docZarządzanie - Starzaki.eu.org
download 
Reklamacja Transkrypt
Zarządzanie - Starzaki.eu.org
Informatyka i Ekonometria Zarządzanie Wykłady Dr Marzeny Papiernik-Wojdery Notował Adam Kościelniak 2009-01-12 [Wpisz tekst] Wprowadzenie Organizacja jest to wyodrębniona całośd powołana dla realizacji określonych celów mająca określoną strukturę. Warunki istnienia: - Pozyskanie zasobów - Optymalne wykorzystanie zasobów - Akceptacja efektów działania przez otoczenie Przedsiębiorstwo jest wyodrębnioną z otoczenia jednostką gospodarczą, techniczną, społeczną utworzona w celu trwałego i zarobkowego zaspokajania potrzeb osób trzecich poprzez produkcję i wymianę na rynku dóbr mających wartośd. Dzieli się na: Sfera. Regulacji -> f. kierownicze Sfera. Wykonawcza -> f. produkcyjne Płynnośd finansowa Cel EkonomicznoFianasowy Zysk Prowadzenie działao określonych w statucie Pomnażanie wartości dla właścicieli Przyjęcie społecznej odpowiedzialności Kreacja produktu I • Potrzeba, Pragnienie, pomysł II • Produkt III • Wartośd, cena zadowolenie IV • Wymiana V • Rynek Ad. I Poszukujemy pragnieo których rynek nie jest w stanie zaspokoid lub nie zaspokaja wystarczająco, należy też sprawdzid siłę konsumpcyjną. 1|Strona Zarządzanie – Adam Kościelniak Ad II. Kupujemy zegarek – kupujemy miernik czasu, gadżet , ozdobę oraz wiele innych Produktem może byd: towar, działanie, usługa, miejsce. Ad III. Produkt musi nie tylko przedstawiad wysoką wartośd, ale także spełniad wymagania klienta. Ad. V Klient potencjalny to osoby które stad i są zainteresowane Rynek obsługiwany to osoby które, strad są chętne i maja fizyczna możliwośd zakupu. Przykładowe zestawienie cech oczekiwanych dla produktu Obuwie wizytowe: -Wytrzymałe - Eleganckie - Jakośd Samochody: - Niska cena - Bogate wyposażenie - Nisk zużycie paliwa - Żeby jeździł - Pojemny Klient zwraca uwagę na to czego brakuje, są pewne czynniki które uważamy za oczywiste. Potrzeby : - Werbalne - Realne - Ukryte Otoczenie przedsiębiorstwa Otoczenie zewnętrzne celowe - Odbiorcy - Dostawcy - Konkurencja - konkurencja wiąże się ze zmniejszeniem ilości zasobów - Instytucje stanowiące i regulujące prawo. (urzędy skarbowe, NIK, Główna Inspekcja Pracy) - Związki zawodowe i inne organizacje - Alianci - Właścicieli Konkurencja - W Obrębie dóbr podobnych - W Obrębie dóbr substytucyjnych - W obrębie dóbr niepowiązanych Klient może zrezygnowad z zaspokojenia potrzeby X na rzecz zaspokojenia potrzeby Y stąd bierze się konkurencja wśród dóbr niepowiązanych 2|Strona Zarządzanie – Adam Kościelniak Otoczenie wewnętrzne - Zarząd - Pracownicy wykonawczy - Zasoby rzeczowe - Zasoby kapitałowe - Zasoby informacyjne (dostęp do aktualnych i poprawnych informacji) - kultura organizacji J. Thompson – ocenianie przedsiębiorstwa na podstawie niepewności otoczenia Niepewność otoczenia Jednorodnośd (proste złożone) Zmiennośd (stabilne, dynamiczne) Jednorodnośd Proste Złożone Niepewnośd niska1 Niepewnośd średnia2 Stabilne Zmiennośd Niepewnośd średnia3 Niepewnośd wysoka4 Dynamiczne Ad 1 Zagrożenie niskie nie musimy mied dużej ilości kontrahentów oraz dostawców, oraz mamy pewnośd że w długim okresie czasu nie pojawi się substytut np. Chleb Ad 2. Motoryzacja Ad 3. Przemysł odzieżowy - decydujący