Kszta³towanie wynagrodzeń w s³u¿bie publicznej _2_

Kształtowanie
wynagrodzeń w słuŜbie
publicznej
Materiały podręczne
Szkolenie realizowane w ramach projektu „Wartościowanie stanowisk pracy
oraz zmiany w systemie wynagrodzeń administracji rządowej”
współfinansowanego ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego
Opracowanie: Jacek Jędrzejczak
Październik 2008 – Luty 2009
___________________________________________________________________________
1
Spis treści
Podstawowe informacje o szkoleniu ...................................................................................... 3
Wstęp.................................................................................................................................... 6
I. Taryfikator płac ............................................................................................................... 7
1. Taryfikator płac - kluczowe aspekty do rozstrzygnięcia ..................................................... 7
2. Techniki konstruowania taryfikatora w oparciu o mnoŜnik kwoty bazowej - sugestie......... 9
3. Ustalanie płac dla poszczególnych stanowisk ..................................................................10
II. WdraŜanie nowego taryfikatora płac w Ŝycie i jego dalsze stosowanie.....................14
1. Identyfikacja odchyleń obecnych płac poszczególnych pracowników względem
taryfikatora ...........................................................................................................................14
2. Sposoby postępowania w przypadku odchyleń ................................................................16
3. Projektowanie zasad regulacji płac - tablice podwyŜek ....................................................18
III. Zakres elastyczności taryfikatora płac przy ustalaniu wynagrodzenia zasadniczego
oraz jego rola w projektowaniu ścieŜek kariery ...............................................................22
Źródła ..................................................................................................................................27
Polecana literatura .............................................................................................................27
___________________________________________________________________________
2
Podstawowe informacje o szkoleniu
Charakter projektu oraz współfinansowanie
Projekt „Wartościowanie stanowisk pracy oraz zmiany w systemie wynagrodzeń administracji
rządowej” realizowany jest w ramach Działania 5.1 Wzmocnienie potencjału administracji
rządowej Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki (PO KL), współfinansowanego ze środków
Europejskiego Funduszu Społecznego.
Cele ogólne szkolenia
Podniesienie kwalifikacji w zakresie nowoczesnych zasad zarządzania zasobami ludzkimi
przez członków Korpusu SłuŜby Cywilnej.
Czas trwania szkolenia
2 dni (2 x 7godzin)
Metody prowadzenia zajęć
Zajęcia o charakterze interaktywnym. Mini-wykłady wprowadzające w dane zagadnienie,
praca w podgrupach i w grupie, analiza przypadków (case study), dyskusje moderowane,
ćwiczenia w stosowaniu konkretnych technik i sposobów postępowania. KaŜdy z
uczestników otrzymuje na własność materiały szkoleniowe (skrypty) oraz zestawy ćwiczeń.
Plan szkolenia
DZIEŃ I
L
p
Moduł
Orientacyjny
czas trwania
1
Powitanie oraz zebranie od uczestników szkolenia formularzy
PEFS
9:00 - 9:20
2
Sporządzanie opisów stanowisk pracy
9:20 – 09:50
•
Błędy, których moŜna uniknąć w przyszłości – jak to zrobić?
Najlepsze praktyki przy sporządzaniu opisów stanowisk pracy
•
Standaryzowanie opisów stanowisk pracy – techniki
•
Jak sporządzać opisy, aby ułatwić ich wykorzystanie nie tylko w
procesie wartościowania?
•
Wykorzystanie opisów stanowisk pracy w zarządzaniu zasobami
ludzkimi
•
Ćwiczenie 1, moduł 1 - techniki standaryzacji opisów stanowisk
pracy
Przerwa kawowa
09:50 – 11:00
11:00 – 11:15
___________________________________________________________________________
3
2
Sporządzanie opisów stanowisk pracy – cd.
•
Ćwiczenie 1, moduł 2 - techniki standaryzacji opisów stanowisk
pracy
3
Wartościowanie stanowisk pracy
•
Wykorzystanie informacji z opisów stanowisk
•
Jak uniknąć błędów w konstruowania przedziałów punktowych?
Przerwa kawowa
3
•
Przedziały punktowe – relacje, zaleŜności, moŜliwości
kształtowania
•
Ćwiczenie 2, część 1– konstruowanie przedziałów punktowych
Przerwa obiadowa
3
12:15 – 12:45
12:45 – 13:00
Wartościowanie stanowisk pracy - cd
13:00 – 13:30
13:30 – 14:00
14:00 – 15:00
Wartościowanie stanowisk pracy - cd
•
11:15 – 12:15
15:00 – 16:00
Ćwiczenie 2, część 2– konstruowanie przedziałów punktowych
DZIEŃ II
Lp
Moduł
Orientacyjny
czas trwania
4
Taryfikator płac
9:00 – 9:40
•
Zanim rozpoczniesz budować - kluczowe aspekty do
rozstrzygnięcia
•
Techniki konstruowania taryfikatora w oparciu o mnoŜnik kwoty
bazowej - sugestie
•
Ustalanie płac dla poszczególnych stanowisk
•
Ćwiczenie 3, moduł 1 - budowanie taryfikatorów płac
9:40 – 10:30
Przerwa kawowa
10:30 – 10:45
•
10:45 – 11:20
5
Ćwiczenie 3, moduł 1 – prezentacja wyników prac grup
WdraŜanie nowego taryfikatora płac w Ŝycie i jego dalsze
stosowanie
•
11:20 – 12:15
Identyfikacja odchyleń obecnych płac poszczególnych
pracowników względem taryfikatora
___________________________________________________________________________
4
•
Sposoby postępowania w przypadku odchyleń
•
Projektowanie zasad regulacji płac – wykorzystanie pojęcia
„płacy za wkład”
Przerwa kawowa
12:15 -12:30
5
12:30 – 13:30
WdraŜanie nowego taryfikatora płac w Ŝycie i jego dalsze
stosowanie –cd.
•
6
Ćwiczenie 3, moduł 2 – budowanie tablicy podwyŜek
Zakres elastyczności taryfikatora płac przy ustalaniu
wynagrodzenia zasadniczego oraz jego rola w projektowaniu
ścieŜek kariery.
13:30 – 14:00
Przerwa obiadowa
14:00 – 15:00
6
Zakres elastyczności taryfikatora płac przy ustalaniu
wynagrodzenia zasadniczego oraz jego rola w projektowaniu
ścieŜek kariery – cd.
15:00 -15:30
7
Zakończenie szkolenia
15:30-16:00
•
Wypełnienie dokumentacji
•
Wręczenie zaświadczeń o ukończeniu szkolenia
•
Zakończenie zajęć
___________________________________________________________________________
5
Wstęp
Prawidłowe opracowanie opisów stanowisk pracy jest swoistym wstępem do jednego z potencjalnych
procesów w jakim są one wykorzystywane – czyli wartościowania stanowisk pracy. Pamiętać przy tym
naleŜy, Ŝe samo wartościowanie nie jest działaniem wyabstrahowanym. Stanowi bowiem początek
działań zmierzających do systemowego ukształtowania płac w urzędzie.
Miejsce opisów i wartościowania stanowisk pracy w systemowym kształtowaniu płac w urzędzie
obrazuje poniŜy schemat.
Schemat systemowego kształtowania płac w urzędzie
Opisy stanowisk pracy
Wartościowanie stanowisk pracy
(w punktach)
Taryfikator stanowisk - przedziały
(w punktach)
Analiza aspektów mających wpływ na kształtowanie wynagrodzeń
Rynek i otoczenie urzędu
MoŜliwość i polityka płacowa urzędu
Opracowanie taryfikatora płac
(mnoŜnik kwoty bazowej/złote)
Ustalenie płac i ścieŜki kariery dla poszczególnych stanowisk i pracowników
Źródło: Opracowanie własne
___________________________________________________________________________
6
I.
