Тадеуш МАДЭЙША*, Тадеуш ЗАБОРОВСКИ.** Анализ и оценка

Тадеуш МАДЭЙША*, Тадеуш ЗАБОРОВСКИ.** Анализ и оценка
процесса управления продажами на опыте многоотраслевого
предприятия ЭЛЬВИ
*
Многопрофильное предприятие ЭЛьВИ Кошалин, Польша
Западная Высшая Школа Экономики и Международных Финансов,
г. Зелёна Гура, Польша
**
В статье представлены наиболее важные понятия и определения, а
также описан процесс управления продажами в Многопрофильном
предприятии ЭЛьВИ в Кошалине. Показан пример построения
процессуальной
модели
продаж
для
данного
предприятия,
идентифицированы бизнес-процессы, составлена модель управления
процессом продаж, предложена карта процесса продаж, затем проведено
сравнение ряда элементов представленной модели с реальными условиями
предприятия.
OCENA PROCESU ZARZĄDZANIA SPRZEDAŻĄ NA PODSTAWIE
PRZEDSIĘBIORSTWA WIELOBRANŻOWEGO ELWI W KOSZALINIE
Tadeusz MADEJSZA1, Tadeusz ZABOROWSKI2
Słowa kluczowe: zarządzanie procesowe, proces sprzedaży, model procesu sprzedaży
W artykule przedstawiono najważniejsze pojęcia, definicje jak również praktyczny przykład procesu
zarządzania sprzedażą w Przedsiębiorstwie Wielobranżowym ELWI w Koszalinie. Podjęto próbę
zbudowania procesowego modelu sprzedaży dla omawianego przedsiębiorstwa, zidentyfikowano
procesy biznesowe, sporządzono model zarządzania procesem sprzedaż, wykonano mapę procesu
sprzedaży, następnie porównano wybrane elementy modelu z rzeczywistością przedsiębiorstwa.
Wstęp
Przedsiębiorstwo Wielobranżowe „ELWI” w Koszalinie rozpoczęło swoją
działalność 1994 roku. Główną działalnością jest sprzedaż płyt i akcesoriów meblowych.
Przedsiębiorstwo działa w sieci handlowej jako autoryzowany partner firmy Pfleiderer.
Poza tym firma wykonuje usługi w zakresie stolarstwa, takie jak cięcie i oklejanie płyt,
wykonywanie mebli na wymiar do mieszkań i biur. Firma obsługuje klienta od projektu
do finalnego wyrobu. Przedsiębiorstwo posiada własny park maszynowy w tym: pilarki
do cięcia płyt, okleiniarkę wąskich płaszczyzn, frezarki oraz dysponuje również
transportem, głównie samochodami dostawczymi służącymi do obsługi własnych
klientów. Przedsiębiorstwo wyposażone jest infrastrukturę informatyczną, posiada sieć
komputerową połączoną z systemem zarządzania „Symfonia”, który jest zintegrowanym
pakietem wspomagającym zarządzanie i napisany specjalnie dla środowiska Windows
TM3.
1
Przedsiębiorstwo Wielobranżowe ELWI Koszalin, Polska
Zachodnia Wyższa Szkoła Handlu i Finansów Międzynarodowych im. Jana Pawła II w Koszalinie, Polska
3
http://www.symfonia.pl/detail-1c.asp?id=1114 z dnia 2009-04-28.
2
Firma połączona jest z systemem CRM działającym w firmie Pfleiderer i za
pomocą B2B realizuje swoje zamówienia w sieci jako autoryzowany partner handlowy.
Firma zatrudnienia 25 pracowników.
Koncern Pfleiderer jest wiodącym producentem materiałów w przemyśle
meblarskim i zajmuje drugie miejsce na świecie w wielkości produkcji płyt wiórowych
przeznaczonych do meblarstwa oraz wyposażenia wnętrz. Posiada w Europie 13 fabryk
oraz 8 fabryk w Ameryce Północnej i produkuje głównie płyty wiórowe, oraz płyty
MDF. W skład Grupy Kapitałowej Pfleiderer Grajewo wchodzą następujące spółki:
 Pfleiderer Grajewo S.A. w Grajewie, producent płyt meblowych oraz oklein (folii
meblowych i filmów melaminowych).
