Drugi dzień obrad grupy IPSG (3 maja br

Departament Służby Cywilnej
SPRAWOZDANIE/INFORMACJA Z DELEGACJI ZAGRANICZNEJ
imię i nazwisko: Dagmir Długosz, Krzysztof Banaś,
stanowisko: Dyrektor DSC, Naczelnik Wydziału Współpracy Międzynarodowej (odpowiednio)
kraj: Cypr (Nikozja)
charakter/cel wyjazdu, zadania (zgodnie z instrukcją wyjazdową):
Uczestnictwo w 59. Spotkaniu Dyrektorów Generalnych Sieci Unii Europejskiej ds. Administracji Publicznej (EUPAN)
w dniu 5 grudnia 2012 r. oraz Spotkaniu DG-TUNED w dniu 6 grudnia 2012 r. Prezentacja podsumowania i oceny
dokonań sieci EUPAN w trakcie polskiej prezydencji w związku z zakończeniem realizacji 1,5-rocznej strategii
średnioterminowych priorytetów MTP Polska – Dania – Cypr. Przedstawienie wyników prac zespołu doradczego Szefa
Służby Cywilnej ds. kształtowania społecznego wizerunku służby cywilnej.
Informacja o realizacji celu wyjazdu, zadań:
Spotkanie Dyrektorów Generalnych EUPAN w Nikozji, było ostatnim spotkaniem w ramach prezydencji
cypryjskiej w EUPAN. Jednocześnie było końcowym etapem realizacji 18-miesięcznej strategii
średnioterminowych priorytetów MTP (Mid Term Priorities) Polska – Dania – Cypr, zapoczątkowanej
1 lipca 2011 wraz z przejęciem przez Polskę przewodnictwa w Radzie UE.
Agenda spotkania obejmowała najważniejsze zagadnienia, nad którymi pracowano w ramach grup
roboczych EUPAN – ds. zarządzania zasobami ludzkimi (HRWG) i ds. innowacyjnych służb publicznych
(IPSG), a także w grupie korespondentów CAF. Priorytetami w trakcie prezydencji cypryjskiej były dwa
zagadnienia: rola wyższych urzędników w czasach kryzysu oraz rozwój wyższych urzędników. Ponadto
w trakcie spotkania DGs przedstawiono końcowe efekty prac kontynuowanych w ramach wszystkich
prezydencji TRIO – Model CAF 2013 oraz raport z badania sfinansowany przez Polskę pt. Przyszłość
statusu zatrudnienia w administracji publicznej szczebla centralnego. Restrukturyzacja w czasach
transformacji rządu i jej wpływ na rozwój/zmiany statusu zatrudnienia. DGs dokonali również ewaluacji
MTP PL-DK-CY, a także zaakceptowali strategię działania EUPAN na kolejnych 18 miesięcy w postaci
MTP Irlandii – Litwy – Grecji pod horyzontalnym tytułem Zapewnienie obywatelom bardziej elastycznej,
profesjonalnej i responsywnej administracji publicznej (Delivering a more resilient, professional
and responsive Pubic Administration (PA) to the citizens).
1. Rola wysokich urzędników w czasach kryzysu (Role of Top Executives in Times of Crisis)
Efektem prac EUPAN w trakcie prezydencji cypryjskiej w tym zakresie był dokument roboczy, w którym
umieszczono główne wnioski i rekomendacje. Punktem wyjścia rozważań była konstatacja istotnego
wpływu kryzysu na administrację publiczną. Chodzi m.in. o oszczędności, w tym cięcia płac, redukcje
i zwolnienia, zamrożenia rekrutacji, promocji etc. Działania te, obok ich głównego celu jakim były
oszczędności i próba zwiększenia wydajności administracji, miały także (i wciąż mogą mieć w przyszłości)
negatywne konsekwencje, jak utrata wiedzy, spadek morale i motywacji, obniżenie poziomu życia i siły
nabywczej obywateli itp.
