orum liderów

FORUM
LIDERÓW
Dwumiesięcznik "Zarządzanie Zasobami Ludzkimi" 5/2007.
Powielanie i przedrukowywanie oraz rozpowszechnianie bez wiedzy
i zgody redakcji ZZl zabronione.
Mariusz Wdowiak
Szkolenie bankowych opiekunów klienta
Forum liderówCelem artyku³u jest zaprezentowanie za³o¿eñ programu szkoleniowego, który
s³u¿y³ przygotowaniu opiekunów klienta do sprzeda¿y produktów pochodnych
w segmencie ma³ych i œrednich przedsiêbiorstw. Program ten oparty by³ w du¿ej
mierze na praktycznych æwiczeniach z prezentowania rozwi¹zañ na podstawie analizy potrzeb danego klienta oraz wykorzystywania obiekcji klienta do proponowania mu alternatywnych rozwi¹zañ. W efekcie powsta³ kaskadowy model oferowania produktów, który w ci¹gu roku 2006 z powodzeniem zosta³ wykorzystany
w praktyce.
We wspó³czesnej bankowoœci organizacja obs³ugi klientów instytucjonalnych opiera siê na
osobie opiekuna klienta, którego rol¹ jest proponowanie wszelkich produktów i us³ug oferowanych przez bank. Skuteczna sprzeda¿ produktów i us³ug bankowych wymaga trafnego rozpoznania potrzeb klienta i zaproponowania mu rozwi¹zañ, które s¹ rzeczywist¹ odpowiedzi¹ na te potrzeby. Pierwotnie pozycja opiekuna klienta wystêpowa³a przede
wszystkim w relacjach banków z najwiêkszymi firmami, które zatrudniaj¹ specjalistów odpowiedzialnych za kontakty z bankami i znaj¹cych dok³adnie produkty oferowane przez
system bankowy. Rosn¹cy poziom konkurencji miêdzybankowej sprawi³, ¿e indywidualny
opiekun klienta jest dziœ standardowo proponowany tak¿e firmom ma³ym i œrednim.
Coraz wiêksza konkurencja pomiêdzy bankami uwidacznia siê tak¿e w zakresie oferowanych produktów i us³ug bankowych. Proponuj¹c klientom niekonwencjonalne rozwi¹zania, bank jest w stanie uzyskaæ przewagê konkurencyjn¹ przy jednoczesnym budowaniu swojego wizerunku jako instytucji prowadz¹cej wœród klientów tak¿e swoist¹
dzia³alnoœæ edukacyjn¹. Jedn¹ z dróg realizacji tej strategii jest coraz powszechniejsze
oferowanie produktów znanych ju¿ wczeœniej w systemie bankowym, lecz z jakichœ powodów „zarezerwowanych” dot¹d dla w¹skiej grupy najwiêkszych klientów. W ostatnich latach praktyka ta jest widoczna w obszarze derywatyw, czyli transakcji pochodnych, opar-
102
Forum liderów
tych na zmiennoœci kursów walutowych lub stóp procentowych. W przypadku wielkich
firm zajmuj¹ siê tym ich w³asne piony finansowe, a w przypadku firm mniejszych niezbêdn¹ pomoc zapewniaj¹ w³aœciwie przeszkoleni opiekunowie klientów.
Jakoœæ i zakres szkolenia opiekunów klienta s¹ kluczowymi czynnikami sukcesu
w oferowaniu takich rozwi¹zañ. Podstaw¹ jest oczywiœcie szkolenie produktowe, podczas
którego opiekunowie klienta s¹ wyposa¿ani w wiedzê dotycz¹c¹ wszelkich zagadnieñ
zwi¹zanych z oferowanymi produktami, ale w przypadku konstruowania rozwi¹zañ nowatorskich lub nieznanych powszechnie bardzo istotny staje siê sposób uœwiadomienia
klientowi potrzeby uzasadniaj¹cej skorzystanie z takiego rozwi¹zania, czyli zdiagnozowanie szczegó³owej sytuacji klienta, przy jednoczesnym wskazaniu potencjalnych zagro¿eñ
mog¹cych wyst¹piæ w przysz³oœci. W ten sposób w szkoleniu opiekuna klienta pojawia siê
dodatkowy aspekt – nabycie umiejêtnoœci dynamicznej analizy sytuacji klienta w kontekœcie oferowanych produktów bankowych.
