Sprawozdanie z delegacji zagranicznej

Warszawa, 20 czerwca 2012 r.
SPRAWOZDANIE/INFORMACJA Z DELEGACJI ZAGRANICZNEJ
W RAMACH PREZYDENCJI DUŃSKIEJ
Skład delegacji polskiej: Dagmir Długosz, Dyrektor Departamentu Służby Cywilnej KPRM; Krzysztof
Banaś, naczelnik Wydziału Współpracy Międzynarodowej w DSC KPRM,
kraj: Dania
charakter/cel wyjazdu, zadania (zgodnie z instrukcją wyjazdową):
Uczestnictwo w Spotkaniu Troiki Dyrektorów Generalnych w dniu 06.06.2012 r. oraz w 58. Spotkaniu
Dyrektorów Generalnych Sieci Unii Europejskiej ds. Administracji Publicznej (EUPAN) w dn. 07-08.12.
2012 r.
informacja o realizacji celu wyjazdu, zadań:
Spotkanie Dyrektorów Generalnych EUPAN w Kopenhadze, było ostatnim spotkaniem w ramach prezydencji
duńskiej w EUPAN. Jednocześnie spotkanie DG Troiki było ostatnim, w którym uczestniczyli przedstawiciele
Polski. Troika wspiera prezydencję w przewodniczeniu pracom sieci, a członkostwo czterech państw ma
charakter rotacyjny (aktualna prezydencja, poprzednia i dwie przyszłe, stałe członkostwo Komisji
Europejskiej). W trakcie spotkania Troiki DG omówiono stan realizacji MTP (Średnioterminowe Priorytety
stanowiące strategiczny plan działania EUPAN w trakcie trzech prezydencji – PL, DK, CY), główne punkty
agendy spotkania DGs, rezolucję DGs oraz kwestie przyszłości dialogu społecznego pomiędzy EUPAN i
delegacja związków zawodowych TUNED.
Następnego dnia w trakcie 58. Spotkania Dyrektorów Generalnych EUPAN przyjęto opracowane i szeroko
konsultowano przez Polskę – sprawozdanie z 57. Spotkania Dyrektorów Generalnych, które odbyło się w
Warszawie w grudniu 2011.
Agenda spotkania obejmowała najważniejsze zagadnienia, nad którymi pracowano w ramach dwóch grup
roboczych EUPAN – ds. zarządzania zasobami ludzkimi (HRWG) i ds. innowacyjnych usług publicznych
(IPSG), a także w ramach grupy korespondentów CAF. Priorytetami w trakcie prezydencji duńskiej były
zagadnienia: wpływ kryzysu na zasoby ludzkie, reform w administracji publicznej, urzędnicy wysokiego
szczebla, ewaluacja i przyszłość dialogu społecznego na forum EUPAN.
1. Wpływ kryzysu na zasoby ludzkie (The Crisis’ impact on human resources)
Tematyka kryzysu omawiana była w dwóch kategoriach – ograniczania wynagrodzeń oraz ograniczania
zatrudnienia. Dyskusja w tej części wzbogacona została dwoma prezentacjami – duńskiego DG Nielsa
Gotfredsena „Efektywna administracja w duńskim Ministerstwie Finansów” oraz portugalskiej DG Teresy
Ganhão „Cięcia płac w portugalskiej administracji publicznej. W trakcie całego półrocza prezydencja duńska
wspólnie z członkami EUPAN pracowała nad dokumentem poglądowym w zakresie każdego z głównych
tematów. Efektem są zwięzłe raporty podsumowujące pewne doświadczenia, wnioski (tzw. lessons learned),
rekomendacje. W odniesieniu tematu kryzysu podkreśla się, iż cięcia i/lub zamrożenie wynagrodzeń wdrażano
zazwyczaj jako natychmiastowa reakcja na sytuację gospodarczą i polityczną i w wielu przypadkach działania
takie inicjowane były raczej niestandardowymi w codziennej praktyce decyzjami o charakterze politycznym.
