowania na nowego pracownika przez mened¿era, 2) pierwsza selekcja na podstawie dokumentów i
wstêpnej rozmowy o tym, co kandydat chcia³by robiæ w nowej pracy, 3) rozmowa z bezpoœrednim prze³o¿onym, który ocenia przydatnoœæ kandydata do pracy na danym stanowisku i decyduje o przyjêciu do pracy. Brane pod uwagê kryteria: doœwiadczenie, pomys³ na
now¹ pracê.
Autorytetem w firmie jest jeden z w³aœcicieli. Cechy, jakie posiada, to: wysoka kultura osobista, profesjonalizm, otwartoœæ w kontaktach z pracownikami, konsekwencja,
partnerskie traktowanie podw³adnych.
Firma BETA powsta³a w 1946 roku na bazie poniemieckich zak³adów. Obowi¹zuj¹cy do dziœ profil produkcji rozpoczêto w 1952 roku i do 1990 roku firma rozwija³a
siê jako typowy zak³ad pañstwowy z rozbudowan¹ czêœci¹ administracyjn¹ i odpowiadaj¹c¹ jej skomplikowan¹ wysmuk³¹ struktur¹ organizacyjn¹, osi¹gaj¹c w 1990 roku zatrudnienie na poziomie 7000 pracowników. W roku 1995 firma wesz³a w porozumienie
z partnerem strategicznym reprezentowanym przez znan¹ osobê z ¿ycia publicznego,
a dziêki niej w zasiêg kapita³u obcego, który pozwoli³ na dostêp do nowoczesnej technologii i rozwi¹zañ konstrukcyjnych. Na czele szeœcioosobowego zarz¹du stoi osoba spoza
bran¿y. Misja firmy to: kompleksowe zaspokojenie potrzeb rynku krajowego na czêœci zamienne do produktów wyprodukowanych przez firmê. Na koniec 1998 roku firma zatrudnia³a 3100 osób.
W firmie odbywaj¹ siê spotkania integracyjne z inicjatywy zwi¹zków zawodowych
i mened¿erów (najczêœciej w obrêbie komórek organizacyjnych), raz do roku obligatoryjne spotkanie kadry kierowniczej wy¿szych szczebli z szefem zarz¹du, który podkreœla, ¿e
112
Komunikaty
„ja pracujê dla X i od niego biorê pieni¹dze” (X – inwestor strategiczny – osoba prywatna). Jest to sytuacja trudna do zakceptowania przez pracowników z d³ugim sta¿em pracy,
którzy pamiêtaj¹, ¿e pracowali dla przedsiêbiorstwa, którego marka by³a znana w ca³ym
kraju.
Stosunki miêdzyludzkie charakteryzuje du¿y formalizm, pracownicy integruj¹ siê raczej poziomo, poprzez wspólne dojazdy do pracy, wspólnie obchodzone imieniny.
Istnieje dystans pomiêdzy kierownictwem a pracownikami, pracownicy na najni¿szych szczeblach nie s¹ szkoleni i nie rozumiej¹ decyzji podejmowanych przez swoich kierowników, wysmuk³a struktura podtrzymuje dystans i utrudnia przep³yw informacji, brak
odpowiedzialnoœci i przerzucanie odpowiedzialnoœci w sytuacji, kiedy nie wiadomo, kto
ma wykonaæ zadanie. Kadra kierownicza ni¿szych szczebli nie ma okazji do spotkania siê
z cz³onkami zarz¹du firmy. Im ni¿szy szczebel, tym wiêksze opory przed otwartym g³oszeniem „swoich pogl¹dów”. Cech¹ charakterystyczn¹ podkreœlan¹ przez pracowników jest
z³y przep³yw informacji, rozmycie odpowiedzialnoœci za podejmowane decyzje.
Brak ogólnie wypracowanych zasad w ca³ej firmie; ka¿dy dzia³a sam sobie, inicjatywa
pracowników jest „hamowana”, tzn. prze³o¿eni nie wykazuj¹ zainteresowania pomys³ami
podw³adnych, a ci po pewnym czasie ograniczaj¹ siê do wykonywania tylko swoich obowi¹zków.
