strategia SCM 2013

II.2. Wariant II - Strategia rozwojowa SCM sp. z o.o. w oparciu o własne
zasoby
Wariant II, podobnie jak Wariant I opiera się na dotychczasowej działalności szpitala, co
oznacza, iż podstawą będzie dzisiejszy potencjał i posiadane zasoby. W obu duży nacisk
kładziony jest na optymalizację realizacji zawartych umów. Mieszkańcy powiatu mają
nieprzerwany dostęp do wszystkich usług. Mając jednak świadomość, że celem spółki jest
osiągnięcie dodatniego wyniku finansowego planuje się działania zmierzające do zwiększenia
przychodów, a także obniżenia kosztów prowadzonej działalności. Ponieważ w aktualnych
realiach nie ma możliwości utrzymania pełnoprofiliowego szpitala powiatowego przy
kontrakcie niecałych 11 mln rocznie, niezbędne jest ubieganie się o zawarcie umowy na
dodatkowe produkty. Oczywiście strategia rozwoju musi opierać się na danych
epidemiologicznych, potrzebach zdrowotnych mieszkańców powiatu, ale również na
priorytetach zakupowych płatnika publicznego. Ważnym elementem wariantu jest
zoptymalizowanie wykorzystania posiadanych zasobów lokalowych. Mające obecnie miejsce,
rozproszenia prowadzonej działalności na trzy budynki, prowadzi do generowania wysokich
kosztów, a także utrudnia optymalizację pracy personelu. Opisywany wariant zakłada
maksymalne wykorzystanie budynku głównego i zlokalizowanie w nim wszystkich funkcji
związanych z całodobowa opieką nad pacjentem. Rozwój placówki wymaga znacznych
nakładów inwestycyjnych. Zakłada się, że część środków pochodzić będzie z dotacji unijnej.
II.2.1. Założenia Wariantu II
A. Założenia ogólne
Założenia wyznaczające kluczowe kwestie przyjętego wariantu, których wszystkie inne
aspekty: przychodowe, kosztowe czy organizacyjne, będą konsekwencją. Istotny w tym
wariancie będzie rozwój, czyli zespół działań mających na celu wprowadzenie znaczących
zmian. Wariant zakłada następujące założenia:
a) Rozwój spółki na bazie obecnego profilu produktowego prowadzonej działalności.
Podstawą funkcjonowania placówki pozostają dotychczasowe oddziały szpitalne. Zakłada się,
że gwarantuje to stabilizację spółki i stanowi najlepszą bazę dla poszerzenia działalności
o kolejne produkty.
b) Wdrożenie intensywnych działań mających na celu zwiększenie strony przychodowej
spółki. Bez zwiększenia przychodów spółka nie ma żadnych szans na zbilansowanie swojej
działalności. Konieczne jest podjęcie działań zmierzające do uzyskania maksymalnego
finasowania zakontraktowanych produktów. Warto podjąć ryzyko realizacji świadczeń ponad
ustalony limit pamiętając oczywiście o właściwej strukturze wykonywanych procedur.
c) Uruchomienie nowej działalności medycznej. W celu zwiększenia przychodów niezbędne
jest tworzenie nowych produktów. Oczywiście nie można założyć automatycznego
zakontraktowania przez NFZ wszystkich otwieranych oddziałów, czy poradni, ale jest to
jedyna ścieżka do zwiększania kontraktu, poza skutecznymi negocjacjami z płatnikiem
kolejnych poziomów kontraktu.
d) Wewnętrzna alokacja przestrzenna funkcji medycznych. Bardzo istotnym elementem
prezentowanego wariantu jest alokacja przestrzenna funkcji medycznych. Struktura musi być
bardziej zwarta i stwarzać możliwości pełnego wykorzystania bazy lokalowej oraz obniżenia
kosztów stałych i osobowych. Stwarza to również możliwość wygospodarowania zbędnych
nieruchomość, których zbycie będzie źródłem przychodu spółki.
e) Sprzedaż lub wynajem zbędnego majątku. Alokacje przestrzenne umożliwią powstanie
niewykorzystanych budynków i powierzchni, które należy sprzedać lub wynająć innym
podmiotom. Zabezpieczy to SCM sp. z o.o. przed ponoszeniem zbędnych kosztów
związanych z utrzymaniem oraz dostarczy dodatkowe środki finansowe.
f) Rozwój placówki w kierunkach odpowiadających potrzebom zdrowotnym sygnalizowanym
przez NFZ i możliwych do zakontraktowania. Elementem niezbędnym dla rozwoju spółki jest
kształtowanie oferty produktowej w oparciu o potrzeby zdrowotne artykułowane przez
Narodowy Fundusz Zdrowia. Wprowadzając nowe specjalności należy opierać się na
posiadanych zasobach, a także realnie oceniać możliwości zakontraktowania analizując
potencjał konkurentów.