 Pfleiderer Prospan S.A. w Wieruszowie, producent płyt meblowych oraz blatów
roboczych.
 Pfleiderer MDF Sp. z o.o. w Grajewie, producent płyty typu HDF .
 Fleiderer OOO w Novgorodzie Wielkim (Rosja) – producent płyt wiórowych,
surowych jak rórnież laminowanych.
 Silekol Sp. z o.o. w Kędzierzynie-Koźlu – producent żywic i klejów dla
meblarstwa.
 Jura Polska Sp. z o.o. w Grajewie – spółka spedycyjna świadcząca usługi dla
przemysłu przetwórstwa drzewnego.
Dystrybucja Grupy Pfleiderer Grajewo odbywa się następująco: duże firmy meblarskie
zaopatrywane są bezpośrednio przez Pfleiderera, natomiast małe i średnie firmy
meblarskie zaopatrywane są przez sieć autoryzowanych punktów sprzedaży Pfleiderer
Partner.
Procesowo Zorientowany Model Sprzedaży P.W. ELWI
Coraz częściej zmiany w zarządzaniu przedsiębiorstwami idą w kierunku
„orientacji procesowej”, odchodząc od „orientacji strukturalnej”. Organizacja procesowa
stawia na: elastyczność, innowacyjność, kreatywność, daje to możliwość kompleksowego
rozwiązania problemu klienta i stanowi „nowe podejście” w optymalnym zaspokojeniu
potrzeb klienta4. Zarządzanie procesami to posługiwanie się metodami, które pozwalają
na stopniowe udoskonalanie procesów. Skuteczne zarządzanie procesami pozwala na
rozszerzenie możliwości przedsiębiorstwa w związku z właściwą oceną sytuacji,
zachodzących zmian na rynku, pozwala na wyeliminowanie błędów, itp.
Tworzenie systemu zarządzania procesami jest trudne oraz czasochłonne, wiąże
się z dodatkowym obciążeniem pracowników. Zarządzanie procesami to: analiza,
standaryzacja, planowanie i zarządzanie procesami, które zachodzą w przedsiębiorstwie.
Procesy zachodzące w przedsiębiorstwach są od siebie współzależne, relacje między nimi
tworzą jakość funkcjonowania organizacji. Skuteczne zarządzanie procesami związane
jest z koniecznością reorientacji struktur organizacyjnych firmy. Polega to na zmianie
układu pionowego na układy poziome5. W celu zbudowania modelu należy zdefiniować
następujące poziomy modelu6:
 model biznesowy (opis strategii firmy)
 model procesów (opis działań podstawowych tworzący wartość dodaną)
 opis przepływu pracy (workflow)
A .R. Chrzanowski , Zarządzanie zmianami w przedsiębiorstwie, Biuletyn POU, maj 2009 Nr 3 (28)
M. Winiarz, Studenckie Koło Zarządzania Jakością „Q- mam” AE Wrocław Zarządzanie procesami i jego rola w
dynamicznych koncepcjach zarządzania
6
J. Żeliński, IT Consulting Strategie zorientowane na procesy, 2007
4
5
Model biznesowy
W stworzeniu Procesowo Zorientowanego Modelu Sprzedaży (PZMS) pierwszym
elementem jest zdefiniowanie procesów, głównych procesów wspomagających oraz
procesów zarządczych. Opracowanie mapy procesów to początek ich wdrażania i
dokumentowania. Polega to na zidentyfikowaniu tych procesów w przedsiębiorstwie.
Wynikiem tej operacji jest przedstawienie mapy procesów w zidentyfikowanych
procesach, przy czym podczas zarządzania procesami biznesowymi, należy zachować
następujące zasady:
udokumentowanie i poddanie analizie podstawowych procesów firmy,
ukazanie powiązań wewnątrz procesów w pryzmacie potrzeb klienta,
udokumentowanie procedur,
ciągłe doskonalenie procesów,
dostosowanie kultury firmy do zarządzania procesowego.