W firmie nie funkcjonuje system motywowania pozap³acowego, brak pochwa³ ustnych za dobrze wykonan¹ pracê, natomiast wystêpuje straszenie zwolnieniem, „( ...) kiedyœ stosunki miêdzyludzkie by³y przyjazne, a atmosfera luŸna, dziœ ludzie s¹ zamkniêci,
zestresowani, zupe³nie znik³o poczucie humoru”.
Firma jest postrzegana jako system zamkniêty, brak nastawienia na potrzeby klienta,
ma³a rotacja na stanowiskach kierowniczych, co nie motywuje do zwiêkszonego wysi³ku.
Na awans – bez odpowiedniego poparcia – nie ma szans. Na pytanie o najwy¿szy autorytet w firmie – najczêœciej pada odpowiedŸ: „trudno powiedzieæ”.
Wyniki badañ
Tabela 1 zawiera iloœciowy opis cech spo³eczno – demograficznych w firmach Alfa i Beta.
Z danych w niej zawartych wynika, ¿e w firmie Alfa znacznie wiêcej kobiet pracuje na stanowisku mened¿era (42,6%) w porównaniu do firmy Beta (9,3%). W firmie Beta widaæ
wyraŸnie lukê pokoleniow¹; zdecydowana wiêkszoœæ zatrudnionych mened¿erów to kierownicy powy¿ej 42. roku ¿ycia. Brak m³odej kadry wynika z nieprzyjmowania nowych
pracowników, w tym ludzi m³odych, do pracy, i opierania siê na kadrze pracuj¹cej w firmie ju¿ od pewnego czasu. Zmniejszanie zatrudnienia nastêpuje poprzez odchodzenie
pracowników na emeryturê.
Komunikaty
113
Tabela 1
Cechy osobowe badanych mened¿erów w firmach Alfa i Beta
P³eæ
Firma Alfa
Firma Beta
Kobiety
26 (42,6)
11 (9,3)
Mê¿czyŸni
35 (57,4)
107 (90,7)
61 (100%)
118 (100%)
Wykszta³cenie
Alfa
Beta
Zawodowe
1 (1,6)
Œrednie
27 (45,0)
55 (47,0)
Wy¿sze
32 (53,3)
62 (52,9)
60(99,9%)
117 (99,9%)
Wiek
Firma Alfa
M³ody (0–41) 31 (50,8)
23 (37,8)
Œredni
(42–51)
Stary (pow.
52 l.)
Firma Beta
19 (16,2)
52 (44,5)
7 (11,4)
46 (39,3)
61 (100%)
118 (100%)
Sta¿ pracy
ogó³em
Alfa
Beta
M³ody (0–19) 30 (50,0)
23 (19,6)
24 (40,0)
44 (37,6)
6 (10,0)
50 (42,7)
60 (100%)
117 (99,9%)
Œredni
(20–32)
Du¿y (pow.
33 l.)
Sta¿ pracy
na stanowisku kierowniczym
Alfa
Beta
M³ody (0–3)
35 (61,4)
21 (17,9)
Ma³y (0–6)
Œredni(4–19)
6(10,5)
15 (12,8)
Œredni (7–29) 3(5,0)
60 (51,3)
Du¿y
(pow. 20 lat)
16(28,1)
81 (69,2)
Du¿y (pow.
30 l.)
–
55 (47,0)
57(90,0%)
117 (99,9%)
60(99,9%)
117 (99,9%)
Sta¿ pracy
W firmie
Alfa
57 (95,0)
Beta
2 (1,7)
ród³o: badania w³asne
Wymiary badanych wartoœci
W tabeli 2 zaprezentowano wyniki analizy korelacyjnej pomiêdzy wyró¿nionymi wymiarami wartoœci a cechami demograficznymi badanych mened¿erów. Najsilniejsze korelacje uzyskano w przypadku „potrzeby autorytetu”. W firmie Alfa potrzeba autorytetu jest
silnie powi¹zana z wiekiem – im m³odsi wiekiem badani mened¿erowie, tym wiêksza potrzeba autorytetu; sta¿em pracy ogó³em – im d³u¿szy sta¿ pracy ogó³em maj¹ badani mened¿erowie, tym wiêksza potrzeba autorytetu; wykszta³ceniem – im wy¿szy poziom wykszta³cenia, tym wy¿sza potrzeba autorytetu.
