Koniec rynku „ nieprzejrzystych kieszeni” Przez ostatnie dwie

Koniec rynku „ nieprzejrzystych kieszeni” Przez ostatnie dwie

Koniec rynku „ nieprzejrzystych kieszeni”
Przez ostatnie dwie dekady większa część nagromadzonego bogactwa w usługach
finansowych była wypadkową tak zwanych „nieprzejrzystych kieszeni” . W pierwszej
kolejności to fenomen działalności parabanków i ich duży udział w sektorze finasowym, a z
drugiej strony, działalność finansowych instytucji, które czerpią korzyści z asymetryczności
informacyjnej. Ciągle jeszcze bank czy firma ubezpieczeniowa wiedzą więcej niż klienci.
Produkty i porady jawią się jako coś mistycznego. Im bardziej produkt bankowy czy
ubezpieczeniowy jest złożony, tym bardziej staje sie asymetryczny informacyjnie. Im koszty
są mniej przejrzyste dla klienta, tym bardziej marże banku czy firmy ubezpieczeniowej
wygórowane.Wielu klientów płaci zbyt wysoką cene za brak wiedzy. Skutek to przesadzone
marże i prowizje, wysokie stopy procentowe kredytów i pożyczek, kary przy zmianie lub
likwidacji umów. Koszty te nie mają żadnego uzasadnienia i są celem samym w sobie;
wykorzystuje się klienta na wszelkie możliwe sposoby. Ale czasy kiedy instytucje finansowe
mogły zarabiać w taki sposób właśnie się kończą. Przychody z prowadzenia tradycyjnego
biznesu „nieprzejrzystych kieszeni”, takich jak nieuregulowany rynek instrumentów
pochodnych czy ukrytych marż powoli sie wyczerpuje.
Podobne praktyki inwestycyjne nadwyreżyły zaufanie i zrobiły szkode całemu sektorowi i
również wielu rządom, które teraz starają się uregulować ten rynek tak, aby podobne praktyki
więcej się nie powtórzyły. Wierzymy, że najważniejsze będzie teraz to, aby transakcje stały
się rzeczywiście przejrzyste, uczciwe zaksięgowane w bilansie z właściwą rezerwą ( zgodną z
Solvency II, Bazyleja III).
Dotychczasowy biznes, który opierał się na asymetryczności informacyjnej będzie musiał
stać sie bardziej przejrzysty. W konsekwencji powstaną nowe modele biznesowe. Co może
być nieprostą sprawą, a może właśnie dlatego bardzo prostą...sic!
Właściwie jest tylko jeden sposób żeby się zmierzyć z tą sytuacją: słuchać klienta i dzialać
przejrzyście. Stare nawyki trzeba zastąpić nową filozofią zarabiania pieniędzy.
To nie oznacza, że instytucje finansowe bedą zmuszone tylko dostosować sie do zmiany
asymetrycznej informacji bo takie będą wymogi rynku czy regulatorów, wygrają te, które
pójdą o krok dalej: dobrowolnie ograniczą asymetryczność.
Oczywiście przejrzystość spowoduje zmniejszenie marż w usługach finansowych i
ubezpieczeniowych, ale per saldo to właśnie spowoduję zwiększenie przychodu firmy.
Z pewnością klienci docenią tak działające firmy (ekonomika skali zadowolonego klienta!).
Konsumenci nie mają nic przeciw temu, żeby instytucje finansowe zarabiały pieniądze , jeżeli
tylko ma to związek z wynikami firmy i dodatkową wartością dla klienta. Bank czy firma
ubezpieczeniowa może nawet zarabiać dużo pieniędzy, jeżeli tylko klient coś z tego ma,
równie wartościowego. Niestety w ostatnich latach był z tym problem. Finasowe instytucje
zarabiały pieniądze, a w oczach klientów nie spełniały swojej roli ( jakość obsługi i siła
pieniądza-„value for money”).
Spowolnienie gospodarcze w ostatnich latach nie tylko zmieniło pejzaż konkurencji, ale
również zachowania klienta. Klient stał się bardziej uważny i bardziej sceptyczny w stosunku
do instytucji finansowych, które miały za zadanie zaspokojenie podstawowych finansowych
potrzeb klienta. W recesji i kryzysie klient staje się mniej skłonny do ponoszenia zbyt dużego
ryzyka, woli bezpieczeństwo i jest zdecydowanie mniej łatwowierny. Potrzeby klienta też
się zmieniają, teraz klienci żądają wiecej informacji, szukają racjonalnych i ostrożnych
rozwiązań. Stali się bardziej wymagający i oczekują obsługi bez skazy.
Jaka powinna być więc recepta na rozwój usług finansowych w przyszłości?
