Problemy jakości zarządzania przestrzenią turystyczną

Tomasz Napiera³a
1. Wprowadzenie.
Problemy jakoœci zarz¹dzania przestrzeni¹ turystyczn¹
1.1.
Ogólna charakterystyka podjêtych badañ
Niniejszy zbiór artyku³ów jest podsumowaniem prac podjêtych przez redaktora i autorów w ramach projektu „Turyzm
dla Regionu - Zintegrowany Program Rozwoju Doktorantów”, finansowanego ze œrodków Unii Europejskiej w ramach
Europejskiego Funduszu Spo³ecznego. W artyku³ach zaprezentowano wnioski z badañ nad jakoœci¹ zarz¹dzania
turystyk¹ w województwie ³ódzkim. Skonfrontowano je z ocen¹ efektywnoœci tego procesu w norweskim hrabstwie
Oppland, wykonan¹ podczas realizacji wspomnianego projektu, a przede wszystkim w trakcie wizyty studyjnej
zrealizowanej w pierwszym tygodniu maja 2012 roku. Warto przypomnieæ, i¿ stolica hrabstwa Oppland (Lillehammer)
by³a miastem-organizatorem zimowych igrzysk olimpijskich w 1994 roku. Nale¿y jednak wskazaæ, i¿ szansy dla rozwoju
turystyki, wynikaj¹cej z organizacji tak wa¿nego wydarzenia sportowego, nie wykorzystano od razu. Co wiêcej, w koñcu
lat 90. XX wieku ruch turystyczny obs³ugiwany w Lillehammer zacz¹³ gwa³townie spadaæ. Przyczyn owego negatywnego
zjawiska nale¿y upatrywaæ w braku koordynacji polityki turystycznej podejmowanej przez gminy hrabstwa Oppland,
w tym miasto Lillehammer. Brak spójnego zarz¹dzania turystyk¹ na obszarze hrabstwa skutkowa³ brakiem mo¿liwoœci
zapewnienia kompleksowego produktu turystycznego o mo¿liwie najwy¿szej jakoœci.
Pierwszym krokiem do rozwi¹zania opisanego wy¿ej problemu by³o powo³anie w 2000 roku lokalnej grupy badawczej
Lillehammer Miljø, której celem by³o wskazanie podstawowych obszarów problemowych zarz¹dzania rozwojem
turystyki w Lillehammer i w hrabstwie Oppland. Dzia³alnoœæ owej grupy finansowana by³a ze œrodków Nordyckiego
Funduszu Przemys³owego (duñ. Nordisk Industrifond). Odpowiedzi¹ na zdiagnozowane problemy sta³y siê ogólne
wytyczne dzia³añ na rzecz rozwoju turystyki:
1) wzajemna wspó³praca lokalnych dostawców prostych produktów turystycznych w zakresie marketingu,
rezerwacji i sprzeda¿y us³ug, gospodarki odpadami, transportu i innych dziedzin,
2) zaprojektowanie przekazu marketingowego wskazuj¹cego na przestrzeñ Lillehammer i Oppland jako
przestrzeñ ekologiczn¹, ukierunkowanie przekazu na wszystkie grupy zainteresowanych rozwojem turystyki
na omawianym obszarze,
3) podjêcie dzia³añ na rzecz rozwoju nowych produktów turystycznych, posiadaj¹cych bezpoœredni zwi¹zek
z naturalnym i kulturowym dziedzictwem Lillehammer i Oppland,
4) wzmocnienie wiarygodnoœci lokalnego produktu turystycznego, zgodnego z oczekiwaniami konsumentów
(WELFORD, YTTERHUS 2004).
5
Zapocz¹tkowane dekadê temu, systemowe podejœcie do problemu rozwoju turystyki w norweskim Oppland, przynosiæ
zaczyna aktualnie wymierne, pozytywne rezultaty. Wydaje siê zatem, i¿ mimo szeregu ró¿nic dotycz¹cych form turystyki,
które rozwijane s¹ lub mog¹ byæ na obu obszarach, mimo ró¿nej wielkoœci i struktury obs³ugiwanego ruchu
turystycznego, zarz¹dzaj¹cy obszarami recepcji turystycznej w województwie ³ódzkim mog¹ z powodzeniem korzystaæ
z doœwiadczeñ norweskich.
