Doskonalenie jakoĂci usďug publicznych zbwykorzystaniem

Problemy ZarzÈdzania, vol. 11, nr 3 (43): 121 – 135
ISSN 1644-9584, © Wydziaï ZarzÈdzania UW
DOI 10.7172/1644-9584.43.8
Doskonalenie jakoĂci usïug publicznych zb wykorzystaniem
samooceny wb jednostkach samorzÈdu terytorialnego –
doĂwiadczenia zb realizacji projektu doradczego
Nadesïany: 15.04.13 | Zaakceptowany do druku: 09.09.13
T. Bartosz Kalinowski*
Tadeusz Buchacz**
Artykuï stanowi studium przypadku, do którego materiaï zostaï zebrany wb trakcie realizacji dwuletniego
projektu doradczego zwiÈzanego zb doskonaleniem jakoĂci usïug publicznych wb jednostkach samorzÈdu
terytorialnego. Celem artykuïu jest prezentacja specyficznych uwarunkowañ zwiÈzanych zbrealizacjÈ duĝego
projektu doradczego wb sektorze publicznym. Artykuï zostaï podzielony na dwie czÚĂci. CzÚĂÊ pierwsza
(wb tym wprowadzenie) przedstawia syntetycznie kontekst funkcjonowania polskiej administracji publicznej
oraz metodykÚ realizacji opisywanego projektu, uwzglÚdniajÈcÈ specyfikÚ sektora publicznego. Celem drugiej
czÚĂci jest charakterystyka wybranych metod ibtechnik zastosowanych wbprojekcie, ze szczególnym uwzglÚdnieniem samooceny wedïug modelu CAF, wraz zbokreĂleniem osiÈgniÚtych korzyĂci oraz zidentyfikowanych
problemów ib wyzwañ. Sformuïowane wnioski majÈ charakter praktyczny, ab zarazem uniwersalny ib mogÈ
zostaÊ wykorzystane podczas realizacji podobnych przedsiÚwziÚÊ wb sektorze publicznym.
Sïowa kluczowe: doradztwo organizacyjne, sektor publiczny, model CAF, przywództwo, zarzÈdzanie zmianÈ.
Improving the quality of public services with the use
of self-assessment in local government units – lessons learned
from ab consultancy project
Submitted: 15.04.13 | Accepted: 09.09.13
The presented article is abcase study, for which the material was collected during abtwo-year consultancy
project aimed at improving the quality of public services in local government units. The purpose of this
article is to discuss specific conditions related to the implementation of large consulting projects in the
public sector. The article is divided into two parts. The first part (including the introduction) concisely
presents ab context of operation for the Polish public administration and project methodology, adjusted to
the specific nature of the public sector. The aim of the second part is to describe selected methods and
techniques used during the project, with abspecial insight into self-assessment based on the CAF model, and
identify achieved benefits, as well as encountered problems and challenges. The formulated conclusions are
practical, yet universal and can be used during the implementation of similar projects in the public sector.
Keywords: organizational consulting, public sector, CAF model, leadership, change management.
JEL: M19
*
T. Bartosz Kalinowski – dr, Zakïad Doskonalenia Procesów Operacyjnych, Wydziaï ZarzÈdzania, Uniwersytet ’ódzki.
** Tadeusz Buchacz – mgr, Umbrella Consulting Sp. zb o.o., e-mail: [email protected].
Adres do korespondencji: Uniwersytet ’ódzki, Wydziaï ZarzÈdzania, ul. Matejki 22/26, 90-237 ’ódě,
e-mail: [email protected].
T. Bartosz Kalinowski, Tadeusz Buchacz
1. Wprowadzenie
Zmiany wbzarzÈdzaniu urzÚdami administracji publicznej wbPolsce wynikajÈ zbwielu przesïanek bÚdÈcych zbjednej strony konsekwencjÈ Ăwiatowych
ibeuropejskich trendów wbzakresie zarzÈdzania, zbdrugiej zaĂ rosnÈcej presji
ze strony obywateli, ĝÈdajÈcych wyraěnej orientacji na klienta oraz systematycznej poprawy jakoĂci Ăwiadczonych usïug publicznych.
Do najwaĝniejszych obecnie koncepcji wskazujÈcych poĝÈdane kierunki
zmian wb jednostkach samorzÈdu terytorialnego moĝna zaliczyÊ:
1. New Public Management (nowe zarzadzanie publiczne). Koncepcja opiera
siÚ na zaïoĝeniu, ĝe administracja jest dostawcÈ specyficznych usïug
ib czÚĂÊ swoich dziaïañ moĝe ĂwiadczyÊ zgodnie zb zasadami konkurencyjnoĂci. PodejĂcie tu umoĝliwia wprowadzenie jÚzyka biznesu do obszaru
usïug publicznych, ponadto ukierunkowuje funkcjonowanie urzÚdów na
zarzÈdzanie zgodnie zb okreĂlonÈ misjÈ ib celami, ab takĝe standaryzacjÚ
zadañ publicznych oraz ich efektywnoĂÊ kosztowÈ (Hood, 1991; Hood,
1997; Zawicki, 2002; Supernat, 2003).
2. Good Governance (dobre rzÈdzenie). Koncepcja opiera siÚ na zaïoĝeniu,
ĝe administracja jest formÈ wspóïdziaïania roĝnych podmiotów wb celu
rozwiÈzywania problemów spoïecznych. Kluczowe zagadnieniaw ramach
tej koncepcji to: uczestnictwo (partycypacja), konsensus, równoĂÊ ibwïÈczenie (Ministerstwo Rozwoju Regionalnego, 2008; UNESCAP, 2013).
Wyniki dostÚpnych raportów pokazujÈ, ĝe percepcja jakoĂci polskiej
administracji publicznej jest ogólnie dobra oraz ulega systematycznej poprawie (Kancelaria Prezesa Rady Ministrów, 2011). Jako najwaĝniejszy wniosek
zbprzeprowadzonych badañ naleĝy wskazaÊ fakt, iĝ 70% respondentów jest
zadowolonych zb jakoĂci obsïugi oferowanych przez urzÚdy (30% jest bardzo zadowolonych). Jeszcze lepiej oceniane sÈ poszczególne elementy tej
obsïugi, takie jak kompetencje urzÚdników (83%), ĝyczliwoĂÊ ibuprzejmoĂÊ
(81%), prawidïowe ib rzetelne zaïatwienie sprawy (81%), ab takĝe sprawna
obsïuga formalnoĂci (79%). PorównujÈc wyniki najnowszych badañ zb roku
2011 zbbadaniami prowadzonymi wblatach 1999 ib2005 (UrzÈd Sïuĝby Cywilnej, 2005), trzeba podkreĂliÊ, ĝe oceny ulegïy znaczÈcej poprawie ibo okoïo
20% wzrósï odsetek badanych, pozytywnie oceniajÈcych wskazane czynniki.
