Materiały do zajęć Podstawy zarządzania. Praktyka i teoria

Materiały do zajęć
Podstawy zarządzania. Praktyka i teoria zarządzania. Kierowanie i władza w przedsiębiorstwie.
Instrumenty zarządzania. Biznes plan.
1. Pojęcie kierowania, zarządzania i organizacji.
Kierowanie to sztuka pracowania poprzez innych ludzi, polegająca na wskazywaniu dróg oraz na
kontroli działania podwładnego i pobudzająca ludzi do pracy. Jest do działanie zmierzające do
spowodowania funkcjonowania innych rzeczy zgodne z celem tego, który kieruje i mające szerszy
zakres pojęciowy od zarządzania.
Władza kierownika wypływa stąd, że zajmuje on w formalnej organizacji co najmniej pozycję o co
najmniej jeden szczebel wyższą w stosunku do podwładnych.
Zarządzanie to rodzaj kierowania przy którym kierujący ma uprawnienia zwierzchnie w stosunku
do podległych mu pracowników lub instytucji, wynikające bezpośrednio z własności środków
produkcji albo nadane przez organy reprezentujące właściciela środków produkcji. Polega na
ustalaniu celów i powodowaniu ich realizacji w organizacjach podległych.
Organizacja wywodzi się z greckiego „organizo”, co oznacza tworzenie uporządkowanych,
harmonijnych całości. Są nimi instytucje, jako wyodrębnione z otoczenia, wewnętrznie
uporządkowane i powiązane między sobą zbiory elementów. Sposób tego uporządkowania i
powiązania przesądza o strukturze organizacji, dzięki której ten układ elementów może
funkcjonować jako spójna całość, jako system. Organizacja to wyodrębniona z otoczenia całość
ludzkiego działania, mająca określoną strukturę skierowaną na osiągnięcie jakiegoś celu lub celów.
Podstawowe własności każdej organizacji to:
•
celowość – istnienie celu i dążenie do jego realizacji,
•
złożoność – wielość różnorodnych części składających się na całość,
•
odrębność – wyodrębnienie celów i struktury z otoczenia i jednoczesne powiązanie celów i
struktury z otoczeniem.
Organizacje – cechy wspólne
Cele, struktura, ludzie i technika to główne składniki każdej organizacji; wszystkie są ze sobą
powiązane i wzajemnie na siebie wpływają. Ludzie formułując cele organizacji sami muszą się im
podporządkować. By je osiągnąć tworzą podsystem techniczny, który z kolei w znacznym stopniu
określa ich organizacyjne zachowania i cele.
Każda organizacja jest ściśle powiązana z otoczeniem. Tylko dzięki temu może trwać i rozwijać się.
Organizacja jest systemem otwartym; otoczenie wywiera zawsze wpływ na jej funkcjonowanie i
odwrotnie.
Cele często utożsamiane są z funkcjami, jakie pełnią one na rzecz otoczenia. Funkcja jaką pełni
organizacja, jest środkiem do celu, a nie celem jej działania. Dotyczy to większości organizacji
rynkowych, to znaczy tych, które produkty lub usługi sprzedają innym. Dla organizacji rynkowych
zysk, jako istotny środek równowagi funkcjonalnej jest niezbędnym środkiem do zapewnienia
przetrwania i rozwoju, które to wartości są ostatecznym i najbardziej ogólnym celem działań
podejmowanych przez te organizacje.
Pamiętajmy: odkrywanie interesów organizacji i formułowania jej celów jest jedną z
najistotniejszych funkcji zarządzania.
Struktura organizacji
Każda organizacja ma swoją wewnętrzną strukturę, składa się z różnych elementów oraz powiązań i
zależności łączących je. Najbardziej podstawowym składnikiem struktur organizacyjnych są
pojedyncze stanowiska pracy. Wzajemne zależności łączące stanowiska pracy lub ich grupy mają
różny charakter. Najczęściej spotykanymi rodzajami więzi organizacyjnych są:
więź służbowa – łącząca kierowników różnych szczebli zarządzania z ich podwładnymi;
więź technologiczna – łącząca stanowiska pracy uczestniczące w jakimś procesie wytwarzania i
realizująca poszczególne jego fazy;
więź funkcjonalna – łącząca stanowiska i grupy stanowisk realizujące równolegle różne funkcje
niezbędne do sprawnego działania całej organizacji (np. funkcję produkcyjna, handlowa,
finansową, personalną);
więź informacyjna – polegająca na przekazywaniu sobie informacji niezbędnych do realizacji zadań
i podejmowania decyzji.