Taryfikator płac
1. Taryfikator płac - kluczowe aspekty do rozstrzygnięcia
Przed przystąpieniem do budowy taryfikatorów płac, naleŜy brać pod uwagę następujące kwestie:
Jak rozumieć pojęcie „przedziału płacowego”?
Przedział płacowy to umowny zbiór stanowisk o podobnej wartości ustalonej w procesie
wartościowania i wyraŜonej w punktach.
Budowanie typowego przedziału płacowego
Płaca
zł
+20%(120%)- max
środek przedziału
100%
-20% (80%) - min
II
III
100 pkt
150 pkt
kategoria
wielkość
Na podstawie ilustracji moŜna stwierdzić, Ŝe:
•
•
•
Przedział płacowy dotyczy III kategorii
W kategorii tej mieszczą się stanowiska o wielkości 100-150 pkt. (z wyceny)
Widełki płacowe wynoszą +/- 20% w stosunku do środka przedziału
___________________________________________________________________________
7
Jak kształtować relacje pomiędzy kategoriami zaszeregowania?
W odróŜnieniu od budowy przedziałów punktowych, gdzie przedziały nie mogą na siebie nachodzić,
stawki płac w sąsiadujących kategoriach zaszeregowania powinny mieć części wspólne. Praktyka
bowiem pokazuje, Ŝe w niektórych przypadkach (szczególnie kompetentnych i efektywnych
pracowników) wynagrodzenie np. głównych specjalistów jest wyŜsze niŜ najniŜej ocenianych
naczelników.
Dlatego właśnie poŜądaną jest moŜliwość, w której bardzo efektywny pracownik zajmujący stanowisko
niekierownicze zarabia więcej niŜ przełoŜony, który rozwinął kompetencje niezbędne do zajmowania
stanowiska kierowniczego na zbyt niskim poziomie.
Warto wspomnieć, Ŝe powyŜsze mechanizmy od dłuŜszego juŜ czasu znajdują równieŜ
odzwierciedlenie w firmach prywatnych.
Budowa typowego taryfikatora płac
płaca
Przedział płacowy
I
II
III
IV
V
VI
kategoria
Wskazówka:
Podstawowym zagroŜeniem, o którym naleŜy pamiętać jest zbytnie zachodzenie na siebie
poszczególnych kategorii płacowych. Taki układ wypacza ideę wartościowania stanowisk pracy.
Zbytnio spłaszcza bowiem strukturę wynagrodzeń i wpływa demotywująco na pracowników – nie
widzą oni moŜliwości realnego awansu płacowego po zmianie stanowiska. Przyjmuje się zatem, Ŝe
górna wartość poprzedzającej kategorii powinna osiągnąć nie więcej niŜ 50% kolejnej.
___________________________________________________________________________
8
2. Techniki konstruowania taryfikatora w oparciu o mnoŜnik kwoty bazowej sugestie
W jaki sposób ma być skonstruowany taryfikator płac?
Taryfikator płac tworzony jest w oparciu o mnoŜnik kwoty bazowej, który moŜe być róŜnie
kształtowany dla poszczególnych przedziałów płacowych.
Początkiem prac nad taryfikatorem jest stworzenie tabeli zawierającej: kategorie zaszeregowania
(czyli numery przedziałów przeniesione z punktowego taryfikatora płac), minimalną, maksymalną
wartość mnoŜnika kwoty bazowej oraz środek przedziału. Wzór tabeli został przedstawiony poniŜej.
Wzór tabeli do tworzenia taryfikatora płac
Kategoria
zaszeregowania
Minimalna
wartość mnoŜnika
kwoty bazowej
Maksymalna
wartość mnoŜnika
kwoty bazowej
Środek
przedziału
I
II
III
...
Opracowanie na podstawie: Zalecenia Szefa KPRM
1
Czym naleŜy kierować się przy ustalaniu mnoŜników kwoty bazowej?
MnoŜnik kwoty bazowej dla poszczególnych kategorii zaszeregowania naleŜy ustalać uwzględniając
następujące przesłanki:
1. MnoŜniki kwoty bazowej zawarte w tabeli płacowej nie mogą być niŜsze lub wyŜsze od
mnoŜników kwoty bazowej określonych w Rozporządzeniu w sprawie „określenia stanowisk
urzędniczych”.
2. NiŜsze kategorie zaszeregowania powinny mieć węŜsze przedziały mnoŜnika (zalecane
odchylenie od środka przedziału to 10-30%), natomiast dla najwyŜszych kategorii
zaszeregowania zaleca się odchylenie od środka przedziału o wielkości 20-60%.
3. W tabeli powinna być zachowana progresja wynagrodzeń, tzn. wartości środków przedziałów
powinny wzrastać co najmniej o 5 % pomiędzy kategoriami zaszeregowania.
Wskazówka:
Warto równieŜ zwracać uwagę na ostateczną relację pomiędzy skrajnymi wartościami pierwszej i
ostatniej kategorii zaszeregowania. Płace w tych kategoriach powinny zachowywać stosowne relacje.
Kwestii tej nie regulują wprost Ŝadne przepisy prawa. Jednak praktyka wskazuje, Ŝe dla zachowania
motywującej roli wynagrodzeń zasadniczych, relacje te nie powinny być mniejsze niŜ 3:1.
W ilu przedziałach płacowych powinna być dostępna jedna, konkretna kwota wynagrodzenia?
Jedna, konkretna kwota wynagrodzenia powinna być dostępna dla stanowisk w maksimum dwóch
kategoriach zaszeregowania – a więc sąsiadujące ze sobą kategorie zaszeregowania powinny
1
Opracowanie na podstawie: Zalecenia Szefa KPRM
___________________________________________________________________________
9
oferować stawki wynagrodzeń, które są w części wspólne dla obu kategorii. Nie jest natomiast
korzystne, aby jedna stawka płac była dostępna w trzech lub więcej kategoriach zaszeregowania.
Taka sytuacja rodzi bowiem zagroŜenie zbytniego spłaszczania wynagrodzeń oraz utrudnia
planowanie realnej ścieŜki rozwoju pracowników, łączącej awans finansowy z awansem
stanowiskowym.
Innymi słowy: wszystkie stanowiska zawierające się np. w I kategorii powinny być wynagradzane niŜej
niŜ przypisane do kategorii III i kolejnych.
3. Ustalanie płac dla poszczególnych stanowisk
Ustalanie płac dla poszczególnych stanowisk, a więc taryfikatora płac, następować powinno w trzech
krokach:
1. Ustalenie rozpiętości przedziałów płacowych w oparciu o procentowy rozkład wartości
mnoŜnika kwoty bazowej (jako pomocną w projektowaniu moŜna dodać równieŜ rubrykę z
nazwami grup stanowisk wg Rozporządzenia w sprawie „określenia stanowisk urzędniczych”).
Przykład
Kategoria
I
II
Grupa stanowisk
wg
rozporządzenia
V
1 – 50
10
10
Starszy referent ds.
51 – 65
12
12
Inspektor ds.
66 – 91
16
16
Starszy inspektor ds.
92 – 127
16
16
Specjalista ds.
128 – 173
16
16
Starszy specjalista ds.
174 – 229
20
20
Stanowiska
samodzielne
Kierownik sekcji ds
230- 300
20
20
Główny specjalista ds
301- 370
22
22
Stanowiska
koordynujące
Kierownik oddziału
371 – 442
22
22
Naczelnik Wydziału
443 -
26
26
Stanowiska
specjalistyczne
VI
VII
VIII
IX
X
Przedział
punktowy
Referent ds.