114
Komunikaty
Tabela 2
Charakterystyka kultury organizacyjnej w firmach Alfa i Beta
Firma Alfa
(10 lat istnienia)
Wymiary wartoœci
Potrzeba autorytetu
CentralnoϾ pracy
Potrzeba bezpieczeñstwa
Osobista potrzeba
dokonañ
Alienacja
Firma Beta
(52 lata istnienia)
(–)* Wiek
(–) Sta¿ ogó³em
(–) Sta¿ ogó³em
(–) Sta¿ w firmie
(+) Wykszta³cenie
(–) Sta¿ ogó³em
(–) Wiek
(–) Sta¿ ogó³em
(+) Wykszta³cenie
(+) Wykszta³cenie
–
–
–
–
–
ród³o: badania w³asne
* Znak w nawiasie oznacza kierunek zale¿noœci na poziomie istotnoœci .05
W firmie Beta „potrzeba autorytetu” powi¹zana jest ze sta¿em pracy ogó³em – im d³u¿szy sta¿ pracy ogó³em maj¹ badani mened¿erowie, tym wiêksza potrzeba autorytetu; sta¿em pracy w firmie – im d³u¿szy sta¿ pracy w firmie Beta, tym wiêksza potrzeba autorytetu;
wykszta³ceniem – im wy¿szy poziom wykszta³cenia, tym wy¿sza potrzeba autorytetu.
W przypadku wymiaru „centralnoœæ pracy” uzyskano korelacje w firmie Alfa, gdzie
jest ona silnie powi¹zana ze sta¿em pracy ogó³em – im krótszy sta¿ pracy ogó³em badanych, tym wiêksze znaczenie ma dla nich praca.
„Potrzeba bezpieczeñstwa” w firmie Alfa wskazuje na korelacje z wiekiem i sta¿em
pracy ogó³em – im m³odsi wiekiem badani mened¿erowie i im krótszy maj¹ sta¿ pracy
ogó³em, tym wiêksze nastawienie na zaspokojenie potrzeby bezpieczeñstwa. W firmie
Beta nie uzyskano istotnych korelacji.
W firmie Alfa „osobista potrzeba dokonañ” jest silnie powi¹zana z wykszta³ceniem –
im wy¿szy poziom wykszta³cenia, tym wiêksza potrzeba indywidualnych dokonañ. Jest to
odzwierciedleniem struktury zatrudnienia, ponad po³owa to ludzie m³odzi i z wy¿szym
wykszta³ceniem.
Komunikaty
115
Wymiary badanych praktyk
Tabela 3
Charakterystyka kultury organizacyjnej w firmach Alfa i Beta
Wymiary
praktyk
Firma Alfa
(10 lat istnienia)
Firma Beta
(52 lat istnienia)
Zorientowany na pracow- (–)* Wiek
(–) Sta¿ ogó³em
nika
(–) Wiek
(–) Sta¿ ogó³em
(–) Sta¿ w firmie
(+) Wykszta³cenie
Integracja
(–) Sta¿ w firmie
Profesjonalizm
(–) Wiek
(–) Sta¿ ogó³em
(+) Wykszta³cenie
(–) Wiek
(–) Sta¿ ogó³em
(–) Sta¿ w firmie
(+) Wykszta³cenie
OtwartoϾ
(–) Wiek
(–) Sta¿ ogó³em
(–) Sta¿ ogó³em
(–) Sta¿ w firmie
(+) Wykszta³cenie
NormatywnoϾ
(–) Wiek
(–) Sta¿ ogó³em
(–) Sta¿ kierowniczy
(+) Wykszta³cenie
WrogoϾ
(+) Sta¿ ogó³em
(+) Sta¿ w firmie
(+) Sta¿ kierowniczy
System zamkniêty
(–) Wiek
(–) Sta¿ ogó³em
(+) Sta¿ kierowniczy
(+) Sta¿ kierowniczy
Niezale¿noœæ
–
–
ród³o: badania w³asne
* Znak w nawiasie oznacza kierunek zale¿noœci na poziomie istotnoœci .05
Analiza korelacyjna zastosowana w odniesieniu do praktyk wskazuje na siln¹ zale¿noœæ miêdzy wymiarem „zorientowany na pracownika” a wiekiem i sta¿em pracy ogó³em
w obu badanych firmach – im m³odsi wiekiem badani mened¿erowie, tym wiêksze wykazuj¹ zorientowanie na pracownika w swojej pracy mened¿erskiej, oraz im d³u¿ej pracuj¹
zawodowo, tym wiêksz¹ prezentuj¹ orientacjê na pracownika.