B. Ogólne założenia przychodowe
a) Zwiększenie przychodów z dotychczas prowadzonej działalności. W większości świadczeń
realizowanych dotychczas należy podjąć działania opisane w wariancie I polegające na
poprawie struktury wykonywanych procedur. Znacznie odważniej należy podejść do
realizacji umowy, przy założeniu realizowania kontraktu powyżej limitu ustalonego
w umowie z NFZ. Daje to szansę na zapłatę za tzw. nadwykonania oraz stwarza podstawę do
ubiegania się o wyższy kontrakt na kolejne okresy rozliczeniowe. Kontrolowane
przekraczanie kontraktu następuje zwłaszcza w produktach, w których udział kosztów
zmiennych jest stosunkowo najmniejszy. Największy udział w kosztach spółki mają koszty
osobowe. Wynagrodzenie większości pracowników nie jest uzależnione od sprzedaży, wobec
czego koszty pracy należy uznać za stałe. Wyjątek stanowią lekarze zatrudnieni w poradniach
specjalistycznych.
Mając
powyższe
na
uwadze
należy
ostrożnie
dysponować
nadwykonaniami w AOS lub ustalić z lekarzami, że wynagrodzenie za nadwykonania
zostanie wypłacone po sfinansowaniu ich przez NFZ. Ważnym elementem jest zmiana
struktury procedur realizowanych i rozliczanych w poszczególnych rodzajach i zakresach.
W oddziałach zabiegowych (chirurgia ogólna, ginekologia) NFZ w pierwszej kolejności
finansuje nadwykonania w placówkach z wysokim poziomem procedur zabiegowych. Należy
ograniczać hospitalizacje diagnostyczne. W oddziałach zachowawczych należy eliminować
hospitalizacje obejmujące wykonanie badań, które mogą być zrealizowane w warunkach
ambulatoryjnych, np. endoskopie, TK. Niedopuszczalne jest niezaznaczanie świadczeń
ratujących życie, czy też nieprzemyślane grupowanie JGP. Często zdarza się, że w „gruper”,
przez nieuwagę lub po prostu z lenistwa nie uwzględnia wszystkich wykonanych procedur.
W efekcie spółka uzyskuje mniejsze wynagrodzenie mimo poniesienia wyższych kosztów.
Zdarza się, że warto wykonać jakieś dodatkowe badanie, żeby móc zakwalifikować
świadczenie do znacznie lepiej finansowanej grupy.
b) Sprofilowanie zwiększenia sprzedaży szpitala na świadczenia nielimitowane (położnictwo
i neonatologia).
Najbardziej
niewykorzystanym
obszarem
działalności
szpitala
jest
położnictwo. Obejmuje dwa nielimitowane produkty: porody i opiekę nad noworodkiem.
Zintensyfikowane działania pozwolą na wykorzystanie potencjału szpitala. Zakłada się
osiągnięcie w roku 2016 poziomu ok. 400 porodów rocznie. Osiągnięcie celu będzie możliwe
dzięki
kompleksowemu
podejściu
do
zadania.
Należy
zaktywizować
poradnię
ginekologiczno-położniczą oraz zatrudnić w poradni lekarzy pracujących również w oddziale
położniczym. Oczywistym jest, że kobiety ciężarne chętniej decydują się na poród na
oddziale, na którym zatrudniony jest lekarz prowadzący ciążę. Nadwykonania w praktycznie
nielimitowanej procedurze prowadzenia ciąży, gwarantuje uzyskanie finansowania oraz
zachęca kobiety do wybrania szpitala strzelińskiego na miejsce porodu. Niezbędne jest
ponowne aktywizowanie szkoły rodzenia jako dopełnienie kompleksowej opieki nad ciężarną
i element marketingowy. Zakłada się w wariancie wzrosty przychodów w oddziałach
neonatologicznym i położniczym w kolejnych latach odpowiednio: 10%, 10% i 8%. Przyjęty
wzrost urodzeń opiera się o liczbę porodów mieszkanek powiatu, które obecnie rodzą poza
granicami powiatu. Największe wzrosty w dwóch pierwszych latach to efekt „powrotu”
pacjentek do szpitala strzelińskiego oraz próba pozyskania pacjentek z powiatów ościennych,
głównie województwa opolskiego. W kolejnych latach wzrosty będą mniejsze, na co tez
wpłynie rozpoczynający się właśnie niż demograficzny.
c) Otwarcie oddziału geriatrycznego. Działanie zaplanowane na rok 2015. Oddział liczący
10 łóżek ma powstać w miejscu zakładu opiekuńczo-leczniczego i być funkcjonalnie
połączony z oddziałem wewnętrznym. Znaczące zwiększenie przychodów z NFZ uzyskane
zostanie poprzez zakontraktowanie dodatkowego produktu. Największe szanse na
zakontraktowanie ma oddział geriatryczny. Opieka nad pacjentami w podeszłym wieku
wpisuje się w strategię NFZ. Fundusz chcąc zlikwidować kolejki do oddziałów wewnętrznych
musi szukać miejsc w placówkach oferujących opiekę nad starzejącym się społeczeństwem.