Przedstawiamy sześć nowych czynników/trendów, jakie powinny wpływać na banki i firmy
ubezpieczeniowe: lepsze zrozumienie wszystkich interesariuszy, proste doświadczenia, nowe
sposoby sprzedaży, zwiększenie praw i możliwości klienta, ogólna przyzwoitość i ludzki
wymiar.
Czynniki te powinny mieć wpływ na model biznesowy usług finasowych. Model biznesowy
jest to termin dość wyświechtany, z wieloma definicjami. My definiujemy go jako model,
ktorego główną zasadą jest klient w centrum uwagi („consumer centricity”) . Przyjęcie
takiego sposobu myślenia na dłuższą mete jest, jak sie okazuje, sporym wyzwaniem dla
instytucji finansowych.
Ważny czynnik „consumer centrity” to redukcja asymetryczności informacji, która
bezpośrednio dotyka korzeni dzisiejszego biznesu. Redukcja asymetryczności informacji
prowadzi bezpośredno do demistyfikacji finansowych usług i konsekwętnie wywiera presje
na marże oraz wpływa na ekonomike skali.
Jeżeli chodzi o pozycjonowanie marki to od klienta zależy czy marka przeżyje czy nie.
Tradycyjna reklama zostaje wypchnięta przez pozycjonowanie marki w miejscach, w których
klient „klika” (internet, smart phones, itd).
Produkty finasowe i ubezpieczniowe, obsługa i wycena muszą się zmienić drastycznie.
Trzeba zaoferować produkty proste z koherentną obsługą, taką jakbyśmy sami chcieli je
mieć. Obsługa klienta na zindywidualizownym poziomie będzie jeszcze bardziej decydująca.
Wyzwanie będzie tym większe, im większa będzie presja na zmniejszenie marż. Rozwiązanie
i powodzenie takiego modelu z pewnością wymaga sprytnego wykorzystania technologii.
Świat online powoli wypiera fizyczną obecność pośrednika. Generacja Y coraz częściej już
nie potrzebuje tradycyjnego pośrednika .
To wszystko ma kolosalne znaczenie dla kultury organizacji banku czy firmy
ubezpieczniowej. Otwartość, empatia, równouprawnienie w stosunkach z klientem
zdecydują o przyszłości sektora .
Firmy te mają różną kulture, ale czesto wspólną ceche. Od przyjmowanych pracowników
wymaga się przede wszystkim efektów rozumianych w najprostszy sposób. Powinni zarabiać
dla firmy i liczą się efekty w najbliższym okresie rozliczeniowym.
Większość pracowników banków i firm ubezpieczeniowych to przyzwoici ludzie , którzy z
pewnością czują empatie w stosunku do klienta, ale wdrożenie takiego modelu („consumer
centricity”) pozostawia jeszcze wiele do życzenia.
Przyszłe przywództwo.
W ostatnich latach liderzy i szeregowi pracownicy są pod nieustanną presją wyniku. Wielu z
nich nie ma doświadczenia związanego z zachodzącymi procesami w branży (zmiany
regulacyjne - II MiFID, zmiany udziałowców-fuzje i przejęcia, malejące stopy procentowemalejące marże, nieuzasadnione wysokie koszty dystrybucyjne, powstanie alternatywnych
kanałów dystrybucyjnych, turbulencje na rynkch finansowych, misselling w tradycyjnych
kanałach i niezadowolenie klientów) .
Liderzy instytucji finansowych są pod presją priorytetów, które stanowią racjonalne
zarządzanie ryzykiem i utrzymania zdrowych nietoksycznych bilansów. Ale to tylko połowa
sukcesu. Potrzeby i nowe zachowanie klientów drastycznie zmieniło sposób prowadzenia
biznesu .
Teraz potrzebne jest zredefiniowanie i przeprojektowanie starego modelu, potrzebny jest
renesans w usługach finansowych. Dziś lider w usługach finansowych powinien zdawać sobie
sobie sprawe, że nowa era nadchodzi.
Oczywiście stare zasady pozostaną aktualne: realistyczne spojrzenie, uczciwość wobec firmy,
poczucie pilności działań, klarowna wizja i misja, dobra komunikacja i zaangażowanie w
bieżące zarządzanie.
Ale w naszym rozumieniu lider powinien przede wszystkim posiadać umiejętność myślenia i
rzeczywistego działania w biznesie, w którym klient jest zawsze w centrum uwagi.
Im szybciej to zrozumiemy tym lepiej dla wszystkich interesariuszy.
Miroslaw Kowalski LLIF
Senior Regional Executive
Eastern Europe & Poland
Artykuł powstał na podstawie książki
“Reinventing Financial Services”
Roger Peverelli i Reggy De Feniks