W przypadku wymiaru „integracja” uzyskano zale¿noœæ ze sta¿em pracy w firmie –
im d³u¿szy sta¿ pracy w firmie Beta, tym mniejszy stopieñ integracji mened¿erów z firm¹.
116
Komunikaty
„Profesjonalizm” koreluje ujemnie w obu firmach z wiekiem i sta¿em pracy ogó³em –
im mniej lat maj¹ badani mened¿erowie, tym wiêksze wykazuj¹ nastawienie na profesjonalizm, oraz sta¿em pracy ogó³em – im d³u¿szy sta¿ pracy ogó³em, tym mniejsze nastawienie na profesjonalizm. W firmie Beta wykazano równie¿ zale¿noœæ miêdzy profesjonalizmem a sta¿em pracy w firmie. Jest to zale¿noœæ ujemna – im d³u¿szy sta¿ pracy w firmie,
tym mniejsze nastawienie na profesjonalizm. Natomiast w obu firmach wykszta³cenie koreluje dodatnio z profesjonalizmem – im wy¿szy poziom wykszta³cenia maj¹ badani mened¿erowie, tym wiêksze wykazuj¹ nastawienie na profesjonalizm.
„Otwartoœæ” w firmie Alfa jest powi¹zana z wiekiem – im m³odsi wiekiem badani
mened¿erowie, tym bardziej prezentuje postawê otwartoœci, oraz ze sta¿em pracy ogó³em
– im d³u¿szy sta¿ pracy ogó³em badanych, tym mniejsze nastawienie na otwartoœæ. W firmie Beta uzyskano ujemn¹ zale¿noœæ pomiêdzy otwartoœci¹ a sta¿em pracy ogó³em, a tak¿e sta¿em pracy w firmie – im d³u¿szy sta¿ pracy ogó³em i d³u¿szy sta¿ pracy w danej firmie, tym mniejsze nastawienie na otwartoœæ oraz zale¿noœæ dodatni¹, miêdzy otwartoœci¹
a wykszta³ceniem – im wy¿szy stopieñ wykszta³cenia, tym wiêksza otwartoœæ badanych.
Wymiar „normatywnoœæ” w firmie Alfa powi¹zany jest z wiekiem – im m³odsi wiekiem
badani mened¿erowie, tym wiêksze wykazuj¹ przywi¹zanie do przestrzegania regu³; sta¿em
pracy ogó³em – im d³u¿szy sta¿ pracy badanych mened¿erów, tym mniejsze nastawienie na
normatywnoœæ, oraz sta¿em pracy na stanowisku kierowniczym – im d³u¿ej badani pracuj¹
na stanowisku kierowniczym, tym mniejsze przywi¹zanie do przestrzegania regu³. W firmie
Beta wykazano korelacjê dodatni¹ miêdzy normatywnoœci¹ a wykszta³ceniem – im wy¿szy
poziom wykszta³cenia, tym wiêksze nastawienie badanych na normatywnoœæ.