Zidentyfikowane trendy zmian roli Top Executives (TE) koncentrują się na przejściu od tradycyjnego
podejścia w odniesieniu do odpowiedzialności za wyniki (output), wyzwań efektywności ekonomicznej,
obywateli jako konsumentów i efektywności wsparcia IT, do bardziej kompleksowego rozpatrywania tych
kwestii, odpowiednio – odpowiedzialności za długoterminowe rezultaty (outcomes), szerszych wyzwań
społecznych w całych organizacjach, obywateli jako współproducentów i współinnowatorów, digitalizacji
nie tylko jako wsparcia, ale jako zasadniczego narzędzia zmiany w sektorze publicznym.
TE pełnią strategiczną i zasadniczą rolę w sektorze publicznym i oczekuje się od nich, że będą liderami
i menedżerami dla swoich zespołów, a zatem główną kompetencją powinno być przywództwo
(leadership). Od liderów oczekuje się wdrażania słów w czyny, co można zilustrować cytatem Mahatmy
Gandhiego: „sam musisz być zmianą, którą chcesz zobaczyć w świecie”. Ponadto oczekuje się, że działanie
TE będzie wzorem i inspiracją dla innych, stale wzmacniając wartości kierowanych przez nich
instytucji/organizacji. Innym aspektem ich przywództwa jest zdolność „wychowania” nowych liderów.
Nowe, pojawiające się w trakcie dyskusji wymagania względem TE , koncentrują się m. in. na:










przedefiniowaniu strategicznej wizji swoich organizacji i określeniu priorytetów strategicznych,
ustalaniu celów strategicznych skupiających się na wynikach. Powinny one zmierzać w kierunku
optymalizacji efektów, stosunku jakości do ceny (value for money) a także zakładać realizację
długoterminowych rezultatów. Dzięki takiemu podejściu wzrasta odpowiedzialność za
podejmowane decyzje i działania (accountability) na wszystkich szczeblach,
ciągłej komunikacji i otwartym dialogu z pracownikami, interesariuszami i decydentami
politycznymi (policy makers) w celu zapewnienia współpracy, zaangażowania i efektywnego
wdrażania reform,
wzmocnieniu relacji międzyludzkich w organizacji dzięki pracy zespołowej i motywacji,
skutecznym zarządzaniu zasobami ludzkimi z naciskiem na: ocenę wyników pracy (performance
assessment), powiązanie wzrostu wynagrodzeń, awansów i bonusów z celami i wynikami pracy,
wykorzystanie wiedzy, zdolności i mocnych stron pracowników, identyfikację i rozwój talentów,
zapewnienie możliwości szkolenia i rozwoju dla swoich pracowników,
rozwijaniu własnych umiejętności i kompetencji,
optymalizacji procesów i przeglądzie metod pracy pod kątem efektywności kosztów
(z wykorzystaniem m.in. technologii informatycznych),
ścisłej współpracy i zaangażowaniu obywateli w celu zrozumienia ich potrzeb i oczekiwań
oraz zaangażowania obywateli w proces reform,
stworzeniu optymalnych warunków sprzyjających reformom ich organizacji, biorąc pod uwagę,
że naturalnym stanem rzeczy jest zmiana, zwłaszcza w obecnym kontekście globalnym,
tworzeniu kultury skoncentrowanej się na wynikach, innowacyjności, kreatywności, przejrzystości,
zaufaniu i dzieleniu się wiedzą, zarówno wewnątrz organizacji jak i pomiędzy instytucjami
rządowymi.
Aby z sukcesem wypełniać rolę TE, należy wdrożyć odpowiednie mechanizmy monitorowania, podjąć
niezbędne działania dla zapewnienia realizacji reform i polityk, a także skutecznie zarządzać zmianą.
Na podstawie doświadczeń i wiedzy członków EUPAN zdiagnozowano następujące mechanizmy
i działania, które mogą służyć jako wsparcie w tym kontekście:









planowanie strategiczne zasobów i środków zmierzające do silnego powiązania między zasobami
ludzkimi i finansowymi,
zarządzanie oparte na dowodach / Evidence Based Management, (TE zobowiązani są osiągać
konkretne, wstępnie zdefiniowane, jasne cele, a rezultaty mierzy się obiektywnymi wskaźnikami),
aktywne poszukiwanie i obiektywna analiza informacji niezbędnych do podejmowania decyzji
(szeroki zakres ekspertów, ludzie biznesu, obywatele i główni interesariusze),
poprawa komunikacji (opracowanie planów komunikacyjnych) oraz uznanie kluczowej roli
komunikacji dla zarządzania wyzwaniami i przygotowania pracowników do zmian,
angażowanie pracowników, kreowanie „agentów zmian” dla zapewnienia otwartości pracowników
na zmiany i wdrażanie reform,
rozwój zdolności zarządzania projektami w organizacji,
opracowanie systemów wymiany wiedzy/zarządzania wiedzą
badanie satysfakcji klientów i pracowników,
wdrażanie narzędzi zarządzania (np. CAF, Balanced Scorecard – zrównoważona karta wyników).