Stanowiska
wspomagające
III
IV
Stanowiska
Zakładana rozpiętość
przedziału płacowego
od jego środka (w%)
min
maks
Źródło: Opracowanie własne
Wskazówka:
Ustalenie w pierwszej kolejności rozpiętości przedziałów płacowych w oparciu o procentowy rozkład
wartości mnoŜnika kwoty bazowej znacznie ułatwia obliczenia. Praca nad kształtowaniem zaleŜności
pomiędzy przedziałami w ujęciu procentowym, pozwala szybciej wychwycić ewentualne odstępstwa
od formalnych zaleceń oraz załoŜeń polityki danego urzędu w tym względzie.
Kluczowe znaczenie na tym etapie działania ma ustalenie, według jakich danych będzie określana
średnia wartość mnoŜnika kwoty bazowej. Praktyka – stosowana równieŜ w podmiotach komercyjnych
- wskazuje, Ŝe powinna ona być wypadkową czynników w następującej kolejności:
___________________________________________________________________________
10
2
1. Przepisy prawa (tutaj: Rozporządzenia w sprawie „określenia stanowisk urzędniczych...” oraz
3
„wysokości minimalnego wynagrodzenia za pracę” ).
2. MoŜliwości finansowe urzędu.
3. Statystyczne dane dotyczące wynagrodzeń zasadniczych (np. GUS) uwzględniające dane
regionalne oraz podobne grupy stanowisk. (Niestety, najlepsze dane porównawcze w postaci
corocznych przeglądów płacowych realizowanych przez firmy badawcze nie obejmują słuŜb
publicznych/administracji państwowej.)
Wskazówka:
PoniewaŜ w praktyce zawsze spotkamy się z ograniczeniami finansowymi w zakresie
swobody kształtowania wynagrodzeń względem rynku, warto rozwaŜyć następujące
załoŜenia:
• Dla najniŜej zwartościowanych stanowisk, przewiduje się wynagrodzenia niŜsze od
przeciętnych wartości rynkowych,
• Dla najbardziej wartościowych stanowisk z punktu widzenia funkcjonowania urzędu,
przewiduje się wynagrodzenia na poziomie przeciętnych wartości rynkowych, a w
szczególnych przypadkach nawet wyŜszym.
Przykład
Grupa
Kategoria stanowisk wg
rozporządzenia
I
II
Stanowiska
wspomagające
III
IV
V
Stanowiska
specjalistyczne
VI
VII
VIII
IX
X
Stanowiska
samodzielne
Stanowiska
koordynujące
Rozpiętość
Stanowiska
Przedział
MnoŜnik kwoty bazowej
min
średnia
maks
Referent ds.
1 - 50
0,77
0,85
0,94
Starszy referent ds.
51 - 65
0,84
0,95
1,07
Inspektor ds.
66 - 91
0,93
1,10
1,28
Starszy inspektor ds.
92 - 127
1,09
1,29
1,50
Specjalista ds.
128 - 173
1,28
1,52
1,77
Starszy specjalista ds.
174 - 229
1,49
1,86
2,23
Kierownik sekcji ds
230- 300
1,82
2,27
2,72
Główny specjalista ds
301- 370
2,18
2,79
3,41
Kierownik oddziału
371 - 442
2,68
3,43
4,19
Naczelnik Wydziału
443 -
3,20
4,33
5,45
Źródło: Opracowanie własne
2
Rozporządzenie Prezesa Rady Ministrów z dnia 16 stycznia 2007 roku w sprawie „określenia stanowisk urzędniczych,
wymaganych kwalifikacji zawodowych, stopni słuŜbowych urzędników słuŜby cywilnej, mnoŜników do ustalania wynagrodzenia
oraz szczegółowych zasad ustalania i wypłacania innych świadczeń przysługujących członkom korpusu słuŜby cywilnej”
3
Rozporządzenie z dnia 11.09.2007 w sprawie „wysokości minimalnego wynagrodzenia za pracę w 2008 r, przedłoŜone przez
ministra pracy i polityki społecznej”
___________________________________________________________________________
11
2. Opracowanie ostatecznej wersji taryfikatora, zawierającego dane w postaci:
•
Numeru przedziału,
•
Nazwy stanowisk przyporządkowanych do poszczególnych przedziałów,
•
Rozpiętości poszczególnych przedziałów w punktach,
•
Minimalnej wartości mnoŜników kwoty bazowej dla poszczególnych przedziałów,
•
Środka przedziału wyraŜonego jako mnoŜnik kwoty bazowej,
•
Maksymalnej wartości mnoŜników kwoty bazowej dla poszczególnych przedziałów.
Przykład
Grupa
Kategoria stanowisk wg
rozporządzenia
I
II
Stanowiska
wspomagające
III
IV
V
Stanowiska
specjalistyczne
VI
VII
Stanowiska
samodzielne
VIII
IX
Stanowiska
koordynujące
X
Rozpiętość
Stanowiska
Referent ds.
Starszy referent
ds.
Inspektor ds.
Starszy
inspektor ds.
Specjalista ds.
Starszy
specjalista ds.
Kierownik sekcji
ds
Główny
specjalista ds
Kierownik
oddziału
Naczelnik
Wydziału
Przedział
MnoŜnik kwoty bazowej
min
średnia
maks
1 - 50
0,77
0,85
0,94
51 - 65
0,85
0,97
1,09
66 - 91
0,94
1,12
1,30
92 - 127
1,10
1,32
1,53
128 - 173
1,31
1,57
1,82
174 - 229
1,51
1,89
2,27
230- 300
1,85
2,31
2,77
301- 370
2,25
2,82
3,38
371 - 442
2,77
3,47
4,16
443 -
3,41
4,26
5,12
Źródło: Opracowanie własne
Ostateczna weryfikacja poprawności opracowania taryfikatora oznaczać musi pozytywną
odpowiedź na następujące pytania:
1. Czy określono minimalny i maksymalny poziom wynagrodzeń zasadniczych dla kaŜdej
kategorii zaszeregowania?
2. Czy rozpiętość wynagrodzeń zasadniczych w kolejnych kategoriach jest taka sama lub
wyŜsza?
3. Czy sąsiadujące ze sobą przedziały mają części wspólne?
4. Czy jedno wynagrodzenie jest dostępne w maksimum dwóch kategoriach zaszeregowania?
5. Czy w tabeli płac dostępne wynagrodzenia zostały określone przy pomocy mnoŜników kwoty
bazowej?
3. Sprawdzenie funkcjonalności wypracowanego taryfikatora polegające na przeliczeniu,
wynikających z rozpiętości mnoŜnika kwoty bazowej, kwot wyraŜonych w złotych. Warto pamiętać,
Ŝe opracowanie takie ma jedynie charakter roboczy. Przydatne będzie na przykład na etapie
___________________________________________________________________________
12
szybkiej identyfikacji pracowników, których obecna płaca wykracza poza kategorie płacowe wynikłe
w procesie wartościowania zajmowanych przez nich stanowisk.
Przykład (obliczenia dla kwoty bazowej = 1800 zł)
Rozpiętość
Kategoria
Grupa stanowisk
wg
rozporządzenia
I
II
Stanowiska
wspomagające
III
Stanowiska
specjalistyczne
VI
VII
Stanowiska
samodzielne
VIII
IX
Referent ds.
Starszy referent
ds.
Inspektor ds.
Starszy inspektor
ds.
IV
V
Stanowiska
Stanowiska
koordynujące
X
Źródło: Opracowanie własne
Specjalista ds.
Starszy
specjalista ds.