W każdej organizacji występują z reguły wszystkie typy powiązań. Ich relatywne znaczenie jest
jednak różne.
Otoczenie organizacji
Każda organizacja jest podmiotem działania wyodrębnionym z otoczenia w sensie prawnym
(posiada nazwę, statut, prawnie rozstrzygniętą formę własności majątku), w sensie ekonomicznym
(dysponuje swoimi lub powierzonymi jej składnikami majątkowymi) oraz w sensie organizacyjnym
(posiada wewnętrzną strukturę i zarząd). Wyodrębnienie z otoczenia nie oznacza niezależności od
niego. Dla organizacji gospodarczych (przedsiębiorstw) najważniejszym składnikiem otoczenia jest
rynek. Na rynku przedsiębiorstwo występuje jako oferent swoich wyrobów i jako nabywca
wyrobów oferowanych przez innych. Penetracja rynkowego otoczenia jest jedną z podstawowych
funkcji we współczesnym zarządzaniu. Istotnym składnikiem otoczenia każdej organizacji jest
państwo, na którego terytorium prowadzi ona działalność. Państwo pełni wobec organizacji
funkcje: prawodawcy, inwestora oraz nabywcy dóbr i usług. Coraz ważniejszym otoczeniem
współczesnych organizacji staje się środowisko ekologiczne. Otoczenie to również środowisko
kulturowe.
Organizacje coraz bardziej troszczą się o swój image. Jeśli społeczne otoczenie nie akceptuje firmy,
uważa się za „nieetyczną”, zbyt mało solidną czy wiarygodną, może bardzo skutecznie utrudniać jej
funkcjonowanie.
Inny segment otoczenia to władza. Na organizację oddziałuje on celowo i świadomie, sam
jednocześnie poddając się w niewielkim stopniu lub wcale oddziaływaniom z jej strony. Władza dla
współczesnej organizacji to przede wszystkim państwo stanowiące prawo i egzekwujące ich
stosowanie. Ono uwzględnia interesy organizacji, ale nie nimi się głównie kieruje. Organizacje nie
zawsze są w stanie przewidzieć decyzje parlamentów, rządów i administracji państwowej, ale z
reguły muszą się im podporządkować. Władza dysponuje przymusem i sankcjami. Wydaje nakazy,
zakazy i ustala normy postępowania. Zasady opodatkowania, stawki celne, stopa refinansowa,
zakazy lub ograniczenia transferu zysków, dopuszczalne normy emisji zanieczyszczeń środowiska, to
tylko przykłady władczych oddziaływań państwa.
2. Zasady zarządzania i organizacji pracy.
Zasady organizacji pracy możemy podzielić na:
Zasady o charakterze ogólnym:
podziału pracy – każdą trudność trzeba podzielić na tyle cząstek, na ile jest to możliwe i na ile
trzeba, aby je najlepiej rozwiązać (Adamiecki, Fayol, Taylor),
koncentracji pracy – zgromadzenie i połączenie wyspecjalizowanych w realizacji tego samego
zadania wykonawców i aparatury w jednym miejscu i pod jednym kierownictwem zwiększa wynik
użyteczny pracy,
harmonizacji pracy – harmonizacja działań oznacza, że wyniki pracy będą tym lepsze, im lepiej będą
dobrane i ze sobą skoordynowane uczestniczące w niej elementy, ludzie i środki działania oraz im
czasy działania poszczególnych elementów będą ze sobą lepiej zgrane i zsynchronizowane
(Adamiecki).
Zasada harmonii występuje w postaci harmonii: doboru organów, czasów działania organów,
duchowej.
Zasady i wytyczne ekonomizujące działanie i poprawiających sprawność zasad: efektywności,
optymalnej produkcji, kompleksowości, systematyczności, ciągłości, indywidualizacji, jedności
działania, dyscypliny pracy, ładu materialnego, rytmiczności pracy, intensywności pracy,
równoległości, odpowiedniego miejsca, odpowiednich środków, odpowiedniego sposobu,
decydującego momentu itd.