wpływ otoczenie zewnętrznego na działanie firmy Ad 4. Trudno przewidzied co będzie pożądane na rynku np. przemysł informatyczny Konkurencja M. Porter – Uznane jest za autora koncepcji analizy sektora, Porter skupił się na problemie konkurencji. Siła oddziaływania nabywców (klientów) Siła oddziaływania dostawców Siła oddziaływania konkurentów Ryzyko pojawienia się nowych konkurentów (bariery wejścia i wyjścia) Ryzyko pojawienia się substytutu () – ważne Koszty utopione – nakłady które ponieśliśmy a nie możemy ich odzyskad (np. nieudane badania) 3|Strona Zarządzanie – Adam Kościelniak Koncepcje zarządzania Szkoła zarządzania klasycznego F. Taylor – zarządzanie naukowe Naukowe zarządzanie koncentruje się na wydajności pracy wiąże się z poszukiwaniem rozwiązao mających doprowadzid do poprawy wyników pracy osiąganych przez poszczególnych robotników. Taylor proponował: - Naukowo zbadad każdy element procesu pracy, następnie dobrad według określonych wymogów pracowników . Przeszkolid ich w zakresie sposobu wykonywania pracy oraz nadzorowad proces pracy dla uzyskania pewności iż wskazane metody są realizowane w praktyce H. Fayof – zarządzanie administracyjne Henryk Fayof skupił uwagę na usystematyzowaniu praktyki zarządzania przedsiębiorstwem jako organizacją, a nie tylko pojedynczymi stanowiskami pracy jak Taylor. Systematyzacja ta znalazła odzwierciedlenie w 14 zasadach sprawnego zarządzania według H. Foyof’a I. II. III. IV. V. VI. VII. VIII. IX. X. XI. XII. Zasada podziału pracy – Sugeruje że specjalizacja jest metodą na zwiększenie wydajności pracy Zasada autorytetu – władza powinna wynikad z autorytetu popartego wiedzą i doświadczeniem a nie tylko formalnego wynikającego z zajmowanego stanowiska Zasada dyscypliny Jedności rozkazodawstwa – Każdy pracownik powinien mied tylko jednego przełożonego i przed którym robotnik rozlicza się z pracy Jednorodności kierownictwa – poszczególnym kierownikom powinno byd podporządkowane stanowiska na którym wykonywane są prace o podobnym charakterze System motywacji – podporządkowanie interesu prywatnego interesowi ogółu Zasada wynagrodzenia – wynagrodzenie powinno byd sprawiedliwe, wyjaśniad pracownikom skąd wzięła się nagroda/kara Zasada centralizacji – władza i autorytet powinny byd skupione na jak najwyższym szczeblu Zasada hierarchii – szef szczebel wyżej podwładny szczebel niżej Zasada ładu – optymalizacja zużycia zasobów w czasie, przeciwdziaład nadmiernym zapasom oraz przestoją z powodu braków Zasada sprawiedliwości – przełożeni powinni byd sprawiedliwi wobec swoich podwładnych Zasada stabilizacji personelu – unikanie wysokiej fluktuacji kadry 4|Strona Zarządzanie – Adam Kościelniak XIII. Zasada inicjatywy – podwładny powinien mied możliwośd wyrażania inicjatywy, sugerowania zmian Zasada harmonii – tworzenie uczucia przynależności do zespołu, kształtowad poczucie znaczenia w zespole XIV. Szkoła zarządzania behawioralnego E. Mayo – Przeprowadził pierwsze eksperymenty które miały udowodnid że zwolennicy zarządzania klasycznego nie do kooca mają racje. Płynność finansowa W. Sasin - płynnośd jako kategoria ekonomiczna - wymaga odniesienia do pieniądza i kapitału - pieniądz – aktywa ………. Kapitał – pasywa - ujęcie majątkowe ……….. ujęcie