Są to procesy związane bezpośrednio z działalnością operacyjną firmy umożliwiające
tworzenie produktów na rynek zewnętrzny7 a zaliczyć do nich w ELWI można: sprzedaż,
produkcję, transport.
Sprzedaż związana z główną działalnością przedsiębiorstwa, wynika ze sprzedaży
hurtowej i detalicznej materiałów dla meblarstwa, produkcja stanowi proces związany z
produkcją mebli na wymiar oraz usługami w zakresie docinania i okleinowania płyt
meblowych, zaś transport to głównie dowóz materiałów oraz wyprodukowanych mebli
do klienta.
Procesy pomocnicze, można określić, jako związane z wspieraniem zadań
działalności całej firmy i tworzą one produkty na rynek wewnętrzny oraz wspierają
procesy główne8. W firmie Elwi należą do nich: zarządzanie księgowością, zarządzanie
kadrami, procesy marketingowe, zaopatrzenie. Wszystkie te procesy zidentyfikowane w
przedsiębiorstwie są niezbędne do zapewnienia właściwego jego funkcjonowania.
Procesy zarządcze, to procesy związane z nadzorem, planowaniem, kontrolą, mają
one charakter niematerialny9 i w badanym przedsiębiorstwie należą do nich: zarządzanie
przedsiębiorstwem, zarządzanie sprzedażą, zarządzanie produkcją, zarządzanie
transportem. Są to bardzo ważne procesy, które mają wpływ na efektywne działanie
wszystkich zidentyfikowanych procesów w obszarach planowania, organizowania
kierowania oraz kontroli.
Model procesu zarządzania sprzedażą w badanym przedsiębiorstwie przedstawiono na
rysunku 1. Należy pamiętać, że model procesu zarządzania sprzedażą należy do
procesów zarządczych w przedsiębiorstwie.
T. Komorowski Zarządzanie procesami biznesowymi w przedsiębiorstwie. Polskie przedsiębiorstwo. Problemy
funkcjonowania. Gorzów Wlkp., 2009, s. 11
8
Tamże, s. 11
9
Tamże, s. 11
7
Zarządzanie sprzedażą
Zarządzanie zespołem sprzedaży
Szkolenia członków zespołu
Pozyskiwanie informacji
Kontrola realizacji zadań
Planowanie oraz organizowanie
procesu sprzedaży
Rys.1. Model zarządzania procesem sprzedaży
Źródło: Opracowanie własne
Zidentyfikowanie i opisanie procesu zarządzania sprzedażą pozwala na podniesienie
sprawności menedżerskiej oraz efektywności zarządzania tym procesem. Do sprawności i
efektywności zarządzania w ramach funkcji należy zaliczyć:
 zarządzanie zespołem sprzedaży,
 szkolenie członków zespołu sprzedażowego,
 pozyskiwanie informacji i właściwe jej wykorzystanie,
 planowanie oraz organizowanie procesu sprzedaży,
 kontrola realizacji zadań.
Procesowe podejście do funkcji sprzedaży
Proces sprzedaży (rys. 2) przedstawia mapę procesu sprzedaży od momentu
przyjęcia zamówienia poprzez poszczególne etapy aż do fakturowania (końca procesu),
jest procesem podstawowym. Obsługa tego procesu powiązana jest z wykorzystaniem
narzędzi informatycznych takich jak „SYMFONIA”, który wspomaga sprzedaż oraz
zarządzanie gospodarką magazynową, zapewnia wystawianie dokumentów sprzedaży i
automatycznie rejestruje wszystkie operacje w bazie danych.
Istotą zastosowania podejścia procesowego jest doskonalenie procesów w celu
uzyskania wartości dodanej poprzez usatysfakcjonowanie klienta. W koncepcji tej
zwraca się uwagę na jakość procesów, doskonalenie procesów logistycznych, oraz na
właściwe relacje z klientami. Procesowe podejście do sprzedaży niesie za sobą
konieczność10 działania wg TQM i CRM.