„Wrogoœæ” koreluje dodatnio z trzema cechami demograficznymi badanych mened¿erów w firmie Beta: sta¿em pracy ogó³em, sta¿em pracy w firmie oraz sta¿em na stanowisku kierowniczym – im badani maj¹ d³u¿szy sta¿ pracy ogó³em, im d³u¿ej pracuj¹ w firmie i im d³u¿szy maj¹ sta¿ pracy w roli kierownika, tym wiêksz¹ odczuwaj¹ wrogoœæ w badanej firmie.
„System zamkniêty” wskazuje na zale¿noœæ ujemn¹ w przypadku firmy Alfa odnoœnie
do takich cech demograficznych badanych, jak wiek – im m³odsi wiekiem badani mened¿erowie, tym bardziej odbieraj¹ firmê jako system zamkniêty; sta¿ pracy ogó³em – im
d³u¿szy sta¿ pracy ogó³em, tym mniejsze postrzeganie firmy jako system zamkniêty; oraz
sta¿em pracy na stanowisku kierowniczym – im d³u¿szy sta¿ w pe³nieniu roli kierownika,
w tym mniejszym stopniu firma jest postrzegana jako system zamkniêty. Natomiast w firmie Beta istotna zale¿noœæ istnieje miêdzy sta¿em pracy na stanowisku kierowniczym
a systemem zamkniêtym – im d³u¿szy sta¿ pracy na stanowisku kierowniczym w firmie
Beta, tym wiêksze postrzeganie firmy jako systemu zamkniêtego.
Wymiar „niezale¿noœæ” nie wykazuje powi¹zania z ¿adn¹ cech¹ demograficzn¹ badanych mened¿erów.
Komunikaty
117
Wnioski
Zaprezentowane wymiary mog¹ byæ pomocnymi narzêdziami do rozpoznania, opisania
i zdiagnozowania charakterystycznych cech kultury organizacyjnej danej firmy.
Nie mo¿na ich traktowaæ jako uniwersalne, ale ich analiza wp³ywa na efektywnoœæ
pracy i w korelacji z innymi cechami spo³eczno-demograficznymi pracowników mo¿e dostarczyæ nam wielu interesuj¹cych informacji.
Analiza uzyskanego materia³u empirycznego na przyk³adzie dwóch firm, prywatnej
i pañstwowej, pokazuje, i¿ kultura organizacyjna zawiera w sobie wzorce zachowañ i wartoœci, które s¹ rozwi¹zaniami problemów spotykanych na co dzieñ w organizacji. Osob¹,
która wprowadza wartoœci do praktyki organizacyjnej, jest najwy¿szy autorytet w firmie,
czyli w³aœciciel. Z tak¹ sytuacj¹ mamy do czynienia w firmie Alfa. W firmie Beta brak wzoru lidera powoduje akceptacjê i przywi¹zanie do wartoœci oraz sposobów postêpowania
znanych z w³asnych dotychczasowych doœwiadczeñ.
WyraŸnie widaæ, i¿ ³atwiej wprowadzaæ wartoœci i wzory zachowañ w firmie, która
jest od podstaw tworzona i ca³y czas siê rozwija, ni¿ w firmie, która funkcjonuje ju¿ od
d³ugiego czasu. Kreowaniu i wzmacnianiu nowej kultury organizacyjnej sprzyja proces rekrutacji, gdy ju¿ eliminowani s¹ ci kandydaci na wstêpie, którzy nie pasuj¹ do danej kultury. Brak zasad rekrutacji powoduje przyjmowanie ludzi przypadkowych, którzy d³u¿ej siê
adaptuj¹.
Preferowanie partnerskich stosunków z podw³adnymi (firma Alfa) stymuluje kadrê
mened¿ersk¹ do stosowania takich metod zarz¹dzania, które uwzglêdniaj¹ pomys³y
pracowników – st¹d tolerancja i wyrozumia³oœæ dla zachowañ sprzecznych z przyjêtym
porz¹dkiem.
Brak jasno sprecyzowanych wartoœci i sposobów ich realizacji w praktyce organizacyjnej sprzyja odwo³ywaniu siê do „pamiêci organizacyjnej” (tej nawet z dalekiej przesz³oœci)
i kwestionowaniu wprowadzanych zmian, których siê do koñca nie rozumie.
