Koopetycja jako strategia budowania przewagi konkurencyjnej

Bogumiła Bubiak
Koopetycja jako strategia budowania przewagi
konkurencyjnej
Wstęp
Warunki, w jakich funkcjonują współczesne przedsiębiorstwa wymagają odmiennego postrzegania rzeczywistości, niż jeszcze kilkanaście
lat temu. Zmieniająca się sytuacja rynkowa, uwarunkowania polityczne,
społeczne, ekonomiczne wymuszają poszukiwanie coraz to nowych instrumentów konkurowania, które mają pomóc zbudować potencjał konkurencyjny firmy, a w efekcie stanowić o jej przewadze konkurencyjnej
na rynku. Nie wystarczą już tradycyjne metody, modele stosowane na
rynku przez większość podmiotów gospodarczych. Podobnie jak konsument, który oczekuje nowego produktu, lub przynajmniej ulepszonego, wymaga bardziej atrakcyjnej formy reklamy, która pozwoli mu myśleć, że reklamodawca zna potrzeby klienta i na nie odpowiada, podobnie należy interpretować sytuację rynkową. Przedsiębiorcy poszukują
nowych, a przynajmniej ulepszonych instrumentów konkurowania, które będą z jednej strony realizowały oczekiwania przedsiębiorstwa, jakim
jest wzrost konkurencyjności ze wszystkimi pozytywnymi tego konsekwencjami, a z drugiej będą pozwalały wykorzystywać nowe możliwości, które z kolei przełożą się na nowe pomysły i inicjatywy. Nową strategią konkurowania i szansą dla przedsiębiorstw wydaje się być opisywana koopetycja, idea odważna, wymagająca ostrożności, ale też determinacji, likwidacji uprzedzeń oraz szczególnej uwagi.
Artykuł jest wielowątkowy. Zamysłem autorki było teoretyczne
rozważenie problemu, którego nie można ująć jednowątkowo, gdyż
zbytnie jego zawężenie nie pokazałoby jak wiele jest jeszcze do zrobienia w omawianych obszarach. W treści omówione są kwestie współpracy przedsiębiorstw, nieśmiałego jeszcze postrzegania koopetycji, a także
omówiono przykład włoskich konsorcjów eksportowych jako przykład
możliwego do wykorzystania rozwiązania dla mikroprzedsiębiorców.
Autorka zamierza kontynuować tematykę rozszerzając poruszane

Mgr, Katedra Zarządzania, Wydział Nauk Ekonomicznych i Zarządzania, Uniwersytet
Mikołaja Kopernika w Toruniu, [email protected], 87-100 Toruń, ul.
Gagarina 11
68
Bogumiła Bubiak
w niniejszym artykule ogniwa, zwłaszcza w kontekście wykorzystania
koopetycji dla budowania przewagi konkurencyjnej mikroprzedsiębiorstw.
1. Współpraca, ale jaka?
W obecnych realiach biznesowych nieco innego znaczenia, można
rzec – ponadczasowego – nabiera łacińskie słowo „concurrere” – „biec
razem”, traktowane jako praźródło słowa „konkurencja”. W jednej
z definicji czytamy, iż „konkurencją nazywane będzie zjawisko, którego
uczestnicy rywalizują między sobą w dążeniach do analogicznych celów, co oznacza, że działania podejmowane przez jednych dla osiągania
określonych celów utrudniają, a nawet uniemożliwiają osiąganie takich
samych celów przez innych” [Stankiewicz, 2002, s. 18]. Czy można, biorąc pod uwagę realia dzisiejszej rywalizacji, zaryzykować polemikę
w tym obszarze? Czy rywalizacja między podmiotami wyklucza ich
współpracę dla osiągnięcia wspólnych celów? Wydaje się, że zwrot
„biec razem” nabiera dziś nowego znaczenia, albowiem ma za zadanie
pokazać przedsiębiorcom – konkurentom, nową drogę – drogę współpracy, budowania wzajemnych relacji, zależności powodujących wzrost
konkurencyjności tworu będącego wynikiem tej relacji, a w konsekwencji większą konkurencyjność poszczególnych jednostek będących elementami tego współdziałania.
