LSS Green Belt Wstęp odcinek 1

Wstęp do Lean Six Sigmy. Odcinek 1
Obalamy mity o Lean Six Sigmie
http://egreenbelt.pl/2014/10/21/34/
Witam
Cię na kursie przygotowującym do zdobycia zielonego pasa Lean Six Sigmy.
Nazywam się Igor Łęgowski, posiadam mistrzowski czarny pas w tej dziedzinie i jestem Twoim
trenerem.
Kurs ten składa się z szeregu odcinków. To jest pierwszy odcinek ze wstępu do Six Sigmy.
Postaram się w nim odpowiedzieć na pytania, które zadaje mi wiele osób zainteresowanych tą
techniką, oraz obalić ogólnie panujące mity na jej temat.
Pierwsze pytanie, które się często pojawia podczas moich spotkań i rozmów, odnosi się do
przedsiębiorstw i branż, w których Six Sigma może być stosowana, a w których nie. Od razu chcę
powiedzieć, że to nie branża określa, czy Six Sigma się sprawdza, czy nie. Wszystkie firmy,
w których pracowałem i skutecznie wykorzystywałem metody Six Sigmy, łączyły głównie
procesy – czyli szereg czynności powiązanych ze sobą wspólnym celem i efektem dla klienta –
czynności wykonywane przez pracowników. I to one określają użyteczność Six Sigmy. Im więcej
mamy czynności, im więcej powtarzalnych działań, tym Six Sigma może nam bardziej pomóc.
Widzimy więc, że to nie branża decyduje o użyteczności tej techniki. Dlaczego zatem Six
Sigma kojarzona jest z branżą? Może dlatego że mówiąc o branży, bardziej ma się na myśli
kulturę i historię używania stylów pomiarowych w różnych gałęziach produkcji lub handlu.
PRODUKCJA jest tą branżą, która najszybciej stała się masowa i najszybciej liczono efekty
procesów w dużych liczbach, w związku z tym przewijało się mnóstwo danych, procesy były
powtarzalne, duże serie, szybkie czasy produkcyjne. Z tego powodu zbieranie danych i statystyka
procesów produkcyjnych są przyjemniejsze, prostsze i łatwiejsze.
W firmach usługowych nie ma jeszcze takiej kultury. Pracowałem już w wielu firmach
usługowych i zauważyłem, że jest to cały czas obszar raczkujący. W firmach usługowych mniej się
mierzy, procesy są mniej sterowane przez kierowników i liderów (a nie są sterowalne) i przez to
projekty Six Sigmy są trudniejsze do wdrożenia. Natomiast kluczem i sztuką stosowania Six
Strona 1
Sigmy w organizacjach usługowych jest właśnie odpowiednie dostrzeżenie procesów, czynności,
ludzi, zmapowanie procesów i etapów oraz rozpoczęcie pomiarów.
Kolejne pytanie, jakie zadają potencjalni uczestnicy przed szkoleniem Six Sigmy, jest o to, czy
trzeba posiadać jakąś wiedzę z zakresu matematyki i statystki, żeby w ogóle rozpocząć szkolenie
na poziomie zielonego pasa i je ukończyć. Odpowiem od razu: nie obawiajcie się – szkolenie
podstawowe nie wymaga żadnych szczególnych umiejętności matematycznych. Podczas
szkolenia wszystkie potrzebne wzory i obliczenia są przekazywane w sposób bardzo prosty
i przystępny, a dowodem na to niech będzie zdanie wielokrotnie wypowiadane przez kursantów:
„W końcu ktoś mi wytłumaczył, na czym polega Six Sigma”.
Osoby pragnące dowiedzieć się czegoś więcej o Six Sigmie pytają również, czy za jej pomocą
rozwiążą wszystkie problemy w organizacji. Moja odpowiedź brzmi „nie”. Six Sigma nie jest
żadną magiczną skrzynką, nie jest czary-mary. Stanowi kolejne narzędzie do rozwiązywania
problemów, które wymaga przede wszystkim zaangażowania, chęci, czasu, zainwestowania.
Żadne z narzędzi do rozwiązywania problemów nie rozwiąże problemów samo – wszędzie
muszą być zaangażowani ludzie, ich czas, wiedza. A tego w firmach często brakuje. Najczęściej
stosowaną praktyką jest ciągła pogoń za problemami, gaszenie pożarów za swoim ogonem.