O ile w literaturze dyskutowano szereg koncepcji zarz¹dzania przestrzeni¹ turystyczn¹, o tyle relatywnie ma³o miejsca
w polskim i zagranicznym dorobku badawczym poœwiêcono ocenie jakoœci owego procesu. Zamiarem autorów
artyku³ów zaprezentowanych w niniejszym zbiorze by³o uzupe³nienie wskazanej luki i w³¹czenie siê w dyskusjê
nad ocen¹ jakoœci i efektywnoœci zarz¹dzania przestrzeni¹ turystyczn¹. W dalszych artyku³ach przedstawiono trojakie
podejœcie do wskazanego problemu:
1) podjêto dyskusjê nad uzale¿nieniem jakoœci zarz¹dzania od jakoœci dokumentów strategicznych wyznaczaj¹cych
kierunki rozwoju obszarów turystycznych,
2) oceniono wp³yw sposobu finansowania turystyki ze œrodków samorz¹dowych na jakoœæ zarz¹dzania turystyk¹
w skali lokalnej,
3) oceniono wp³yw obiektywnych uwarunkowañ rozwoju turystyki na jakoœæ procesu zarz¹dzania omawian¹
dziedzin¹.
1.2. Obszar recepcji turystycznej jako przedmiot procesu zarz¹dzania
Dyskutuj¹c problemy jakoœci zarz¹dzania obszarami recepcji turystycznej, warto precyzyjnie zdefiniowaæ przedmiot
owego zarz¹dzania. Wskazaæ nale¿y na kilka kluczowych pojêæ: przestrzeñ turystyczna, przestrzeñ goœcinna, produkt
terytorialny i wreszcie produkt turystyczny - miejsce. Przedmiotem dyskutowanego procesu zarz¹dzania jest przestrzeñ
turystyczna, zaœ jej docelowym stadium, po¿¹danym w wyniku efektywnego stosowania omawianego procesu przestrzeñ goœcinna. Wydaje siê jednak, i¿ z perspektywy procesu zarz¹dzania obszarem recepcji turystycznej warto
równie¿ wspomnieæ o produkcie turystycznym - miejsce, a wiêc o tym, co rzeczywiœcie oferowane jest turystom,
a co jednoczeœnie jest sk³adnikiem produktu terytorialnego.
Wed³ug B. W³odarczyka (2009), przestrzeñ turystyczna ma charakter funkcjonalny, zatem jest t¹ czêœci¹ przestrzeni
geograficznej, w której rozwijane s¹ funkcje turystyczne: wystêpuje ruch turystyczny, widoczne jest zagospodarowanie
turystyczne. Co wa¿ne, w swojej definicji przestrzeni turystycznej B. W³odarczyk wskazuje, i¿ przestrzeñ
ta charakteryzuje siê silnym, wewnêtrznym zró¿nicowaniem, które miêdzy innymi determinuje ró¿n¹ dostêpnoœæ
przestrzeni (fizyczn¹, ekonomiczn¹ czy psychologiczn¹) dla ró¿nych grup turystów. Na owo zró¿nicowanie znacz¹cy
wp³yw ma miêdzy innymi dzia³alnoœæ ró¿nych podmiotów, odpowiedzialnych za wykorzystanie i rozwój przestrzeni
6
turystycznej. Docelowo, z perspektywy podmiotów zarz¹dzaj¹cych przestrzeni¹ turystyczn¹, przestrzeñ ta powinna
funkcjonowaæ jako przestrzeñ goœcinna. Mowa o przestrzeni tak urz¹dzonej pod wzglêdem materialnym
i charakteryzuj¹cej siê takimi warunkami spo³ecznymi, które umo¿liwi³yby bezpieczny i komfortowy pobyt turystom.
Jak podkreœla B. W³odarczyk (2009), przestrzeñ goœcinna jest czêœci¹ przestrzeni turystycznej, wyró¿nian¹ ze wzglêdu na
postawy spo³eczne ujawniane przez mieszkañców, przedsiêbiorców czy zarz¹dzaj¹cych przestrzeni¹, jak równie¿
ze wzglêdu na organizacjê przestrzeni turystycznej. Przestrzeñ goœcinna mo¿e mieæ zarówno charakter komercyjny,
jak i niekomercyjny.