W większości omawianych przypadków cięcia i/lub zamrożenia wynagrodzeń obejmowały wszystkie
szczeble, z niewielkimi wyjątkami. Różnicowano także zakres cięć w zależności od poziomu stanowisk – im
jest on wyższy, tym większe były cięcia.
W odniesieniu do zmniejszania liczby zatrudnionych, podkreślano wagę strategicznego podejścia do procesu.
Np. w przypadku Dani i Litwy zmiany te poprzedzone były priorytetyzacją i analizą zadań, niezbędnych
kompetencji, oceną kompetencji pracowników, często też szły w parze się z łączeniem urzędów, kompetencji.
Stosowane też inne kryteria zwolnień, np. tzw. „last in first out”, czyli zwalnianie najmłodszych stażem,
systemy wcześniejszych emerytur. Zaobserwowano wiele narzędzi prowadzących do ograniczenia
zatrudnienia. Obok programów zwolnień (w tym dobrowolnych) stosuje się np. zamrożenie rekrutacji,
zamrożenie/ograniczenie zatrudnienia w miejsce pracowników opuszczających administrację, wstrzymanie
awansów. Stosowanie poszczególnych sposobów ograniczenia zatrudnienia jest ściśle związane z kształtem i
uwarunkowaniami prawnymi krajowych systemów administracji/służby cywilnej. Np. we Francji lub
Portugalii, gdzie większość zatrudnionych stanowią statutowi urzędnicy służby cywilnej (z tzw. umowami na
całe życie) trudno byłoby wdrożyć redukcje zatrudnienia. Stosuje się więc inne dostępne środki – zwłaszcza
zamrożenie rekrutacji, zastępowalności, awansów. W przypadku zwolnień podkreślano szczególnie istotna
rolę wsparcie dla zwolnionych pracowników w znalezieniu zatrudnienia (różne sposoby okazywały się
niezwykle skuteczne – np. prawo do ponownego zatrudnienia w jakimś okresie w całej administracji/służbie
cywilnej, prywatni doradcy ds. outplacement, czy całe systemy jak w przypadku restrukturyzacji szwedzkiej
administracji w latach 90-tych).
W dyskusji nad wpływem kryzysu na zasoby ludzkie sporo czasu poświęcono również na kwestię wpływu
wspomnianych środków oszczędnościowych na organizację, a bardziej szczegółowo – na motywację
pracowników a tym samym na realizację celów organizacji. Podkreślano, iż nie wolno zapominać o tzw.
ludzkiej stronie zarządzania wdrażaniem zwolnień/cięć. Pominięcie tego aspektu może prowadzić – i
zazwyczaj prowadzi – do spadku motywacji, wydajności pracy całej organizacji. Tezy te zaprezentowali
autorzy badań – m.in. prof. Lotte Bøgh Andersen z Danii, podkreślając jednocześnie szczególną rolę
kierownictwa/przywództwa, zwłaszcza kierowników liniowych. Często zauważa się lekceważenie wpływu
działań oszczędnościowych (zwłaszcza zwolnień) na pracowników, którzy pozostali w organizacji (tzw.
survivors) i jeżeli mówiąc potocznie elementy niepewności, zawieszenie już po dokonaniu zwolnień/cięć będą
się przedłużać – negatywny wpływ na organizację będzie coraz większy. Dodatkowo częstym zjawiskiem w
takiej sytuacji jest odchodzenie najlepszych pracowników, którzy łatwiej znajdą miejsce na rynku pracy, a
których z kolei organizacja chciałaby najbardziej zatrzymać. Niezwykle istotna jest kwestia informowania
przez kierownictwo zarówno w trakcie procesu zwolnień/cięć jak i po jego zakończeniu. W drugim przypadku
istotnego znaczenia w kontekście komunikacji nabierają kwestie jasnej i czytelnej misji, wizji, wartości i
celów zrestrukturyzowanej organizacji.