2. Rozwój wysokich urzędników (Top Executives Development)
Podobnie jak w przypadku poprzedniego zagadnienia, rezultatem prac EUPAN był dokument roboczy
podsumowujący dyskusję. Następuje wzrost zainteresowania ogólnymi warunkami funkcjonowania TE
(rekrutacja, wyniki, czas sprawowania funkcji, rodzaje umów itp.), w tym ustanowienie nowych przepisów
i / lub ram regulacyjnych dot. szkolenia i rozwoju (training and development – T&D) dla TE.
Strategie dotyczące rozwoju TE zmierzają w niektórych przypadkach do bardziej uporządkowanego
i spójnego podejścia. Różne aspekty są brane pod uwagę przy opracowywaniu bardziej ukierunkowanych,
„szytych na miarę” programów rozwoju TE (płeć, wykształcenie, doświadczenie, funkcja). Daje się także
zauważyć wyraźnie przesunięcie programów i strategii T&D w kierunku przywództwa, kompetencji
strategicznych i menedżerskich. Coraz większe jest także wykorzystanie innowacyjnych i interaktywnych
metod T&D. Zaangażowanie w ustawiczne kształcenie zarówno przez TE jak i poszczególne administracje
jest postrzegane jako ważny element skutecznej strategii rozwoju TE.
Programy szkoleniowe dla TE często obejmują: rozwój przywództwa, zarządzanie strategiczne,
zarządzanie kryzysem / zmianą, zarządzanie jakością, nowoczesne ZZL, etyka i korupcja, komunikacja
i relacje interpersonalne, orientacja na obywateli, zarządzanie wiedzą, równowaga między życiem
zawodowym a prywatnym, innowacja i jakość, polityki / strategie publiczne, finanse publiczne /
księgowość, zamówienia publiczne, budżet zadaniowy, wizerunek / obecność w mediach, IT.
W trakcie dyskusji zasygnalizowano wzrost znaczenia innowacyjnych narzędzi T&D, które zyskują
kosztem formalnych, tradycyjnych form szkolenia. Należą do nich m.in.: mentoring i coaching, sieci
współpracy i fora, mobilność i zróżnicowana ścieżka kariery (oddelegowanie, stypendia, staże),
indywidualne plany rozwoju, umowy zarządcze między TE i urzędem (służące jako narzędzia do ustalania
celów i oceny ich realizacji, a także wzrostu wydajności, zarządzania wynikami, odpowiedzialności TE),
wzmocnienie wielostronnej komunikacji pomiędzy TE i wykorzystanie możliwości nieformalnego
kształcenia, skuteczne narzędzia oceny wyników pracy (np. ocena 360 stopni), „usługi wsparcia” dla TE,
identyfikowanie i promowanie talentów i potencjału przywódczego na wczesnym etapie z wykorzystaniem
zarządzania talentami i programów dla przyszłych liderów.
Wzmocnienie i właściwe umocowanie TE są uważane za kluczowe czynniki w ich rozwoju. Złożone
i zazwyczaj trudne relacje między politykami i TE są również ważnym aspektem, zwłaszcza w kontekście
realizacji programu reform i wyzwań stojących przed większością administracji publicznych. Należy
wzmacniać przywództwo TE i ich pozycję w relacjach z politykami.