Z drugiej strony Narodowa Strategia SpójnoĂci 2007 wskazaïa nastÚpujÈce sïabe strony krajowej administracji publicznej (Ministerstwo Rozwoju
Regionalnego, 2007):
– niska sprawnoĂÊ instytucjonalna ib jakoĂÊ usïug publicznych,
– brak nastawienia kadry na realizacjÚ sïuĝebnej roli administracji wb stosunku do sektora biznesu ib spoïeczeñstwa,
– brak systemowego podejĂcia do zarzÈdzania zasobami ludzkimi ib angaĝowania pracowników wb dziaïania doskonalÈce,
– zróĝnicowany poziom kultury organizacyjnej (m.in. wdroĝone systemy
ISO 9000 nie sÈ wb peïni wykorzystywane).
122
DOI 10.7172/1644-9584.43.8
Doskonalenie jakoĂci usïug publicznych z wykorzystaniem samooceny w jednostkach samorzÈdu…
Podobny poglÈd na stan polskiej administracji prezentuje „Raport obstanie samorzÈdnoĂci wbPolsce” (Maïopolska Szkoïa Administracji Publicznej,
2013). Wskazuje on m.in. na:
– brak ogólnokrajowych standardów wykonywania usïug publicznych,
– brak systemu monitorowania ibewaluacji wykonywania usïug publicznych.
Opisane przesïanki powodujÈ równieĝ, ĝe dziaïania zwiÈzane zbdoskonaleniem funkcjonowania administracji publicznej zostaïy wskazane jako priorytetowe wbramach Strategii Rozwoju Kraju 2020 (Kancelaria Prezesa Rady
Ministrów, 2012). Akcentuje ona m.in. nastÚpujÈce priorytetowe kierunki
interwencji publicznych, zaplanowane do realizacji wb ramach okreĂlonych
obszarów strategicznych:
– podnoszenie jakoĂci ib dostÚpnoĂci usïug publicznych,
– zwiÚkszenie efektywnoĂci systemu Ăwiadczenia usïug publicznych,
– zwiÚkszenie efektywnoĂci instytucji publicznych,
– wprowadzenie jednolitych zasad e-gov wbadministracji (e-administracja).
KonsekwencjÈ aktualnej kondycji administracji publicznej jest funkcjonowanie programów pomocowych, których celem jest podniesienie potencjaïu
jednostek publicznych oraz wzmocnienie zdolnoĂci do Ăwiadczenia wysokiej
jakoĂci usïug (Program Operacyjny Kapitaï Ludzki, Dziaïanie 5.2 realizowane wb ramach priorytetu V – Dobre rzÈdzenie).
Programy te tworzÈ fundament dla realizacji licznych projektów szkoleniowo-doradczych wbjednostkach samorzÈdu terytorialnego. NiezbÚdnym
warunkiem sukcesu takich projektów jest uwzglÚdnienie specyfiki dziaïalnoĂci doradczej wbsektorze publicznym, abtakĝe zastosowanie odpowiednich
metod ib technik, dostosowanych do potrzeb ib moĝliwoĂci urzÚdów.
Niniejszy artykuï stanowi studium przypadku oparte na doĂwiadczeniach
oraz wynikach realizacji projektu szkoleniowo-doradczego dla jednostek
samorzÈdu terytorialnego. TreĂÊ artykuïu, obok zaïoĝeñ projektu, ab takĝe
zastosowanych podczas jego realizacji metod ibtechnik zarzÈdzania, skupia
siÚ na prezentacji praktycznych doĂwiadczeñ bÚdÈcych syntezÈ zrealizowanych dziaïañ ib osiÈgniÚtych rezultatów. Sformuïowane wnioski mogÈ byÊ
traktowane jako przykïady dobrych praktyk, wskazujÈce rozwiÈzania warte
powielenia lub identyfikujÈce sposoby unikniÚcia potencjalnych bïÚdów.
Zgodnie zbmoĝliwym podejĂciem metodologicznym (Woodside, 2010; Yin,
2009), studium przypadku zostaïo opracowane na podstawie wszechstronnego materiaïu, na który skïadaïy siÚ: wewnÚtrzne dokumenty jednostek
samorzÈdu terytorialnego (m.in. wewnÚtrzne akty normatywne), dokumenty
opracowane podczas realizacji projektu (m.in. wyniki samoocen, procedury
systemów zarzÈdzania jakoĂciÈ), ab takĝe obserwacje ib wywiady zb pracownikami oraz kadrÈ zarzÈdzajÈcÈ. Wnioski, które posïuĝyïy do przygotowania artykuïu, zostaïy sformuïowane przez kierownika projektu (czïonka
zarzÈdu firmy doradczej, specjalizujÈcej siÚ wb doskonaleniu zarzÈdzania
wb administracji publicznej) oraz czïonka zespoïu realizujÈcego projekt
(pracownika naukowego Uniwersytetu ’ódzkiego, którego doĂwiadczenie
Problemy ZarzÈdzania vol. 11, nr 3 (43), 2013
123
T. Bartosz Kalinowski, Tadeusz Buchacz
naukowe ibpraktyczne zwiÈzane jest zbszeroko rozumianym rozwojem organizacyjnym).
2. Cele, zaïoĝenia ib zakïadane korzyĂci
zrealizowanego projektu
Projekt „Program doskonalenia, jakoĂci usïug publicznych wb urzÚdach
Dolnego ¥lÈska ib Maïopolski zb wykorzystaniem doĂwiadczeñ UrzÚdu Miasta wb Dzierĝoniowie”zostaï zrealizowany wb latach 2009–2011 wb ramach
Programu Operacyjnego Kapitaï Ludzki (poddziaïanie 5.2.1 „Wdraĝanie
usprawnieñ zarzÈdczych wb administracji samorzÈdowej”).
Zakres projektu obejmowaï zadania dotyczÈce poprawy standardów
zarzÈdzania wb ramach kompleksowego programu doskonalenia jakoĂci
usïug publicznych, zarzÈdzania urzÚdem oraz rozwoju zasobów ludzkich
wb 27 jednostkach administracji publicznej róĝnych szczebli (w projekcie
braï udziaï urzÈd marszaïkowski oraz urzÚdy na szczeblu powiatu ibgminy).
Inicjatorem projektu byï UrzÈd Miasta wbDzierĝoniowie wspólnie zbfirmÈ
doradczÈ Umbrella Consulting Sp. zbo.o. Wspóïpraca pomiÚdzy organizacjami
trwa nieprzerwanie od 1999 roku, kiedy to firma Umbrella pomogïa UrzÚdowi
wb uzyskaniu pierwszego certyfikatu wb krajowej administracji publicznej, na
system zarzÈdzania jakoĂciÈ zgodny zbwymaganiami normy ISO 9001. Od 2004
roku UrzÈd Miasta wbDzierĝoniowie rozwija swój system zarzÈdzania, wykorzystujÈc Model DoskonaïoĂci Europejskiej Fundacji ZarzÈdzania JakoĂciÈ
EFQM ibosiÈga wbtym znaczÈce sukcesy potwierdzone pozycjÈ lidera wbrankingach samorzÈdów prowadzonych przez „RzeczpospolitÈ” oraz wyróĝnieniami
EFQM (finalista Europejskiej Nagrody JakoĂci wb roku 2012).