2. Reformy w administracji publicznej.
Punktem wyjścia do dyskusji nad tym tematem była próba odpowiedzi na pytanie "Jak administracja
publiczna może być bardziej efektywna i skuteczna poprzez modernizację i innowacyjność usług
publicznych?". Szczególny nacisk położono na zmiany w administracji publicznej, które są stymulowane
przez kryzys i inne wyzwania dla administracji, oraz spojrzenie na reformy o podejściu zorientowanym na
kwestiach instytucjonalno-organizacyjnych oraz realizacji zadań. Dyskusja toczyła się wokół trzech obszarów
reform, uznanych z jednej strony za najistotniejsze, a z drugiej najpowszechniejsze: zarządzanie wydajnością i
działania oszczędnościowe (performance management and austerity measures), orientacja proobywatelska i
zaangażowanie obywateli w celu zwiększenia priorytetyzacji usług publicznych (Citizen focus and
involvement to enhance prioritisation);  Digitalizacja i e-administracji w celu redukcji kosztów
(Digitalisation and e-government to reduce cost).
W trakcie spotkania zaprezentowano dwie praktyki dot. reform w administracji publicznej. Przedstawiciel
Danii pan Christian Bason z MindLab, agencji rządowej zajmującej się identyfikacją i wdrażaniem
usprawnień w administracji, zaprezentował nowe trendy w zmianie koncepcji świadczenia usług publicznych
ukierunkowane na większe zaangażowanie obywateli, które prowadzą do zmiany paradygmatu świadczenia
usług publicznych. Mowa tutaj o tzw. radykalnej efektywności stojącej w zgodzie z bardzo popularną formułą
zwłaszcza w dobie kryzysu – robić więcej za mniej (doing more with less). Ch. Bason podkreślił, iż
sensownym miernikiem sukcesu może być np. 20% oszczędności przy jednoczesnej poprawie jakości
świadczenia usług i efektów (outcomes). Istotnym obecnie zadaniem MindLab jest nauczenie
organizacji/instytucji mierzenia efektów, w przeciwieństwie do trakcyjnego ujęcia mierzenia nakładów i
wyników. Ch. Bason zaznaczył, iż jest wiele kompetencji, które mają tylko obywatele i to oni, a nie
administracja mogą wykonać dane zadanie najlepiej. Jako przykład – może nieco kontrowersyjny, ale
doskonale ilustrujący tę kwestię – podał tzw. „sąd młodzieżowy”, w skład którego wchodzili skazani, którzy
oceniali, czy młodociani przestępcy, którzy po raz pierwszy stanęli przed sądem – stanowią faktyczne
zagrożenie dla społeczeństwa, czy po prostu popełnili błąd, ale należy im dać szansę. W ramach tego projektu
stopa recydywy spadła z 30% do 9%.
Kompleksowe podejście do reform we francuskiej administracji zaprezentował François-Daniel Migeon,
Dyrektor Generalny ds. Modernizacji Państwa. Ambicjami szeroko zakrojonego programu reform
zapoczątkowanego w 2007 roku były: poprawa jakości usług publicznych, redukcja wydatków publicznych,
modernizacja służby cywilnej i nagradzanie inicjatywy pracowników. W latach 2007-2011 wprowadzono
ponad 500 różnego rodzaju reform, z których najistotniejszymi były: łączenie instytucji/zadań w administracji
podatkowej; ujednolicenie świadczenia usług związanych poszukiwaniem pracy i ubezpieczeniem
bezrobotnych, usprawnienie i łączenie funkcji pomocniczych w wojsku i ministerstwach (m.in. zamówienia).