Treść pojęcia przywództwa w wielu przypadkach się zmienia. W tym kontekście, niektóre z kompetencji
TE, które mogą okazać się krytyczne, powinny być rozwijane. Można je nazwać przywództwem „z ludzką
twarzą”, inteligencją emocjonalną, kompetencjami dotykającymi bardziej nieprzewidywalnych aspektów
w organizacji (np. uczucia, pasje, wartości, kultura). Podkreślano także znaczenie rozwoju umiejętności
strategicznych, myślenia w kontekście jakości, zorientowania na wyniki, wzmocnieniu komunikacji
i współpracy ze wszystkimi zainteresowanymi stronami.
Na podstawie prezentacji p. Ivo Bloomarta z holenderskiego Urzędu ds. Wyższej Służby Cywilnej, który
omówił praktyczny przykład strategicznego, kompleksowego i zinstytucjonalizowanego podejścia do
rozwoju wysokich urzędników, Dyrektor DSC KPRM p. Dagmir Długosz zapytał o działania urzędu
nakierowane na budowę relacji pomiędzy wysokimi urzędnikami a politykami. I. Bloomart poinformował,
iż urząd inwestuje sporo w te relacje, widząc w nich zasadniczy czynnik wpływający na skuteczność
działania obydwu stron we wdrażaniu polityk, strategii, reform. Wspomniał przede wszystkim o wysiłkach
zmierzających do jasnego podziału odpowiedzialności, przy jednoczesnym lansowaniu idei tandemu,
wspólnego działania. Przykładem może być tzw. Top Management Forum, organizowane raz w roku,
z udziałem ministrów, sekretarzy stanu, sekretarzy generalnych, dyrektorów generalnych. U podstaw
wspólnych spotkań leży maksyma: „nie polubimy sie nawzajem, jeżeli się nie poznamy”.
3. Wspólna Metoda Oceny CAF 2013
Prof. Marga Proehl, Dyrektor Generalna Europejskiego Instytutu Administracji Publicznej w Maastricht
(EIPA) przedstawiła sprawozdanie z 5. Konferencji Użytkowników CAF (28-29 września 2012, Oslo),
a także podstawowe informacje dot. modelu CAF 2013, którego oficjalna premiera nastąpiła właśnie
w Oslo. W konferencji uczestniczyło ok. 200 osób z 20 krajów(w tym 2 przedstawicieli DSC KPRM),
zaprezentowano 18 krajowych przykładów. Podkreślano rolę CAF jako czynnika inicjującego innowacyjne
rozwiązania, co wynika z charakterystyki CAF (podejście bottom-up, budowanie wiedzy, całościowe
podejście, uwzględnianie opinii / perspektywy z zewnątrz organizacji).
CAF 2013 realizuje m.in. wnioski wynikające z badania dot. stosowania CAF (wyniki opublikowano
w trakcie polskiej prezydencji), szkoleń prowadzonych przez Centrum Zasobów CAF w EIPA,
opracowania CAF dla edukacji oraz procedury Poświadczenia Jakości Zastosowania CAF, a także
doświadczenia z sześciu lat stosowania CAF (3 tysiące użytkowników).
4. Przyszłość statusu zatrudnienia
M. Proehl przedstawiła również wyniki badania Przyszłość publicznego statusu zatrudnienia w centralnej
administracji publicznej zleconego EIPA przez KPRM. Dyskusja nad statusem zatrudnienia w służbie
cywilnej rozpoczęła się jeszcze w trakcie polskiej prezydencji w I połowie 2011 r. i kontynuowana była
w trakcie duńskiego przewodnictwa. Główne konkluzje badania:





redukcja statusu zatrudnienia na podstawie szczególnych przepisów (public employment,
odpowiednik statusu mianowanego urzędnika służby cywilnej),
większe redukcje w sferze służby cywilnej,
trend do ograniczania zasięgu służby cywilnej do podstawowych funkcji państwa (centralna
administracja publiczna, policja, sądownictwo, służba dyplomatyczna),
zmniejszanie różnic w warunkach pracy pomiędzy urzędnikami służby cywilnej,
pracownikami sektora publicznego i pracownikami sektora prywatnego,
zachowanie różnic w zakresie płacy, rekrutacji, bezpieczeństwa pracy, rozwoju kariery.