Zdecydowano o zorganizowaniu oddziału geriatrycznego, gdyż w dużej mierze opiera się on
na zasobach posiadanych przez spółkę. Wymagane jest uzupełnienie personelu lekarskiego
i pielęgniarskiego, co jest realne przy dużej aktywności zarządu. Zgodnie z wymogami NFZ
w oddziale geriatrycznym musi być zatrudnionych min. 2 lekarzy geriatrów lub w trakcie
specjalizacji oraz 8 pielęgniarek. Prowadzenie takiego oddziału nie wymaga posiadania
kosztownego sprzętu medycznego, a także jest możliwe. Zakłada się uzyskanie w roku 2015
kontraktu w wysokości 800 000 zł. W roku 2016 wzrost kontraktu do kwoty 1 mln. zł.
d) Zwiększenie liczby łóżek opieki długoterminowej. Ze względów, o których mowa
w odniesieniu do oddziału geriatrycznego obserwuje się wzrastające zapotrzebowanie także
na świadczenia długoterminowe. SCM sp. z o.o. posiada w chwili obecnej 26 łóżek ZPO
i 12 łóżek ZOL. Chcąc wykorzystać posiadany potencjał zakłada się powiększenie bazy
łóżkowej do 45 łóżek długoterminowych, co pozwoli na zwiększenie potencjału
przychodowego z tej działalności, przy wykorzystaniu istniejących już zasobów. Nie
zwiększy to kosztów stałych ani osobowych, a pozwoli na przyjmowanie dodatkowych
pacjentów, w trybie NFZ lub komercyjnym.
e) Otwarcie nowych poradni specjalistycznych. Kolejnym obszarem, który można wzmocnić
to ambulatoryjna opieka specjalistyczna. Zgodnie z polityką NFZ systematycznie wzrastają
nakłady na poradnie, zwłaszcza te, które przejmują wykonywanie procedur realizowanych
w szpitalach. Analizując zapotrzebowanie mieszkańców powiatu zakłada się uruchomienie
trzech nowych poradni: kardiologicznej, endokrynologicznej, chirurgii naczyniowej. Mimo
obserwowanego deficytu na te poradnie w całym województwie, uzyskanie kontraktu przed
ogłoszeniem „dużego postępowania” jest mało prawdopodobne. Do czasu uzyskania
kontraktu poradnie powinny działać na zasadach komercyjnych. Dzięki temu spółka w każdej
chwili gotowa jest do złożenia oferty w konkursie. Poradnie zostaną otwarte w roku 2015,
a zakontraktowane od roku 2016.
f) Zwiększenie liczby pacjentów zadeklarowanych w POZ. Placówka o takim potencjale jak
SCM sp. z o.o. musi uzyskać przewagę w pozyskiwaniu pacjentów POZ. Zintensyfikowanie
działań marketingowych przyniesie wzrost liczby zadeklarowanych. Zakłada się również
zatrudnienie lekarzy cieszących się zaufaniem mieszkańców Strzelina, poprzez przejęcie
części lekarzy z PZLA lub innych działających przychodni. Dużą siłą SCM sp. z o.o. jest
posiadanie w ramach swojej działalności większość koniecznych dla POZ pracowni
diagnostycznych: laboratorium, RTG czy USG. Jest to także jeden z elementów, jaki można
stosować w walce konkurencyjnej, gdyż inne firmy skazane są na podpisywanie umów
z SCM sp. z o.o. lub, w części badań, z PZLA. Dodatkowo Narodowy Fundusz Zdrowia
przygotowuje nowe zasady finansowania podstawowej opieki zdrowotnej. Kierunek zmian
zakłada zwiększenie nacisku na diagnostykę, drobne zabiegi oraz opiekę nad dziećmi. spółka
dysponująca zapleczem diagnostycznym oraz wykwalifikowanym personelem z pewnością
ma duże szanse na uzyskanie dodatkowego finansowania. Przygotowanie spółki się do
nowych źródeł finansowania w POZ zapowiadanych przez NFZ, np. badania profilaktyczne,
diagnostyka pacjentów z określonych grup wiekowych.
g) Uruchomienie apteki otwartej (pralnia) w ramach spółki z siecią aptek. Zakłada się
uruchomienie w roku 2014 w budynku przychodni apteki otwartej. W ten sposób
zagospodarowane zostaną pomieszczenia na parterze, w których kiedyś mieściła się pralnia.
spółka nie posiada doświadczenia i wiedzy w zakresie obrotu farmaceutykami. Mając
powyższe na uwadze proponuje się założenie spółki z przedsiębiorstwem wyspecjalizowanym
w prowadzeniu aptek. Dzięki temu uzyskuje się inwestora posiadającego wiedzę
merytoryczną oraz dysponującego środkami finansowymi na inwestycję w dostosowanie
lokalu. Zakłada się, że SCM sp. z o.o. obejmie 51% udziałów w powołanej spółce i wniesie
do niej lokal. Drugi udziałowiec obejmie pozostałe 49% udziałów, za które wyremontuje
i wyposaży aptekę. Zakłada się miesięczny zysk spółki w roku 2014 w wysokości 8 300 zł,
w 2015 – 10 000 zł, a w 2016 – 12 500 zł. Uruchomienie apteki dopełni komplementarności
świadczonych usług.
h)
Sprzedaż
lub
wynajęcie
budynku
ZPO.