Jak zapewniał francuski DG reformy przyniosły konkretne rezultaty, m.in. wzrost zadowolenia obywateli z
jakości świadczonych usług (twarde dane z badań satysfakcji klienta), w latach 2009-2013 planuje się
oszczędzić 15 mld €, z czego do końca 2011 zaoszczędzono 9,7 mld €, zlikwidowano 150 tys. Stanowisk. W
służbie cywilnej zredukowano zastępowalność odchodzących pracowników do 50%, co pozwoliło
zaoszczędzić 2 mld € - co pozwoliło na podniesienie wynagrodzeń najlepszym i stworzenie elementów
premiowych powiązanych z wynikami pracy. Jako czynniki sukcesu podkreślono unikalny sposób zarządzania
reformą (stworzono specjalny Komitet na wysokim szczeblu podległy Prezydentowi, Komitet Monitorujący
kierowany przez najwyższych urzędników administracji Prezydenta i Premiera, przed którym każdy minister
pojawiał się dwa razy w roku); przejrzysty, ale też rygorystyczny monitoring, podejście partnerskie,
zespołowe.
3. Wyżsi urzędnicy (Top executives)
Definicja różni się oczywiście w zależności od krajów, ale ogólnie przyjęto, że zaliczamy do tej grupy
Sekretarzy Generalnych i ich odpowiedników (np. Permanent Secretaries), Dyrektorów Generalnych i
Dyrektorów. Dyskusja toczyła się wokół głównych pytań i zagadnień: dlaczego koncentrujemy się na
wyższych urzędnikach?, rekrutacja i selekcja, zarządzanie wynikami pracy. Kwestia szkolenia/rozwoju będzie
jednym z głównych tematów podczas rozpoczynającej się 1 lipca br. Prezydencji cypryjskiej.
Odpowiadając na pierwsze pytanie pozorny truizm o istotnej roli wyższych urzędników, nabiera dodatkowego
znaczenia w trakcie kryzysu, kiedy rola ta jest tym bardziej nieoceniona, a jakość przywództwa ma
decydujący wpływ na powodzenie wdrażanych reform, działań oszczędnościowych itp. Podkreślono też
niejako dwoistą role kierownictwa, która z jednej strony musi wdrażać politykę rządu, osiągać cele, przy
jednoczesnym pełnieniu funkcji pracodawcy, co zwłaszcza w obecnych warunkach bywa sporym wyzwaniem.
W trakcie spotkania Ivo Blommaart z holenderskiego Biura ds. Wyższych Stanowisk w Służby Cywilnej
przybliżył ogólną charakterystykę wyższych stanowisk w krajowej służbie cywilnej oraz wskazał na główne
zadanie Urzędu, którym jest wspieranie jakości zarządzania na tymi stanowiskami m.in. poprzez dążenie do
zapewnienia obiektywizmu i niezależności w procesie rekrutacji i selekcji, bazując na kryteriach
merytorycznych, a także zapewnienie szkoleń i innych form rozwoju zawodowego. Wśród najważniejszych
wyzwań kształtowanych w dużej mierze skutkami kryzysu ekonomicznego przedstawiciel Holandii wskazał
m.in. na konieczność przeniesienia części odpowiedzialności na administrację poziomu lokalnego oraz
przybliżenie praw urzędników służby cywilnej z uprawnieniami wynikającymi z powszechnego prawa pracy.
I. Blommaart przedstawił także ciekawą koncepcję i funkcjonowanie programu kandydackiego (ang.
candidate programme) – specjalnego programu rozwoju zawodowego nakierowanego na rozwój umiejętności
przywódczych i zarządczych, w trakcie którego w równej proporcji uczestnicy są szkoleni z zakresu
wdrażania polityk i wspierania organów politycznych, do obsługi których powołane są urzędy administracji
centralnej, jak i dostarczania usług publicznych.