Cel ogólny projektu sformuïowany zostaï jako: „Poprawa jakoĂci usïug
publicznych Ăwiadczonych klientom – wbtym szczególnie przedsiÚbiorcom przez
jednostki samorzÈdu terytorialnego oraz ich sprawnoĂci instytucjonalnej”.
Najwaĝniejsze cele szczegóïowe projektu obejmowaïy m.in. nastÚpujÈce
zagadnienia:
– udoskonalenie procesów Ăwiadczenia usïug publicznych przez wszystkie
urzÚdy uczestniczÈce wb projekcie,
– wprowadzenie regularnej, corocznej samooceny zarzÈdzania ib wyników
urzÚdów za pomocÈ Powszechnego Modelu Oceny – CAF (Common
Assessment Framework),
– poprawa sprawnoĂci ibefektywnoĂci dziaïania urzÚdów oraz jakoĂci usïug
poprzez wdroĝenie lub udoskonalenie systemów zarzÈdzania opartych na
wymaganiach normy ISO 9001 iburuchomienie mechanizmów ich ciÈgïego
doskonalenia (obejmowaïo to m.in. zastosowanie narzÚdzi informatycznych, poprawÚ obiegu dokumentów oraz komunikacji),
– wdroĝenie badañ satysfakcji klientów oraz pracowników, ab takĝe wykorzystanie wyników do poprawy jakoĂci usïug urzÚdów oraz zarzÈdzania
zasobami ludzkimi,
124
DOI 10.7172/1644-9584.43.8
Doskonalenie jakoĂci usïug publicznych z wykorzystaniem samooceny w jednostkach samorzÈdu…
– wdroĝenie benchmarkingu wb celu wzmocnienia orientacji urzÚdów na
wyniki oraz doskonalenie procesów,
– opracowanie bazy dobrych praktyk zarzÈdzania wburzÚdach na potrzeby
projektu ibdo szerszego wykorzystania wbkrajowej administracji publicznej.
3. Zakres ib metodyka realizacji projektu
Realizacja projektu obejmowaïa nastÚpujÈce fazy:
1. 3-miesiÚczna faza przygotowawcza. W jej trakcie zostaïa wykonana pogïÚbiona analiza potrzeb urzÚdów uczestniczÈcych wb projekcie, ab takĝe,
zb wykorzystaniem ankiety diagnostycznej, okreĂlono poziom dojrzaïoĂci systemów zarzÈdzania wb urzÚdach, ze szczególnym uwzglÚdnieniem
obszarów objÚtych projektem. Na tym etapie podejmowane byïy równieĝ
dziaïania zmierzajÈce do stworzenia warunków organizacyjnych ib technicznych do realizacji projektu wb urzÚdach, jak teĝ zostaïa opracowana
szczegóïowa metodyka ib harmonogram realizacji przedsiÚwziÚcia.
2. 24-miesiÚczna faza doskonalenia systemów zarzÈdzania wb urzÚdach, ze
szczególnym uwzglÚdnieniem procesów obsïugi klientów. UrzÚdy uczestniczÈce wb projekcie uzyskaïy kompleksowÈ pomoc doradczÈ ib szkoleniowÈ wb doskonaleniu zarzÈdzania.
3. 3 miesiÚczna faza zakoñczeniowa. W trakcie ostatniej fazy odbyïa siÚ m.in.
ogólnopolska konferencja, której celem byïa prezentacja rezultatów oraz
rozpowszechnianie dobrych praktyk zidentyfikowanych podczas projektu.
Szczegóïowe dziaïania oraz rodzaje metod ibtechnik stosowanych podczas
projektu przedstawia rysunek 1.
Szczegóïowa analiza potrzeb jednostek samorzÈdu terytorialnego biorÈcych udziaï wb przedsiÚwziÚciu stanowiïa punkt wyjĂciowy do opracowania
Diagnoza
Doskonalenie
Rezultaty
❑ Samoocena
według modelu CAF
❑ Badania satysfakcji
klientów
❑ Badania satysfakcji
pracowników
❑ Benchmarking
i wymiana doświadczeń
❑ Wdrożenie/doskonalenie
systemu zarządzania
według ISO 9001
❑ Doskonalenie procesów
obsługi klientów
❑ Doskonalenie zarządzania
pracownikami
oraz komunikacji
❑ Doskonalenie planowania
strategicznego
❑ Wzrost satysfakcji
klientów urzędów
❑ Wzrost satysfakcji
pracowników urzędów
❑ Poprawa wyniku
punktowego
samooceny CAF
❑ Osiągnięcie założonych
rezultatów projektu
Rys. 1. Zakres projektu. ½ródïo: opracowanie wïasne.
Problemy ZarzÈdzania vol. 11, nr 3 (43), 2013
125
T. Bartosz Kalinowski, Tadeusz Buchacz
ogólnej metodyki projektu oraz metodyk szczegóïowych dla poszczególnych
zadañ projektowych. Ich gïównym celem byïo zapewnienie spójnoĂci ibkomplementarnoĂci wszystkich metod ib technik stosowanych oraz wdraĝanych
wb urzÚdach. Opracowane zostaïy równieĝ indywidualne programy doskonalenia zarzÈdzania dla kaĝdego urzÚdu – zakres projektu wb poszczególnych JST byï zróĝnicowany, ze wzglÚdu na indywidualne potrzeby urzÚdów.
Do kaĝdej JST przypisany zostaï konsultant prowadzÈcy, odpowiedzialny
za realizacje jej indywidualnego programu doskonalenia zarzadzania oraz
osiÈgniecie przez niÈ zakïadanych rezultatów projektu.
4. Wybrane metody ib techniki stosowane wb projekcie –
samoocena jako narzÚdzie diagnozy ib doskonalenia urzÚdów
Metody ib techniki stosowane wb projekcie obejmujÈ zarówno rozwiÈzania ogólne, zastosowane na poziomie caïego projektu, jak teĝ szczegóïowe,
dotyczÈce poszczególnych zadañ projektowych oraz doĂwiadczeñ organizacji
biorÈcych wb nich udziaï.
Zgodnie zb zaïoĝeniem projektu, samoocena wedïug modelu CAF byïa
gïównym narzÚdziem wykorzystywanym do doskonalenia urzÚdów, którego
celem byïo wbpierwszej kolejnoĂci zdiagnozowanie aktualnego stanu dojrzaïoĂci systemów zarzÈdzania, wbdrugiej zaĂ monitorowanie postÚpów zwiÈzanych zbich doskonaleniem (dziÚki systematycznym, corocznym samoocenom).
Zgodnie zb zaïoĝeniami modelu CAF, cykl doskonalenia organizacji
(przedstawiony na rysunku 2) skïada siÚ zb trzech podstawowych etapów:
samooceny, planowania dziaïañ doskonalÈcych oraz realizacji tych dziaïañ.
