wywiad - Practical Events

wywiad
Firma doradczo – szkoleniowa
specjalizującą się we wdrażaniu
rozwiązań HR wspierających
efektywność organizacji oraz dynamikę
rozwoju. Ich zespół to doświadczeni
konsultanci, którzy od ponad 10 lat
z sukcesami zajmują się realizacją projektów
doradczych i szkoleniowych. Łączą w sobie
psychologiczne podejście wyniesione
z studiów oraz praktyki biznesowe wypracowane w toku doświadczeń pracy dla różnych
organizacji. Realizowali projekty dla firm
o różnej wielkości oraz z różnych branż
(koncerny paliwowe, firmy produkcyjne,
handlowe, usługowe, farmaceutyczne,
medyczne, informatyczne, ubezpieczeniowe, budowlane, instytucje
państwowe oraz finansowe).
Prowadzą zajęcia na studiach
stacjonarnych i podyplomowych.
www.navigogrupa.com
www.practicalevents.pl
PE
: Spotykamy się na wydarzeniu, którego hasło
do szkoleń i sygnalizowana przez zleceniodawców
przewodnie to: „Tylko nie szkolenia”. Jesteście współautorami
zbyt
mała
skuteczność
tego
typu
form
tego przedsięwzięcia. Skąd pomysł na takie podejście do
doskonalenia
tematu?
zmiany trendów w obszarze metod rozwoju
wydaje się wyraźnym sygnałem
kompetencji. Moda na klasyczne szkolenia mija.
NAVIGO Grupa: Działamy na rynku szkoleniowo
Istnieje potrzeba odświeżenia tej formuły pracy
- doradczym od kilkunastu lat. Przez ten czas
rozwojowej,
mieliśmy
okazję
elementy, a także przyjrzenia się alternatywom dla
zwracają
się
obserwować,
ku
różnym
jak
nasi
modom,
klienci
trendom
wzbogacenia
jej
o
dodatkowe
tradycyjnych warsztatów.
w obszarze HR. Jedną z najczęściej wybieranych
w tym czasie metod rozwojowych były właśnie
PE: Czy spotkaliście się z konkretnymi sytuacjami, gdy
szkolenia.
szkolenie nie przyniosło zamierzonych efektów?
Stało
możliwości
się
tak
zapewne
dofinasowania
tego
za
sprawą
typu
działań
z funduszy Unii Europejskiej oraz przekonania
N.: Staramy się oczywiście takich sytuacji unikać,
pracodawców,
samych
poprzez dokładne przeanalizowanie potrzeb klienta
pracowników, że jest to relatywnie tania i skuteczna
i prowadzenie doradztwa. Czasem zdarza się nam
forma podnoszenia kompetencji miękkich. Niestety
odradzać realizację treningu, jeśli dostrzegamy,
realia
że w danej sytuacji nie przyniesie on spodziewanych
menedżerów
pokazują,
że
oraz
szkolenia
nie
przyniosły
tak dużych rezultatów, jakich się spodziewano. Efekty
efektów.
w danej grupie widać było zazwyczaj po pierwszych
autonomiczne decyzje i czasami chcą po prostu, aby
zajęciach, ale już przy kolejnych treningach przyrost
zrealizować: „jakieś ciekawe szkolenie z komunikacji,
kompetencji nie był tak spektakularny. Pracownicy
najlepiej o tym czego jeszcze pracownicy do tej pory
zaczęli
są
nie mieli” - i są dość odporni na nasze propozycje
dostosowane do ich realiów pracy, a oni nie umieją
przeformułowania działania rozwojowego. My też
wykorzystać zdobytej wiedzy w praktyce. Nawet jeśli
jako trenerzy czasem się mylimy i nie dostrzegamy
trening był praktyczny, to trudno im przenieść
w porę sygnałów tego, że szkolenie nie będzie
ćwiczone
najlepszą
narzekać,
w
że
szkolenia
sali
nie
szkoleniowej
zawsze
umiejętności
Jednocześnie
formą
klienci
pracy.
podejmują
Zdarzało
nam
się
do realnych sytuacji zawodowych. Zaczęliśmy także
„występować” na treningu umiejętności społecznych,
obserwować
pewne
warsztatami.
Nazywamy
znudzenie,
znużenie
którego
to
„efektem
z
roboczo
uczestnicy
podobnego
brali
tematu
udział
kilkanaście
zajęciach
razy.
wysiłkiem
nie odpowiada już taka forma pracy, bo brali udział
z
w zbyt wielu zajęciach. Nie zawsze przy tym mieli
ćwiczeniami. Podczas zajęć trenerzy wzbijali się na
realny wpływ na wybór tematu szkolenia – niekiedy
wyżyny swoich umiejętności. Nie mniej można było
on
narzucony
„odgórnie”
i
niekoniecznie
nowymi
odnieść
treściami
wrażenie,
że
kolejny
Dużym
nadmiernego przeszkolenia”. Pracownikom czasem
był
przygotowaliśmy
w
program
merytorycznymi
obie
strony
oraz
(trenerzy
odpowiadał rzeczywistym potrzebom pracownika.
i uczestnicy) zakończyli te zajęcia z poczuciem
Obserwowane
zmarnowanego czasu. Szkolenie nie było po prostu
dystansowanie
się
uczestników
potrzebne tej grupie. I nawet jeśli wyniki ankiety
PE: Jak więc zapobiegać sytuacjom, o których mówicie?
ewaluacyjnej potwierdzały wysokie kompetencje
N.:
trenerskie, poczucie niedosytu pozostało.