Kierownik sekcji
ds
Główny
specjalista ds
Kierownik
oddziału
Naczelnik
Wydziału
przedział
mnoŜnik kwoty bazowej
wynagrodzenie w złotych
min
średnia
maks
min
średnia
Maks
1 - 50
0,77
0,85
0,94
1 377
1 530
1 683
51 - 65
0,85
0,97
1,09
1 535
1 744
1 954
66 - 91
0,94
1,12
1,30
1 700
2 023
2 347
92 - 127
1,10
1,32
1,53
1 988
2 367
2 746
128 - 173
1,31
1,57
1,82
2 366
2 817
3 268
174 - 229
1,51
1,89
2,27
2 727
3 409
4 090
230- 300
1,85
2,31
2,77
3 327
4 158
4 990
301- 370
2,25
2,82
3,38
4 059
5 073
6 088
371 - 442
2,77
3,47
4,16
4 992
6 240
7 488
443 -
3,41
4,26
5,12
6 140
7 675
9 211
___________________________________________________________________________
13
II. WdraŜanie nowego taryfikatora płac w Ŝycie i jego
dalsze stosowanie
Zakłada się, Ŝe w procesie wdroŜenia taryfikatora płac nie powinno następować obniŜanie
wynagrodzenia pracowników w związku z wartościowaniem stanowisk pracy (poza szczególnie
raŜącymi przypadkami). Oznacza to równieŜ, Ŝe podwyŜszanie wynagrodzeń pracownikom
zarabiającym poniŜej dolnej granicy dla ich kategorii zaszeregowania, nie powinno być finansowane
poprzez „zaoszczędzenie” na płacach osób wynagradzanych obecnie powyŜej górnej granicy
określonej dla ich kategorii zaszeregowania.
1.
Identyfikacja odchyleń obecnych płac poszczególnych pracowników
względem taryfikatora
PoniewaŜ taryfikator płac musi być jawny dla pracowników Urzędu, przed jego ogłoszeniem konieczna
jest ocena skutków finansowych jego wprowadzenia. NaleŜy zatem zidentyfikować odchylenia
obecnych płac poszczególnych pracowników względem nowego taryfikatora płac i ustalić ich skalę.
4
Krok I
Dokonujemy podziału wszystkich pracowników Urzędu na 3 grupy:
1. Osoby, których wynagrodzenia zasadnicze w chwili obecnej są zgodne z nowym taryfikatorem
płac (tzn. ich płace mieszczą się w przypisanej do stanowiska kategorii),
2. Osoby, których obecne wynagrodzenia zasadnicze są niŜsze od minimalnego wynagrodzenia
określonego dla kategorii zaszeregowania, do której zakwalifikowano ich stanowiska,
3. Osoby, których obecne wynagrodzenia są wyŜsze od maksymalnego wynagrodzenia określonego
dla kategorii zaszeregowania, do której zakwalifikowano zajmowane przez nie stanowiska.
Krok II
Szacujemy procentowe odchylenia obecnych płac poszczególnych osób od wartości minimalnych lub
maksymalnych przedziałów taryfikatora, do których zakwalifikowano zajmowane przez te osoby
stanowiska. Sumujemy równieŜ kwoty, jakie byłyby potrzebne na dokonanie stosownych regulacji płac
osób wynagradzanych za nisko, przynajmniej do poziomu umoŜliwiającego osiągnięcie w
analizowanych przypadkach płac, na poziomie minimum przedziału płacowego dla danego
stanowiska.
Dla lepszego zobrazowania analiz moŜna posłuŜyć się zestawieniem tabelarycznym.
Przykład takiego zestawienia prezentujemy poniŜej.
4
T. Rostkowski, W. Zieliński (red.), Wartościowanie pracy...(op.cit.)
___________________________________________________________________________
14
lp
Zestawienie osób, których obecne wynagrodzenie jest za niskie
Komórka
Minimalna
Przedział
organizacyj
płaca dla
Imię i
płacowy wg.
Stanowisko
na
przedziału w
nazwisko
taryfikatora
taryfikatorze
Obecna
płaca
w zł
Odchylenie
- zł
-%
1
...
RAZEM
lp
Zestawienie osób, których obecne wynagrodzenie jest za wysokie
Komórka
Maksymalna
Przedział
organizacyj
płaca dla
Imię i
płacowy wg.
Stanowisko
na
przedziału w
nazwisko
taryfikatora
taryfikatorze
Obecna
płaca
w zł
Odchylenie
+ zł
+%
1
...
RAZEM
PowyŜsze zestawienia pozwalają ocenić skalę koniecznych zmian oraz dokonywać potrzebnych
analiz z kilku poziomów:
• pojedynczej osoby,
• pojedynczych stanowisk/grup stanowisk (poprzez sortowanie danych),
• komórki organizacyjnej (poprzez sortowanie danych),
• całego urzędu.
Dzięki temu, analizy mogą być uŜyteczne praktycznie dla wszystkich stanowisk i komórek
zaangaŜowanych w proces wdraŜania zmian wynagrodzeń – począwszy od stanowisk ds. kadrowych,
a skończywszy na dyrektorze danej jednostki.
___________________________________________________________________________
15
2.
Sposoby postępowania w przypadku odchyleń
Ze względu na potencjalną złoŜoność sytuacji związanych z planowaniem i prowadzeniem działań
dostosowujących wynagrodzenia poszczególnych osób do taryfikatora płac, nie jest moŜliwe
zaprezentowanie gotowych scenariuszy postępowania.
MoŜliwe jest jednak podjęcie próby wyspecyfikowania i określenia kluczowych zmiennych, które mogą
być brane pod uwagę przy planowaniu takich działań oraz zarekomendowanie ramowych sposobów
ich wykorzystania. Pamiętać jednak naleŜy, Ŝe nadrzędne znaczenie mają tutaj uwarunkowania
prawne oraz realne moŜliwości finansowe danego urzędu.
Osoby których obecne wynagrodzenie jest ZA WYSOKIE
Zmienna
Rekomendacje
Coroczne regulacje płac
Brak zwiększeń mnoŜnika kwoty bazowej.
Awans stanowiskowy
Przygotować proces rzeczywistego awansu, jeśli jest
taka moŜliwość, i po spełnieniu warunków ustalić płace
jak dla nowego stanowiska w ramach nowej kategorii.
Niewielkie odchylenie
Pozostawić do czasu samoistnego wyrównania płacy
poprzez pominięcie przy najbliŜej regulacji płac.
RaŜąco duŜe odchylenie
Przygotować proces rzeczywistego awansu, jeśli jest
taka moŜliwość, przyjmując załoŜenie, Ŝe do tego czasu
osoba taka będzie w wynagradzana w praktyce poza
„swoim” przedziałem płacowym. Jeśli powyŜsze
działanie nie jest moŜliwe - rozwaŜyć przeniesienie na
inne
stanowisko
uwzględniające
przygotowanie
zawodowe.
Osoby których obecne wynagrodzenie jest ZA NISKIE
Zmienna
Rekomendacje
Coroczne regulacje płac
Ująć w procencie większym niŜ w przypadku osób
mieszczących się w kategorii.
Awans stanowiskowy
Przygotować proces rzeczywistego awansu, jeśli jest
taka moŜliwość, i po spełnieniu warunków ustalić płace
jak dla nowego stanowiska w ramach nowej kategorii.
Niewielkie odchylenie
Pozostawić do czasu samoistnego wyrównania płacy
przy najbliŜej regulacji płac.
RaŜąco duŜe odchylenie
Przygotować indywidualny proces podwyŜszania płacy w
ramach corocznych regulacji wynagrodzeń w urzędzie.