Kluczowym elementem opisywanego podejĂcia jest zespóï pracowników
(zwany czÚsto zespoïem samooceny lub zespoïem CAF), którzy chcÈ dosko-
Model CAF
Narzędzia
i metody CAF
U
P
S
B
–
–
–
–
Uczenie się
PDCA
Samoocena (metodyka)
Benchmarking i dobre praktyki
Ciągły proces zintegrowany z zarządzaniem
Rys. 2. Cykl doskonalenia organizacji. ½ródïo: opracowanie wïasne.
126
DOI 10.7172/1644-9584.43.8
Doskonalenie jakoĂci usïug publicznych z wykorzystaniem samooceny w jednostkach samorzÈdu…
naliÊ swojÈ organizacjÚ ibmieÊ aktywny wkïad wbjej rozwój. Wsparcie dla procesu
doskonalenia organizacji stanowi zbjednej strony model CAF, bÚdÈcy strukturÈ
odniesienia podczas samooceny, zbdrugiej okreĂlone narzÚdzia ibmetody CAF,
takie jak: uczenie siÚ (poprzez szkolenia ibpracÚ zespoïowÈ), skala oceny oparta
na cyklu PDCA (plan – planuj; do – wdraĝaj; check – sprawdzaj; act – doskonal), okreĂlona metodyka samooceny (np. wbformie warsztatów zbwykorzystaniem kwestionariuszy samooceny), abtakĝe benchmarking ibdobre praktyki (sÈ
one szczególnie przydatne podczas formuïowania projektów doskonalÈcych,
poniewaĝ za ich poĂrednictwem moĝna wykorzystaÊ sprawdzone rozwiÈzania
zb innych organizacji). SkutecznoĂÊ samooceny, ab takĝe sukces doskonalenia
organizacji zaleĝy wbduĝym stopniu od zaangaĝowania ibkreatywnoĂci zespoïu
oraz od jego wsparcia ze strony najwyĝszego kierownictwa urzÚdu.
Cykl doskonalenia powinien byÊ systematycznie powtarzany (najlepiej raz
wbroku lub raz na dwa lata) i, co najwaĝniejsze, zintegrowany zbnormalnym
cyklem zarzÈdzania organizacjÈ.
Celem samooceny jest uzyskanie (KPRM, 2008):
– listy mocnych stron wskazujÈcej, które obszary urzÚdu czy elementy systemu zarzÈdzania funkcjonujÈ poprawnie,
– listy obszarów do poprawy wskazujÈcej, które obszary urzÚdu czy elementy systemu zarzÈdzania wymagajÈ usprawnienia,
– punktacji dla kaĝdego zb 28 podkryteriów modelu CAForaz punktacji
ogólnej, ilustrujÈcej poziom dojrzaïoĂci organizacji – punktacja pozwala
m.in. ĂledziÊ postÚpy wbdoskonaleniu organizacji podczas realizacji kolejnych cyklów samooceny, abtakĝe porównywaÊ stopieñ dojrzaïoĂci systemu
zarzÈdzania pomiÚdzy urzÚdami (benchmarking).
Proces doskonalenia zbwykorzystaniem modelu CAF wbkaĝdym zburzÚdów
uczestniczÈcych wb projekcie przebiegaï nastÚpujÈco:
1. Przeszkolenie kierownictwa ib pracowników wb zakresie modelu CAF
(przed pierwszym cyklem samooceny).
2. Powoïanie zespoïu samooceny (w drodze zarzÈdzenia szefa urzÚdu, co miaïo
spowodowaÊ wïaĂciwe umocowanie zespoïu wb strukturze organizacyjnej).
3. Szkolenie wstÚpne na temat przygotowania do samooceny (przed pierwszÈ samoocenÈ) oraz szkolenie/spotkanie wewnÚtrzne (przed kolejnymi
samoocenami).
4. Podziaï zespoïu na podzespoïy ib przydzielenie kryteriów modelu CAF,
wymagajÈcych zebrania danych ib opracowania, do podzespoïów.
5. Samodzielne zebranie informacji do samooceny ibprzygotowanie wstÚpnej
samooceny przez podzespoïy.
6. Dwudniowe warsztaty samooceny oraz planowania dziaïañ doskonalÈcych pod kierunkiem eksperta ds. modelu CAF (okoïo 2–4 tygodnie po
szkoleniu/spotkaniuprzygotowawczym do samooceny).
7. Opracowanie raportu zbsamooceny ibraportu zbplanowania dziaïañ doskonalÈcych (zawierajÈcego rekomendacje dla najwyĝszego kierownictwa
wb zakresie postulowanych dziaïañ doskonalÈcych).
Problemy ZarzÈdzania vol. 11, nr 3 (43), 2013
127
T. Bartosz Kalinowski, Tadeusz Buchacz
8. PodjÚcie decyzji przez najwyĝsze kierownictwo odnoĂnie wdroĝenia
wybranych dziaïañ doskonalÈcych.
9. Wdraĝanie ibmonitorowanie postÚpów wdraĝania dziaïañ doskonalÈcych,
ab takĝe ich skutecznoĂci.
Metodyka samooceny przyjÚta wbprojekcie wymagaïa, aby ocena organizacji byïa efektem konsensusu uzyskanego wbgronie tzw. zespoïu samooceny.
Realizacja samooceny jako dziaïania zespoïowego jest waĝna, poniewaĝ
samoocena powinna obejmowaÊ wszystkie obszary funkcjonowania organizacji. Samoocena dokonana indywidualnie nie moĝe byÊ uwaĝana za prawidïowÈ ib obiektywnie odzwierciedlajÈcÈ stan organizacji – wynika to nie
tylko zb subiektywizmu oceny jednej osoby, ale równieĝ zb tego, ĝe zakres
samooceny czÚsto znacznie wykracza poza wiedzÚ ibdoĂwiadczenie pojedynczej osoby (nawet szefa organizacji).
5. Wnioski zb realizacji samooceny urzÚdów – mocne strony
zastosowanej metodyki ib obszary do poprawy
Duĝe zróĝnicowanie urzÚdów biorÈcych udziaï wbprojekcie (m.in. za wzglÚdu
na wielkoĂÊ czy wyjĂciowÈ dojrzaïoĂÊ systemu zarzÈdzania) spowodowaïo, ĝe
osiÈgniÚte wyniki samooceny nie byïy jednorodne. Do mocnych stron zastosowanego podejĂcia, zaobserwowanych podczas realizacji projektu, jak równieĝ
zidentyfikowanych przez same urzÚdy moĝna zaliczyÊ nastÚpujÈce elementy:
1. Pierwszy kontakt (w wielu przypadkach) zb kompleksowym narzÚdziem
pozwalajÈcym na „przeglÈd” caïego urzÚdu.
2. Peïny, systematycznie powtarzany, cykl doskonalenia, obejmujÈcy identyfikacjÚ mocnych stron ib obszarów do poprawy, ab takĝe zaplanowanie
oraz wdroĝenie dziaïañ doskonalÈcych, zostaï uruchomiony wbwiÚkszoĂci
urzÚdów biorÈcych udziaï wb projekcie.