Z perspektywy prowadzenia marketingu turystycznego, zamiast mówiæ o przestrzeni turystycznej, wygodniej jest mówiæ
o produkcie turystycznym - miejsce, b¹dŸ analogicznie o produkcie turystycznym - region, powiat, miejscowoœæ. Warto
podkreœliæ, i¿ omawiany produkt jest skrajnie zdeterminowany geograficznie. W sk³ad produktu turystycznego - miejsce
wchodz¹ nie tylko wystêpuj¹ce w przestrzeni walory przyrodnicze i antropogeniczne, ani nie tylko us³ugi œwiadczone
przez ró¿ne podmioty, a oparte o istniej¹ce zagospodarowanie turystyczne czy paraturystyczne. Mówi¹c o produkcie
turystycznym-miejsce nale¿y uwzglêdniæ równie¿ zwi¹zane z dan¹ przestrzeni¹ dziedzictwo historyczne i kulturowe,
goœcinnoœæ i przychylnoœæ mieszkañców, wizerunek obszaru oraz ogó³ zdarzeñ, które zajd¹ podczas pobytu turysty
(KACZMAREK, STASIAK, W³ODARCZYK 2002). Produkt turystyczny-miejsce mo¿na uznaæ za czêœæ produktu
terytorialnego, który definiowany jest jako „skumulowana u¿ytecznoœæ spo³eczno-ekonomiczna miejsca (obszaru),
zaoferowana klientom wewnêtrznym i zewnêtrznym dla zaspokojenia ich potrzeb materialnych i duchowych, bie¿¹cych
i rozwojowych, o charakterze konsumpcyjnym i inwestycyjnym” (SZROMNIK 2007). Co logiczne, rozwój produktu
turystycznego-miejsce musi byæ podporz¹dkowany rozwojowi produktu terytorialnego. Podobnie, zarz¹dzanie
rozwojem turystyki winno wpisywaæ siê w ca³okszta³t dzia³añ zwi¹zanych z zarz¹dzeniem obszaru, uwzglêdniaæ szerzej
okreœlone kierunki rozwoju spo³eczno-gospodarczego okreœlonego terytorium (NAWROT, ZMYŒLONY 2009).
Przestrzeñ turystyczn¹ mo¿na rozpatrywaæ od strony poda¿owej, a wiêc z perspektywy elementów stanowi¹cych
przedmiot zainteresowania turystów. Jak wskazuje J. Carlsen (1999), g³ównymi elementami poda¿owymi przestrzeni
turystycznej s¹: dostêpnoœæ komunikacyjna, atrakcje turystyczne, zagospodarowanie turystyczne, jak równie¿ promocja
i informacja turystyczna. Elementy powy¿sze tworz¹ system funkcjonalny, wzajemnie na siebie oddzia³uj¹c. Oznacza to,
i¿ zmiany jednego z elementów implikuj¹ zmiany pozosta³ych. Wynika st¹d koniecznoœæ systemowego, kompleksowego
podejœcia do zarz¹dzania przestrzeni¹ turystyczn¹. Co wa¿ne, elementy poda¿owe w przestrzeni turystycznej najczêœciej
rozwijane s¹ jako klaster, a wiêc jako geograficzne skupisko podmiotów, wyspecjalizowanych w dostarczaniu us³ug
turystycznych. Pe³ne wykszta³cenie klastra turystycznego uwarunkowane jest jednak: przep³ywem wiedzy
i technologii pomiêdzy wspomnianymi podmiotami, utrwalonym poparciem i aktywnym udzia³em lokalnej spo³ecznoœci
w rozwoju turystyki, silnie rozwiniêt¹ poda¿¹ produktów turystycznych i ich czynników produkcji, wreszcie dostêpn¹,
adekwatn¹ poda¿¹ pracy (ZMYŒLONY 2008). Warto dodaæ, ¿e w opinii P. Zmyœlonego (2008), rozwój klastra
turystycznego wymaga wy³onienia podmiotów przywódczych, a wiêc najbardziej zaanga¿owanych w rozwój turystyki
7
na obszarze, aktywizuj¹cych i koordynuj¹cych dzia³ania pozosta³ych podmiotów. Wed³ug £. Nawrota i P. Zmyœlonego
(2009), koniecznoœæ systemowego zarz¹dzania rozwojem przestrzeni turystycznej wynika z faktu traktowania owej
przestrzeni (np. regionu turystycznego) jako szczególnej jednostki gospodarczej. Gospodarka turystyczna w regionie
musi stale podnosiæ swoj¹ sprawnoœæ, region zaœ musi stale podnosiæ swoj¹ konkurencyjnoœæ wzglêdem innych
obszarów ukierunkowanych na recepcjê turystów. Warto podkreœliæ, i¿ wspomniani badacze uto¿samiaj¹ rozwój
regionu turystycznego ze wzrostem jego konkurencyjnoœci. W. Hong (2009, za: MOSTAFAVI SHIRAZI, PUAD MAT SOM
2011) wyró¿nia kilka elementów wskazuj¹cych na osi¹ganie przewagi konkurencyjnej przez dan¹ przestrzeñ
turystyczn¹:
1) inwestycje infrastrukturalne, przede wszystkim w odniesieniu do rozwoju bazy noclegowej, gastronomicznej,
podnosz¹ce dostêpnoœæ komunikacyjn¹ obszaru, z uwzglêdnieniem jego dostêpnoœci dla osób
niepe³nosprawnych,
2) planowanie strategiczne na poziomie wszystkich podmiotów rynku turystycznego,
3) dba³oœæ o posiadane zasoby przyrodnicze i antropogeniczne, jak równie¿ kontrola ich wykorzystania,
z uwzglêdnieniem wdra¿ania innowacji technologicznych w zakresie obs³ugi ruchu turystycznego czy systemu
zarz¹dzania kryzysowego,
4) rozwój spo³eczny, uwzglêdniaj¹cy wzrost gospodarczy czy wzrost bezpieczeñstwa publicznego,
5) wzrost efektywnoœci poœredników turystycznych, konfekcjonuj¹cych pakiety sk³adaj¹ce siê z pojedynczych
produktów turystycznych, wytwarzanych na danym obszarze,
6) rozwój dodatkowych dzia³alnoœci, katalizuj¹cych rozwój gospodarki turystycznej, np. samorz¹dowych us³ug
wsparcia dla przedsiêbiorczoœci, instytucji finansowych.