Wspomniał o tym Covey w swojej książce Siedem nawyków skutecznego działania. Największym
dylematem i wyzwaniem jest znalezienie czasu na ostrzenie piły – czyli znalezienie czasu, żeby
usiąść nad problemem, zastanowić się, porozmawiać z ludźmi, zadać sobie konkretne pytania i je
rozwiązać. Menedżerowie powinni cały czas mieć świadomość tego, że bez ich zaangażowania
i motywowania pracowników do ciągłej poprawy, bez zagwarantowania dostępu do informacji
żadne narzędzie, a tym bardziej Six Sigma, nie będzie skuteczne.
Zainteresowanym nasuwa się kolejne pytanie: Czym Six Sigma różni się od innych technik,
takich jak Lean Manufacturing czy Kaizen? Wspomniałem wcześniej, że Six Sigma jest jednym
z narzędzi do rozwiązywania problemów, tak samo jak Kaizen czy Lean Manufacturing. Six
Sigma różni się od nich tylko metodą i sposobem wskazywania i podejmowania decyzji na temat
tego, które z przyszłych potencjalnych przyczyn, problemów, którymi będziemy się zajmowali,
czyli które będziemy atakowali z wykorzystaniem czasu, pieniędzy i ludzi, są tymi właściwymi
i dadzą nam najwięcej spodziewanych efektów. To znaczy, która z przyczyn jest najbardziej
prawdopodobna w przypadku wdrażania rozwiązań, czyli odpowiedzi na pytanie „jak?”. I tutaj
Strona 2
mogę porównać Lean z Six Sigmą w odniesieniu do różnego rodzaju broni. Nie wiem, czy miałeś
okazję strzelać kiedyś z shotgunu? Jeżeli nie osobiście, to widziałeś pewnie na filmach. Shotgun
charakteryzuje się tym, że nie trzeba zbyt celować, wystarczy tylko skierować lufę na odpowiedni
cel, strzelić i liczba pojedynczych śrutów mówi o ogólnym efekcie. Tak właśnie działa Lean – nie
ważne, do jakiego procesu skierujesz metodykę Lean; liczy się liczba narzędzi z systemu Lean
adekwatnych do problemów: im więcej ich znajdziesz, tym lepszy osiągniesz efekt. Jest to
narzędzie w porównaniu z Six Sigmą prostsze, o wiele szybsze i tańsze. Six Sigmę natomiast
porównuję do karabinku snajperskiego: żeby z niego wystrzelić, trzeba najpierw długo celować.
Natomiast efekt wystrzału jest o wiele, wiele większy – i tak też działa Six Sigma. Ta analogia
pokazuje również inną rzecz – porównaj sobie, ile czasu potrzeba, aby się wyszkolić, żeby używać
shotguna, a ile, by posługiwać się karabinkiem snajperskim. Dodam jeszcze, że karabinek
snajperski jest o wiele droższy niż shotgun. To są więc te dwie różnice.
Generalnie do określania najbardziej prawdopodobnych przyczyn Six Sigma używa narzędzi
statystycznych, a Lean Manufacturing czy Kaizen porównują efekt ze stanem obecnym w gembie.
Six Sigma oczywiście też skupia się na procesach i dlatego jest dużo części wspólnych w tej
metodzie i Leanie, a głównym elementem łączącym te dwie koncepcje są właśnie procesy. W obu
technikach, w obu podejściach patrzymy na czynności, patrzymy na zasoby, które są
wykorzystywane, i patrzymy, czy efekt procesu spełnia oczekiwania klienta. W tych kwestiach Six
Sigma i Lean się nie różnią – stosuje się w nich tylko i wyłącznie odmienne metody do
weryfikowania tego, które z potencjalnych przyczyn należy wykorzystać w kolejnych fazach
szukania rozwiązań i wprowadzania zmian.
Dziękuję za uwagę. Zapraszam do wysłuchania kolejnego odcinka, w którym będę
kontynuował wprowadzenie do Six Sigmy. Cały kurs znajduje się na mojej stronie
www.egreenbelt.pl. Znajdziesz tam również informacje o certyfikacji i kolejnych szkoleniach.
Do usłyszenia!
Strona 3