Opuszczenie
budynku
dotychczas
wykorzystywanego przez ZPO pozwoli na jedno z kilku działań w stosunku do wolnych
zasobów:
- wydzielenie działki wraz z budynkiem z terenu SCM sp. z o.o., a następnie sprzedaż tych
nieruchomości i pozyskanie środków finansowych przez spółkę, która może je przeznaczyć
na inwestycje,
- wynajęcie budynku ZPO innemu podmiotowi, najlepiej na usługi medyczne i pozyskiwanie
stałych środków finansowych,
- uruchomienie w przyszłości nowych usług przez SCM sp. z o.o. w oparciu o budynek ZPO.
Działanie takie byłoby możliwe jedynie w przypadku możliwości uzyskania kontraktowania
na te produkty.
Szczegółowe projekcje przychodowe zostaną przedstawione w ramach projekcji finansowych
wariantu w punkcie II.2.2.
C. Ogólne założenia kosztowe
Założenia kosztowe oparto zarówno na wskaźnikach makroekonomicznych dotyczących
wszystkich podmiotów na rynku jak i tych wynikających z działań wewnętrznych w SCM sp.
z o.o.
a) Adaptacja poddasza. Niezbędnym elementem realizacji Wariantu II jest adaptacja poddasza
na potrzeby utworzenia oddziałów łóżkowych. Zakłada się, że w wyniku remontu uzyska się
powierzchnię do ulokowania 45 łóżek długoterminowych. Do planowanej działalności nie są
wymagane skomplikowane rozwiązania techniczne, ani skomplikowane instalacje techniczne.
Koszt adaptacji szacuje się na 1,5 mln zł (koszt szacunkowy). Jest to koszt inwestycyjny,
poniesienie którego pozwoli na obniżenie kosztów bieżących (zwolnienie budynku ZPO) oraz
zmniejszenie kosztów w budynku głównym poprzez efektywniejsze wykorzystanie jego
powierzchni i rozłożenie się kosztów stałych na większą liczbę komórek medycznych w nim
funkcjonujących. Dodatkowym i bardzo istotnym elementem jest spełnianie wymogów
Rozporządzenia Ministra Zdrowia w sprawie warunków fachowych i sanitarnych z dnia
26 czerwca 2012 r. w sprawie szczegółowych wymagań, jakim powinny odpowiadać
pomieszczenia i urządzenia podmiotu wykonującego działalność leczniczą zarówno
w zakresie sal chorych i infrastruktury lokalowej zakładu jak i posiadania w budynku windy.
b) Prace remontowe i modernizacyjne w budynku głównym. Budynek szpitala jest
zaniedbany i wymaga remontu. Poza termomodernizacją i przebudową poddasza nie zakłada
się jednak znaczących inwestycji w obiekt. Niezbędna jest jednak poprawa wizerunku
placówki i obsługi pacjentów. W tym celu planuje się drobne remonty podnoszące estetykę
pomieszczeń oraz dostosowujących je do wymogów Rozporządzenia Ministra Zdrowia. Dla
zwiększenia liczby przyjmowanych pacjentów konieczne jest usprawnienie procesu
załatwiania formalności towarzyszących właściwej usłudze medycznej i utworzenie recepcji.
c) Zmniejszenie kosztów wynikających z zaprzestania działalności w budynku ZPO.
Spowoduje to ograniczenie kosztów osobowych oraz kosztów eksploatacyjnych, a także
kosztów remontów i modernizacji pod Rozporządzenie, które SCM sp. z o.o. musiałoby
ponieść. Przeniesienie opieki długoterminowej do budynku głównego pozwoli ograniczyć
liczbę personelu niezbędnego do opieki nad pacjentami dzięki wykorzystaniu pracowników
innych oddziałów.
d) Wprowadzenie zmian restrukturyzacyjnych. Wariant II zakłada zintensyfikowanie działań
zarządczych:
- redukcja zatrudnienia – likwidacja 2,5 etatu (szwaczka, rehabilitant, pielęgniarka),
- wprowadzenie controllingu i budżetowania – zabudżetowanie komórek w parametrach
przychodowo-kosztowych opartych na wyniku finansowym w zakresie komórek medycznych
oraz maksymalnego poziomu kosztów w zakresie pozostałych komórek. Działanie to
umożliwi obniżenie kosztów zmiennych, monitoring parametrów finansowych spółki oraz
pełną kontrolę nad zdarzeniami ekonomicznymi.
- dopracowanie procedur organizacyjnych i zarządczych.