Istotnym wydaje się być zatem, wykorzystywanie konkurencyjności
przedsiębiorstw do budowania indywidualnej przewagi konkurencyjnej. Jeżeli bowiem, opierając się na definicji konkurencyjności czynnikowej, którą należy rozumieć jako „zdolność firmy do działań tworzących podstawy ich skutecznego konkurowania, takich jak szybkie reagowanie na zmiany w otoczeniu, umiejętne wykorzystanie własnych
zasobów, umiejętność wykorzystywania sprzyjających konfiguracji otoczenia" [Stankiewicz, 2002, s. 37], przedsiębiorstwo posiada ową zdolność do przystosowywania się do zmian, reaguje na te zmiany, jest organizacją uczącą się i korzystającą z nowych trendów, a zatem jest konkurencyjne, to można ocenić, iż jest gotowe do tworzenia relacji z innymi przedsiębiorstwami, nawet konkurencyjnymi w celu osiągnięcia
wspólnych celów. Kontynuując myśl, podmiot gospodarczy, który będzie współpracował na wielu obszarach z innymi firmami, ma szanse
uzyskać przewagę konkurencyjną nad rywalami, którzy takiej współpracy nie realizują.
Koopetycja jako strategia budowania przewagi konkurencyjnej
69
Trudno wyobrazić sobie przedsiębiorstwo istniejące na bezludnej
wyspie. Już przy pierwszej transakcji pojawiłby się problem braku kontrahenta, niezależnie od tego, czy miałby to być dostawca materiałów do
produkcji, odbiorca towarów, czy też klient indywidualny. Poza tym,
wiele działań i decyzji podejmowanych przez przedsiębiorstwa jest uzależnione od konkurentów, ich zachowań, planów, decyzji. Te oczywiste
fakty tylko potwierdzają teorię, iż przedsiębiorstwo funkcjonuje w otoczeniu, bliższym i dalszym, i między tymże właśnie przedsiębiorstwem
a szeroko rozumianym otoczeniem istnieją swoistego rodzaju interakcje,
lub relacje1, które odpowiednio kontrolowane, skierowane na „właściwe
tory” mogą doprowadzić do zdecydowanie większych korzyści, niż
gdyby je pozostawić samym sobie.
Kolejną istotną kwestią w obszarze funkcjonowania przedsiębiorstw jest fakt, iż z powodu kryzysu gospodarczego, turbulencji na
rynku, zmian społeczno-ekonomiczno-politycznych, zasadne wydaje się
być poszukiwanie przez przedsiębiorstwa nowych form budowania
przewagi konkurencyjnej. Należy pamiętać jednak, że dziś budowanie
przewagi konkurencyjnej, zwłaszcza w regionach, nie jest określane
przez pojedyncze przedsiębiorstwa, ale przez działania całych branż,
sektorów, poprzez szeroko rozumianą współpracę. Potwierdzają tę tezę
również współcześni autorzy publikacji: „uważa się, że współczesne
przedsiębiorstwa muszą przebyć drogę od podejścia konwencjonalnego,
opartego na konkurencyjności produktów, do podejścia innowacyjnego,
którego fundament stanowi tworzenie wartości poprzez współpracę”
[Sudolska, Toruń 2011, s. 15]. M. Porter również widzi ważną rolę
w budowaniu przewagi konkurencyjnej w skupiskach firm: „przypisanie większego znaczenia w gospodarce raczej gronom, niż odosobnionym firmom i sektorom, pozwala na dostrzeżenie ważnych elementów
istoty konkurencji i roli lokalizacji w przewadze konkurencyjnej” [Porter, 2001, s. 246]. Istotną kwestią rozpatrywaną w tym obszarze wydaje
się być posiadanie przez przedsiębiorstwa szeroko rozumianych zasobów. W tym kontekście słowa J. Bogdanienki: „przedsiębiorstwo globalne dąży do osiągnięcia globalnej efektywności poprzez współdziałanie
i integrację ogólnoświatowych zasobów” *Bogdanienko, 2006, s. 14] potwierdzają, iż jednym z elementów motywujących podmioty gospodarcze do współpracy może być kumulowanie lub wykorzystywanie zasoW literaturze fachowej relacje oznaczają współdziałanie trwałe, w odróżnieniu od
interakcji – traktowanych jako zjawisko incydentalne.
1
70
Bogumiła Bubiak
bów w celu osiągnięcia wspólnych korzyści. Słowa te można analogicznie odnieść do przedsiębiorstw lokalnych, wykorzystujących lokalne
zasoby. Wskazanie nowych dróg rozwoju dla przedsiębiorstw, być może kontrowersyjne, być może dla niektórych trudne do przyjęcia, ale jak
twierdzi S. Sudoł „badania naukowe w dyscyplinach stosowanych powinny być nastawione przede wszystkim na twórcze rozwiązywanie
problemów, które będą miały znaczenie w bliższej lub dalszej przyszłości” *Sudoł, 2012, s. 102]. Należy zatem poszukać rozwiązania dla przedsiębiorstw skutkującego wzrostem przewagi konkurencyjnej, co w efekcie spowoduje maksymalizację zysku, a to przecież jest głównym celem
działalności podmiotów gospodarczych. Należy wskazywać przedsiębiorcom drogę współpracy jako instrument dający nowe korzyści.