kapitałowe Płynność majątkowa wg. D. Wędzkiego Ujęcie szersze – obejmuje łącznie aktywa trwałe i aktywa obrotowe przedsiębiorstwa i pokazuje (…) czy dany składnik można łatwo bez większej straty sprzedad za gotówkę Ujęcie węższe – (…) wielkośd aktywów które albo są środkami pieniężnymi albo można je traktowad jako ekwiwalenty (krótkoterminowe papiery wartościowe) Aktywa trwałe Okres użytkowania dłuższy aniżeli jeden rok Powinny byd już kompletne, zdatne do użytku i przeznaczone na potrzeby jednostki Korzyści ekonomiczne powyżej jednego roku Niska płynnośd i mała podzielnośd – trudne do zbycia Mniej elastyczne Aktywa obrotowe Użytkowane krócej niż 1 rok obrotowy Ulegają ciągłym przemianom i wymianom Odrębne role w poszczególnych fazach cyklu operacyjnego przedsiębiorstwa Przynosi nadwyżkę środków pieniężnych Bezpośrednio wpływa na zysk Podlega planowaniu i kontrolowaniu Najwyższy stopieo ryzyka Pośrednio wpływa na wypracowanie zysku przedsiębiorstwa Udział aktywów trwałych zależy od specyfiki branży Nabyte lub przetworzone przez przedsiębiorstwo w celu zużycia na własne potrzeby Zużycie w ciągu jednego cyklu produkcyjnego lub eksploatacyjnego Podzielnośd, elastycznośd 5|Strona Zarządzanie – Adam Kościelniak Kryterium obrotowości aktywów ogółem Aktywa niepłynne – Cały majątek trwały oraz te składniki majątku obrotowego które nie biorą udziału w obrocie powyżej jednego roku lub które utraciły zdolnośd obrotową (zapasy długo leżakujące, zapasy wadliwe jakościowo, zapasy o zerowej lub znikomej wartości rynkowej, czy należności przeterminowane), Aktywa półpłynne – rotacja przekracza jeden miesiąc i mają jeszcze wartośd rynkową lub istnieje szansa na otrzymanie płatności Aktywa płynne – obejmują środki pieniężne, gotówkowe i bezgotówkowe oraz ekwiwalenty środków pieniężnych Kryterium ekonomiczne - Płynnośd naturalna – dotyczy pojedynczych składników majątku które przekształcają się w pieniądz w procesie produkcji i sprzedaży (np. zakupione towary przekazywane są z magazynu do produkcji tam poddawane są procesowi obróbki a po jego zakooczeniu sprzedawane są odbiorcom za gotówkę lub na kredyt kupiecki) - Płynnośd sztuczna odnosi się do aktywów które zostają upłynnione przed osiągnięciem celu - Płynnośd opóźniona aktywów obrotowych odnosi się do zapasów towarów i wyrobów gotowych niemających zbytu lub niemogących byd terminowo zainkasowane - Płynnośd przyśpieszona obejmuje środki pieniężne oraz krótkoterminowe papiery wartościowe Upłynniony majątek obrotowy stanowi zabezpieczenie spłaty zobowiązao krótkookresowych przedsiębiorstwa Między majątkiem obrotowym a zobowiązaniami krótkookresowym zachodzą wzajemne relacje. Płynnośd relatywna – rozumiana jest jako stosunek między zapotrzebowaniem na majątek obrotowy a pokryciem i wskazuje że tylko upłynniony majątek obrotowy jest w stanie pokryd zobowiązania bieżące Cechy płynności Czasowa struktura Zdolnośd składników aktywów do szybkiego przekształcania w pieniądz Pewnośd szybkośd łatwośd zamiany aktywów oborowych w pieniądz Charakter krótkookresowy Brak straty i utraty wartości rynkowej Zbyt wysoki stopieo majątku obrotowego w stosunku do zobowiązao bieżących wskazuje na zjawisko nadpłynności finansowej przeciwnie może wystąpid utrata płynności finansowej. Za utratę płynności finansowej będziemy uważad sytuacje w której w danym momencie nie jest wstanie pokryd wydatków ze środków zakumulowanych . Przedsiębiorstwo bez płynności to jednostka która przekroczyła swoją pojemnośd zadłużeniową i jest w stanie zapaści finansowej. 