Warto również wspomnieć o duńskim kodeksie doskonałości wyższych urzędników (Code for chief executive
excellence). Kodeks zawiera m.in. 9 następujących rekomendacji: wyjaśnij/ustal jasne kryteria
współpracy/podział ról/podejmowanie decyzji z politycznym liderem; bierz odpowiedzialność za
zapewnienie, iż polityczne cele są wdrażane w całej organizacji; twórz organizację, która je w stanie reagować
a także wpływać na otoczenie; twórz organizację, która funkcjonuje jako część zintegrowanego sektora
publicznego; wymagaj od organizacji, aby skupiała się na rezultatach i efektach; miej wizję i strategicznie
podejście w celu poprawy sposobu, w jaki twoja organizacja wypełnia zadania; realizuj swoje prawa i
obowiązki w celu kierowania (przewodzenia) organizacją; prezentuj osobistą i zawodową uczciwość; broń
legitymizacji sektora publicznego oraz demokratycznych wartości. Kodeks, oprócz stworzenia wspólnego
języka i wartości, przyczynił się do powstania forum skupiającego ok. 200 najwyższych urzędników,
spotykającego się 3-4 razy w roku, aby dyskutować o aktualnych wyzwaniach i roli przywództwa w
administracji. W indywidualnym wymiarze, na bazie 9 rekomendacji opracowana została metoda samooceny.
4. Rezolucja z 58. Spotkania Dyrektorów Generalnych EUPAN i pozostałe kwestie.
Tradycyjnie pod koniec spotkania Dyrektorzy Generalni przyjęli rezolucję, po dyskusji i przyjęciu
uzgodnionych zmian. Rezolucja stanowi podsumowanie prac prezydencji duńskiej, a także wyznaczenie
kierunków działań dla prezydencji cypryjskiej. Część kwestii opisano powyżej, dlatego w tej części
zasygnalizowane zostaną pozostałe sprawy, które były lub będą w najbliższym czasie przedmiotem prac
EUPAN.
W rezolucji bardzo pozytywnie określa się sposób wdrażania MTP przez członków EUPAN przy stałym
wsparciu i przywództwie prezydencji TRIO Polski, Danii i Cypru. Jednym z tematów łączących trzy
prezydencje jest przyszłość statusu zatrudnienia w służbie cywilnej. Jak podkreślają dyrektorzy Generalni w
swojej rezolucji, pierwsza analiza została z sukcesem przeprowadzona podczas polskiej prezydencji. Badanie
kontynuowane było podczas ostatnich 6 miesięcy, a jego zakończenie w postaci raportu będzie miało miejsce
w następnym półroczu. Z pierwszych, ogólnych jeszcze wniosków wynika, iż przyszłość statusu zatrudnienia
jest mocno powiązana z obecnym kryzysem ekonomicznym. Obserwuje się trend wdrażania bardziej
elastycznych form i warunków zatrudnienia.
Rok 2012 jest ogłoszony Europejskim Rokiem Aktywności Osób Starszych i Solidarności
Międzypokoleniowej. Dlatego Dyrektorzy Generalni zwrócili uwagę na fakt, iż pomimo kryzysu, którem
towarzyszy wzrastające bezrobocie, musimy patrzeć perspektywicznie i antycypować przewidywane zmiany
demograficzne, zwłaszcza związane z przewidywanymi brakami zasobów ludzkich. Stąd szczególnego
znaczenia nabierają programy mające na celu zmotywowanie starszych pracowników do dłuższego pozostania
na rynku pracy. Przykładem takiego podejścia może być wdrażany m.in. w Niemczech zarządzanie zasobami
ludzkimi uwzględniające fazy życia zawodowego.