3. W urzÚdach, wb których szef (prezydent, starosta, burmistrz czy wójt)
angaĝowaï siÚ osobiĂcie wb proces samooceny oraz inspirowaï, wspieraï
ib motywowaï pracowników, osiÈgniÚte zostaïy duĝe postÚpy zarówno
wb sposobie zarzÈdzania, jak ib wb uzyskiwanych wynikach dziaïalnoĂci –
wydaje siÚ zatem, ĝe przywództwo to kluczowy warunek dla skutecznoĂci
zastosowanego podejĂcia.
Podczas realizacji procesu samooceny pojawiïy siÚ równieĝ trudnoĂci
ib bïÚdy, które wynikaïy zb nastÚpujÈcych uwarunkowañ:
1. Brak doĂwiadczenia czïonków zespoïów wb zakresie stosowania modelu
CAF oraz zasad zarzÈdzania jakoĂciÈ (co uwidoczniïo siÚ szczególnie podczas pierwszej samooceny, ale zostaïo do pewnego stopnia zniwelowane
wb kolejnych samoocenach – samooceny byïy zb reguïy przeprowadzane
przez ten sam zespóï, który zbczasem nabraï stosownego doĂwiadczenia).
2. Nie we wszystkich zespoïach dokonujÈcych samooceny uczestniczyïy
osoby, które reprezentowaïy wszystkie wymagane poziomy zarzÈdzania
urzÚdem ib istotne obszary organizacji – wb zwiÈzku zb tym zarówno pod128
DOI 10.7172/1644-9584.43.8
Doskonalenie jakoĂci usïug publicznych z wykorzystaniem samooceny w jednostkach samorzÈdu…
czas przygotowania do samooceny, jak ib samych warsztatów brakowaïo
informacji na temat niektórych obszarów lub aspektów funkcjonowania
organizacji, które nie zawsze udawaïo siÚ uzupeïniÊ.
3. WstÚpna samoocena przygotowywana byïy przez niewielkÈ grupÚ osób
– wyznaczonÈ do zrealizowania samooceny. Brak szerszego uczestnictwa
pozostaïych pracowników urzÚdu (szczególnie na etapie przygotowania
samooceny) powodowaï, ĝe zebrane dane oraz wnioski nie byïy wystarczajÈco pogïÚbione.
4. Zespoïy wyznaczone do realizacji samooceny rzadko wspóïpracowaïy
ze sobÈ podczas przygotowania do samooceny. Skutkowaïo to brakiem
wymiany informacji oraz identyfikacji istotnych zagadnieñ interdyscyplinarnych lub eliminacjÈ powtarzajÈcych siÚ lub sprzecznych obserwacji
wb róĝnych kryteriach ib podkryteriach modelu CAF.
5. Wsparcie liderów (najwyĝszego kierownictwa) dla czïonków zespoïów
samooceny byïo niewystarczajÈce, co skutkowaïo trudnoĂciÈ wbpozyskaniu niektórych informacji wymaganych do peïnej oceny organizacji.
6. Czas poĂwiÚcony na przygotowanie samooceny byï wbniektórych urzÚdach
niewystarczajÈcy, czego konsekwencjÈ byï brak rzetelnoĂci, ujawniajÈcy
siÚ wbpobieĝnej analizie ibpominiÚciu istotnych zagadnieñ, zbktórych nie
wszystkie udawaïo siÚ zidentyfikowaÊ podczas warsztatów samooceny.
W zwiÈzku zbpowyĝszymi przesïankami uzyskane wyniki samooceny obarczone byïy bïÚdami, które moĝna podzieliÊ na dwie zasadnicze grupy (ujÚte
wb tabeli 1), zaleĝnie od przyczyn ich powstania.
BïÚdy wynikajÈce
zb braku wiedzy
ib doĂwiadczenia
czïonków zespoïów
wb zakresie interpretacji wymagañ CAF
oraz zasad zarzÈdzania jakoĂciÈ
1. Maïa liczba mocnych stron ibobszarów do poprawy – niedokïadna, pobieĝna samoocena
2. PrzyporzÈdkowanie obserwacji dotyczÈcych funkcjonowania
urzÚdu (mocnych stron ib obszarów do poprawy) do nieodpowiednich podkryteriów modelu CAF
3. Ocena wyników wbkryteriach potencjaïu oraz czÚĂciej – ocena
podejĂÊ wb kryteriach wyników
4. Nierealistyczna punktacja (zawyĝona lub zaniĝona)
1. Maïa liczba mocnych stron ibobszarów do poprawy – niedoBïÚdy wynikajÈce
kïadna, pobieĝna samoocena
zb niedostatecznej
starannoĂci przygo2. DublujÈce siÚ informacje lub brak istotnych informacji (nietowania samooceny
uwzglÚdnienie wszystkich dziaïañ ibwyników urzÚdu wbsamoib braku wspóïpracy
ocenie)
miÚdzy podzespoïami 3. Brak przygotowania ibanalizy danych nt. wyników osiÈganych
samooceny
przez urzÈd, wbkonsekwencji brak/bardzo maïa iloĂÊ mocnych
stron ib obszarów do poprawy dotyczÈcych wyników
4. Skrótowe, zbyt ogólne lub niejasne zapisy – trudnoĂÊ ich
jednoznacznej interpretacji
5. Sprzeczne komentarze wbpodkryteriach (twierdzenie, ĝe jakieĂ
podejĂcie istnieje wb jednym podkryterium, ab wb innym twierdzenie, ĝe go brak; dane podejĂcie wymieniane byïo zarówno
jako mocna strona, jak ibobszar do poprawy, bez wyjaĂnienia,
ob jakie aspekty podejĂcia chodzi)
Tab. 1. BïÚdy popeïnione podczas samooceny. ½ródïo: opracowanie wïasne.
Problemy ZarzÈdzania vol. 11, nr 3 (43), 2013
129
T. Bartosz Kalinowski, Tadeusz Buchacz
6. Wybrane projekty doskonalÈce zrealizowane wb wyniku
samooceny
Zakres projektów doskonalÈcych realizowanych wbwyniku samooceny byï
zbjednej strony pochodnÈ obszarów poddawanych analizie, zgodnie zbkryteriami ibpodkryteriami modelu CAF, tj. przywództwo, strategia ibplanowanie,
pracownicy, partnerstwo ib zasoby, procesy, wyniki dziaïalnoĂci wb relacjach
zb obywatelami, wyniki dziaïalnoĂci wb relacjach zb pracownikami, spoïeczne
wyniki dziaïalnoĂci, kluczowe wyniki dziaïalnoĂci. Z drugiej zaĂ odpowiadaï
na bieĝÈce potrzeby urzÚdów, zwiÈzane zb doskonaleniem zarzÈdzania czy
realizacji celów strategicznych.