6|Strona Zarządzanie – Adam Kościelniak Miary płynności finansowej Współczynnik bieżącej płynności finansowej Współczynnik szybkiej płynności finansowej Współczynnik gotówkowej płynności finansowej Rezerwa płynności wewnętrznej odnosi się do zdolności wykorzystania przez przedsiębiorstwo środków pieniężnych Zaś zewnętrzna rezerwa płynności będzie ograniczała się do możliwości pozyskania zewnętrznych źródeł finansowych (akcje, pożyczki, obligacje) posiadanie przez przedsiębiorstwo zewnętrznej rezerwy płynności zależy od jego płynności potencjalnej Zdolność płatnicza Możliwośd terminowej i ciągłej spłaty większości zobowiązao Pokrywanie wszelkich kosztów, wydatków i strat poniesionych w trakcie prowadzenie działalności gospodarczej nie tylko zasobami gotówkowymi, ale i innymi środkami płatniczymi Zdolnośd płatnicza – to nadwyżka wpływów nad wydatkami: Trwała zdolnośd płatnicza Efemeryczna zdolnośd płatnicza Niewypłacalnośd: Niezdolnośd przedsiębiorstwa do pokrycia swoich zobowiązao Wartośd zobowiązao przekracza w dających się przewidzied okresie wartośd jego majątku Według ustawy: „Prawo Upadłościowe i Naprawcze” - dłużnik nie wykonuje swoich wymagalnych zobowiązao -gdy jego zobowiązania przekroczą wartośd jego majątku Jednostka charakteryzuje się trwałą utratą zdolności spłaty długów Koncepcje zarządzania Koncepcja Maslowa Potrzeby fizjologiczne – płaca, mieszkanie. Potrzeby bezpieczeostwa – stała umowa o prace, ubezpieczenie emerytalne. Potrzeba przynależności – akceptacja w miejscu pracy, potrzeba przychylnej atmosfery. Potrzeba szacunku – docenianie ze strony podwładnych i przełożonych, listy pochwalne. Potrzeby samorealizacji – możliwośd rozwijania się, zlecanie ambitnych zadao. Teoria X i Y D. McGregor – Zaproponował inne podejście do tego jak człowiek zachowuje się w życiu i miejscu pracy. Według teorii X praca jest przymusem, człowiek generalnie jest niechętny do podejmowania wyzwao. Według teorii Y praca jest wewnętrzną potrzebą każdego człowieka. 7|Strona Zarządzanie – Adam Kościelniak Człowiek jest skłonny do wykazywania inicjatywy, podejmowania odpowiedzialności ale trzeba stworzyd warunki. Zachowania organizacyjne Poprzednie koncepcje skupiały się na psychologii lub ekonomii a ta metoda ma interdyscyplinarny charakter. Czym zajmuje się koncepcja zachowao organizacyjnych: Zadowolenie pracownika – co powoduje zadowolenie, jak je kreowad Stres – jakie czynniki powodują stres,jego pozytywne bądź negatywne skutki. Przywództwo Konflikty Zarządzanie ilościowe Ilościowe podejście do zarządzania polega na stosowaniu metod ilościowych w zarządzaniu. Innymi słowy w podejściu tym stosowane są pewne modele matematyczne, pomagają one menedżerom w procesie podejmowania decyzji. W nieco ogólniejszym ujęciu, zarządzanie ilościowe skupia się na podejmowaniu decyzji, efektywności ekonomicznej, modelach matematycznych i wykorzystaniu komputerów. Zarządzanie integracyjne Podejście systemowe – Podejście systemowe kładzie nacisk na związki między częściami organizacji. Organizacja jest tu traktowana jako jednorodny, celowy, otwarty system, który składa się z wzajemnie powiązanych części w taki sposób, że tworzą one pewną całośd wyróżniającą się w otoczeniu. Podejście systemowe umożliwia kierownikowi spojrzenie na organizację jako na kompletny system, jak i również na częśd jego środowiska zewnętrznego. Teoria systemów wskazuje, że działanie każdej pojedynczego elementu organizacji wpływa na działanie wszystkich pozostałych. Podejście sytuacyjne – Odmiennie niż to było w przypadku innych szkół, przy nurcie sytuacyjnym nie ma krytyki poprzednich podejśd. Nurt sytuacyjny mówi: Każde podejście jest dobre – musi byd ono jedynie zastosowane do odpowiedniej sytuacji. Inaczej mówiąc najlepszą odpowiedzią na pytanie w jaki sposób zarządzad jest „to zależy”. Koncepcja Z (model zintegrowany) Połączenie koncepcji japooskich i amerykaoskich w zarządzaniu A Kontrola zewnętrzna Wynagrodzenie zadaniowe – wynagrodzenie Awans - szybki Troska o pracownika – fragmentaryczna J Kontrola wewnętrzna Awans – długi Troska o pracownika – całościowa 8|Strona Zarządzanie – Adam Kościelniak Troska o doskonałości Próba określenia cech wspólnych przedsiębiorstw Terminowośd wykonywania działao – skracanie wszelakich czasów (produkcji obsługi klienta) Potrzeby klienta Struktury organizacyjne (brak wytycznych) Autonomia przedsiębiorcza Substytucyjnośd – zastępowanie pracowników maszynami Zasadniczy rdzeo kompetencyjny (Zarządzanie strategiczne) – skupienie się na tym co ma nam dad przewagę Skupianie się na outsourcingu jeśli nie zmniejsza to wydajności Reengineering Globalne totalne przebudowanie zarządzania 1. 2. 3. 4. 5. 6. Wymiana maszyn urządzeo Wymiana powiązao z dostawcami Zmiana systemu dystrybucji Działania w systemie promocji Struktura organizacyjna Metody produkcji Nie staramy się poprawid tego co jest a szukamy rozwiązao które poprawią działalnośd Benchmarking Polega na porównywaniu wyników przedsiębiorstwa Benchmarking Wewnęrzny Zewnętrzny 9|Strona Zarządzanie – Adam Kościelniak Wewnętrzny Wyniki osiągane w zakładzie X i Y Inne dane w określonych jednostkach Zewnętrzny Korzystanie z danych jednostek zewnętrznych Stosowany w: Reklama – koszty, formy Dystrybucja – czasy realizacji zamówieo Organizacja – długośd komunikowania się, charakter kontroli Inwestycje Outsourcing Korzystanie z zasobów zewnętrznych Wiąże się z przekazywaniem odpowiedzialności za realizacje określonych zadao jednostkom zewnętrznym. Przekazanie odpowiedzialności managerskiej Lean management (Lean production) Odchudzone (wyszczuplone) zarządzanie Lean management koncentruje się na uzyskaniu sukcesu jak najmniejszym kosztem Redukcja zatrudnienia Redukcja powierzchni Pełne wykorzystanie zdolności produkcyjnej – likwidacje wolnych mocy produkcyjnych , pustych kosztów stałych. Skrócenie czasu realizacji określonych zadao. Redukcja zapasów (Just In time) Reguły zarządzania P. Drucker 1. Zarządzanie dotyczy ludzi i to ludzie są najważniejszym zasobem przedsiębiorstwa. 