Źródło: Opracowanie własne
___________________________________________________________________________
16
Wskazówka:
Wynagrodzenie zasadnicze członka korpusu słuŜby cywilnej ustala się na podstawie Rozporządzenia
Prezesa Rady Ministrów z dnia 16 stycznia 2007 roku w sprawie określenia stanowisk urzędniczych,
wymaganych kwalifikacji zawodowych, stopni słuŜbowych urzędników słuŜby cywilnej, mnoŜników do
ustalania wynagrodzenia oraz szczegółowych zasad ustalania i wypłacania innych świadczeń
przysługujących członkom korpusu słuŜby cywilnej (Dz. U. z 2007 r. Nr 12 poz. 79). Tworzone w
urzędach tabele płac mają charakter pomocniczy i stanowią jedynie narzędzie dla
reprezentujących pracodawcę do zapewnienia realizacji zawartego w art. 183c § 1 Kodeksu
pracy obowiązku zapewnienia jednakowego wynagrodzenia za jednakową pracę lub pracę o
jednakowej wartości.
RóŜnice w wynagrodzeniu zasadniczym członków korpusu słuŜby cywilnej zajmujących stanowiska
pracy zakwalifikowane na podstawie wyników wartościowania do danej kategorii zaszeregowania
powinny wynikać z:
• róŜnego poziomu kwalifikacji, doświadczenia i kompetencji posiadanych przez
poszczególnych członków korpusu słuŜby cywilnej;
• zróŜnicowanej oceny wykonywanej pracy przez członków korpusu słuŜby cywilnej.
Wartościowanie stanowisk pracy tylko w części determinuje poziom wynagrodzenia zasadniczego
poprzez wskazanie kategorii zaszeregowania (a zatem przedziału mnoŜników wyznaczających
potencjalny poziom wynagrodzenia zasadniczego na stanowisku pracy).
___________________________________________________________________________
17
3. Projektowanie zasad regulacji płac - tablice podwyŜek
Obserwacje dotyczące stosowanych praktyk przez podmioty komercyjne, jak i niektóre urzędy,
wskazują na dwa zasadnicze mechanizmy regulacji/podwyŜek płac:
1. bez powiązań z systemami wspierającymi z Zarządzaniem Zasobami Ludzkimi,
2. w powiązaniu z innymi systemowymi rozwiązaniami w zakresie Zarządzania Zasobami Ludzkimi
(ZZL).
Punktem wyjścia do projektowania „tablic podwyŜek” dla obu ww. sytuacji niech będzie średnia
wielkość podwyŜek wynagrodzeń w urzędzie wyraŜona w procentach.
Zwykle w takiej sytuacji kuszącym wydaje się zastosowanie prostego mechanizmu „wszystkim po
równo”. Jednak, jak pokazuje praktyka, stosowanie takich rozwiązań nie pozwala wprowadzić w Ŝycie
nowych taryfikatorów płacowych. Dość szybko wywołuje równieŜ u pracowników demotywację oraz
brak chęci rozwoju. Przestają oni bowiem z czasem dostrzegać związek pomiędzy tym, co robią, a
tym jakie otrzymują wynagrodzenie – po prostu zaczynają biernie oczekiwać kolejnej „naleŜnej”
regulacji płac.
WaŜna wskazówka:
Bez względu na przyjęty mechanizm planowania podwyŜek w urzędzie pamiętać naleŜy, Ŝe w
momencie, gdy wzrasta kwota bazowa – automatycznie zwiększa się takŜe poziom wszystkich
wynagrodzeń. Dyrektorzy generalni mogą zatem „swobodnie” dysponować tylko tymi środkami,
które pozostają po wypłaceniu podwyŜek związanych ze wzrostem kwoty bazowej.
Projektowanie podwyŜek w przypadku braku systemowych rozwiązań wspierających ZZL
Uwarunkowania:
• Konstruowanie tablic podwyŜek – w tym przypadku odnosimy się konsekwentnie do
mechanizmów wynikających z funkcjonującego w urzędzie taryfikatora płac oraz aktualnego
wynagrodzenia jakie otrzymują poszczególni pracownicy.
• Zwykle warunkiem brzegowym podwyŜek jest średni ich poziom liczony dla całego urzędu.
NaleŜy zatem brać pod uwagę fakt, Ŝe pomimo zróŜnicowania podwyŜek dla poszczególnych
osób, ich suma w całym urzędzie wyraŜona w procentach powinna dawać wspomniany wyŜej
poziom średni.
• PoniewaŜ rozwaŜamy planowanie podwyŜek w sytuacji obowiązywania nowego taryfikatora,
moŜemy mieć do czynienia z osobami wynagradzanymi powyŜej maksimum i/lub poniŜej
minimum dla przedziału płacowego, w którym znajdują się zajmowane przez nie stanowiska.
• Tworzone w urzędach tabele płac mają charakter pomocniczy i stanowią jedynie narzędzie dla
reprezentujących pracodawcę do zapewnienia realizacji zawartego w art. 183c § 1 Kodeksu
pracy (Dz. U. z 1998 r. Nr 21, poz. 94, z późn. zm.), obowiązku zapewnienia jednakowego
5
wynagrodzenia za jednakową pracę lub pracę o jednakowej wartości.
• Z praktycznego punktu widzenia łatwiejsze jest budowanie tablic podwyŜek dla
poszczególnych osób i kategorii płacowych niŜ dla wszystkich osób i kategorii funkcjonujących
w Urzędzie jednocześnie.
5
Na podstawie: Zalecenia Szefa KPRM dotyczące kształtowania polityki wynagrodzeń w urzędach z uwzględnieniem wyników
wartościowania stanowisk pracy w słuŜbie cywilnej
___________________________________________________________________________
18
Przykład tablicy podwyŜek dla wybranej kategorii płacowej w sytuacji konieczności dostosowania płac
poszczególnych osób do taryfikatora wynagrodzeń (średnia podwyŜka-4%).
Przedział
płacowy
III
Osoba
O1
O2
O3
O4
O5
O6
O7
Obecne wynagrodzenie
względem przedziału
90% minimum
97% minimum
Minimum dla przedziału
95% średniej dla przedziału
100% średniej dla przedziału
Maksimum dla przedziału
110% maksimum
Planowana podwyŜka
(% płacy zasadniczej)
Wariant 1
Wariant 2
9%
7%
5%
4%
3%
0%
0%
8%
8%
4%
4%
4%
0%
0%
Oba warianty planowanej podwyŜki mają określone cechy wspólne:
1. PodwyŜki wyraŜone w procentach są wyŜsze dla pracowników wynagradzanych obecnie poniŜej
minimum określonego dla przedziału.
2. Pracownicy wynagradzani powyŜej lub na poziomie maksimum przedziału, podwyŜek nie
otrzymują.
Cechy specyficzne wariantu 1:
PodwyŜki mają wyraźnie progresywny charakter – im obecne wynagrodzenie pracownika jest niŜsze,
tym podwyŜka wyraŜona w procentach jest wyŜsza. Warto przy tej okazji podkreślić, Ŝe:
•
takie rozwiązanie o wiele bardziej motywuje pracowników do rozwoju i lepszej pracy od początku
swojej kariery zawodowej,
• w niektórych przypadkach (zaleŜnie od rozpiętości przedziału płacowego) pomimo, Ŝe podwyŜka
wyraŜona w procentach dla pracowników wyŜej wynagradzanych jest niŜsza, to w wartościach
wyraŜonych w złotych otrzymują oni realnie większą kwotę (np. 8% z 1100 zł, a 5% z 2500 zł).