W samym doskonaleniu organizacji najistotniejszy jest zwiÈzek przyczynowo-skutkowy, jaki zachodzi pomiÚdzy podejmowanymi dziaïaniami
ab osiÈganymi wynikami. Proces samooceny ib planowania dziaïañ doskonalÈcych wskazuje kadrze kierowniczej organizacji najwaĝniejsze obszary
zarzÈdzania, które powinny zostaÊ poprawione wb zakïadanym czasie po
to, aby poprawiÊ wyniki osiÈgane przez urzÈd. Praktyczne doĂwiadczenie
realizatorów projektu wskazuje jednak, ĝe czÚsto, pomimo poprawnie
metodycznie zrealizowanego procesu samooceny ib zaplanowana dziaïañ
doskonalÈcych, nie wb peïni udaje siÚ osiÈgnÈÊ zakïadane wyniki dziaïañ
doskonalÈcych, abtym samym osiÈgnÈÊ pierwotnie zakïadany cel – poprawÚ
wyników organizacji.
Jednym ze sposobów na skutecznÈ realizacjÚ dziaïañ doskonalÈcych,
co jest równoznaczne ze skutecznym wdroĝeniem zmian ib zapewnieniem
ich trwaïoĂci, moĝe byÊ zastosowanie odpowiedniej metodyki wspierajÈcej
zb zakresu zarzÈdzania projektami.
W przedmiotowym projekcie zastosowano wb tym celu kartÚ projektu
doskonalÈcego, zawierajÈcÈ nastÚpujÈce elementy:
1. Dane identyfikujÈce projekt (nazwa projektu, ěródïo projektu, numer
projektu, wersja karty projektu).
2. Harmonogram realizacji (data rozpoczÚcia projektu, planowana data
zakoñczenia, faktyczna data zakoñczenia).
3. Zespóï projektowy (kierownik projektu/lider, czïonkowie zespoïu projektowego).
4. Szczegóïowy opis projektu doskonalÈcego:
a) zdefiniowanie problemu oraz analiza przyczyn, których rezultatem
jest projekt,
b) ogólny cel projektu, sposób pomiaru celu ogólnego, termin/czÚstotliwoĂÊ pomiaru, osoba odpowiedzialna za pomiar,
c) cele szczegóïowe ib wskaěniki realizacji celu, wb tym poziom bieĝÈcy
wskaěników, poziom docelowy, poziom osiÈgniÚty, sposób pomiaru,
termin/czÚstotliwoĂÊ pomiaru, osoba odpowiedzialna za pomiar,
d) zakres (miejsce realizacji projektu, zaangaĝowane komórki organizacyjne, procesy, na które oddziaïuje projekt, zakres terytorialny itd.),
130
DOI 10.7172/1644-9584.43.8
Ograniczenia, obserwacje, problemy dotyczÈce
realizacji projektu doskonalÈcego
Wnioski, decyzje, sposoby eliminacji
napotkanychb problemów
Poprawa komunikacji wewnÚtrznej: • Brak zrozumienia problemu, jakim jest nie- • Warunkiem skutecznej komunikacji jest przekonanie
wszystkich kierowników komórek organizacyjnych
skuteczna komunikacja wewnÚtrzna pomiÚdzy
• umoĝliwienie pracownikom zgïaob kluczowym znaczeniu komunikacji wewnÚtrznej
pracownikami oraz konsekwencji zb tego wyniszanie swoich uwag ib wniosków
wb organizacji
kajÈcych dla czïonków kierownictwa
dotyczÈcych funkcjonowania
• Zbyt maïa wiedza kierowników wbzakresie zarzÈ- • DziÚki poprawie komunikacji kierownictwo ibpracowurzÚdu,
dzania zasobami ludzkimi, wb tym wb obszarze
nicy uzyskali wiÚkszÈ wiedzÚ ib szersze spojrzenie na
• wprowadzenie systematycznych,
komunikacji wewnÚtrznej
wiele spraw majÈcych miejsce wb urzÚdzie, co doprocotygodniowych spotkañ pracowwadziïo do zmniejszenia liczby popeïnianych bïÚdów
• Opór pracowników przed pracÈ wb zespoïach
ników zb kierownikami,
• Rezultatem usprawnionej komunikacji byïa równieĝ
• zasady powoïywania ib pracy • NiechÚÊ dïugoletnich pracowników do przepoprawa atmosfery wb pracy
kazywania posiadanej wiedzy mïodym, nowo
zespoïów zadaniowych
zatrudnionym pracownikom
131
Wprowadzenie systematycznych, • Problem ze zwrotnoĂciÈ kwestionariuszy – • Przyzwyczajenie klientów do tej formy badania
poszczególne jednostki organizacyjne zwró(cyklicznoĂÊ) eliminuje bariery zwiÈzane zbniskÈ zwrotankietowych badañ satysfakcji klienciïy mniej kwestionariuszy niĝ planowano do
noĂciÈ ibniechÚciÈ respondentów do wypeïniania kwetów:
uwzglÚdnienia wb próbie badawczej
stionariuszy oraz dzielenia siÚ spostrzeĝeniami
• dystrybucja kwestionariuszy
wb wybranych jednostkach orga- • NiechÚÊ respondentów (klientów urzÚdu) do • CyklicznoĂÊ badania daje moĝliwoĂÊ porównywania
udziaïu wb badaniu
wyników na przestrzeni lat oraz systematyczny moninizacyjnych,
toring potrzeb klientów
• zebranie kwestionariuszy ibanali- • Dystrybucja kwestionariuszy drogÈ elektroniczza wyników badania,
nÈ okazaïa siÚ nieskuteczna – niewielki odzew • DziÚki badaniu ïatwiej identyfikowane sÈ nieprawidïowoĂci oraz problemy, których rozwiÈzanie wpïywa
ze strony tej grupy respondentów
• podjÚcie dziaïañ doskonalÈcych
na jakoĂÊ funkcjonowania urzÚdu
zmierzajÈcych do poprawy jako- • Nie jest moĝliwe zrealizowanie niektórych sugeĂci Ăwiadczonych usïug ib zwiÚkstii, niezaleĝnych od urzÚdu, postulowanych • Badanie pozwala na zdobycie wiedzy obrodzajach klientów odwiedzajÈcych urzÈd ib o sposobie odbioru pracy
szenia satysfakcji klientów
przez badanych – np. zmiana przepisów prawa,
urzÚdu przez danÈ grupÚ (np. moĝliwe jest sprawdzenie,
przyspieszenie procedur, których realizacja jest
uzaleĝniona od jednostek zewnÚtrznych (innych
wbjaki sposób odpowiadajÈ wb ankiecie przedsiÚbiorcy)
urzÚdów)
Doskonalenie jakoĂci usïug publicznych z wykorzystaniem samooceny w jednostkach samorzÈdu…
Problemy ZarzÈdzania vol. 11, nr 3 (43), 2013
Obszar, którego dotyczyï projekt
doskonalÈcy
132
cd. tab. 2
Obszar, którego dotyczyï projekt
doskonalÈcy
Ograniczenia, obserwacje, problemy dotyczÈce
realizacji projektu doskonalÈcego
DOI 10.7172/1644-9584.43.8
• uporzÈdkowanie ib weryfikacja
wskaěników pod kÈtem przydatnoĂci dla pracowników realizujÈcych procesy oraz kadry zarzÈdzajÈcej
Tab. 2. Ograniczenia ib wnioski realizowanych projektów. ½ródïo: opracowanie wïasne.