Czymże jest wobec tego przywołana powyżej współpraca? Słownik
PWN podaje, iż współpraca, to „działalność prowadzona wspólnie
przez jakieś osoby, instytucje lub państwa” [www.sjp.pwn.pl, dostęp
dnia 28.12.2012]. Bardziej rozszerzoną definicję znaleźć można w Encyklopedii Ekonomicznej, gdzie współpraca definiowana jest jako „poziome powiązania między jednostkami gospodarki na podstawie zawieranych przez nie umów, porozumień umożliwiających lub ułatwiających
realizację określonych zadań” [Encyklopedia Ekonomiczna, 1989, s. 195].
Zasadnym wydaje się być również, dla porównania, przytoczenie pojęcia kooperacji, którą można określić, jako: „zorganizowany układ powiązań pomiędzy przedsiębiorstwem, dostawcami, odbiorcami i konkurentami. Kooperacja w szerokim znaczeniu oznacza współpracę przy
wytwarzaniu dóbr lub świadczeniu usług i może obejmować wiele różnych płaszczyzn. Kooperacja w ścisłym ujęciu oznacza bezpośrednią
współpracę wyspecjalizowanych przedsiębiorstw, pomiędzy którymi
występuje przepływ elementów korporacyjnych i świadczenie usług np.
wytwórczych, na specjalne zamówienie odbiorcy” *www.planeria.pl,
dostęp dnia 03.01.2013]. Poniższa tablica pokazuje jak aktualnie można
sformułować możliwe, istniejące relacje między przedsiębiorstwami.
Koopetycja jako strategia budowania przewagi konkurencyjnej
71
Tablica 1. Relacje angażujące przedsiębiorstwa
Rodzaj relacji
Uczestnicy relacji
Istota relacji
Kooperacja
Działanie wielopodNiezależne podmioty dążą do reamiotowe, współpraca lizacji wspólnych celów niewykludwóch lub większej
czających się, jednocześnie pomaliczby podmiotów
gając sobie w ich osiąganiu pofunkcjonujących na
przez zawarcie porozumienia
rynku
o ograniczonym zakresie i czasie
trwania
Współdziałanie
Powiązanie gospodarcze między
przedsiębiorstwami
Współpraca
Powiązanie gospodarcze, poziome
między podmiotami
Niezależne podmioty
Partnerstwo
Kooperencja/
Koopetycja
Rynkowi rywale
Funkcjonowanie wspólnie z kimś,
zatem podejmowanie wzajemnie
zgodnych, uzupełniających się
działań, powiązania cechuje zróżnicowany stopień trwałości intensywności
Przedsiębiorstwa są związane
umowami, porozumieniami,
umożliwiającymi realizację zadań
Powiązanie oparte na wzajemnym
zaufaniu, zaangażowaniu, odpowiedzialności w celu utrwalenia
powiązania kooperacyjnego,
zwiększenia efektywności zarządzania zasobami przedsiębiorstw
partnerskich, podziału ryzyka,
lepszej adaptacji do otaczających
warunków, w efekcie jest możliwe
powstanie więzów społecznoekonomicznych między przedsiębiorstwami, co w konsekwencji
powoduje wzrost wartości przedsiębiorstw i stworzenie partnerstwa strategicznego
Przedsiębiorstwa współpracując
nie zaprzestają konkurować między sobą
Źródło: Opracowanie własne na podstawie *Sudolska, 2011, s. 24-26].
Biorąc pod uwagę istotę relacji, oraz jej uczestników, współpracę
i współdziałanie można traktować zamiennie. W jednym i w drugim
przypadku występują zainteresowane podmioty, które dążą do realiza-
72
Bogumiła Bubiak
cji określonego celu. Partnerstwo stanowi zatem wyższy stopień zaawansowania współpracy, gdyż pojawiają się tutaj takie elementy, jak
zaufanie, zaangażowanie, odpowiedzialność, a więc te składniki, które
są wypracowywane podczas współpracy. Zaufanie nie jest zasobem jednostki, który można nabyć wraz z majątkiem firmy, stąd partnerstwo
wykształca się między podmiotami często przez długi czas, ale w konsekwencji okazuje się, że przedsiębiorstwa, które są partnerami w działaniu budują długoterminowe więzy ekonomiczne i społeczne.
Jednostki biznesowe poza powyżej wymienionym formami relacji
mogą tworzyć między sobą różnego rodzaju związki. M. E. Porter wyróżnia trzy rodzaje takich właśnie związków [Porter, 2006, s. 391]:
– związki o charakterze materialnym,
– związki o charakterze niematerialnym,
– związki wymuszone przez konkurencję.