W raporcie zwraca się także uwagę, iż pomimo wspomnianych trendów, wynikających przede wszystkim
z dążenia do oszczędności w związku z kryzysem, prawie wszystkie państwa członkowskie utrzymują
specjalny status zatrudnienia w służbie cywilnej. Autorzy badania (prof. Christoph Demmke i Timo
Moilanen) wspominają także w raporcie o skutkach ubocznych i zagrożeniach zdiagnozowanych
tendencji, jak spadek motywacji i zaangażowania, odejścia z pracy, spadek atrakcyjności służby cywilnej
jako pracodawcy, itd., co w końcowym efekcie może negatywnie wpłynąć na jakość usług publicznych.
D. Długosz podziękował EIPA za owocną współpracę z KPRM w trakcie przygotowywania raportu.
Wspomniał, iż raport był prezentowany w Polsce. Dobrze został przyjęty przez członków Rady Służby
Cywilnej, a prof. Demmke zaprezentował wyniki podczas listopadowego posiedzenia Forum Dyrektorów
Generalnych w Warszawie.
Podziękowania dla polskiej prezydencji przekazała DG z Irlandii p. Patricia Coleman stwierdzając,
że raport jest bardzo „na czasie”. Podkreśliła, że oczywiście musimy reformować i zmieniać służbę
cywilną, ale jednocześnie powinniśmy uważać, aby jej nie zniszczyć, idąc zbyt daleko w stronę zasad
sektora prywatnego.
5. MTP – Średniookresowe Priorytety EUPAN
Dyskusja o MTP toczyła się w dwóch perspektywach – ewaluacji MTP Polski, Danii i Cypru, a także
prezentacji założeń perspektywy kolejnych 18 miesięcy – MTP Irlandii, Litwy i Grecji.
D. Długosz prezentując osiągnięcia polskiej prezydencji, podkreślił znaczenie inicjatyw, które spotkały się
z największym zainteresowaniem i uznaniem członków Sieci: badania dot. efektywności dobrego
rządzenia i etyki, publikacji dobrych praktyk w zakresie budowania wizerunku służby cywilnej a także
organizacji 6. Konferencji Jakości z udziałem ponad 260 osób z 30 krajów i instytucji międzynarodowych
(kolejnych 350 osób z 23 krajów śledziło Konferencję w trakcie internetowej transmisji „na żywo”).
Istotnym osiągnięciem polskiej prezydencji było także zaproponowanie i uzgodnienie z członkami EUPAN
nowej formuły QC. Partnerzy z Danii, jak poinformowała p. Ida Krarup, koncentrowali swoje prace na
zagadnieniach związanych z kryzysem i jego wpływem na zarządzanie zasobami ludzkimi oraz na agendę
reform, a prezydencja cypryjska, zgodnie z informacją p. Philpposa Sosseilosa – na roli i rozwoju
wysokich stanowisk w służbie cywilnej. Podkreślano też bardzo dobrą współpracą pomiędzy państwami
TRIO, co miało istotny wpływ na realizację MTP, zachowanie ciągłości prac sieci i podjęcie działań
kontynuowanych w trakcie całego TRIO (np. badanie dot. przyszłości statusu zatrudnienia, opracowanie
modelu CAF 2013). W rezolucji Dyrektorów Generalnych podkreślono też osiągnięcia TRIO skutkujące
poprawą funkcjonowania całej Sieci: wprowadzenie efektywnych metod pracy owocujących konkretnymi
i wartościowymi rezultatami (badania, tzw. thematic papers, zbiory dobrych praktyk, wydarzenia),
angażowanie do współpracy z EUPAN partnerów zewnętrznych (EIPA, EGPA, NISPAcee, OECD),
kontynuacja i ocena współpracy z TUNED, aktualizacja EUPAN Handbook, pełne uruchomienia,
wdrożenie i wykorzystanie możliwości nowej strony internetowej EUPAN.