Przewiduje się, że w efekcie spowoduje to obniżenie kosztów działalności bieżącej. Dzięki
stałej kontroli zarządczej z pewnością ograniczeniu ulegną wydatki na leki i materiały
medyczne. Spadnie również liczba zlecanych badań.
e) Zastosowanie outsorcingu w zakresie laboratorium i sprzątania. Przewiduje się uzyskanie
oszczędności w wysokości 30% rocznie w zakresie:
- laboratorium analityczne - źródłem znacznych kosztów, trudnych do zredukowania jest
laboratorium analityczne. Składają się na nie wysokie koszty osobowe. Zwłaszcza gotowość
dyżurowa. Problemów nastręcza skomplikowany system zakupu odczynników połączony
z dzierżawą analizatorów. Nie sposób w szpitalu powiatowym zorganizować laboratorium
umożliwiające całkowicie uniezależnić się od innych podmiotów. Ponadto trudno w małym
szpitalu zgromadzić jednorazowo taką liczbę badań, która umożliwi w pełni zoptymalizować
pracę dużych wydajnych analizatorów. Outsourcing uwolni zarząd od konieczności
zarządzania nieznanym obszarem oraz obniży koszty.
- utrzymanie czystości – outsourcing sprzątania spowoduje obniżenie kosztów oraz
zmniejszenie zatrudnienia. Ponadto realizator zewnętrzny usług porządkowych bierze na
siebie współodpowiedzialność za utrzymanie właściwych warunków sanitarnych.
Szczegółowe projekcje kosztowe zostaną przedstawione w ramach projekcji finansowych
wariantu w punkcie II.2.2.
D. Założenia organizacyjne
a) Alokacja przestrzenna i nowa organizacja wewnętrzna wynikająca ze zwolnienia budynku
ZPO, uruchomienia działalności na poddaszu budynku głównego, modernizacji i częściowej
zmiany funkcjonalności poziomu parteru. Wszelkie zmiany organizacyjne determinuje
zwolnienie budynku ZPO. Cała opieka długoterminowa (45 łóżek), obejmująca ZOL i ZPO,
w roku 2015 zostanie zorganizowana na poddaszu budynku głównego. Remont powierzchni
nastąpi przy okazji termomodernizacji realizowanej w ramach wykorzystania środków
unijnych, o które spółka obecnie aplikuje. Organizacja parteru zakłada ulokowanie tam
funkcji obsługi pacjentów niewymagających hospitalizacji. Poza recepcją na parterze
zorganizować należy pomieszczenia dla prowadzenia poradni specjalistycznych. Dzięki takiej
organizacji uzyska się logiczne rozplanowanie funkcji szpitala.
b) Uruchomienie oddziału geriatrii przy oddziale chorób wewnętrznych (miejsce po ZOL).
Optymalnym miejscem dla utworzenia oddziału geriatrycznego jest miejsce po ZOL
w strukturach oddziału wewnętrznego. Aktualne wykorzystanie łóżek internistycznych
wskazuje na konieczność zmniejszenia ich liczby, co będzie możliwe przy planowanym
skróceniu czasu hospitalizacji. Wielu pacjentów oddziału uzyska opiekę na oddziale
geriatrycznym lub zostanie przeniesionych do zakładu pielęgnacyjno-opiekuńczego. Taka
lokalizacja oddziałów zoptymalizuje wykorzystanie personelu, zwłaszcza w czasie dyżurów
nocnych i świątecznych.
c) Uruchomienie apteki otwartej w budynku przychodni POZ. W obrębie budynku przychodni
podstawowej
opieki
zdrowotnej
i
rehabilitacji
planuje
się
zagospodarowanie
niewykorzystanej powierzchni. Zostanie tam otwarta apteka ogólnodostępna.
d) Nowa organizacja poprzez outsourcing i zlecaniu zadań podmiotom zewnętrznym. Oddanie
w outsourcing niektórych funkcji spowoduje konieczność zorganizowania współpracy między
pracownikami szpitala i podmiotami zewnętrznymi.
II.2.2. Projekcja finansowa Wariantu II na lata 2013-2016 (sprawozdania finansowe
pro-forma)
Tabela nr 115 Rachunek zysków i strat pro-forma w latach 2013-2016
Rachunek zysków i strat
Przychody netto ze sprzedaży
Koszty działalności operacyjnej, w tym:
Amortyzacja
Zużycie materiałów i energii
Usługi obce
Podatki i opłaty
Wynagrodzenia
Ubezpieczenia społeczne i inne świadczenia
Pozostałe koszty rodzajowe
Wartość sprzedanych towarów i materiałów
Zysk / Strata ze sprzedaży
Pozostałe przychody operacyjne
Pozostałe koszty operacyjne
Zysk / Strata na działaln. operacyjnej
Przychody finansowe
Koszty finansowe
Zysk / Strata brutto na działaln. gosp.