EUPAN w trakcie prezydencji duńskiej starał się też odpowiedzieć na pytanie „Czy potrzebujemy komórek
HR nowego typu? Pomimo różnic w podejściach krajowych, wydaje się, że odpowiedź na to pytanie jest
twierdząca. Zwłaszcza w kontekście kryzysu, przy zmniejszeniu zasobów z jednej strony, a stałym wzrostem
oczekiwań co do jakości świadczonych usług. Podkreślano trzy dające się zaobserwować tendencje. Wydaje
się, że jedną z nich jest tendencja do centralizacji jednostek HR w krajach europejskich (po powszechnej
niedawno głębokiej decentralizacji). Celem jest uzyskanie bardziej efektywnej funkcji HR, osiągając pewnego
rodzaju masę krytyczną kompetencji w jednym podmiocie, a tym samym zapewniając pełne wykorzystania
potencjału. Pojawiają się tu wszelkiego rodzaju centra usług wspólnych (np. Finlandia, Holandia). Drugim
trendem widocznym w niektórych krajach jest decyzja o delegowaniu większej odpowiedzialność w zakresie
zarządzania ludźmi na menedżerów liniowych. Stanowi to jednocześnie wyzwanie z punktu widzenia
potrzeby zapewnienia jasnego podziału zadań pomiędzy kierowników średniego szczebla i HR. Trzeci trend,
obserwowany w niektórych krajach to wprowadzenie modeli partnerstwa między jednostkami HR i
jednostkami merytorycznymi. Wynika to z faktu, że gdy jednostki HR są połączone w większe podmioty,
tracą niejako kontakt z tym co dzieje się w jednostkach lokalnych, tracąc tym samym dogłębną wiedzę o ich
potrzebach, a tym samym zmniejszając trafność i skuteczność wsparcia. Stąd niezbędne partnerstwo i
współpraca.
W swojej rezolucji Dyrektorzy Generalni podkreślili również znaczenie prac nad nowelizacją modelu
Wspólnej Metody Oceny zmierzających do opracowania modelu CAF 2012, prowadzonych przy wsparciu
Europejskiego Instytutu Administracji Publicznej w Maastricht (EIPA). Prace zostały zapoczątkowane w
trakcie prezydencji Polski (m.in. raport z „Badania dot. stosowania, wsparcia i przyszłości Wspólnej Metody
Oceny (CAF)”). We wrześniu w norweskim Oslo odbędzie się 5. Spotkanie Użytkowników CAF, podczas
którego zaprezentowany zostanie model CAF 2012. Dyrektorzy podkreślili istotny temat spotkania: CAF jako
źródło innowacji.
5. Dialog społeczny pomiędzy EUPAN a delegacją związków zawodowych TUNED.
W trakcie duńskiej prezydencji przeprowadzono ewaluacje dotychczasowego mechanizmu dialogu
społecznego pomiędzy EUPAN a delegacją związków zawodowych TUNED, stosowanego w trakcie
prezydencji polskiej i duńskiej. W związku z powołaniem formalnego Komitetu ds. Dialogu Społecznego w
Administracji Rządowej (z udziałem jedynie 9 państw z 27), TUNED podkreślał brak zasobów pozwalających
kontynuację nieformalnej ścieżki dialogu społecznego zarówno na poziomie DGs oraz grupy roboczej.
Prezydencja duńska w konkluzjach z badania wskazała dwa realistyczne scenariusze: kontynuowanie dialogu
w obecnej formie, lub jego przerwanie. Polska poparła pierwszą koncepcję, podobnie jak większość członków
EUPAN dostrzegając potencją i wartość dodaną spotkań z przedstawicielami TUNED. Konsekwentnie DGs
wystosowali zaproszenie dla TUNED do prowadzenia regularnego dialogu społecznego w formule spotkań
DG-TUNED dwa razy w roku, grupa robocza ds. dialogu społecznego została zlikwidowana. Przedstawiciele
TUNED poprosili o nieco więcej czasu, niemniej pozytywnie odnieśli się do propozycji, przyjmując
zaproszenie i sugerując zmianę nazwy współpracy z nieformalnego dialogu społecznego pomiędzy DGTUNED na nieformalne spotkania pomiędzy DG-TUNED. Jak zapowiedział przedstawiciel przyszłej
prezydencji cypryjskiej kolejne spotkanie w nowej/starej formule odbędzie się 6 grudnia 2012 r. w Nikozji.