2. Zarządzanie jest głęboko osadzane w kulturze i należy je brad pod uwagę nie tylko przy tworzenie produktu ale także przy organizacji 3. Zarządzanie ma prowadzid do emocjonalnego zaangażowania w działalnośd przedsiębiorstwa 4. Przekazywanie informacji jest bardzo ważne 5. W zarządzaniu nie można uciekad od wskaźników i monitorowania 6. Zarządzanie musi byd zorientowane na zadowolenie klienta 7. Generalny finansowym wyznacznikiem przedsiębiorstwa jest zadowolenie właścicieli 10 | S t r o n a Zarządzanie – Adam Kościelniak Planowanie Otoczenie Misja Cele strategiczne Plany strategiczne Cele taktyczne Plany taktyczne Cele operacyjne Plany operacyjne Misja Misja ma byd tym co wyróżnia firmie oraz pokazuje sens jej istnienia. Firmy za stanów zjednoczonych Cele strategiczne 1. Rentownośd – zysk z kapitału 2. Wzrost wartości akcji – wzrost wartości kapitału 3. Osiągniecie udziału w rynku Firmy japońskie Wzrost kursu akcji jest dopiero na 9 miejscu, skupia się na pracowniku i kliencie 1. Udział w rynku 2. Udział produktów w asortymencie 3. Doskonalenie systemu dystrybucji Rozwój firmy – bardzo niejasne pojęcie (zmiana ilościowa poparta zmianą jakościową) Cecha strategiczności przysługuje planom, programom działaniom zamierzeniom o charakterze długofalowym, trwałych w skutkach, szerokim zasięgu działania – dotyczące przedsiębiorstwa jako całości , które prowadzą do poprawy sytuacji rynkowej i finansowej przedsiębiorstwa. Na strategie składają się następujące elementy: Zasięg strategii – rynki na których funkcjonuje przedsiębiorstwo Sposób alokacji zasobów 11 | S t r o n a Zarządzanie – Adam Kościelniak Zachowania rynkowe Macierz Ansoffa Rynek Produkt Dotychczasowy Nowy Dotychczasowy Penetracja rynku Rozwój rynku Nowy Rozwój produktu Dywersyfikacja Domena działania jako baza budowania przewagi konkurencyjnej – znajdujemy coś co jest lepsze u nas niż u konkurencji Przewaga konkurencyjna – oferowanie klientowi czegoś wyraźnie lepszego od konkurencji bardzo atrakcyjnego dla klienta. Efekt synergiczny – daje proporcjonalne efekty Wartośd ekonomiczna – postrzegana jest przez pryzmat zdolności posiadanych zasobów do generowania w przyszłości nadwyżek pieniężnych Wartośd likwidacyjna – wartośd w sytuacji przymusu, zazwyczaj niższa niż cena rynkowa Wartośd księgowa – wartośd historyczna wartośd przyjęta zgodnie z zasadami księgowymi. Wartośd szacunkowa – wartośd oszacowana z racji braku punktu odniesienia. Macierz produktów według Boston Consulting Group Względny udział w rynku Wysoki Niski Wysokie GWIAZDY ZNAKI ZAPYTANIA Niskie DOJNE KROWY PSY Tempo wzrostu rynku 12 | S t r o n a Zarządzanie – Adam Kościelniak Cykl życia produktu Koncepcje strategiczne według macierzy BCG Zmienna opisująca Rynkowa pozycja produktu GWIAZDY DOJNE KROWY ZNAKI ZAPYTANIA PSY Orientacja rynkowa Utrzymanie lub zwiększenie udziału w rynku Utrzymanie udziału w rynku Zwiększenie udziału w rynku Maksymalne wykorzystanie możliwości i wycofanie z rynku Zyskownośd Inwestycje Przepływy finansowe netto Niewielka lub średnia Znaczne Zerowe lub ujemne Dużo Niewielkie Zerowa lub ujemne Znaczne lub zerowe Niewielka lub ujemna Minimalne lub zerowe Zdecydowanie dodatnie Ujemne lub dodatnie Dodatnie Niezależnie od ocen wynikających z macierzy BCG analitycy grupy bostooskiej zaproponowali uzupełnienie analizy o AK zwane wyróżnienia pozytywne czyli jednostki które powinny byd