Koordynatorka irlandzkiej prezydencji p. Gráinne McGuckin zaprezentowała MTP Irlandii, Litwy
i Grecji pod przewodnim tytułem Delivering a more Resilient, Professional and Responsive Public
Administration to the Citizen” (Zapewnienie / dostarczenie bardziej elastycznej, profesjonalnej
i responsywnej administracji publicznej obywatelom). Warto podkreślić inspirację TRIO metodologią
tworzenia MTP wypracowaną wspólnie przez Polskę, Danię i Cypr. W ciągu najbliższych 18 miesięcy
prace EUPAN koncentrować się będą wokół trzech horyzontalnych zagadnień:
1. Dopasowana do celów / „szyta na miarę” administracja publiczna („fit for purpose” PA (resilient
PA));
2. Rola HR w kształtowaniu administracji publicznej (professional PA),
3. Kontakt / połączenie z obywatelami (responsive PA).
G. McGuckin przedstawiła bardziej szczegółowo plany prezydencji irlandzkiej, która pracować będzie
nad tematami: Wdrażanie, monitorowanie i ocena reformy; planowanie zatrudnienia jako czynnik
inicjujący zmiany; zaangażowanie / motywacja pracowników w czasach zmian; działania zwiększające
wydajność poprzez profesjonalny HR – najlepsze praktyki polityk HR; przejrzysta i otwarta administracja
publiczna. Kontynuowana będzie też współpraca ze związkami zawodowymi skupionymi w TUNED,
uaktualniona zostanie informacja porównawcza o strukturach służby cywilnej, oraz zainicjowana dyskusja
nawiązująca do inicjatywy KE związanej z ogłoszeniem roku 2013 rokiem obywatela. Planowane są
4 spotkania w Dublinie: Sekretariatu Troiki (21 marca), wspólne spotkanie grup roboczych HRWG i IPSG
(4-5 kwietnia), Troiki DG (16 maja) oraz 60. Spotkanie Dyrektorów Generalnych EUPAN (13-14
czerwca).
6. Spotkanie DG – TUNED
Ze sporym zainteresowaniem, zarówno ze strony pracodawców jak i przedstawicieli związków
zawodowych, spotkała się prezentacja D. Długosza nt. rekomendacji zespołu doradczego Szefa Służby
Cywilnej ds. wizerunku służby cywilnej. Dyskusja była tym ciekawsza, że Komitet Sektorowy Dialogu
Społecznego dla Centralnych Administracji Rządowych zrealizował podobny tematycznie projekt.
D Długosz przedstawił główne konkluzje prac zespołu dot. istoty pojęcia wizerunku służby cywilnej,
określanego przez złożony zestaw społecznych, kulturowych, organizacyjnych i ekonomicznych
czynników, kształtowanego zarówno przez indywidualne, bezpośrednie doświadczenia (na ogół
pozytywny)
i
zewnętrzne
schematy
i
stereotypy
(zazwyczaj
negatywny),
Wizerunek jawi się jako trudny do modyfikacji, ale zmieniający się w perspektywie długoterminowej.
Można i należy go rozpatrywać z trzech perspektyw: obywateli (kwestie profesjonalizacji i uczciwości),
klienta (jakość usług publicznych) i pracowników (atrakcyjność jako pracodawcy). Rekomendacje zespołu
koncentrują się na wzmocnieniu polityki informacyjnej poprzez strategiczne podejście do niej
(m.in. określenie celów, interesariuszy, zasad komunikacji z mediami, aktywnych metod komunikacji).
D. Długosz przedstawił przykłady podjętych działań, m.in. organizacja dnia otwartego służby cywilnej,
uruchomienie wersji angielskiej strony internetowej, plany opracowania rekomendacji dla DGs
ws. polityki informacyjnej i wsparcie szkoleniowe w tym zakresie, organizacja konkursu na przyjazny
urząd.
W dyskusji głos zabrał p. Mariusz Maszkiewicz, reprezentujący TUNED. Skrytykował polską stronę
rządową za likwidację dialogu społecznego w administracji publicznej – zakończył pracę Zespół Doraźny
Trójstronnej Komisji ds. pracowników samorządowych i służby cywilnej, a przy powołaniu nowego
są duże opory po stronie rządowej. M. Maszkiewicz zwrócił także uwagę na kłopoty jakie napotykają
działacze związkowi, włącznie ze zwolnieniami z pracy.
D. Długosz potwierdził, że proces powołania nowego zespołu faktycznie napotyka pewne problemy,
stwierdził przy tym, iż sam jest zwolennikiem kontynowania dialogu.