10
M. Szymura- Tyc Zarządzanie przez wartość dla klienta – budowa wartości firmy, Instytut Edukacji Interaktywnej
estakada.pl dostępny w Internecie z dnia 2009.05.06
2
1
zamówienie
3
Przyjęcie zamówienia
4
Weryfikacja zamówienia
Czy zamówienie jest
Możliwe do realizacji
NIE
6
TAK
5
Koniec procesu
Uzgodnienia z klientem
9
8
7
Rys. 2. Mapa procesu sprzedaży
Źródło: Opracowanie własne
Koniec procesu
Fakturowanie
Polecenie wydania
Legenda
Początek procesu
Decyzja
Czynność
Koniec procesu
Konwektor – kierunek przepływu
W wielu przedsiębiorstwach stosowanie podejścia procesowego przynosi pozytywne
efekty, które charakteryzują się: wzrostem sprzedaży, lojalnością klientów a co zatem
idzie wzrostem wartości dodanej i rentowności firmy.
Analiza procesu zarządzania sprzedażą
Proces zarządzania sprzedażą, to proces związany z planowaniem,
organizowaniem, motywacją pracowników, kierowaniem i kontrolą. W tabeli 1
przedstawiono różnice w obu podejściach. Wprowadzenie zarządzania procesowego
wiąże się z ogromnymi zmianami w świadomości decydentów, całej załogi, oraz
kosztami. Mimo iż wprowadzenie zarządzania procesowego nie jest łatwe, to w
przyszłości, (jeżeli przedsiębiorstwo chce się rozwijać i nadążać za konkurencją, być
konkurencyjne, chcąc uzyskiwać certyfikaty ISO) musi wprowadzić zarządzanie
procesowe.
Tabela 1. Porównanie wybranych cech modelu z rzeczywistością przedsiębiorstwa
Proces
zarządzania
sprzedażą
Model
Sytuacja rzeczywista
w przedsiębiorstwie
Zarządzanie
zespołem
sprzedaży
Struktura płaska, koordynator zespołów,
pracownicy o dużej samodzielności.
Umiejętności interpersonalne:
-komunikowania się z ludźmi,
- współdziałania z ludźmi,
- wprowadzanie zmian organizacyjnych
- radzenia sobie z konfliktami.
Odpowiedzialność łatwa do określenia.
Właściwe motywowanie pracowników –
motywacyjny system płac
Identyfikacja potrzeb (komu jest
potrzebne, brak jakich informacji należy
uzupełnić i na jakich stanowiskach, kto i
kiedy powinien szkolić?)
Program szkolenia (cele, treści, metody)
Realizacja szkolenia (organizacja, nadzór).
Ocena szkolenia (powinna powodować:
wzrost wydajności, mniej błędów,
zmniejszenie zmęczenia, większą
satysfakcję)
Narzędzia informacji
Bazy danych, Internet, telefon, fax, prasa,
telewizja,
Komunikacja podstawą tworzenia relacji z
klientem werbalne i niewerbalne sposoby
przekazu informacji.
Informacje to: status realizacji
poszczególnych zleceń, kontrola nad ich
realizacją, ponadto czy dane zamówienie
Struktura hierarchiczna jeden przełożony dla
całego działu.
Komunikacja polega na przekazywaniu poleceń
przełożonego.
Współdziałanie tylko na zasadzie przełożony
podwładny.
Zmiany wprowadzane odgórnie.
Trudności w rozwiązywaniu konfliktów.
System płac godzinowy –nie jest motywujący
dla pracowników (szczególnie handlowców).
Szkolenia obligatoryjnie przeprowadzane przez
przedstawicieli handlowych.
Brak programu szkoleń, harmonogramu,
korzystanie tylko
z darmowych prezentacji czy pokazów.
Szkolenia organizowane są tylko
w godzinach pracy i w miejscu pracy.
Nie są monitorowane efekty szkoleń.
Szkolenia
członków
zespołu
Pozyskiwanie
informacji
zostało już przygotowane do wysyłki.
Standardy obsługi klienta w firmie
(zarządzanie relacjami
z klientami CRM )
Planowanie oraz Planowanie strategiczne, taktyczne,
organizacja
operacyjne, jest podstawą funkcjonowanie
sprzedaży
przedsiębiorstwa.
Na każdym z tych szczebli, należy
opracowywać odpowiednie plany.