Zyski nadzwyczajne
Straty nadzwyczajne
Zysk / Strata brutto
Podatek dochodowy
Pozostałe obowiązkowe zmniejszenia zysku
Zysk / Strata netto
2013
12 493 188,45
14 475 294,26
1 835 770,44
2 164 197,48
3 638 103,89
38 158,81
5 452 713,48
1 115 795,08
230 555,06
2014
13 209 235,64
14 703 003,19
1 982 247,17
2 133 368,84
3 678 854,38
38 749,57
5 518 227,14
1 117 912,93
233 643,17
2015
14 848 610,26
15 357 048,41
1 542 082,69
2 251 246,97
4 067 974,26
38 937,10
5 989 553,67
1 215 662,57
251 591,14
2016
16 049 384,50
15 592 368,63
1 432 082,69
2 371 523,07
4 262 263,75
39 910,53
6 005 216,23
1 223 491,44
257 880,91
-1 982 105,81 -1 493 767,55 -508 438,15
985 083,84
985 083,84
199 891,29
457 015,87
0,00
-997 021,97
-508 683,71
-308 546,86
457 015,87
-997 021,97
-508 683,71
-308 546,86
457 015,87
-997 021,97
-508 683,71
-308 546,86
457 015,87
-997 021,97
-508 683,71
-308 546,86
457 015,87
W zawiązku ze zmianą struktury przychodowej z roku na rok następuje wzrost poziomu
przychodów. Jednocześnie zmianie ulega struktura ponoszonych kosztów (w głównej mierze
w wyniku wprowadzenia usług zewnętrznych – outsourcing). W efekcie szpital uzyskuje
dodatni wynik finansowy w roku 2016 na poziomie 457 tys. zł. Uwzględniając fakt, iż
amortyzacja majątku spółki wynosi około 1,5 mln zł, wynik spółki EBITA na koniec okres
prognozy, tj. za rok 2016 wyniesie około 2 mln zł.
Tabela nr 116 Bilans pro-forma w latach 2013-2016 (aktywa)
AKTYWA
A. MAJĄTEK TRWAŁY
1. Wartości niematerialne i prawne
2. Rzeczowy majątek trwały
3. Należności długoterminowe
4. Długoterminowe aktywa finansowe i
rozliczenia międzyokresowe
B. MAJĄTEK OBROTOWY
1. Zapasy
a) Materiały
2. Należności i roszczenia
a) Należności z tytułu dostaw i usług
b) Należności z tytułu podatków, dotacji,
ceł, ubezpieczeń społecznych i zdrowotnych
oraz innych świadczeń
c) Inne należności
d) Należności dochodz. na drodze sądow.
3. Inwestycje krótkoterminowe
4. Rozliczenia m/o kosztów
RAZEM AKTYWA
2013
10 111 673,45
0,00
10 111 673,45
0,00
2014
9 629 426,28
0,00
9 629 426,28
0,00
2015
8 087 343,59
0,00
8 087 343,59
0,00
2016
6 655 260,90
0,00
6 655 260,90
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
2 021 162,43
54 495,92
54 495,92
1 142 808,57
1 142 808,57
1 054 714,83
57 619,36
57 619,36
1 208 308,66
1 208 308,66
2 227 716,76
64 770,39
64 770,39
1 358 269,68
1 358 269,68
4 181 798,36
70 008,23
70 008,23
1 468 109,95
1 468 109,95
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
653 857,93
170 000,00
12 302 835,88
0,00
0,00
-381 213,19
170 000,00
10 854 141,11
0,00
0,00
634 676,68
170 000,00
10 485 060,35
0,00
0,00
2 473 680,18
170 000,00
11 007 059,26
Z roku na rok następuje deprecjacja majątku trwałego, lecz w porównaniu do Wariantu I
szybkość deprecjacji jest o wiele mniejsza. Wynika to m.in. z planowanych dodatkowych
inwestycji, jakie SCM sp. z o.o. będzie realizować w związku ze zmianą struktury
produktowej.
Pozostałe składniki majątku podobnie jak w przypadku Wariantu I są stabilne i nie wykazują
istotnej dynamiki. Jedynie stan środków pieniężnych w roku 2014, ze względu na planowaną
na ten rok dużą inwestycją w postaci przebudowy poddasza budynku głównego (wydatek na
poziomie około 1,5 mln zł), należy uznać za niewystarczający (tj. może zachwiać płynnością
finansową szpitala). W celu wyeliminowania tego ryzyka sugerowane jest zaciągnięcie
kredytu krótkoterminowego, który zostałby uruchomiony w sytuacji przejściowego braku
środków pieniężnych na regulowanie zobowiązań. spółka nie posiada żadnych zobowiązań
kredytowych, jak również pełną zdolność kredytową, w związku, z czym nie powinna mieć
problemów z uzyskaniem takie finansowania w bankach na dobrych warunkach.
Tabela nr 117 Bilans pro-forma w latach 2012-2016 (pasywa)
PASYWA
A. KAPITAŁ (FUNDUSZ) WŁASNY
1. Kapitał (fundusz) podstawowy
2. Należne wpłaty na kapitał podstawowy
3. Udziały (akcje) własne (wielkość ujemna)
4. Kapitał (fundusz) zapasowy
5. Kapitał (fundusz) z aktualizacji wyceny
6. Pozostałe kapitały (fundusze) rezerwowe
7. Zysk (strata) z lat ubiegłych
8. Zysk (strata) netto
B. ZOBOWIĄZANIA I REZERWY NA
ZOBOW.