Uwzglêdniaj¹c powy¿sze, Raiffeisen Bank Polska S.A. wiosn¹ 2006 r. opracowa³ program szkoleniowy dla opiekunów klienta z zakresu produktów pochodnych (derywatyw).
Istotnym elementem tego programu by³o praktyczne szkolenie z uœwiadamiania klientom
mo¿liwoœci kryj¹cych siê w oferowanych przez sektor bankowy nowoczesnych rozwi¹zaniach, a nastêpnie z analizowania sytuacji klienta, sytuacji na rynkach walutowych i stóp
procentowych oraz z diagnozowania w ich kontekœcie potencjalnych potrzeb danego
klienta. Prowadz¹cym szkolenie by³ specjalista ds. produktów pochodnych (specjalista
produktowy). W odró¿nieniu od klasycznych szkoleñ produktowych, po wyk³adzie z zakresu konkretnego rozwi¹zania nastêpowa³a moderowana dyskusja uczestników na temat praktycznego sensu zastosowania danego produktu, podczas której w odniesieniu do
poszczególnych produktów definiowano ich obiektywne zalety i wady.
Znajomoœæ zalet oferowanego rozwi¹zania jest punktem wyjœcia w procesie skutecznej sprzeda¿y szczególnie w przypadku oferowania rozwi¹zañ nowatorskich, gdy nale¿y
uœwiadomiæ klientowi mo¿liwoœæ pojawienia siê okreœlonego pozytywnego skutku nabycia danego rozwi¹zania. Znaj¹c zalety oferowanych przez siebie produktów, sprzedawca
mo¿e dokonaæ analizy swoich klientów pod k¹tem wra¿liwoœci na te zalety, a zatem zbudowaæ listê potencjalnych nabywców, którym powinien zaproponowaæ dane rozwi¹zanie
w pierwszej kolejnoœci. Z punktu widzenia instytucji komercyjnej oczekiwanym stanem
po szkoleniu produktowym jest zbudowanie takiej listy przez ka¿dego uczestnika szkolenia. W opisywanym programie szkoleniowym cel ten zdefiniowano w nieco odmienny
sposób: okreœliæ uniwersalne cechy (w³aœciwoœci) klienta, które determinuj¹ wystêpowanie zapotrzebowania na derywatywy. W ten sposób w toku szkolenia wyodrêbniono cztery kategorie klientów statystycznie stanowi¹cych grupê docelow¹ programu sprzeda¿y
derywatyw, a wszyscy uczestnicy zostali zobowi¹zani do identyfikacji ka¿dej z tych kategorii we w³asnym portfelu klientów. Okaza³o siê, ¿e cztery wyodrêbnione grupy klientów
Forum liderów
103
s¹ wzglêdem siebie doœæ mocno zró¿nicowane, dlatego te¿ w odniesieniu do ka¿dej z nich
uczestnicy opracowali kluczowe elementy scenariusza pierwszej rozmowy na temat derywatyw, a nastêpnie odgrywali prezentacje zgodnie z za³o¿eniami scenariuszy.
Równie istotna jest w sprzeda¿y œwiadomoœæ wad oferowanych rozwi¹zañ. Ich wystêpowanie implikuje bowiem formu³owanie obiekcji przez klientów, którym przedstawia
siê mo¿liwoœci zwi¹zane z nowymi produktami. Z punktu widzenia szkolenia szczególnie
cenne by³o zbudowanie jak najpe³niejszej listy s³aboœci poszczególnych rozwi¹zañ, a co za
tym idzie, szerokiego katalogu potencjalnych obiekcji klientów po to, aby okreœliæ podstawowe sposoby reagowania na nie. Ponownie cel ten zosta³ osi¹gniêty dziêki moderowanej dyskusji, w toku której wygenerowano stosunkowo d³ug¹ listê potencjalnych wad
poszczególnych produktów. Celem tej fazy szkolenia by³o jednak opracowanie spójnego
sposobu radzenia sobie w sytuacji wyst¹pienia obiekcji klienta i jego praktycznego przeæwiczenia.