Cechy specyficzne wariantu 2:
• Osoby obecnie wynagradzane poniŜej minimum dla przedziału otrzymują takie same podwyŜki
(8%),
• Osoby obecnie wynagradzane w ramach przedziału otrzymują równieŜ takie same podwyŜki
(4%).
Projektowanie podwyŜek w przypadku istnienia systemowych rozwiązań wpierających ZZL
Tablice podwyŜek projektowane w powiązaniu z innymi systemami wspierającymi ZZL w Urzędzie
stwarzają ciekawe moŜliwości. MoŜliwe staje się bowiem przeniesienie akcentu z socjalnych funkcji
wynagrodzenia, na dąŜenie do nadania jemu charakteru narzędzia, które realnie kształtuje postawy,
zachowania, umiejętności i osiągane wyniki pracowników urzędu.
Konkretne warianty tablic podwyŜek zaleŜeć będą od rodzaju systemów, jakie funkcjonują w urzędzie.
Niemniej jednak ich powiązanie ze sobą na pewno zobiektywizuje kryteria i wysokości moŜliwych do
uzyskania podwyŜek.
Z tego punktu widzenia moŜna rozpatrywać budowanie tablic podwyŜek w dwóch wariantach:
___________________________________________________________________________
19
1. Wariant I - powiązanie z wynikami ocen okresowych (umiejętności i postawy) – w myśl
Rozporządzenia w sprawie szczegółowych zasad przeprowadzania ocen urzędników słuŜby
cywilnej (Dz.U. z 2007 r. Nr 69 poz.453)
Przykładowa tablica podwyŜek powiązanych z oceną okresową (średni poziom podwyŜek-4%)
Planowana podwyŜka zaleŜnie od wyniku oceny
Obecne wynagrodzenie
okresowej (% płacy zasadniczej)
względem przedziału
Niezado Zadowala
Dobry
Bardzo
Celujący
walający
jący
dobry
PoniŜej minimum
0
6
7
8
9
Minimum dla przedziału
0
5
6
7
8
PowyŜej minimum, ale poniŜej
średniej
0
4
5
6
7
PowyŜej średniej,
maksimum
0
3
4
5
6
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
ale
Maksimum dla przedziału
poniŜej
PowyŜej maksimum
Źródło: opracowanie własne
Uwaga: Przedstawione powyŜej wartości procentowe mają jedynie charakter poglądowy. Nie są
obowiązujące dla Ŝadnego urzędu.
W powyŜszym przykładzie, najwyŜsze procentowo podwyŜki uzyskują pracownicy dotychczas
wynagradzani najniŜej i osiągający najwyŜsze oceny w ramach systemu ocen okresowych. NajniŜsze
podwyŜki uzyskują pracownicy dotychczas wynagradzani najwyŜej i uzyskujący najniŜsze
akceptowalne oceny w ramach systemu ocen okresowych. PodwyŜek nie otrzymują pracownicy,
których wynagrodzenia przekraczają stawki z tabeli płac dla konkretnej kategorii zaszeregowania
(niezaleŜnie od wyników oceny okresowej) oraz pracownicy, którzy zostali ocenieni poniŜej
minimalnego akceptowalnego poziomu (niezaleŜnie od dotychczas otrzymywanych wynagrodzeń
zasadniczych).
Wskazówka:
To rozwiązanie moŜna zarekomendować dla sytuacji, gdy w urzędzie funkcjonują osoby
wynagradzane poniŜej minimum przedziału płacowego, do którego w procesie wartościowania
zostało przypisane stanowisko, które zajmują.
___________________________________________________________________________
20
2. Wariant II – „Płaca za wkład” – powiązanie z wynikami oceny okresowej (umiejętności, postawy) i
poziomem realizacji zadań (wyniki)
NaleŜy zaznaczyć, Ŝe ten wariant tablicy podwyŜek moŜe stanowić kolejny etap sposobów planowania
podwyŜek. MoŜna bowiem go zastosować w sytuacji, gdy płace poszczególnych osób zostały juŜ
dostosowane do właściwych przedziałów płacowych. Musi równieŜ istnieć system monitorowania i
oceny realizacji zadań stawianych pracownikom.
Niezmienną jednak pozostaje reguła, Ŝe osoby wynagradzane na poziomie maksimum przedziału bez
względu na poziom realizacji zadań i oceny okresowej nie otrzymują podwyŜki. Warto w tym miejscu
zaznaczyć, Ŝe jeśli mamy do czynienia z taką właśnie sytuacją, jest to ostatni moment, aby
przygotować dla takiej osoby indywidualną ścieŜkę rozwoju w urzędzie.
Przykładowa tablica podwyŜek powiązanych z oceną okresową i poziomem realizacji zadań - „Płaca
za wkład”
Planowana podwyŜka
zaleŜnie od wyniku oceny okresowej
Poziom realizacji
(% płacy zasadniczej)
zadań
Niezadowa Zadowalaj
Dobry
Bardzo
Celujący
lający
ący
dobry
PoniŜej oczekiwań
0
0
0
0
0
Z drobnymi
niedociągnięciami
0
2
3
4
5
0
4
5
6
7
0
6
7
8
9
Dobrze
PowyŜej oczekiwań
Źródło: opracowanie własne
___________________________________________________________________________
21
III.
Zakres elastyczności taryfikatora płac przy ustalaniu
wynagrodzenia zasadniczego oraz jego rola w
projektowaniu ścieŜek kariery
Jakie ogólne znaczenie ma taryfikator płac w projektowaniu ścieŜek kariery?
Taryfikator płac powstały na podstawie wartościowania stanowisk pracy jest narzędziem, które
pozwala na zapewnienie pracownikom sprawiedliwego udziału w korzyściach (wynagrodzenie, prestiŜ
stanowiska itp.) związanych z przypisanymi ich stanowiskom zadaniami.
Taryfikator płac w powiązaniu z wartościowaniem stanowisk pozwala takŜe na opracowanie ścieŜek
karier pracowników (w sensie zawodowym jak i finansowym), a w powiązaniu z innymi systemami
wspomagającymi ZZL, pozwala na faktyczne zrealizowanie działań rozwojowych koniecznych dla
przejścia zaplanowanej ścieŜki kariery.
Jak powinna być kształtowana ścieŜka rozwoju w danej specjalności? Ile szczebli rozwoju
powinno występować w ramach danej specjalności?
DąŜeniem osób kierujących zespołami pracowników jest często zapewnienie podległym pracownikom
moŜliwie jak najdłuŜszej ścieŜki kariery, stąd moŜna spotkać zespoły, w których istnieją stanowiska
referentów, starszych referentów, specjalistów, starszych specjalistów, głównych specjalistów, itd.
W przypadku zespołów, w których realizowana jest mało skomplikowana, powtarzalna praca zwykle
dwa – trzy szczeble kariery są całkowicie wystarczające.
W przypadku departamentów merytorycznych, gdzie często jedyną drogą do ukształtowania
kompetentnego eksperta jest wieloletnia praktyka w urzędzie, i nie istnieje moŜliwość pozyskania
kompetencji poza określonym urzędem, długa ścieŜka kariery moŜe być wręcz koniecznością. W
takim przypadku musi istnieć moŜliwość pozyskiwania uzdolnionych pracowników i/lub staŜystów, a
następnie zapewnienia stabilnego, wieloletniego rozwoju zawodowego, w ramach którego pracownik
będzie realizował coraz bardziej skomplikowane, wymagające coraz głębszej wiedzy zadania.
Jak wykorzystać taryfikator płac do projektowania ścieŜek kariery w konkretnej komórce
organizacyjnej w oparciu o awans pionowy?
Pierwszym działaniem, jakie naleŜy podjąć, jest posortowanie wyników wartościowania stanowisk
pracy według przedziałów punktowych, zwracając przy tym uwagę na występowanie określonych
stanowisk w wydziałach/zespołach funkcjonujących w danym departamencie.