• Wdroĝenie karty wyników jest zadaniem ambitnym
ibzïoĝonym, wymagajÈcym przede wszystkim aktywnego
zaangaĝowania kadry kierowniczej
• Wskaěniki muszÈ byÊ przydatne do zarzÈdzania ibprowokowaÊ dyskusjÚ dotyczÈcÈ osiÈganych wyników
• ’atwiej jest wyciÈgnÈÊ wnioski zbïÈcznej analizy wskaěników niĝ zb kaĝdego wskaěnika zb osobna
• Istotne jest, aby podczas definiowania wskaěników
zwracaÊ uwagÚ na wybór odpowiednich, kluczowych
wskaěników powiÈzanych ze strategiÈ oraz na znalezienie zwiÈzków przyczynowo-skutkowych pomiÚdzy
wskaěnikami ab procesami ib faktami
• Wskaěniki powinny byÊ tak skonstruowane, aby stanowiïy czÚĂÊ informacji niezbÚdnych przy podejmowaniu
decyzji strategicznych ib zarzÈdczych
T. Bartosz Kalinowski, Tadeusz Buchacz
Karta wyników, jako narzÚdzie • Najtrudniejszym elementem budowy karty wyników jest dobór odpowiednich wskaěników, ich
zarzÈdzania strategicznego:
monitorowanie ib podejmowanie odpowiednich
• budowa karty wyników wbportalu
dziaïañ doskonalÈcych na podstawie ich analizy
intranetowym,
• Trzeba pamiÚtaÊ, ĝe wskaěniki nie zawsze dajÈ
• bieĝÈca analiza kilkudziesiÚciu
peïnÈ informacjÚ ob stanie, ryzykach ib moĝliwowskaěników zbieranych przez
Ăciach organizacji, poniewaĝ dotyczÈ zdarzeñ
wyznaczone osoby odpowiedzialib danych historycznych oraz opisujÈ jedynie
ne,
skutki, ab nie przyczyny
• powiÈzanie wszystkich wskaěni- • Zebrane wskaěniki to jedynie jeden zbczynników
ków zb procesami ib pomiar osiÈpozwalajÈcych okreĂliÊ prognozy co do dalszego
gniÚcia przez urzÈd zakïadanych
rozwoju organizacji
celów lub trendów,
Wnioski, decyzje, sposoby eliminacji
napotkanychb problemów
Doskonalenie jakoĂci usïug publicznych z wykorzystaniem samooceny w jednostkach samorzÈdu…
e) sposób realizacji (zadania, wykonawcy, termin realizacji, zaïoĝenia
co do sposobu realizacji zadañ),
f) projekty zwiÈzane (np. projekty, które korzystajÈ zb wyników danego
projektu lub których ïÈczna realizacja moĝe skutkowaÊ uzyskaniem
efektu synergii),
g) elementy ryzyka ib sposoby przeciwdziaïania ryzyku,
h) sposób ib czÚstotliwoĂÊ przeglÈdu realizacji projektu,
i) planowane zasoby (pracochïonnoĂÊ, budĝet),
j) ocena skutecznoĂci projektu (wykonywana po zakoñczeniu projektu,
która moĝe byÊ traktowana jako wnioski przydatne podczas planowania ib realizacji innych projektów doskonalÈcych).
PrzeglÈd projektów doskonalÈcych zrealizowanych wburzÚdach biorÈcych
udziaï wbprojekcie wskazaï, ĝe mimo osiÈgniÚtej skutecznoĂci, wbwielu przypadkach sformuïowano problemy ibograniczenia, jakie pojawiïy siÚ podczas
ich wdraĝania. Poszczególne problemy ibobserwacje poddano analizie, wbcelu
sformuïowania wniosków na przyszïoĂÊ. Zagadnienia te wb odniesieniu do
wybranych projektów przedstawia tabela 2.
7. Podsumowanie – rola przywództwa wb zarzÈdzaniu urzÚdem
ib wprowadzaniu zmian
Realizacja zaprezentowanego projektu potwierdziïa wb duĝym stopniu
diagnozÚ stanu zarzÈdzania wbjednostkach samorzÈdu terytorialnego przedstawionÈ we wprowadzeniu do artykuïu. Tym samym realizowane wbprojekcie
zadania wb wiÚkszoĂci spotkaïy siÚ zb przychylnym przyjÚciem zarówno ze
strony szefów urzÚdów, jak ib samych pracowników, poniewaĝ byïy postrzegane jako noĂniki zmian wborganizacji. Niemniej jednak sam proces zmiany
organizacyjnej nie zawsze przebiegaï bezproblemowo.
Obok zidentyfikowanych ograniczeñ dotyczÈcych prawidïowego wdroĝenia metodyki samooceny wedïug modelu CAF, wbprojekcie wyraěnie zaakcentowaï siÚ równieĝ problem oporu pracowników wobec wprowadzanych
zmian oraz braku przekonania ob skutecznoĂci samooceny CAF ib potrzebie realizacji projektów doskonalÈcych. Anonimowe badanie satysfakcji
czïonków zespoïów samooceny we wszystkich urzÚdach uczestniczÈcych
wbprojekcie (analizÚ przeprowadzono na podstawie blisko 130 ankiet) wykazaïo, ĝe wb zakresie oceny przydatnoĂci samooceny CAF do doskonalenia
zarzÈdzania wb urzÚdzie ib potrzeby jej kontynuowania wb nastÚpnych latach
uzyskano 11,1% odpowiedzi negatywnych, natomiast 17,5% respondentów
nie miaïo zdania na ten temat. Z kolei 71,4% respondentów byïo zadowolonych ibbardzo zadowolonych zbfaktu uczestniczenia urzÚdu wbsamoocenie.
Próby analizy tego problemu wskazaïy, ĝe nawet wĂród pracowników urzÚdu,
którzy aktywnie realizowali samoocenÚ ib projekty doskonalÈce, byïa duĝa
grupa osób negatywnie bÈdě obojÚtnie nastawionych do korzyĂci, jakie
odniósï urzÈd. Stad kluczowa wydaje siÚ byÊ postawa kierownictwa orgaProblemy ZarzÈdzania vol. 11, nr 3 (43), 2013
133
T. Bartosz Kalinowski, Tadeusz Buchacz
nizacji ibaktywne wsparcie, abtakĝe osobiste zaangaĝowanie wbrealizowane
procesy zamian.
Model CAF, który stanowiï oĂ dziaïañ doskonalÈcych realizowanych
wb projekcie precyzuje cztery zadania przywódców wb sektorze publicznym.
Przywódcy:
– wytyczajÈ kierunki dziaïania organizacji poprzez sformuïowanie jej misji,
wizji ib wartoĂci,
– rozwijajÈ ib wdraĝajÈ system zarzÈdzania organizacjÈ, jej dziaïaniami
ib zmianÈ,
– motywujÈ ib wspierajÈ ludzi wb organizacji oraz inspirujÈ ich wïasnym
przykïadem,
– zarzÈdzajÈ relacjami zb politykami ib innymi zainteresowanymi stronami
wb celu osiÈgniÚcia wspólnego poczucia odpowiedzialnoĂci.