1. Rezerwa na zobowiązania
2. Zobowiązania długoterminowe
3. Zobowiązania krótkoterminowe
a) kredyty i pożyczki
b) zobowiązania z tytułu dostaw i usług
c) z tytułu podatków, ceł, ubezpieczeń i
innych św
d) z tytułu wynagrodzeń
e) inne
f) fundusze specjalne
4. Rozliczenia międzyokresowe
RAZEM PASYWA
2013
7 758 429,34
16 737 950,00
0,00
0,00
31 316,29
0,00
0,00
-8 013 814,98
-997 021,97
2014
7 249 745,63
16 737 950,00
0,00
0,00
31 316,29
0,00
0,00
-9 010 836,95
-508 683,71
2015
6 941 198,77
16 737 950,00
0,00
0,00
31 316,29
0,00
0,00
-9 519 520,66
-308 546,86
2016
7 398 214,65
16 737 950,00
0,00
0,00
31 316,29
0,00
0,00
-9 828 067,52
457 015,87
4 544 406,54
3 604 395,48
3 543 861,58
3 608 844,61
2 000 000,00
0,00
1 359 431,41
0,00
657 761,63
2 000 000,00
0,00
1 404 504,19
0,00
695 461,24
2 000 000,00
0,00
1 543 861,58
0,00
781 773,69
2 000 000,00
0,00
1 608 844,61
0,00
844 994,00
351 179,51
355 398,88
385 754,45
386 763,19
262 490,28
40 000,00
48 000,00
1 184 975,13
12 302 835,88
265 644,07
40 000,00
48 000,00
199 891,29
10 854 141,11
288 333,43
40 000,00
48 000,00
0,00
10 485 060,35
289 087,42
40 000,00
48 000,00
0,00
11 007 059,26
W stosunku do Wariantu I o wiele bardziej stabilnie zachowuje się kapitał własny spółki. Jego
spadek na przestrzeni lat 2013-2016 wynika wyłącznie z poniesionych strat na działalności
w tym okresie. Spadek ten jest jednak o wiele mniejszy aniżeli deprecjacja majątku trwałego,
co świadczy o pozytywnym efekcie planowanych w tym wariancie działań.
Struktura zobowiązań (zewnętrznych źródeł finansowania) jest stabilna i nie ulega istotnym
wahaniom.
Tabela nr 118 Rachunek przepływów pieniężnych pro-forma w latach 2013-2016
Rachunek przepływów pieniężnych
A. Przepływy środków pieniężnych z działalności
operacyjnej
I. Zysk (strata) netto
II. Korekty razem
III. Środki pieniężne netto z działalności
operacyjnej
B. Przepływy środków pieniężnych z działalności
inwestycyjnej
I. Wpływy
II. Wydatki
III. Przepływy pieniężne netto z działalności
inwestycyjnej
C. Przepływy środków pieniężnych z działalności
finansowej
I. Wpływy
II. Wydatki
III. Środki pieniężne netto z działalności
finansowej
D.
Przepływy
pieniężne
netto
razem
(A.III+/-B.III+/-C.III)
E. Środki pieniężne na początek okresu
F. Środki pieniężne na koniec okresu (D+/-E)
2013
2014
2015
-997 021,97
716 432,55
-508 683,71
973 612,59
-308 546,86 457 015,87
1 324 436,73 1 381 987,62
-280 589,42
464 928,88
1 015 889,87 1 839 003,50
850 000,00
1 500 000,00
-850 000,00
-1 500 000,00 0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
2016
-1 130 589,42 -1 035 071,12 1 015 889,87 1 839 003,50
1 784 447,35
653 857,93
653 857,93
-381 213,19
-381 213,19
634 676,68
634 676,68
2 473 680,18
Analizowany wariant zakłada poniesienie stosunkowo wysokich nakładów inwestycyjnych
w latach 2013-2014. Łącznie planowane jest wydatkowanie kwoty około 2,3 mln zł. Mimo to
spółka posiadać będzie dodatni bilans środków pieniężnych. Zgodnie z informacjami
powyżej, zalecane jest rozważenie przez Zarząd spółki posiłkowanie się kredytem
krótkoterminowym w roku 2014, tak aby nie utracić płynności w razie nieprzewidzianych
dodatkowych wydatków. Zakładany stan środków pieniężnych Szpitala na koniec roku 2016
to około 2,5 mln zł.
II.2.3. Podsumowanie Wariantu II
A. Zalety Wariantu II
a) Realna możliwość osiągnięcia wyższego poziomu przychodów.
Zaproponowane
działania
powinny
skutkować
osiągnięciem
wzrostu
przychodów,
umożliwiającym zbilansowanie kosztów niezbędnych do utrzymania pełnoprofilowego
szpitala powiatowego. Jak już sygnalizowano w opisie Wariantu I utrzymywanie ujemnego
wyniku finansowego osłabia spółkę i w pełni uzależnia od dofinansowania przez właściciela.
Realna perspektywa zbilansowania powinna być podstawowym kryterium przy dokonywaniu
wyboru wariantu do realizacji.
b) Podniesienie znaczenia placówki z uwagi na zwiększenie zakresu oraz liczby oferowanych
usług.