podtrzymane oraz wyróżnienia czyli jednostki wyeliminowane z portfela bez względu na wyniki ocen według pierwotnej koncepcji Na wyróżnienia pozytywne zasługują - Generuje ponadprzeciętną stopę zysku - Jednostka o wiodącym udziale w rynku 13 | S t r o n a Zarządzanie – Adam Kościelniak Macierz McKinseya POZYCJA KONKURENCYJNA PRZEDSIĘBIORSTWA Mocno Przeciętna Słaba Wysoka ATRAKCYJNOŚD PRZEMYSŁU Przeciętna Niska Macierz Mc Kinseya – Wytyczne strategii przedsiębiorstwa POZYCJA KONKURENCYJNA PRZEDSIĘBIORSTWA ATRAKCYJNOŚD PRZEMYSŁU - Stratedia wzrostu - Strategia podstrzymywania - Stratgia schodzenia z rynku Macierz ADL Faza cyklu życia produktu Pozycja 1 konkurencyjna Dominująca A Mocna A Korzystna A Przeciętna A Słaba B 2 A A A A B 3 A A A B C 4 A A B B C 5 A A B C C 6 A B C C C 14 | S t r o n a Zarządzanie – Adam Kościelniak Gdzie: 123456ABC- Faza embrionalna Faza wchodzenia na rynek Faza wzrostu Faza dojrzałości Faza przedłużonej dojrzałości Faza schodzenia z rynku Strategia wzrostu i podtrzymywania Rozważyd czy jesteśmy w stanie przejśd do A Wycofad się Narzędzia planowania Prognozy: Wielkości sprzedaży Wielkości zysków Wielkości kosztów Prognozowanie finansowe Próg rentowności produkcji – instrument planowania finansowego, koszty dla tego dzielimy na koszty stałe i zmienne. Dla potrzeb progu rentowności wykorzystamy rachunkowośd kosztów zmiennych 𝐾𝑍 = 𝑞 ∗ 𝑘𝑧𝑗 gdzie: 𝑞 - ilośd produktów 𝑘𝑧𝑗 - koszty zmienne jednostkowe 𝑆 = 𝑞 ∗ 𝑐𝑗 𝑐𝑗 - cena jednostkowa 𝑊𝐹 = 𝑆 − 𝐾𝐶 𝑊𝐹 = 𝑞 ∗ 𝑐𝑗 − 𝑞 ∗ 𝑘𝑧𝑗 − 𝐾𝑆 Próg rentowności liniowy ma zastosowanie tylko dla kosztów bezwzględnie stałych. Próg rentowności możemy ustalid w ujęciu: 1. Ilościowym 𝐾𝑆 Pr = 𝑖𝑙 𝑐𝑗 − 𝑘𝑧𝑗 Informuje o wielkości i ilości produkcji w jednostkach naturalnych koniecznych do uzyskania rentowności Marża brutto jednostkowa 𝑚𝑏𝑗 = 𝑐𝑗 − 𝑘𝑧𝑗 𝑐𝑗 = 𝑘𝑧𝑗 + 𝑘𝑠𝑗 + 𝑧𝑗 𝑐𝑗 − 𝑘𝑧𝑗 = 𝑘𝑠𝑗 + 𝑧𝑗 2. Wartościowy 𝐾𝑆 Pr 𝑤 = 1−𝑉 15 | S t r o n a Zarządzanie – Adam Kościelniak 𝑘𝑧𝑗 𝑐𝑗 𝐾𝑍 𝑉= 𝑆 Konieczna wartośd produkcji żeby co najmniej zrównad zyski z kosztami. 3. Procentowe 𝑞0 𝑃𝑟% ∗ 100 𝑞max 𝑉= 𝑞0 – 𝑃𝑟𝑖𝑙 Jaki procent maksymalnej produkcji konieczny jest do uzyskania rentowności 𝐾𝑆 = 200 000 𝑐𝑗 = 120 𝑘𝑧𝑗 = 80 𝑞𝑟 = 6000𝑠𝑧𝑡 − 𝑤𝑎𝑟𝑡𝑜ść 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑘𝑐𝑗𝑖 200 000 𝑃𝑟𝑖 = = 5000 40 𝑊𝐹: +1000 ∗ 40 = +40 000 𝑛 𝑛 𝑞𝑖 + 𝑐𝑗𝑖 = 𝐾𝑆 + 𝑖=1 𝑞𝑖 𝑘𝑧𝑗 𝑖=1 𝑞𝑚𝑎𝑘𝑠 = 1000𝑠𝑧𝑡 𝐾𝑆 = 100 000 Nie kierujemy się ceną ale marżą brutto im wyższa marża brutto tym niższy próg rentowności Rozwinięciem analizy progu rentowności jest analiza jego wrażliwości czyli odporności na zmiany pod wpływem zmian parametrów które ten próg kształtują a w szczególności pod wpływem spadku cen bądź wzrostu kosztów zmiennych Bilans Bilans – prezentuje w sposób statyczny koszty dochody i wyniki Majątek (aktywa) Kapitały (pasywa) Aktywa trwałe Kapitał własny Aktywa obrotowe Kapitał obcy Zapasy, należności, środki pieniężne Długoterminowe Krótkoterminowe Aktywa uszeregowane są według rosnącego stopnia płynności, zamiany na środku pieniężne Pasywa są uporządkowane według rosnącego stopnia wymagalności i składu . Rachunek zysków i strat Rachunek zysków i strat sporządzany jest za okres od… do… Cztery poziomy generowania wyniku finansowego 1. Wynik finansowy na podstawowej