Dla
nas
podstawą
planowania
działań
rozwojowych jest rzetelna i dokładana diagnoza
potrzeb.
Staramy
się
przy
tym
korzystać
PE: Czy zjawisko to dotyczy tylko umiejętności
z szerokiego spektrum metod, zarówno standa-
społecznych
rdowych, jak i niestandardowych. Nie zawsze
jak
np.
komunikacja,
współpraca,
wystarczą wywiady z HR, przełożonymi oraz
asertywność?
uczestnikami. Niekiedy szczególnie użytecznym
N.: Z naszych doświadczeń może się też to zdarzyć
rozwiązaniem są spotkania focusowe z przedsta-
w przypadku innych tematów. Kiedyś prowadziliśmy
wicielami pracowników/menadżerów. W trakcie
zajęcia
focusów
z
zakresu
kreatywności
dla
jednego
stosujemy
metody
projekcyjne
z zespołów naszego klienta. Potrzebę szkoleniową
i kreatywne, bazujące np. na wyobrażeniu stanu
zgłosił przełożony, który dostrzegał znaczący brak
pożądanego, zbudowaniu persony itp. warto
inicjatyw w grupie oraz małą otwartość i elastyczność
przeprowadzić także diagnozę kompetencji lub
pracowników. Pomysł treningu kreatywności został
też sięgnąć do wyników oceny umiejętności, jeśli
poparty przez HR.
organizacja nimi dysponuje. Gdy rozmawiamy
z
zamawiającym
szkolenie
klientem,
pytamy
Diagnoza potrzeb uczestników zajęć przebiegała dość
o wyniki ocen okresowych, audytów kompetencji
opornie. Pracownicy niezbyt chętnie wypowiadali się
(ocena 360 stopni, testy wiedzy, Development/
na temat swoich oczekiwań. Również początek zajęć
Assessment Center). Jeśli firma nie dysponuje
przebiegał przy małym zaangażowaniu i aktywności
danymi
uczestników. „Bańka oporu pękła” po rozmowie
działań rozwojowych przeprowadzeniem audytu
z trenerami. Okazało się, że zajęcia te odbierane
kompetencyjnego – formę dobieramy adekwatnie
przez pracowników jako kara. Z ich perspektywy
do możliwości klienta.
proponujemy
poprzedzić
planowanie
przełożony ma duże trudności w dogadaniu się
z nimi. W zespole największym problemem był
Kolejnym krokiem,
panujący
kreatywność,
jest analiza kafeterii form rozwoju i wybór
otwartość i elastyczność. Tak też trening twórczości
najbardziej adekwatnej – szkolenia, e-learningu,
nie był najbardziej odpowiednim w tej sytuacji
coachingu,
oddziaływaniem. Znacznie korzystniejsza byłaby np.
kampanii innowacjach itd. Nie zawsze szkolenie
mediacyjna formuła pracy czy coaching zespołu.
okaże się najlepszą formą pracy. Jeśli wraz
konflikt,
który
hamował
po zrealizowaniu diagnozy,
projektów
społecznie
użytecznych,
z klientem decydujemy się na treningi zwracamy
szczególną uwagę na wzbogacenie tej formy pracy
o dodatkowe elementy– prace domowe, fora
dyskusyjne, teleklasy, e-learning (przed i po
zajęciach).
PE: Jakie trendy w obszarze HR dostrzegacie obecnie?
Naszym zdaniem rozwój będzie coraz bardziej
uważny i rozważny, tak aby właściwie balansować
N.: Obecnie coraz bardziej klienci zwracają uwagę na
sferę zawodową i pozazawodową. Nie tylko
optymalizację kosztów oraz na stopień zwrotu
wkładać
z inwestycji. Niektórzy z nich gotowi są inwestować
umiejętności, ale także mieć czas i przyjemność
w rozwój pracowników nieco większe pieniądze,
z wykorzystywania ich w praktyce.
mając
świadomość,
metod
wiąże
że
się
stosowanie
z
bardziej
efektywnym
kapitału wiedzy i umiejętności w organizacji.
się,
że
będziemy
wracać
do
rozwoju
w naszym najbliższym środowisku pracy – przy
znacznym
udziale
przełożonego
i
współpraco-
wników. Nie musimy nazywać tego coachingiem, czy
mentoringiem, bo to o czym mówimy chyba znacznie
wykracza
poza
jego
ramy
i
nie
musi
być
zdefiniowane tylko tą formą pracy.
Oczywistym jest, że duży obszar zmian dotyczyć
będzie
wykorzystania
nowych
technologii
we
wspieraniu rozwoju pracowników – coraz bardziej
interaktywne e-learningi, videocasty, webinar. Choć
z
drugiej
strony
zastanawiamy
się,
czy
w którymś momencie nie powrócimy do bardziej
klasycznych,
„ascetycznych”
form
wspierających
rozwój. Takich, w których ważna będzie przede
wszystkim treść,
a nie tylko atrakcyjny sposób jej
podania. Klienci coraz bardziej doceniają również
wartość rozwiązań blended-learningowych, opartych
na połączeniu różnych form pracy rozwojowej. Coraz
częściej
widzą
zasadność,
by
w
powiększanie
swoich
niektórych
i wszechstronnym rozwojem, a więc rozbudową
Wydaje
wysiłek
poprzedzać
je dokładniejszą analizą potrzeb rozwojowych.
PE: Dziękujemy za rozmowę i do zobaczenia na
wydarzeniu :)