Do podstawowych strategii reagowania na obiekcje klienta zalicza siê prowadzenie
z nim rozmowy, podczas której albo okreœlonej s³aboœci oferowanego rozwi¹zania przeciwstawia siê jego niew¹tpliwe zalety, albo szacuje siê prawdopodobieñstwo wyst¹pienia
sytuacji, w której okreœlona wada ma istotne znaczenie. Ta faza rozmowy sprzeda¿owej
jest bardzo istotna z punktu widzenia skutecznoœci sprzeda¿y, jest przedmiotem bardzo
wielu badañ procesu sprzeda¿y oraz szkoleñ sprzeda¿owych. Mo¿e byæ zarówno kluczem
do sfinalizowania transakcji, jak i powodem trwa³ego impasu pomiêdzy sprzedawc¹
a klientem. Znaczna liczba produktów o charakterze derywatyw pozwala dodatkowo reagowaæ na obiekcjê klienta wyra¿on¹ wobec jednego produktu zaoferowaniem mu innego rozwi¹zania, które obiektywnie tej wady nie zawiera. Podczas szkolenia skupiono siê
na tej w³aœciwoœci oferowanych rozwi¹zañ. Praca grupy polega³a na tym, ¿e wobec konkretnej, zdefiniowanej wczeœniej obiekcji klienta formu³owano propozycjê innego produktu, którego w³aœciwoœci s¹ wolne od wad stanowi¹cych powód wyra¿enia obiekcji
pierwotnej. Nad poprawnoœci¹ merytoryczn¹ poszukiwañ rozwi¹zañ alternatywnych czuwa³ specjalista produktowy. W ten sposób opracowano model kaskadowy oferowania
produktów coraz bardziej dopasowanych do indywidualnej potrzeby danego klienta, definiowanej przez niego poprzez wyra¿anie obiekcji wobec rozwi¹zañ wczeœniejszych. Ten
modu³ szkolenia zosta³ równie¿ zwieñczony æwiczeniami praktycznymi – uczestnicy odgrywali scenki sprzeda¿owe, ucz¹c siê oferowania rozwi¹zañ alternatywnych.
Opisany powy¿ej przebieg szkolenia zosta³ przeprowadzony w kilku grupach szkoleniowych, doœæ zró¿nicowanych pod wzglêdem wiedzy i doœwiadczenia bankowego jej
uczestników. Mimo to efekty koñcowe prac poszczególnych grup szkoleniowych by³y do
siebie bardzo zbli¿one. W ci¹gu nastêpnych miesiêcy wielu spoœród uczestników opisanego programu osi¹gnê³o bardzo wysokie wyniki w sprzeda¿y derywatyw, a niektóre spoœród rozwi¹zañ uplasowanych przez nich na rynku, z uwagi na wyj¹tkowe odniesienie do
104
Forum liderów
indywidualnych potrzeb poszczególnych klientów, maj¹ charakter niepowtarzalny w skali
kraju. Wydaje siê, ¿e kluczowym czynnikiem sukcesu by³o opracowanie kaskadowego
modelu sprzeda¿y derywatyw oraz sama formu³a szkolenia. Du¿e zaanga¿owanie uczestników w budowaniu elementów tego modelu oraz mo¿liwoœæ ich praktycznego przeæwiczenia jeszcze podczas szkolenia sprawi³y, ¿e w rzeczywistoœci proces sprzeda¿y okaza³
siê bardzo zbli¿ony do modelowego.
M a r i u s z W d o w i a k zatrudniony jest przez Raiffeisen Bank Polska S.A. na stanowisku dyrektora regionu Dolny Œl¹sk ds. bankowoœci korporacyjnej – œrednie korporacje.
Od 2000 roku kieruje obs³ug¹ œrednich przedsiêbiorstw w regionie Dolny Œl¹sk. W latach
2004-2005 uczestniczy³ w programie MDP (Management Development Programme) skierowanego do m³odych osób zatrudnionych w grupie Raiffeisen na stanowiskach kierowniczych, maj¹cym na celu zbudowanie grupê mened¿erów mog¹cych pracowaæ w ró¿nych
bankach Grupy.
W roku 2006 uzyska³ tytu³ „Gwiazdy Zarz¹dzania” w dorocznym konkursie mened¿erów zatrudnianych przez Raiffeisen Bank Polska S.A.