Związki o charakterze materialnym są możliwe dzięki istnieniu
prostych zależności rynkowych polegających na tym, że przedsiębiorstwa korzystają z tych samych kanałów dystrybucji, technologii lub obsługują tych samych klientów. Takie uwspólnianie działań może prowadzić głównie do obniżenia kosztów, a także dywersyfikacji oferty,
kiedy to jednostki biznesowe stworzą własny, niepowtarzalny produkt,
na przykład zestaw kosmetyczny. Zatem czasami wystarczy uwspólnienie jednego działania, a czasami należy współpracować w wielu zakresach, aby zwielokrotnić efekt.
Związki o charakterze niematerialnym polegają głównie na przekazywaniu know-how z zakresu zarządzania. Poza tym wiele przedsiębiorstw funkcjonujących w odmiennych branżach kieruje swoją ofertę
do tego samego typu odbiorcy, na przykład producenci alkoholu, papierosów kierują swoje produkty do branży rozrywkowej i na tym obszarze
mogą wspólnie planować i realizować działania. Wykorzystanie faktu
posiadania wspólnego odbiorcy, identyfikacja profilu tego odbiorcy
i przygotowanie odpowiednich działań marketingowych pozwoli zmienić charakter polityki marketingowej u poszczególnych producentów
wykorzystując swoje doświadczenia w tym zakresie, na przykład producent piwa może wykorzystywać know-how producenta papierosów
i wręcz kopiować, za obopólną zgodą, pewne poczynania. Takie działania oczywiście mają ogromne znaczenie dla redukcji kosztów. Związki
o charakterze niematerialnym często wykorzystywane są podczas realizacji strategii wśród oddziałów jednej firmy, gdzie jednolite działania
Koopetycja jako strategia budowania przewagi konkurencyjnej
73
nie tylko ograniczają wspomniane koszty, ale także eliminują marnotrawstwo czasu i pracy ludzi zaangażowanych w ewentualne tworzenie
nowych rozwiązań.
Związki wymuszone przez konkurencję jak sama nazwa mówi są
kształtowane poprzez obecność rywali, którzy stanowią konkurencję
w jednej lub kilku branżach, co w konsekwencji wymusza powiązanie
tych branż. Jeżeli wśród jednostek biznesowych występują związki wymuszone, istotnym wydaje się zidentyfikowanie związków materialnych i niematerialnych, które często współgrają ze sobą lub wzajemnie
się uzupełniają.
Wszelkie relacje istniejące między przedsiębiorstwami, niezależnie
od toczących się między badaczami tematu przepychanek słownych
dotyczących ewentualnej identyfikacji określonej relacji, jej istoty, zasięgu działania, uczestników, mogą być ważne dla budowania przewagi
konkurencyjnej, jeśli relacja taka spełnia kilka kluczowych warunków:
– opiera się na wzajemnym współdziałaniu,
– przedsiębiorstwa posiadają przynajmniej jeden wspólny cel biznesowy,
– cel współdziałania nie pozostaje w konflikcie z pozostałymi celami
współuczestniczących w relacji przedsiębiorstw,
– istnieje możliwość identyfikacji długofalowych celów współpracy,
– współdziałanie wniesie wartość dodaną.
Przedsiębiorstwa nie muszą, nawet nie powinny, zmieniać swojej
strategii po to, aby dostosować się jako podmiot współuczestniczący
w relacji do innych uczestników, wręcz przeciwnie. Każdy z podmiotów
powinien posiadać nadal własną, odrębną tożsamość na rynku,
a wspólny cel, wokół którego przedsiębiorstwa budują nowe otoczenie,
sprzyjające osiągnięciu zadowalającego rezultatu, powinien być osiągany niezależnie od standardów stosowanych w firmach współuczestników relacji.
2. Koopetycja źródłem nowych możliwości
W literaturze fachowej coraz częściej pojawia się nowe pojęcie występujące w obszarze współpracy, a mianowicie koopetycja lub kooperencja, czyli współpraca konkurentów. Pojęcie to jest obecnie neologizmem i nie występuje w słownikach biznesowych. Różnica w nazewnictwie wynika zapewne z różnej interpretacji poprawności słowotwórczej
i sposobu tłumaczenia. Bezpośrednie tłumaczenie słowa „coopetition”
74
Bogumiła Bubiak
wniosło w literaturę pojęcie koopetycji, natomiast podejście do terminu
od strony słowotwórczej przynosi pojęcie kooperencji, biorąc pod uwagę, iż pojęcie wywodzi się od angielskich słów „co-operation” (współpraca) oraz „competition” (rywalizacja/konkurowanie). Wydaje się zatem, że poprawne będzie używanie obu sformułowań zamiennie, gdyż
doszukiwanie się właściwej formy oznacza dyskusję nad przewagą tłumaczenia nad słowotwórstwem lub odwrotnie.2 Najogólniej pojęcie to
należy rozumieć jako współpracę, (zwykle w określonych obszarach)
między bezpośrednimi konkurentami. Ale to nie tylko zwykła współpraca wynikająca z pojawiających się szans czy możliwości. Koopetycja
powinna być rozumiana jako strategia: „co-opetition to strategia biznesowa oparta na kombinacji współpracy i konkurencji, wynikającej ze
zrozumienia, że konkurencyjne firmy mogą skorzystać, gdy pracują razem. Koopetycyjny model biznesowy opiera się na teorii gier, (to podejście naukowe opracowane w czasie II wojny światowej)”
[www.searchcio.techtarget.com, dostęp dnia 03.01.2013]. Pierwsze
wzmianki o kooperencji miały miejsce w 1989 roku, a twórcą był Ray
Noord, prezes i współzałożyciel firmy Novell Inc [Cygler, 1999, s. 4].