Powoduje to dystans do naczelnego kierownictwa i lêk o w³asn¹ pozycjê. St¹d
niew¹tpliwie du¿a wrogoœæ w stosunkach miêdzyludzkich (w firmie Beta), a to z kolei nie
sprzyja zachowaniom etycznym.
Mo¿na powiedzieæ, ¿e obecna sytuacja transformacji sprzyja „œcieraniu siê dwóch zasadniczo odrêbnych typów mentalnoœci” [Marcinkowski, 1998]. Przy czym w firmie Alfa
kreowana przez w³aœcicieli kultura organizacyjna i stosowane sposoby zarz¹dzania sprzyjaj¹ szybszej adaptacji do zmieniaj¹cych siê warunków w firmie i jej otoczeniu, zaœ w firmie Beta brak znajomoœci misji, wartoœci i wzorów ich realizacji powoduje blokowanie
pomys³ów pracowników czy ni¿szego szczebla kierowników, co zniechêca do podejmowania dalszych dzia³añ na rzecz organizacji.
118
Komunikaty
Przeprowadzona analiza zale¿noœci kultury organizacyjnej i jej wymiarów wskazuje,
i¿ w przypadku wartoœci s¹ one czêœciowo zdeterminowane przez cechy demograficzne
badanych. Okaza³o siê, i¿ wiek, sta¿ pracy ogó³em, sta¿ pracy w firmie, a przede wszystkim wykszta³cenie, wywieraj¹ bardzo silny wp³yw na odpowiedzi na pytania zwi¹zane
z wartoœciami. Natomiast jeœli chodzi o praktyki, to ta zale¿noœæ jest jeszcze silniejsza.
Œwiadczyæ to mo¿e o tym, ¿e na zachowania mened¿erów w organizacji wp³ywaj¹
praktyki podzielane przez wszystkich (a przynajmniej przez zdecydowan¹ wiêkszoœæ zatrudnionych). Wartoœci wyznawane przez naczelne kierownictwo – postrzegane w niektórych przypadkach jako niekwestionowany przywódca – staj¹ siê praktykami dla kierowników ni¿szych szczebli i dla innych cz³onków organizacji.
Zaprezentowana metoda badania kultury organizacyjnej uwidacznia istniej¹ce w organizacji preferencje co do wartoœci i stosowanych praktyk. Maj¹c informacje na ten temat, kadra zarz¹dzaj¹ca mo¿e przy odpowiedniej polityce kadrowej dokonywaæ zmian
personalnych, których celem jest zwiêkszenie stopnia integracji pracowników z firm¹ –
a to zapewne znajdzie odzwierciedlenie w jakoœci wykonywanej pracy.
Badanie kultury organizacyjnej dostarcza informacji, które mog¹ byæ wykorzystane
przez praktyków na przyk³ad w sytuacji planowanych fuzji jednostek organizacyjnych, odmiennych pod wzglêdem kulturowym. Stworzenie mo¿liwoœci porównania z innymi organizacjami pozwala naczelnej kadrze mened¿erskiej stwierdziæ ró¿nice i ograniczenia kulturowe, które musz¹ byæ brane pod uwagê w momencie konstruowania strategii firmy, wprowadzania zmian oraz formu³owania strategicznej roli zarz¹dzania zasobami ludzkimi.
Literatura
Kuczyñski P. (1996), Strategiczne zarz¹dzanie zasobami ludzkimi w warunkach zmiany,
„Przegl¹d Organizacji”, nr 12.
£ucewicz J. (2000), Perception of organizational cultures by managers in eight oganizations,
„Argumenta Oeconomica”, nr 1–2 (9).
Marcinkowski A. (1998), Praktyka socjalizacji i kultura organizacyjna w firmach
prywatnych, w: Zbiorowe stosunki pracy w Polsce. Obraz zmian, red: W. Kozek
i J. Kulpiñska, Scholar, Warszawa.
Wawrzyniak B. (1999), Cechy uczonych w zarz¹dzaniu, „Przegl¹d Organizacji”, nr 9.