6. Plany prezydencji cypryjskiej.
Cypr jest ostatnim państwem w „polskim” TRIO (PL-DK-CY). Zamyka więc realizację Średniookresowych
Priorytetów „An Open, adaptable and performing public administration” (Medium Term Priorities – MTP),
przygotowanych wspólnie przez Polskę, Danię i Cypr. Zadaniem prezydencji cypryjskiej będzie więc
ewaluacja realizacji założeń MTP, a także koordynacja opracowania i przedłożenie do akceptacji Dyrektorom
Generalnym w grudniu br. nowego MTP na okres 18 miesięcy (TRIO Irlandia, Litwa, Grecja).
Program Prezydencji Cypru wygląda ogranicza się do minimum (zarówno jeżeli chodzi o merytorykę, brak
badań, jak i ilość spotkań – 4), co jest poniekąd zrozumiałe ze względu na wielkość zasobów – ludzkich i
finansowych. Głównym tematem prac EUPAN będzie rozwój zawodowy wyższych urzędników
(kierownictwa) oraz ich szczególna rola i wyzwania związane z kryzysem gospodarczym. W trakcie
prezydencji cypryjskiej planowane jest dostarczenie modelu CAF 2012, podczas organizowanego w Oslo 5.
Spotkania Użytkowników CAF.
Kalendarz spotkań cypryjskiej prezydencji obejmuje 4 spotkania: Troika Secretariat (24 września, Larnaca),
połączone spotkanie grup roboczych HRWG i IPSG (15-16 października, Limassol), DG Troika (16 listopada,
Larnaca), 59. Spotkanie Dyrektorów Generalnych, Spotkanie DG – TUNED (5-6 grudnia, Nicosia).
Dokumenty podsumowujące prace nad głównymi zagadnieniami wraz z rezolucją DG dostępne są w języku
angielskim na stronie internetowej EUPAN (www.eupan.eu). Pozostała dokumentacja, w tym prezentacje
dobrych praktyk umieszczone zostały w części intranetowej, dostępnej dla członków EUPAN (w razie dalszego
zainteresowania – kontakt z Wydziałem Współpracy Międzynarodowej DSC KPRM).
Wnioski do realizacji:
1.
Wielu uczestników podkreślało liczne i konkretne rezultaty polskiej Prezydencji (ciekawe badania
porównawcze, liczne i ciekawe wydarzenia, w tym 6QC), których wydawało się nieco brakować zarówno w
trakcie prezydencji Danii jak i w zapowiedziach prezydencji cypryjskiej). Kwestia kryzysu i redukcji
wydatków, zwłaszcza w państwach mocno dotkniętych kryzysem, spowodowały, jak się wydaje, brak
odpowiednich nakładów finansowych na realizację zadań EUPAN. Maksymalne ograniczenie liczby spotkań
przez Cypr (Irlandia zamierza zastosować podobne podejście), stojące w zasadzie w sprzeczności z zasadami
określonymi w EUPAN Handbook, budzą pewien niepokój.
2.
Przedstawiciel Litwy zapowiedział organizację 7. Konferencji Jakości w trakcie prezydencji litewskiej
(II połowa 2013 r.). Należy założyć/zadeklarować bliską współpracę pomiędzy Polską (jako organizatorem
poprzedniej 6. QC) a Litwą w zakresie przekazania doświadczeń, zachowania pewnej ciągłości wydarzeń, itp.
3.
Promocja 6-tej Konferencji Jakości w celu zapewnienia jak najszerszej reprezentacji uczestników z
krajów członkowskich EUPAN.
4.
Nawiązanie kontaktów z EIPA oraz administratorem serwera dla nowej strony internetowej EUPAN w
celu zapewnienia jej sprawnego funkcjonowania.
data:
podpis2:
___________________________________________________________________________
uwagi i opinia osoby wnioskującej wyjazd:
data:
___________________________________________________________________________
podpis:
Kopię sprawozdania/informacji (wnioski) przekazano do:
1
przy wspólnym sprawozdaniu/informacji z delegacji należy podać imiona i nazwiska oraz stanowiska
wszystkich członków delegacji
2
przy wspólnym sprawozdaniu/informacji z delegacji podpisy składają wszyscy członkowie delegacji