działalności operacyjnej (przychody ze sprzedaży – koszty uzyskania tych przychodów) 2. Wynik finansowy na pozostałej działalności operacyjnej (przychody na pozostałej działalności operacyjnej – koszty działalności operacyjnej ) (1. i 2. – wynik finansowy na działalności operacyjnej ) 16 | S t r o n a Zarządzanie – Adam Kościelniak 3. Wynik finansowy na działalności finansowej (przychody finansowe – koszty finansowe) (1., 2. i 3. Wynik finansowy na działalności gospodarczej) 4. +/- dochody lub wydatki nadzwyczajne (zdarzenia losowe – wypadki, kataklizmy) Wynik finansowy brutto (do opodatkowania) - podatek dochodowy Daje wynik finansowy netto Analiza finansowa w oparciu o wskaźniki Wskaźniki finansowe można podzielid na 4 grupy. Wskaźniki te powinny byd używane w każdym przedsiębiorstwie prowadzącym pełną księgowośd 1. Składniki płynności finansowej Jakie są aktywa obrotowe w relacji do zobowiązao krótkoterminowych a. Wskaźnik bieżącej płynności finansowej (CR) – wskaźnik 1 stopnia płynności finansowej 𝐴𝑘𝑡𝑦𝑤𝑎 𝑘𝑟ó𝑡𝑘𝑜𝑡𝑒𝑟𝑚𝑖𝑛𝑜𝑤𝑒 𝐶𝑅 = 𝑍𝑜𝑏𝑜𝑤𝑖ą𝑧𝑎𝑛𝑖𝑎 𝑏𝑖𝑒żą𝑐𝑒 b. Wskaźnik podwyższonej płynności finansowej (QR) –wskaźnik 2 stopnia płynności finansowej 𝑁𝑎𝑙𝑒ż𝑛𝑜ś𝑐𝑖 𝑘𝑟ó𝑡𝑘𝑜𝑡𝑒𝑟𝑚𝑖𝑛𝑜𝑤𝑒 + 𝑖𝑛𝑤𝑒𝑠𝑡𝑦𝑐𝑗𝑒 𝑘𝑟ó𝑡𝑘𝑜𝑡𝑒𝑟𝑚𝑖𝑛𝑜𝑤𝑒 𝑄𝑅 = 𝑍𝑜𝑏𝑜𝑤𝑖ą𝑧𝑎𝑛𝑖𝑎 𝑏𝑖𝑒żą𝑐𝑒 c. Wskaźnik superszybki (SQR) - wskaźnik 3 stopnia płynności 𝐼𝑛𝑤𝑒𝑠𝑡𝑦𝑐𝑗𝑒 𝑘𝑟ó𝑡𝑘𝑜𝑡𝑒𝑟𝑚𝑖𝑛𝑜𝑤𝑒 𝑆𝑄𝑅 = 𝑍𝑜𝑏𝑜𝑤𝑖ą𝑧𝑎𝑛𝑖𝑎 𝑏𝑖𝑒żą𝑐𝑒 2. Wskaźniki efektywności (wskaźniki sprawności działania, cykle obrotów, wskaźniki rotacji) a. Cykl obrotu zapasami 𝑍𝑎𝑝𝑎𝑠𝑦 𝐶𝑜 𝑧𝑎𝑝 = 𝑃𝑟𝑧𝑦𝑐𝑜𝑑𝑦 𝑧𝑒 𝑠𝑝𝑟𝑧𝑒𝑑𝑎ż𝑦 ∗ 𝑡 gdzie 𝑡 - jest czasem dla jakiego liczony jest wskaźnik (w dniach) b. Cykl obrotu należnościami krótkoterminowymi 𝑁𝑎𝑙𝑒ż𝑛𝑜ś𝑐𝑖 𝑘𝑟ó𝑡𝑘𝑜𝑡𝑒𝑟𝑚𝑖𝑛𝑜𝑤𝑒 𝐶𝑜 𝑛𝑎𝑙𝑒ż = 𝑃𝑟𝑧𝑦𝑐𝑜𝑑𝑦 𝑧𝑒 𝑠𝑝𝑟𝑧𝑒𝑑𝑎ż𝑦 ∗ 𝑡 c. Cykl obrotu zobowiązaniami długoterminowymi 𝑍𝑜𝑏𝑜𝑤𝑖ą𝑧𝑎𝑛𝑖𝑎 𝑘𝑟ó𝑡𝑘𝑜𝑡𝑒𝑟𝑚𝑖𝑛𝑜𝑤𝑒 𝐶𝑜𝑧𝑘 = 𝑃𝑟𝑧𝑦𝑐𝑜𝑑𝑦 𝑧𝑒 𝑠𝑝𝑟𝑧𝑒𝑑𝑎ż𝑦 ∗ 𝑡 3. Wskaźniki zadłużenia i zdolności do obsługi długu a. Wskaźnik ogólnego zadłużenia 𝑍𝑜𝑏𝑜𝑤𝑖ą𝑧𝑎𝑛𝑖𝑎 𝑑ł𝑢𝑔𝑜𝑡𝑒𝑟𝑚𝑖𝑛𝑜𝑤𝑒 + 𝑍𝑜𝑏𝑜𝑤𝑖ą𝑧𝑎𝑛𝑖𝑎 𝑑ł𝑢𝑔𝑜𝑡𝑒𝑟𝑚𝑖𝑛𝑜𝑤𝑒 𝐴𝑘𝑡𝑦𝑤𝑎 𝑜𝑔ół𝑒𝑚 Jeżeli rentownośd operacyjna długu jest wyższa jego kosztu (stopy odsetek) wówczas ma miejsce pozytywny efekt dźwigni finansowej co oznacza, że zyski operacyjne są wystarczająco wysokie aby pokryd koszty kapitału obcego oraz wygenerowad dodatkową korzyśd dla właściciela. 17 | S t r o n a Zarządzanie – Adam Kościelniak b. Wskaźnik zadłużenia długoterminowego (wskaźnik 𝛼) 𝑍𝑜𝑏𝑜𝑤𝑖ą𝑧𝑎𝑛𝑖𝑎 𝑑ł𝑢𝑔𝑜𝑡𝑒𝑟𝑚𝑖𝑛𝑜𝑤𝑒 𝛼= 𝐾𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎ł𝑢 𝑤ł𝑎𝑠𝑛𝑒𝑔𝑜 Jest to relacja dwóch części łączących się w całośd względem siebie. c. Wskaźnik zdolności do obsługi długu 𝑍𝑦𝑠𝑘 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑦𝑗𝑛𝑦 𝑂𝑑𝑠𝑒𝑡𝑘𝑖 Powinien wynosid co najmniej 1 a im większy tym lepiej 4. Wskaźniki rentowności (zyskowności) Generalnie odnosi zysk do pewnych podstaw. a. Wskaźnik rentowności sprzedaży (RCS) 𝑊𝑦𝑛𝑖𝑘 𝑓𝑖𝑛𝑎𝑛𝑠𝑜𝑤𝑦 𝑛𝑒𝑡𝑡𝑜 𝑅𝐶𝑆 = ∗ 100 𝑃𝑟𝑧𝑦𝑐𝑜𝑑𝑦 𝑧𝑒 𝑠𝑝𝑟𝑧𝑒𝑑𝑎ż𝑦 b. Wskaźnik rentowności aktywów (ROA) 𝑊𝑦𝑛𝑖𝑘 𝑓𝑖𝑛𝑎𝑛𝑠𝑜𝑤𝑦 𝑛𝑒𝑡𝑡𝑜 𝑅𝑂𝐴 = ∗ 100 𝐾𝑤𝑜𝑡𝑎 𝑎𝑘𝑡𝑦𝑤ó𝑤 𝑜𝑔ół𝑒𝑚 c. Wskaźnik rentowności kapitału własnego (ROE) 𝑊𝑦𝑛𝑖𝑘 𝑓𝑖𝑛𝑎𝑛𝑠𝑜𝑤𝑦 𝑛𝑒𝑡𝑡𝑜 ∗ 100 𝐾𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎ł 𝑤ł𝑎𝑠𝑛𝑦 Wskaźnik rentowności zasobów pracy 𝑊𝑦𝑛𝑖𝑘 𝑓𝑖𝑛𝑎𝑛𝑠𝑜𝑤𝑦 𝑛𝑒𝑡𝑡𝑜 𝐿𝑖𝑐𝑧𝑏𝑎 𝑧𝑎𝑡𝑟𝑢𝑑𝑛𝑖𝑜𝑛𝑦𝑐 Mierzone w zł na jeden etat. 18 | S t r o n a Zarządzanie – Adam Kościelniak