Miały również miejsce w 1996 roku, w artykułach publikowanych przez
profesora A. M. Branderburgera i B. J. Nalebuffa. To właśnie ci naukowcy z Uniwersytetu w Yale wskazali, za pomocą teorii gier, iż wzrost
konkurencyjności nie musi opierać się wyłącznie na relacji „win-lost”,
ale jest możliwa również w tej sytuacji relacja „win-win”. W tym celu
powinno się zmienić sposób patrzenia na konkurentów i nie widzieć
w nich tylko rywali biznesowych, ale poszukać obszarów, na których
osiągnięcie współpracy stałoby się możliwe. Warunkiem, aby taki obszar można było uznać za atrakcyjny jest to, aby współpraca przyniosła
wartość dodaną. Oczywiście liczba obszarów zależeć będzie od kilku
czynników takich jak stopień zaangażowania przedsiębiorstwa we
współpracę i „otwarcia się” w stosunku do innych konkurentów, czy też
posiadanie obszarów działania mogących być atrakcyjnymi dla tego rodzaju współpracy.
K. E. Walley wyróżnia trzy typy koopetycji [Tundys, 2011, s. 581]:
– dominacja kooperacji – gdzie we współpracy pomiędzy dwoma
podmiotami występuje więcej kooperacji, niż konkurencji,
Autorka stoi na stanowisku, iż wobec używania obu form w literaturze przedmiotu
należy uznać możliwość stosowania obu zwrotów zamiennie.
2
Koopetycja jako strategia budowania przewagi konkurencyjnej
–
75
równa współpraca – w przypadku takiej koopetycji współpracy
i konkurencji jest tyle samo w ramach istniejącego powiązania między podmiotami,
– dominacja konkurencji – gdzie występuje więcej działalności konkurencyjnej niż kooperacyjnej.
Nieco inny podział koopetycji zaproponowali M. Bengston
i S. Knock. Kiedy dwa przedsiębiorstwa w tych samych warunkach
konkurują i kooperują będąc niezależnymi od innych podmiotów, to
wtedy można mówić o „reciprocal coopetition”, czyli koopetycji wzajemnej. Jeżeli natomiast na współpracę i konkurowanie wpływa wiele
podmiotów możemy mówić o „multipolar coopetition” – czyli koopetycji wielobiegunowej.
Przedsiębiorstwa funkcjonujące w dobie burzliwych przemian społeczno-ekonomicznych i niepewności na rynku mają coraz większą
świadomość dokonywania zmian w swych strategiach, szukania nowych rozwiązań. Jednym z celów współczesnych podmiotów gospodarczych powinno się stać dorównywanie kroku konkurentom w sposób
bardziej zaangażowany niż kiedykolwiek wcześniej. Jak pisze Drucker,
„żadna organizacja, ani przedsiębiorstwo, ani uniwersytet, ani szpital,
nie może liczyć na przetrwanie, a co dopiero na sukces, jeżeli nie jest
w stanie sprostać standardom wytyczanym przez liderów w swojej
branży, niezależnie od lokalizacji” [Drucker, 2009, s. 72]. Zatem zasadne
wydaje się być twierdzenie, iż przedsiębiorstwa nie tylko te, które próbują sprostać obecnie obowiązującym standardom, ale również te, które
narzucają nowe wytyczne, nowe zachowania biznesowe, mogą uzyskiwać przewagę konkurencyjną. Koopetycja jako forma współpracy jest
przeciwwagą traktującą konkurencję jako starcie rywali na arenie rynkowej prowadzące do eliminacji uczestników. Koopetycja daje szansę na
to, aby na tejże właśnie arenie rywale rynkowi zaczęli współpracować,
aby w czasie presji na przedsiębiorstwa, która poniekąd jest spowodowana przez wszechobecny kryzys, niż demograficzny, nowe oczekiwania konsumentów, aby działania, takie jak ograniczanie kosztów, zmiana profilu działalności, poszukiwanie nowych rynków zbytu, poszukiwanie nowych zasobów, surowców, nowych rozwiązań informatycznych odbywało się na zasadzie współpracy z innymi przedsiębiorstwami. Konkurenci mogą być dobrymi partnerami biznesowymi, gdyż