Na tej podstawie moŜliwe będzie opracowanie zestawienia obrazującego ścieŜkę kariery w
poszczególnych jednostkach organizacyjnych departamentu.
___________________________________________________________________________
22
ŚcieŜka kariery zawodowej w departamencie X (przykład)
Kategoria
I
II
III
Przedział
punktowy
1 - 50
51 - 65
66 - 91
IV
92 - 127
V
128 - 173
174 - 229
VI
VII
VIII
IX
230- 300
301- 370
371 -
Department X
Zespół ds. A
Zespół ds. B
Wydział C
Wydział D
Referent ds.B
.
Referent ds.D
Starszy referent
ds.B
Samodzielny
Samodzielny
referent ds.A
referent ds.B
Starszy inspektor Starszy inspektor
ds.A
ds.B
Specjalista ds.A Specjalista ds.B
Starszy
Kierownik
specjalista ds.A
zespołu ds.B
Główny
specjalista ds. A.
Kierownik
zespołu ds. A
.
Starszy referent
ds.D
Samodzielny
referent ds.D
Inspektor ds.D
Specjalista ds.C
Starszy
specjalista ds.C
Główny
specjalista ds.C
Kierownik sekcji
ds.C
Naczelnik
Wydziału C
Specjalista ds.D
Starszy
specjalista ds. D
Główny
specjalista ds. D
Kierownik sekcji
ds. D
Z-ca naczelnika
wydziału ds D
Źródło: opracowanie własne na podstawie T.Rostkowski, Wartościowanie stanowisk pracy... (op.cit.)
Na podstawie powyŜszego przykładu, dysponując taryfikatorem płac w danym urzędzie, moŜliwe
będzie równieŜ łatwe przedstawienie ścieŜki kariery finansowej w poszczególnych jednostkach
organizacyjnych departamentu.
Jak wykorzystać taryfikator płac do projektowania indywidualnych ścieŜek kariery w oparciu o
awans poziomy?
NaleŜy zaznaczyć, Ŝe specyfika awansu poziomego polega na tym, Ŝe dana osoba nie zmienia
poziomu zajmowanego stanowiska (np. starszy specjalista ds.). Osoba taka realizuje natomiast swoją
ścieŜkę kariery w danej specjalności lub teŜ zmieniając obszar, którym się zajmuje, ale pozostaje na
tym samym poziomie stanowiskowym.
Z płacowego punktu widzenia oznacza to, Ŝe wynagrodzenie takiej osoby zmienia się (rośnie), jednak
w ramach jednego przedziału płacowego.
Z punktu widzenia ścieŜki kariery i rozwoju istotne jest tutaj, aby odpowiednio zaplanować i
przeprowadzić ten proces. Kluczowe elementy takiego procesu to:
Faza planowania
1. Określić cel końcowy ścieŜki kariery (np. objąć stanowisko Starszego specjalisty ds. C w
Wydziale C po określonym czasie zajmowania stanowiska Starszego specjalisty ds. A w
Wydziale A).
___________________________________________________________________________
23
Przykład graficznej ilustracji indywidualnej ścieŜki kariery wybranej osoby
Kategoria
I
II
III
Przedział
punktowy
1 - 50
51 - 65
66 - 91
IV
92 - 127
V
128 - 173
174 - 229
VI
VII
VIII
IX
230- 300
301- 370
371 -
Department X
Zespół ds. A
Zespół ds. B
Wydział C
Wydział D
Referent ds.B
.
Referent ds.D
Starszy referent
ds.B
Samodzielny
Samodzielny
.
referent ds.A
referent ds.B
Starszy inspektor Starszy inspektor
ds.A
ds.B
Specjalista ds.A Specjalista ds.B Specjalista ds.C
Starszy
Starszy
ŚcieŜkaKierownik
1
specjalista ds.A
specjalista ds.C
zespołu ds.B
Główny
Główny
specjalista ds. A.
specjalista ds.C
Kierownik
Kierownik sekcji
zespołu ds. A
ds.C
Naczelnik
Wydziału C
?
Starszy referent
ds.D
Samodzielny
referent ds.D
Inspektor ds.D
Specjalista ds.D
Starszy
specjalista ds. D
Główny
specjalista ds. D
Kierownik sekcji
ds. D
Z-ca naczelnika
wydziału ds D
śródło: Opracowanie własne
2. Zidentyfikować/zdefiniować charakter i rodzaj kluczowych zadań, wiedzę i umiejętności, które
powinny być realizowane/nabyte przez daną osobę w ramach ścieŜki kariery.
3. Określić ramy czasowe w jakich osoba powinna zrealizować zdefiniowane zadania oraz nabyć
określoną wiedzę i umiejętności.
4. Ustalić zasady i sposoby pomiaru/oceny dokonań takiej osoby w określonych obszarach.
5. Ustalić tzw. „kamienie milowe", czyli punkty, w których następować będzie monitorowanie
postępów pracownika.
Faza realizacji
1. Monitorować postępy pracownika według wcześniej ustalonych reguł i terminów.
2. Dokonać oceny postępów pracownika (np. w czasie oceny rocznej)
a. Jeśli ocena taka będzie pozytywna – wynagrodzenie osoby będzie rosło według
zaplanowanego harmonogramu – jednak zaleŜnie od tempa postępów dokonywanych
przez pracownika.
___________________________________________________________________________
24
Przykład planu rozwoju finansowego osoby objętej indywidualną ścieŜką kariery
Przedział płacowy dla stanowiska Starszy specjalista ds. A
w rozbiciu na poszczególne etapy planowanej ścieŜki kariery
(jako mnoŜnik kwoty bazowej)
1,5
1,6
1,7
1,8
1,9
2,0
2,1
„Uczący
się”
„Po wdroŜeniu w
zadania”
„Dobry w realizacji
zadań”
Etap realizacji
ścieŜki rozwoju
„PowyŜej
Oczekiwań”
2,2
„Ekspert”
Źródło: Opracowanie własne
Powiązanie planu rozwoju finansowego ze ścieŜką rozwoju kariery wymaga specyficznego podejścia,
które ilustruje powyŜszy przykład.
PrzełoŜony pracownika objętego takim planem musi przygotować bowiem określone załoŜenia.
Polegają one na:
• Określeniu umownych faz ścieŜki rozwoju pracownika (np. „uczący się”, „po wdroŜeniu
w zadania” itd.).
• W powyŜszym przykładzie zaprezentowano pięć takich etapów. Ich ilość powinna być jednak
dobrana w zaleŜności od specyfiki pracy, jaką wykonuje objęty ścieŜką rozwoju pracownik –
jej złoŜoności, charakteru i znaczenia dla funkcjonowania urzędu.
• Określeniu poziomu moŜliwych do uzyskania przez pracownika podwyŜek wyraŜonych
mnoŜnikiem kwoty bazowej.
• Opisaniu poszczególnych faz przez pryzmat:
o rodzaju zadań,
o sposobów wykonywania poszczególnych zadań,
o oczekiwanych wyników realizacji zadań,
o wsparcia od innych (współpracownik/przełoŜony), z którego pracownik potencjalnie
moŜe korzystać.
• Określeniu horyzontów czasowych (czyli tempa), w którym pracownik powinien osiągnąć
określone wyniki i umiejętności związane z wykonywaniem zadań w danej fazie rozwoju.