Podstawowe zasady zarządzania sformowane zostały przez H. Emersona w połączeniu z zasadami
administracji H. Fayola. Za podstawowe zasady zarządzania uważa się zasady:
jednoosobowego kierownictwa – głosi, że pracownik powinien podlegać bezpośrednio tylko
jednemu kierownikowi i otrzymywać polecenia tylko z jednego źródła,
ciągłości kierowania – podkreśla, że władza powinna być zawsze obecna i zastępowalna,
odpowiedzialności – głosi, że kierownik jest odpowiedzialny za wykonanie powierzonych mu zadań,
w tym za pracę swoich podwładnych,
równoważnego decydowania – akcentuje konieczność podejmowania decyzji z należytym
namysłem, pozwalającym na wyważenie wszystkich „za i przeciw”,
opanowania i życzliwości polega na ludzkim traktowaniu pracowników i wypływa z połączenia
uprzejmości i życzliwości ze sprawiedliwością,
autorytetu – głosi, że sprawne kierowanie ludźmi w dużym stopniu zależy od tego, czy kierownik
cieszy się tzw. autorytetem rzeczywistym,
właściwej atmosfery – zwraca uwagę na konieczność kształtowania przez kierownika właściwych
stosunków międzyludzkich,
obiektywnej oceny i sprawiedliwości – zakłada, że obiektywna ocena pracowników należy do grupy
najsilniejszych bodźców dobrej roboty,
wynagradzania i nagradzania pracowników – zwraca uwagę na konieczność stosowania bodźców
po to, aby który został oceniony pozytywnie, w przyszłości zachował się analogicznie, nagradzanie
wiąże się ze stwarzaniem tzw. sytuacji nęcących,
karania – zaleca umiejętne stosowanie sankcji w odniesieniu do ludzi, których działania zostały
ocenione negatywnie. Celem kary jest zapobieżenie podobnym przypadkom w przyszłości,
kontroli i nadzoru – wskazuje na potrzebę weryfikacji przez kierownika sposobu i skuteczności
realizacji zadań przez podwładnych.
3. funkcje zarządzania.
Funkcja
to zbiór potencjalnych, zwykle powtarzalnych, typowych i
proceduralnie działań, wyodrębnionych ze względu na
sformalizowanych
ich zawartość treściową oraz na ich
zrelatywizowanie do określonego celu lub jego części zadań.
Funkcje zarządzania opracowane przez H. Fayola to wszystkie czynności związane z życiem
przedsiębiorstwa. Należą do nich: techniczne, dotyczące produkcji, handlowe, obejmujące zakup,
sprzedaż i wymianę towarów, finansowe, dotyczące pozyskiwania kapitału i jego wykorzystania,
ubezpieczeniowe, rachunkowości, administracyjne.
W ramach funkcji administracyjnych wyróżnił pięć czynności zarządzania: przewidywania
(planowania), organizowania, rozkazodawstwa (motywowanie), koordynowania, kontrolowania.
4. Cykl działania zorganizowanego.
Cykl działania zorganizowanego to jednolity schemat obejmujący sześć następujących po sobie
etapów: postawienie jasnego i ściśle określonego celu, zbadanie warunków i środków, które trzeba
zastosować, aby osiągnąć zamierzony cel, planowanie działania, przygotowanie warunków i
środków uznanych za niezbędne do zastosowania, realizacja, czyli wykonanie zamierzonego
działania zgodnie z planem, kontrola otrzymanych wyników i wyciągnięcie z nich wniosków.
5. Walory sprawnego działania.
Sprawność jest utożsamiana z określonymi walorami praktycznymi działania, a w szczególności z
postaciami, czyli zaletami dobrej roboty. Jest to ogół walorów praktycznych danego działania.
Działa się tym sprawniej, im działanie jest bliższe posiadania w sobie możliwie wszystkich walorów
dobrej roboty.
Skutecznym nazywamy takie działanie , które w jakimś stopniu prowadzą do skutku zamierzonego
jako cel. Miarą skuteczności działania jest stopień osiągnięcia celu, czyli stopień zbliżenia się do
osiągnięcia wszystkich końcowych celów działania. Każdemu działaniu przyświeca wielość celów,
wśród których można wyróżnić co najmniej cel główny i cele uboczne. Działanie jest nieskuteczne ,
jeżeli stopień zbliżania się do celu jest równy zeru, czyli jeżeli działanie nie osiąga żadnego ze
swych celów końcowych. Działanie przeciwskuteczne to takie działanie, które oddala podmiot
od celu zamierzonego jak cel działania. Intensywność działania to zagęszczenie elementarnych
aktów składających się na dane działanie w przestrzeni i/lub w czasie , bądź też jedno i drugie.
Korzystność jest nadwyżką wyniku użytecznego (efektu) nad kosztami działania.
Działanie jest ekonomiczne , jeżeli stosunek wyniku użytecznego (Wu) do kosztu działania (K) jest
większy od jedności.
Wu/K>1, Wu>K – działanie ekonomiczne,
Wu/K=1, Wu=K – działanie obojętne z punktu widzenia ekonomiczności,
Wu/K<1, Wu<K – działanie nieokonomiczne.
Biznesplan - info na tematycznych stronach internetowych, np. www.biznesplany24.pl