funkcjonują najczęściej w tej samej branży, w tym samym lub bardzo
podobnym otoczeniu, zatem istnieje możliwość identyfikacji głównych
76
Bogumiła Bubiak
problemów przedsiębiorstw i oczekiwań odbiorców. Koopetycja daje
kilka możliwych form współpracy, stąd można mówić o rożnych jej rodzajach. W zależności od tego jaka aktywność jest dominująca – czy jest
to współpraca, kooperacja, czy konkurencja – przedsiębiorstwa mogą
w różny sposób uzgodnić, zaplanować współdziałanie. Możliwa jest
również kombinacja polegająca na tym, iż na różnych obszarach, przedsiębiorstwa będą w różny sposób współpracować. Jeśli na danym obszarze zasoby przedsiębiorstwa A będą dominujące, to przedsiębiorstwo
B powinno dokonać analizy, czy dla obopólnych korzyści warto na tym
obszarze współpracować z przedsiębiorstwem A, czy też lepiej zachowywać się jak konkurent, umożliwiając niejako przedsiębiorstwu
A uzyskanie na tym polu przewagi konkurencyjnej, w zamian za co
przedsiębiorstwa uzyskają lepsze efekty współpracując na innych rynkach, czy też obszarach działania.
Odpowiedni sposób pojmowania koopetycji może stać się źródłem
sukcesu dla współpracujących przedsiębiorstw, gdyż podmioty mogą
uwspólnić w pewnych obszarach własnych dostawców, odbiorców,
mogą mieć wpływ na kształtowanie własnego otoczenia biznesowego
i w efekcie prowadzić do efektu synergii. Poparciem dla rozpowszechniania i zachęcania przedsiębiorstw do stosowania koopetycji może być
teoria kosztów komparatywnych Ricardo, gdzie jej twórca podkreśla, iż
korzyści z wymiany i specjalizacji mogą osiągać wszystkie współuczestniczące strony, a nie tylko jedna.
3. Włoski sukces, a dlaczego nie polski?
Bardzo dobrym przykładem dla polskich przedsiębiorstw, traktującym o współpracy konkurentów jest współdziałanie w formie konsorcjum eksportowego, a więc wzajemnego porozumienia, zobowiązania
uczestników, których celem jest wejście na rynki zagraniczne, funkcjonowanie na tych rynkach , podejmowanie wspólnych działań, np. przystąpienie do przetargu, budowa autostrad, produkcja podzespołów do
samochodów. Wzorcowym przykładem takiego właśnie współdziałania
są włoskie konsorcja eksportowe. Konsorcjum nie ma osobowości prawnej, udział jest tu określany z reguły wkładem finansowym, nie ma konieczności wpisu konsorcjum do rejestru, czy ujawniania danych finansowych. Umowa tworząca konsorcjum jest oparta na uregulowaniach
zawartych w kodeksie cywilnym, należy do tzw. umów nienazwanych,
Koopetycja jako strategia budowania przewagi konkurencyjnej
77
ponieważ nie występuje w większości systemów prawnych, właściwie
można rzec, iż wykształciła się na gruncie praktycznym.
Konsorcja włoskie powstały, ponieważ firmy z sektora MSP zostały
dotknięte takimi samymi problemami jak nasz rodzimy sektor. Są to
między innymi wysokie koszty transportu, bariery językowe, biurokracja w kraju docelowym. Z kolei zalety takiej współpracy można by mnożyć:
– większa dostępność środków unijnych,
– konkurencyjność za granicą (na przykład udział w przetargach),
– dywersyfikacja ryzyka,
– szeroka oferta – różnorodność świadczeń,
– większa możliwość promocji, rozwoju, reklamy za granicą przy
równoczesnym zmniejszeniu kosztów,
– szeroko zakrojone usługi dla członków konsorcjów (szkolenia pracownicze, organizacja wystaw, pośrednictwo finansowa, pomoc
prawna, celna, podatkowa, pośredniczenie w załatwianiu spraw
z administracją publiczną).