Organizacja sprzedaży polega na ścisłym i
konsekwentnym podziale zadań między
różne człony organizacji. Profesjonalny
dział sprzedaży składa się z kilku
współpracujących ze sobą komórek
Kontrola
Realizację zadań można kontrolować
realizacji zadań
przez porównywanie zakładanych
wyników w aspektach: ilości, jakości,
czasu.
Kontrola planów polega na bieżącym
monitorowaniu realizacji, działań
przedsiębiorstwa i rejestrowanie odchyleń
oraz przekazywanie informacji
kierownictwu, które na ich podstawie
podejmuje decyzje korygujące.
Źródło: Opracowanie własne
Informacje pozyskiwane są tylko obligatoryjnie
w kontaktach z klientami podczas sporządzania
dokumentów sprzedaży. Własna baza danych w
systemie „Symfonia”.
W akcjach promocyjnych Internet, książka
telefoniczna.
Informacje dotyczące zamówień i ich realizacji
są wykorzystywane dzięki zastosowanemu
systemowi „Symfonia”.
Brak standardów profesjonalnego wykorzystania
informacji.
Brak profesjonalnego planowania.
Organizacja sprzedaży opiera się na schemacie
organizacyjnym przedsiębiorstwa . Dział
sprzedaży funkcjonuje w na zasadzie podziału
terytorialnego.
Kontrola planów praktycznie nie istnieje (brak
planów) porównuje się jedynie efekty w
odniesieniu do poprzednich okresów.
Wprowadzenie zmian w tych obszarach zgodnie z PZMS pozwoli P.W. ELWI
efektywniej funkcjonować na rynku, spełniać wymagania jakościowe i osiągać wzrost
konkurencyjności.
Analiza procesu sprzedaży
Przedstawiony w tabeli 2 model procesu sprzedaży przedstawia stan faktyczny
występujący w P.W. Elwi.
Tabela 1. Porównanie wybranych cech procesu sprzedaży z rzeczywistym stanem w przedsiębiorstwie
Pozycja Proces sprzedaży
procesu
Model
Sytuacja faktyczna w
przedsiębiorstwie
Przedsiębiorstwo dysponuje
podstawowymi środkami komunikacji
i jest w stanie odebrać
i potwierdzić odbiór praktycznie
każdego zamówienia.
System „Symfonia” automatycznie
rejestruje wprowadzone zamówienia.
1
Zamówienie
Złożenie zamówienia przez
klienta.
Forma zamówienia:
Internet, telefon, fax, osobiście.
2
Przyjęcie zamówienia.
3
Weryfikacja ilościowa i
wartościowa
4
Czy zamówienie jest możliwe
do realizacji?
Zamówienie zostaje przyjęte i
zarejestrowane oraz
potwierdzone.
Weryfikacja zamówienia polega
na sprawdzeniu czy możliwa jest
realizacja tego zamówienia, pod
względem ilościowym
i wartościowym.
Czy zamówienie jest możliwe do
realizacji?
Na to pytanie odpowiada osoba
weryfikująca zamówienia.
5
Uzgodnienia z klientem
6
Jeżeli negatywne to koniec
procesu
3
Jeżeli uzgodniono powrót do
procesu
7
Dyspozycja wydania towaru
8
Fakturowanie
9
Koniec procesu
Źródło: Opracowanie własne
Weryfikacja zamówienia w systemie
odbywa się automatycznie po
wprowadzeniu danych
Odpowiedź na to pytanie jest
podstawą do przejścia do następnych
faz procesu.
Konieczne są uzgodnienia z klientem
aby uniknąć późniejszych reklamacji
,czy zwrotów towaru.
Jeżeli odpowiedź jest negatywna Nie zawsze osoba odpowiedzialna w
to następuje proces uzgodnienia z przedsiębiorstwie za ten etap procesu
klientem. W przypadku nie
dopełnia wymaganych formalności.
uzgodnienia rozbieżności
następuje koniec procesu
Koniec procesu.
Po uzyskaniu odpowiedzi negatywnej
na pytanie czy zamówienie jest
możliwe do realizacji?.
Następuje koniec procesu.