Dysponując powyŜszym planem, przełoŜony w określonych momentach (np. przy ocenie okresowej)
podsumowuje wraz z pracownikiem stopień realizacji wspomnianego planu rozwoju. W zaleŜności od
przebiegu jego realizacji, przełoŜony podejmuje decyzję o zmianie poziomu wynagrodzenia
pracownika według ustalonych wcześniej reguł (poziomy podwyŜek wyraŜone w mnoŜniku kwoty
bazowej). PodwyŜki dokonujemy, jeśli ogólna ocena realizacji załoŜeń przez pracownika osiągnie
przynajmniej poziom „zadowalający” (według skali uŜywanej w ocenie okresowej pracowników).
___________________________________________________________________________
25
Przykładowe załoŜenia dla ścieŜki rozwoju pracownika (dla jednego zadania):
Etap ścieŜki rozwoju:
„Uczący się”
Komputerowa ewidencja pism wpływających i wychodzących z
Rodzaj zadań
departamentu w celu zapewnienia właściwego obiegu dokumentów w
departamencie.
Sposób wykonania
Samodzielnie
Oczekiwanie wyniki
Nie mniej niŜ 90% pism poprawnie wprowadzonych do systemu w dniu
wpłynięcia/wyjścia.
Nie więcej niŜ 5% wpisów wymagających poprawy (błędy)
MoŜliwe wsparcie
InstruktaŜ w zakresie prowadzenia ewidencji pism oraz najwyŜej 2
konsultacje w całym okresie z wyznaczonym współpracownikiem.
Horyzont czasowy
W ciągu miesiąca od podjęcia zadania.
Źródło: opracowanie własne
Warto podkreślić, Ŝe opracowanie tego typu planu rozwoju moŜe być czasochłonne, jednak zalety
tego rozwiązania wydają się przewaŜać nad tą wadą:
1. Plan działania ustala się tylko jeden raz dla danego stanowiska (wprowadzając co najwyŜej
ewentualne korekty – w miarę upływu czasu, zmiany opisu stanowiska, zmiany zadań na
stanowisku, itp.).
2. Wprowadzenie danej osoby na ścieŜkę rozwoju moŜe następować na dowolnym jej etapie
(zaleŜy to tylko od poziomu rozwoju umiejętności pracownika w momencie objęcia go ścieŜką
dla danego stanowiska).
3. Plan taki moŜe być uŜywany wielokrotnie, dla róŜnych osób na danym stanowisku.
4. Niezwykle jasno i precyzyjnie ustala przebieg i tempo rozwoju.
5. Ułatwia przełoŜonemu ocenę sytuacji i podjęcie decyzji płacowych.
6. Obiektywizuje monitorowanie i ocenę procesu rozwoju.
7. Pozwala precyzyjnie wskazać, w którym obszarze i dla jakiego wskaźnika (miary), pracownik
osiąga (lub nie) zakładane efekty.
8. Plan ścieŜki rozwoju przyczynia się do budowania pozytywnych wartości składających się na
kulturę organizacyjną urzędu (przejrzystość, przewidywalność, realne moŜliwości rozwoju).
9. Pracownik na kaŜdym etapie rozwoju ma świadomość tego, co juŜ osiągnął oraz tego, co i jak
jeszcze powinien robić.
Wskazówki:
1. Budowanie indywidualnej ścieŜki rozwoju nie moŜe odbywać się bez udziału i wsparcia
bezpośredniego przełoŜonego.
2. Planowanie i realizacja ścieŜki musi być przedmiotem stałego zainteresowania przełoŜonego
(monitorowanie i ocena).
3. Rola przełoŜonego nie ogranicza się wyłącznie do monitorowania i kontroli/oceny postępów
pracownika w ramach indywidualnej ścieŜki kariery, ale polega równieŜ na aktywnym
stwarzaniu warunków do jego rozwoju oraz motywowaniu osoby objętej ścieŜką do działania.
4. Ustalanie ścieŜek kariery w danej komórce organizacyjnej musi być podyktowane przede
wszystkim potrzebami urzędu. Dlatego teŜ przełoŜony powinien bardzo rozwaŜnie wybierać i
dopuszczać określone osoby do objęcia indywidualną ścieŜką kariery.
5. Pamiętać naleŜy o ograniczeniach, wynikających z wewnętrznych przepisów urzędu oraz
przepisów prawa.
___________________________________________________________________________
26
Źródła
1. Ustawa z dnia 24 sierpnia 2006 r. o słuŜbie cywilnej (Dz. U. Nr 170 poz. 1218 z późn. zm.)
2. Rozporządzenie Prezesa Rady Ministrów z dnia 16 stycznia 2007 r. w sprawie określenia
stanowisk urzędniczych, wymaganych kwalifikacji zawodowych, stopni słuŜbowych urzędników
słuŜby cywilnej, mnoŜników do ustalania wynagrodzenia oraz szczegółowych zasad ustalania i
wypłacania innych świadczeń przysługujących członkom korpusu słuŜby cywilnej (Dz. U. Nr 12
poz. 79)
3. Rozporządzenie Prezesa Rady Ministrów z dnia 25 kwietnia 2007 r. w sprawie uprawnień
szczególnych przysługujących niektórym kategoriom członków korpusu słuŜby cywilnej (Dz. U. Nr
76 poz. 506 z późn. zm.)
4. Zarządzenie Nr 81 Prezesa Rady Ministrów z dnia 1 sierpnia 2007 r. w sprawie zasad
dokonywania opisów i wartościowania stanowisk pracy w słuŜbie cywilnej (M. P. Nr 48 poz. 566 z
późn. zm.)
5. Ustawa z dnia 24 sierpnia 2006 r. o państwowym zasobie kadrowym i wysokich stanowiskach
państwowych (Dz. U. Nr 170, poz. 1217, z późn, zm.)
6. Rozporządzenie Prezesa Rady Ministrów z dnia 27 grudnia 2007 r. w sprawie sposobu ustalania
wynagrodzenia osób zajmujących wysokie stanowiska państwowe (Dz. U. Nr 249, poz. 1856)
7. T. Rostkowski, Wartościowanie stanowisk pracy, a system wynagrodzeń zasadniczych w korpusie
słuŜby cywilnej, opracowanie na zamówienie Kancelarii Prezesa Rady Ministrów, 2008
Poradniki i zalecenia opracowane przez Kancelarię Prezesa Rady Ministrów:
8. Jak sporządzać opisy stanowisk pracy w słuŜbie cywilnej - poradnik
9. Wartościowanie stanowisk pracy w słuŜbie cywilnej – poradnik
10. Zalecenia Szefa KPRM dotyczące kształtowania polityki wynagrodzeń z uwzględnieniem wyników
wartościowania stanowisk pracy w słuŜbie cywilnej
Polecana literatura
1. T. Rostkowski, W. Zieliński (red.) „Wartościowanie pracy w słuŜbie cywilnej”, Oficyna
Ekonomiczna, Kraków 2007
2. M. Juchnowicz, Ł. Sienkiewicz „Jak oceniać pracę? Wartość stanowiska i kompetencji”, Difin,
Warszawa 2006
3. S. Borkowska „Strategie wynagrodzeń”, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006
4. T. Rostkowski (red.) „Nowoczesne metody zarządzania zasobami ludzkimi”, Difin, Warszawa,
2004
5. M. Armstrong „Zarządzanie zasobami ludzkimi”, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2001
6. F. Poels „Wartościowanie stanowisk pracy i strategie wynagrodzeń – jak wprowadzać efektywny
system”, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2000
7. M. Juchnowicz, Z. Jacukowicz, Z. Czajka „Wartościowanie pracy a zarządzanie płacami”, Difin,
Warszawa 1998
8. J. Jędrzejczak „Budowanie i zarządzanie systemami wynagrodzeń”, ODDK, Gdańsk 2000
___________________________________________________________________________
27