W efekcie, dziś włoskie MSP funkcjonują w formie dystryktów,
okręgów uprzemysłowionych, gdzie bardzo wiele konkurujących ze
sobą firm jednocześnie współdziała dzieląc między siebie etapy procesu
produkcyjnego, a zarazem koszty pracy, co stanowi konkurencję dla
dużych firm posiadających stałe, niezmienne linie montażowe. Osiągnięto dzięki temu następujące korzyści:
– wyraźną specjalizację w zakresie produkcji,
– dużą ilość małych i średnich firm powiązanych zobowiązaniami kapitałowymi, ale i towarzyskimi, rodzinnymi,
– oryginalność, lokalny podział pracy,
– wzajemne zaufanie pomiędzy właścicielami i kierownictwem przedsiębiorstw w zakresie wspólnych celów konsorcjum,
– zmniejszenie kosztów działalności.
Skoro na włoskim gruncie konsorcja osiągają takie spektakularne
sukcesy, nasuwa się myśl, dlaczego nie zarazić taką formą współdziałania polskich przedsiębiorstw z sektora MSP i nie przenieść wielu rozwiązań na polski grunt. A. Silska podjęła się próby rozstrzygnięcia tego
problemu. Dokonując analizy polskiego i włoskiego sektora MSP autorka badania na ten temat wyodrębniła następujące uwarunkowania będące barierą w rozwoju koopetycyjnych podmiotów w Polsce [Silska,
2004, s. 64-67]:
78
Bogumiła Bubiak
–
brak organizacji pierwotnych na rynku krajowym, takich jak włoskie
dystrykty przemysłowe, stanowiące bazę konsorcjów;
– niekorzystne uwarunkowania społeczno-kulturowe, brak kultywowania tradycji prowadzenia działalności gospodarczej, wynikające
zapewne z uwarunkowań historycznych;
– brak świadomości i zaangażowania polskich przedsiębiorstw
w działania eksportowe;
– uwarunkowania polityczne – brak zachęty ze strony państwa do
promowania i wdrażania współpracy w formie rozwiązań koopetycyjnych;
– bariery społeczno-kulturowe, mianowicie mentalność polskich
przedsiębiorców, którzy są negatywnie nastawieni do swoich partnerów.
Przykład włoskich konsorcjów pokazuje jak ogromne są możliwości, z drugiej strony wymienione bariery uświadamiają jak wiele przedsięwzięć należy dokonać, aby polskie przedsiębiorstwa, zwłaszcza mikropodmioty, osiągnęły chociażby zbliżony poziom konkurencyjności
do włoskich. Bariery koncentrują się nie tylko w obszarze polityki, ekonomii, ale również socjologii, kultury. To sygnalizuje konieczność wypracowania rozwiązań niwelujących przynajmniej część barier, aby zapoczątkować nową erę – erę mikroprzedsiębiorczości.
Zakończenie
Współczesne warunki gospodarowania wymuszają poszukiwanie
nowych rozwiązań. Ta kwestia, często powtarzana, nie ulega żadnym
wątpliwościom. Konsumenci są coraz bardziej wymagający, coraz bardziej świadomi, oczekują nowości rynkowych, nowych rozwiązań, najwyższej jakości oferowanych dóbr. Zatem przedsiębiorstwa, aby być
konkurencyjne i utrzymać się na rynku muszą te oczekiwania spełniać.
W konsekwencji muszą poszukiwać coraz bardziej nowatorskich rozwiązań pozwalających na budowanie przewagi konkurencyjnej. Wydaje
się, iż każda forma współpracy, a zwłaszcza jej najtrudniejsza w realizacji odmiana – koopetycja – może przynieść oczekiwane efekty. Zanim
będzie można zbadać efektywność takiej współpracy na większą skalę,
zwłaszcza w polskich warunkach, gdzie brak zaufania do tego typu
działań wydaje się dominować wśród barier współpracy, musi nastąpić
pewna zmiana w sposobie postrzegania rzeczywistości gospodarczej.
Zapewne polska gospodarka, naznaczona poprzednim systemem spo-
Koopetycja jako strategia budowania przewagi konkurencyjnej
79
łeczno ekonomicznym pozostanie w tyle za krajami, gdzie koopetycja,
czy inne formy współpracy przyjmują szerszy wymiar. Jednak nie tylko
w historii należy upatrywać przyczyn braku nowatorskich inicjatyw
o charakterze koopetycyjnym. Problem jest wielowymiarowy i dotyka
takie obszary jak kształcenie postaw przedsiębiorczych, innowacyjnych
na wcześniejszych poziomach edukacji niż studia. Brak lub zbyt mała
zachęta ze strony państwa do tworzenia inicjatyw mających na celu
współpracę przedsiębiorstw, nieadekwatna do potrzeb współpraca nauki z biznesem powodująca luki w postrzeganiu rzeczywistości przez
obie ze stron, wspomniany już brak zaufania, czy wreszcie brak specjalistów potrafiących doradzać, wspierać, kierować koopetycyjne twory.