DoĂwiadczenia zebrane podczas realizacji projektu pokazaïy, ĝe wbpraktyce wiÚkszoĂÊ szefów urzÚdów koncentrowaïa siÚ wbnajwiÚkszym stopniu na
zarzÈdzaniu relacjami zbpolitykami ibspoïeczeñstwem, poĂwiÚcajÈc jednoczeĂnie niewiele czasu ib wysiïku na pozostaïe obszary, czÚsto nie dostrzegajÈc
potrzeby osobistego wb nie zaangaĝowania. W specyfice polskiej administracji samorzÈdowej zarzÈdzanie operacyjne urzÚdem, dziaïania zwiÈzane
zb rozwojem systemu zarzÈdzania oraz troska ob rozwój pracowników sÈ na
ogóï domenÈ sekretarzy urzÚdów. Funkcja sekretarza nie ma jednak na
ogóï wystarczajÈcego przeïoĝenia na funkcjonowanie caïego urzÚdu ib brak
wyrazistego przywództwa szefa, ukierunkowanego do wewnÈtrz organizacji,
skutkuje negatywnymi konsekwencjami wbpostaci niskiej satysfakcji ibzaangaĝowania pracowników oraz maïo efektywnego funkcjonowania organizacji.
Rola szefa urzÚdu ib najwyĝszego kierownictwa jest wiÚc szczególnie
istotna wbprzypadku wdraĝania projektów doskonalÈcych zarzÈdzanie, kiedy
to trzeba przekonaÊ pracowników do wprowadzanych zmian ibzmotywowaÊ
ich do dodatkowej pracy. W celu uzyskania odpowiedniego wsparcia kierownictwa urzÚdów wb realizowanym projekcie podjÚto nastÚpujÈce dziaïania:
1. RozpoczÚto realizacjÚ projektu od seminarium dla szefów urzÚdów,
wb trakcie którego przedstawiono zadania liderów okreĂlone wb modelu
CAF, abburmistrz UrzÚdu Miasta wbDzierĝoniowie podzieliï siÚ zbuczestnikami swoimi doĂwiadczeniami na temat przywództwa.
2. W trakcie realizacji projektu przeprowadzono wbkaĝdym zburzÚdów trzy
warsztaty dla najwyĝszego kierownictwa, sïuĝÈce doskonaleniu przywództwa oraz ocenie postÚpów wb realizacji projektu na tle innych urzÚdów.
W trakcie warsztatów czïonkowie najwyĝszego kierownictwa analizowali
wyniki samooceny CAF wb obszarze przywództwa ib planowali dziaïania
doskonalÈce dotyczÈce ich osobistej postawy ib roli wb zarzÈdzaniu urzÚdem. Realizacja podjÚtych dziaïañ podlegaïa monitorowaniu iboceniana
byïa na kolejnym warsztacie.
3. W urzÚdach, wbktórych szefowie nie angaĝowali siÚ osobiĂcie wbprojekt
ib gdzie postÚpy nie byïy zadowalajÈce, podejmowano interwencje ze
134
DOI 10.7172/1644-9584.43.8
Doskonalenie jakoĂci usïug publicznych z wykorzystaniem samooceny w jednostkach samorzÈdu…
strony rady programowej projektu, zïoĝonej zbprzedstawicieli wybranych
JST realizujÈcej projekt.
SkutecznÈ metodÈ mobilizacji zaangaĝowania szefów urzÚdów okazaïo
siÚ takĝe porównywanie postÚpów wbrealizacji projektu wbformie prezentacji
mierników ibwskaěników osiÈganych przez wszystkie urzÚdy. WiÚkszoĂÊ szefów miaïa ambicjÚ, aby wyniki ich urzÚdów dobrze prezentowaïy siÚ na tle
innych organizacji ibaby postÚpy zwiÈzane zbdoskonaleniem byïy zauwaĝalne.
Bibliografia
Hood, C. (1991). A Public management for all seasons? Public Administration, 69 (1),
3–19, http://dx.doi.org/10.1111/j.1467-9299.1991.tb00779.x.
Hood, C. (1995). The New Public Management in the 1980’s: Variations on ab Theme.
Accounting, Organizations and Society, 20 (2/3), 93–109.
Kancelaria Prezesa Rady Ministrów. (2011). Spoïeczny wizerunek sïuĝby cywilnej. Raport
zb badania iloĂciowego. Warszawa: Kancelaria Prezesa Rady Ministrów.
Kancelaria Prezesa Rady Ministrów. (2012). Strategia Rozwoju Kraju 2020. Warszawa:
Kancelaria Prezesa Rady Ministrów.
Kancelaria Prezesa Rady Ministrów. (2008). Wspólna Metoda Oceny – doskonalenie
organizacji poprzez samoocenÚ. Warszawa: Kancelaria Prezesa Rady Ministrów.
Maïopolska Szkoïa Administracji Publicznej. (2013). NarastajÈce dysfunkcje, zasadnicze
dylematy, konieczne dziaïania. Raport obstanie samorzÈdnoĂci wbPolsce. Kraków: Maïopolska Szkoïa Administracji Publicznej.
Ministerstwo Rozwoju Regionalnego. (2007). Narodowe Strategiczne Ramy Odniesienia
2007–2013 wspierajÈce wzrost gospodarczy ibzatrudnienie. Narodowa Strategia SpójnoĂci.
Warszawa: Ministerstwo Rozwoju Regionalnego.
Ministerstwo Rozwoju Regionalnego. (2008). Koncepcja Good Governance – refleksje do
dyskusji. Warszawa: Ministerstwo Rozwoju Regionalnego.
Supernat, J. (2003). Administracja publiczna wbĂwietle koncepcji New Public Management.
Zeszyty Naukowe Wyĝszej Szkoïy Administracji Publicznej wb Biaïymstoku, 2, 28–46.
UNESCAP. (2013). What is Good Governance? Pozyskano z: http://www.unescap.org/
pdd/prs/ProjectActivities/Ongoing/gg/governance.asp (07.04.2013).
UrzÈd Sïuĝby Cywilnej. (2005). UrzÚdnik pañstwowy wboczach obywatela. Raport zbbadania.
Sopot: UrzÈd Sïuĝby Cywilnej.
Woodside, A.G. (2010). Case Study Research – Theory, Methods, Practice. Bingley: Emerald.
Yin, R.K. (2009). Case Study Research – Design and Methods. London: Sage Publications.
Zawicki, M. (2002). New Public Management ib Public Governance – zarys koncepcji
zarzÈdzania publicznego. W: J. Hausner, M. Kukieïka (red.), Studia zbzakresu zarzÈdzania publicznego (t. II, s. 78–86). Kraków: Akademia Ekonomiczna wb Krakowie.
Problemy ZarzÈdzania vol. 11, nr 3 (43), 2013
135