Jeżeli uzgodniono rozbieżności to W przypadku pozytywnej odpowiedzi
proces wraca do poprzedniego
proces wraca do poprzedniego etapu.
etapu.
Proces trwa dalej.
Dyspozycja wydania dokument
Dyspozycja wydania jako następny
zatwierdzony jest podstawą do
etap w procesie sprzedaży
dalszych czynności związanych
w przedsiębiorstwie odbywa się
z procesem sprzedaży
podobnie jak w modelu ponieważ
Procesy te są automatycznie
system „symfonia” automatycznie
zapisywane w bazach danych
i profesjonalnie dokonuje wszystkich
systemów wspomagających
czynności związanych z tą operacją.
sprzedaż.
Fakturowanie odbywa się
Fakturowanie również odbywa się
automatycznie na podstawie
automatycznie, generowane są
wcześniej wygenerowanych
wydruki, księgowane i zapisywane
dokumentów.
w bazach danych.
Generowanie dokumentów
i zapisywanie danych w bazach
BI, księgowanie odbywa się
automatycznie.
Koniec procesu
Koniec procesu
Wnioski
Satysfakcja klienta jest podkreślana w normach ISO 9000:2000, TQM11. Wysoki poziom
satysfakcji klienta gwarantuje wysoką jakość produktu, usług proponowaną przez
przedsiębiorstwo. Do wprowadzenia zmian w zarządzaniu sprzedażą w przedsiębiorstwie
konieczna jest:
 świadomość właściciela oraz kadry kierowniczej,
 ustalenie jako priorytet wprowadzenia zmian w zarządzaniu,
 przygotowanie odpowiedniego budżetu na finansowanie zamierzonych celów
związanych z zarządzaniem procesowym,
 wprowadzenie nowego sposobu rozwiązywania problemów, komunikowania
się,
 przełamanie obaw pracowników związanych z obawą przed zwolnieniami.
Kluczem do sukcesu jest przeprowadzenie takiego procesu biznesowego, który zaspokoi
wymagania12.
Literatura
1. A .R. Chrzanowski , Zarządzanie zmianami w przedsiębiorstwie, Biuletyn POU, maj 2009 Nr 3 (28),
2. J. Frąś, M. Siwkowski, Systemowe podejście do jakości w przedsiębiorstwie, Zakład Zarządzania
Jakością Uniwersytet Szczeciński, dostępny w Internecie:
http://mikro.univ.szczecin.pl/bp/pdf/76/6.pdf 2009.06.20,
3. T. Komorowski Zarządzanie procesami biznesowymi w przedsiębiorstwie. Polskie przedsiębiorstwo.
Problemy funkcjonowania. Gorzów Wlkp., 2009,
4. PN-EN-ISO 9000:2000 wrzesień 2001,
5. Sprawozdania Zarządu Grupy Kapitałowej Pfleiderer Grajewo S.A. za okres 01.01.2007 –
31.12.2007r.
6. M. Szymura- Tyc Zarządzanie przez wartość dla klienta – budowa wartości firmy, Instytut Edukacji
Interaktywnej estakada.pl dostępny w Internecie z dnia 2009.05.06,
7. M. Szelągowski, Dynamiczne zarządzanie procesami, CIO: Magazyn Dyrektorów IT, z dnia 200905-15.
8. M. Winiarz, Zarządzanie procesami i jego rola w dynamicznych koncepcjach zarządzania, Studenckie
Koło Zarządzania Jakością „Q-mam” – AE Wrocław z dnia 2009-05-15,
9. J. Żeliński IT Consulting Strategie zorientowane na procesy, 2007,
Wybrane adresy internetowe
1. http://www.symfonia.pl/detail-1c.asp?id=1114 z dnia 2009-04-28,
2. http://www.pfleiderer.pl/page,9.html z dnia 2009-04-28,
3. http://www.pfleiderer.pl/page,6.html z dn. 2009-04-28,
4. http://pl.wikipedia.org/wiki/Model z dn. 2009-04-21,
11
12
PN-EN-ISO 9000:2000 wrzesień 2001.
M. Szelągowski, Dynamiczne zarządzanie procesami, CIO: Magazyn Dyrektorów IT, z dnia 2009-05-15.