Nadja Salson z TUNED podziękowała za ciekawą prezentację i podzieliła się spostrzeżeniami
z podobnego projektu realizowanego w ramach Komitetu Sektorowego. Stwierdziła, że partnerzy społeczni
doszli do podobnych konkluzji, a poprawa zaufania, ma także wpływ na obniżenie kosztów
funkcjonowania administracji (łatwiej wdrażać polityki, mniej zasobów przeznacza się na rozwiązywanie
konfliktów, sprawy sądowe itd.).
Per Stengard (Szwecja) zwrócił uwagę na proces bolesnych reform w Szwecji w trakcie kryzysu
w połowie lat 70. Zmniejszono wtedy zatrudnienie w służbie cywilnej o ok. połowę, łącząc zwolnienia
z głęboką reformą, decentralizacją, określeniem odpowiedzialności. Ten długi proces udało się skutecznie
przeprowadzić dzięki zaangażowaniu i porozumieniu partnerów społecznych. Wytworzyła się kultura
obustronnego zysku (win-win), a zmiana została zaakceptowana jako istotna część codziennej
rzeczywistości.
Jean‐Paul Devos, Przewodniczący TUNED, w dyskusji związanej z rolą menedżerów w kontekście
kryzysu podkreślił, iż przede wszystkim są oni odpowiedzialni za wdrażanie decyzji oraz za stały dialog
z pracownikami za pośrednictwem związków zawodowych. Zauważył, iż jedną z przyczyn nieco mniejszej
wrażliwości społecznej menedżerów w ostatnich czasach, obok kryzysu, może być „import” TE z sektora
prywatnego. Zwrócił uwagę na konieczność szkoleń dla menedżerów z zakresu dialogu społecznego.
Dokumenty podsumowujące prace EUPAN dostępne są w języku angielskim na stronie internetowej EUPAN
(www.eupan.eu), a także na stronie http://dsc.kprm.gov.pl/ w zakładce: Współpraca międzynarodowa. Pozostała
dokumentacja, w tym prezentacje dobrych praktyk umieszczone zostały w części intranetowej, dostępnej dla członków
EUPAN (w razie zainteresowania – prośba o kontakt z Wydziałem Współpracy Międzynarodowej DSC KPRM).
Wnioski do realizacji:
1. Umieszczenie wyników prac prezydencji cypryjskiej na stronie internetowej DSC.
2. Przeprowadzenie i opublikowanie w Przeglądzie Służby Cywilnej rozmowy z prof. Ch. Demmke
dot. badania nt. przyszłości statusu zatrudnienia w służbie cywilnej.
3. Tłumaczenie przez Wydział wersji CAF 2013 na język polski, z uwzględnieniem doświadczeń
z tłumaczenia poprzedniej wersji.
4. Ścisła współpraca z Krajowym Korespondentem CAF oraz z MAiC w kontekście popularyzacji
CAF 2013, utworzenia centrum wsparcia CAF w DSC, a także prac związanych z wdrożeniem
procedury tzw. poświadczenia jakości zastosowania CAF (external feedback).
5. Aktywne wsparcie prezydencji Irlandii poprzez przygotowanie krajowych wkładów do badań
i opracowań planowanych w I półroczu 2013,
6. Wsparcie nadchodzącej prezydencji Litwy w organizacji 7. Konferencji Jakości w II półroczu 2013 –
przekazanie polskich doświadczeń z organizacji 6QC. Koordynacja polskiego udziału w 7QC.
7. Przekazanie wyciągu z notatki dyrektorom generalnym polskich urzędów (w zakresie roli i rozwoju
wysokich stanowisk).
data:
podpis:
__________________________________________________________________________________
uwagi i opinia osoby wnioskującej wyjazd:
data:
podpis:
__________________________________________________________________________________
Kopię sprawozdania/informacji (wnioski) przekazano do: Szef Służby Cywilnej; Dyrektor Generalny KPRM; Dyrektor
Generalny MAiC, Dyrektor Departamentu Współpracy z Jednostkami Samorządu Terytorialnego MAiC, Dyrektor
Departamentu Administracji Publicznej MAiC, Dyrektor DSC, Zastępcy Dyrektora DSC, Krajowy Korespondent CAF,
Naczelnicy wydziałów w DSC KPRM.