Wszak już Drucker pisząc o współpracy w kontekście sojuszu przewidywał, iż „sojusze, jeśli odnoszą sukces bardzo szybko zaczynają mieć
kłopoty – i to poważne. Często bowiem, gdy dany sojusz funkcjonuje
efektywnie, staje się jasne, że cele poszczególnych partnerów nieko3
niecznie są ze sobą zgodne” [Drucker, 2004, s. 385]. Zatem wielkoobszarowość opisywanego zjawiska jest ogromna i dotyka takich tematów,
jak: konkurencyjność, przewaga konkurencyjna, uwarunkowania funkcjonowania przedsiębiorstw, współpracę i jej formy, bariery funkcjonowania i wiele innych. Autorka jednak wyraża pogląd, iż zidentyfikowanie uwarunkowań wpływających na budowanie organizmów koopetycyjnych, żyjących i rozwijających się, czerpanie z doświadczeń innych
krajów i budowanie świadomości wśród przedsiębiorców, że nowe
rozwiązania będą miały istotny wpływ na budowanie przewagi konkurencyjnej, jest na tyle istotne, że istnieje potrzeba inicjowania prac w tym
zakresie.
Literatura
1. Bogdanienko J. (2006), Nowe czynniki przewagi konkurencyjnej, w: Firma w otoczeniu globalnym, Bogdanienko J. (red.), TNOiK Dom Organizatora, w: Sudolska A. (2011), Uwarunkowania budowania relacji proinnowacyjnych przez przedsiębiorstwa w Polsce, Wydawnictwo Naukowe UMK, Toruń.
2. Coopetition, www.searchcio.techtarget.com/definition/co-opetition,
dostęp dnia 03.01.2013.
3. Drucker P. F. (2004), Drucker na każdy dzień, Eksplanator, Poznań.
3
Wersję polską publikowało wydawnictwo Eksplanator.
80
Bogumiła Bubiak
4. Drucker P. F. (2009), Zarządzanie XXI wieku, wyzwania, MT Biznes,
Warszawa.
5. Encyklopedia Ekonomiczna (1989), PWE, Warszawa, w: Sudolska A.
(2011), Uwarunkowania budowania relacji proinnowacyjnych przez przedsiębiorstwa w Polsce, Wydawnictwo Naukowe UMK, Toruń.
6. Gomes-Caseeres B. (1996), The Aliance Revolution. The New Shape of
Business Rivarlry, Harvard University Press, Cambridge, w: Cygler J.
(2009), Kooperencja przedsiębiorstw, Szkoła główna Handlowa w Warszawie, Oficyna Wydawnicza, Warszawa.
7. Kooperacja w zarządzaniu przedsiębiorstwem,
www.planeria.pl/artykul/kooperacja-w-zarzadzaniuprzedsiebiorstwem-718/, dostęp dnia 03.01.2013.
8. Porter M. E. (2001), Porter o konkurencji, PWE, Warszawa.
9. Porter M. E. (2006), Przewaga konkurencyjna, Helion, Gliwice.
10. Silska A. (2004), Przykład włoskich konsorcjów eksportowych szansą dla
małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce, PARP, Radom.
11. Słownik języka polskiego, www.sjp.pwn.pl/szukaj/współpraca//,
dostęp dnia 28.12.2012.
12. Stankiewicz M. J. (2002), Konkurencyjność przedsiębiorstwa, Dom Organizatora, Toruń.
13. Sudolska A. (2011), Uwarunkowania budowania relacji proinnowacyjnych przez przedsiębiorstwa w Polsce, Wydawnictwo Naukowe UMK,
Toruń.
14. Sudoł S. (2012), Nauki o zarządzaniu, PWE, Warszawa.
15. Walley K. E. (2007), Coopetition: An Introduction to the Subject and an
Agenda forReasearch. International Studies of Management and Organization, Special Issueon Coopetition, w: Tundys B. (2011), Koopetycja jako
źródło przewagi konkurencyjnej łańcuchów dostaw, “Logistyka” nr 2.
Streszczenie
W niniejszym artykule podjęto próbę wykazania, iż koopetycja może być
strategią mającą istotny wpływ na budowanie przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstw, w szczególności mikropodmiotów. Autorka opisuje sukces włoskich
konsorcjów eksportowych i przedstawia bariery wdrażania nowych możliwości
współpracy przedsiębiorstw w Polsce.
Słowa kluczowe
koopetycja, przewaga konkurencyjna, mikroprzedsiebiorstwo
Koopetycja jako strategia budowania przewagi konkurencyjnej
81
Coopetition as a strategy to build competitive advantage (Summary)
This article attempts to show that the strategy can be coopetition having
a significant impact on building competitive advantage of enterprises, particularly microenterprises. The author describes the success of the Italian export
consortia and presents barriers to the implementation of new business cooperation opportunities.
Keywords
coopetition, competitive advantage, microenterprise