Przedstawiony wariant poza satysfakcjonującym wynikiem ekonomicznym gwarantuje wzrost
znaczenia placówki w systemie opieki zdrowotnej. Strzeliński szpital oferując produkty
wpisujące się w strategię NFZ staje się istotnym elementem zabezpieczenia dostępności do
świadczeń i jako taki jest znacznie mniej podatny na zawirowania na rynku medycznym.
c) Szansa na stały rozwój i dopasowywanie się do realiów rynku.
Silna i elastycznie zarządzana spółka będzie w stanie aktywnie reagować na zmieniający się
rynek usług medycznych. Stwarza to szansę na dalszy rozwój i umacnianie swojej pozycji.
Stabilna finansowo spółka może podejmować większe ryzyko inwestycyjne, co pomaga w
ubieganiu się o nowe kontrakty w NFZ.
d) Zwiększenie siły konkurencyjnej w stosunku do innych podmiotów w powiecie, jak i na
poziomie międzypowiatowym.
Atutem SCM będzie dywersyfikacja produktowa. spółka stanie się poważnym graczem nie
tylko na rynku lokalnym, ale również poza powiatem strzelińskim.
e) Podobnie jak w wariancie I podmiot wypełnia ustawowe zadania samorządu powiatowego
dotyczące opieki zdrowotnej. W przeciwieństwie jednak do poprzedniego powodzenie
opisywanego wariantu gwarantuje wypełnienie tych obowiązków również w przyszłości.
f) Realizacja Wariantu II umożliwia zniesienie obowiązku stałego dofinansowywania spółki
przez właściciela. Chodzi głównie o dokapitalizowywanie bieżącej działalności, jedynym
obowiązkiem Powiatu byłby dotacje na inwestycje.
g) Rozwój placówki z pewnością spotka się z aprobatą mieszkańców powiatu. Już sama
perspektywa oferowania nowych usług powinna stworzyć atmosferę ułatwiającą samorządowi
podejmowanie decyzji o dofinasowaniu spółki na inwestycje.
B. Wady Wariantu II
a) Konieczność wydatkowania środków na inwestycje. Rozwój placówki wiąże się
z koniecznością poniesienia niezbędnych kosztów inwestycyjnych. Otwieranie nowej
działalności oraz alokacja funkcji wymaga wykonania prac dostosowawczych. Wprawdzie
wysokość planowanych inwestycji jest niska w porównaniu z perspektywą stałego
dofinansowywania spółki, jednak na pewno skumulowanie wydatków w pierwszym okresie
realizacji wariantu może stanowić spory problem.
b) Opór pracowników wobec zmian organizacyjnych. Wariant zakłada optymalizację
wykorzystania zasobów pracowniczych. Często wymagane będzie od pracowników
wykonywanie nowych zadań, ewentualnie nabywanie nowych kompetencji. Konsekwencją
zmian organizacyjnych będzie konieczność dostosowania się personelu do nowych warunków
pracy. Może to rodzić konflikty i opór niektórych pracowników.
c) Perspektywa trudnych negocjacji z NFZ w sprawie zakontraktowania nowych usług.
Podstawowym zadaniem Zarządu spółki będzie zakontraktowanie w NFZ nowych produktów.
Wprawdzie są do tego obiektywne argumenty, ale wiedząc o ograniczonych możliwościach
finansowych płatnika należy spodziewać się ciężkich negocjacji, które mogą zakończyć się
niepowodzeniem.
d) Konieczność pozyskania nowej kadry w części zakresów. Wariant II zakłada wzmocnienie
kadrowe spółki niezbędne do uruchomienia nowej działalności. Mniejszy problem stanowi
pozyskanie personelu średniego, który w dużej mierze zostanie pozyskany z wewnątrz spółki.
Najtrudniejszym zadaniem będzie zapewnienie obsady lekarskiej, zwłaszcza w oddziale
geriatrycznym.
II.2.4. Ocena Wariantu II
Wariant II stanowi rozwiązanie rozwojowe, dające możliwość uzyskania przewagi nad
konkurentami i zdobywania rynku, którego kluczową siłą jest uniezależnienie realizacji od
podmiotów zewnętrznych. spółka kontynuuje dotychczasową działalność uzupełniając ją
o dodatkowe usługi. Z pewnością proponowane rozwiązania spotkają się z uznaniem
społeczności lokalnej. Niestety, choć jest to wariant optymalny, to jednak trudny w realizacji
i wymagający od Zarządu spółki bardzo istotnego zaangażowania. Z uwagi na wysokie koszty
na początku realizacji założeń wymaga zaufania i odważnych decyzji ze strony właściciela.
Powodzenie wariantu w dalszej perspektywie uwalnia władze samorządowe od kosztów
utrzymania spółki, gdyż spółka osiąga dodatnie wyniki finansowe i jest w stanie się
bilansować od roku 2016. Jest to tez bardzo dobry wariant uwzględniający perspektywę
kolejnych lat, gdyż SCM sp. z o.o. rozwija się i staje się coraz silniejszym podmiotem, który
dzięki rozwojowi może konkurować ze szpitalami ościennymi i ma szansę trwałego zapisanie
się na mapie medycznej Dolnego Śląska.