Na przestrzeñ turystyczn¹ mo¿na równie¿ patrzeæ przez pryzmat aktywnie funkcjonuj¹cych w niej podmiotów.
Przestrzeñ turystyczna rozpatrywana od strony podmiotowej równie¿ bêdzie mia³a charakter systemu. Tworzona bêdzie
przez elementy geograficzne (przestrzeñ generuj¹c¹ ruch turystyczny, przestrzeñ tranzytow¹ i przestrzeñ recepcji ruchu
turystycznego) oraz elementy spo³eczne (turystów oraz przedsiêbiorców œwiadcz¹cych us³ugi turystyczne
i poœrednicz¹cych w sprzeda¿y tych us³ug). W przestrzeni turystycznej, miêdzy spo³ecznymi elementami systemu
turystycznego dochodzi do interakcji o charakterze spo³eczno-kulturowym, ekonomicznym, technologicznym,
politycznym, prawnym czy ekologicznym. W wyniku tych interakcji dochodzi do przemian elementów spo³ecznych
(turystów, przedsiêbiorców i poœredników), jak i przekszta³ceñ elementów geograficznych (trojako rozumianej
przestrzeni turystycznej). W podmiotowym spojrzeniu na przestrzeñ turystyczn¹ wskazuje siê dobitnie, i¿ turystyka
realizowana jest nie przez przep³ywy o charakterze materialnym, lecz poprzez miêdzyludzkie relacje. W systemowym
podejœciu do zarz¹dzania przestrzeni¹ turystyczn¹, punktem wyjœcia s¹ elementy tworz¹ce system turystyczny oraz
relacje miêdzy nimi. Kluczowym jest uwzglêdnienie wzajemnych powi¹zañ miêdzy wskazanymi elementami.
Systemowe zarz¹dzanie przestrzeni¹ turystyczn¹ oznacza zatem takie podejmowanie decyzji w odniesieniu
do elementów systemu turystycznego, które uwzglêdnia wyst¹pienie okreœlonych interakcji po stronie pozosta³ych
elementów systemu (CARLSEN 1999).
1
8
1.3. Postulaty zrównowa¿onego rozwoju w zarz¹dzaniu obszarem recepcji turystycznej
Jak podaj¹ Ar. Welford, B. Ytterhus i J. Eligh (1999), zrównowa¿ony rozwój gospodarki turystycznej odnoszony jest
przede wszystkim do kwestii œrodowiskowych (np. efektywne wykorzystanie energii, racjonalna gospodarka odpadami,
ograniczone zu¿ycie wody), gospodarczych (np. podnoszenie konkurencyjnoœci transportu publicznego, zaanga¿owanie
lokalnych przedsiêbiorstw w proces planowania rozwoju turystyki, wprowadzenie lokalnych produktów do oferty
dystrybuowanej wœród turystów) i spo³ecznych (np. zaanga¿owanie lokalnej spo³ecznoœci w rozwój turystyki, wskazanie
realnych korzyœci z niego p³yn¹cych, poszukiwanie dialogu na rzecz przysz³ych planów rozwoju turystyki, rozwi¹zywanie
kulturowych konfliktów pomiêdzy turystami i mieszkañcami). W zwi¹zku z powy¿szym, zarz¹dzanie przestrzeni¹
turystyczn¹, je¿eli ma uwzglêdniaæ postulaty zrównowa¿onego rozwoju, ujmowaæ musi okreœlone aspekty spo³ecznokulturowe i gospodarcze. Jednak¿e, nawet w przypadku zarz¹dzania rozwojem turystyki na obszarach chronionych,
g³ównym beneficjentem d³ugofalowego rozwoju turystyki winna byæ spo³ecznoœæ lokalna. Mieszkañcy chronionego
obszaru powinni czerpaæ ekonomiczne korzyœci wynikaj¹ce z rozwoju turystyki, powinni uzyskaæ wsparcie w zakresie
promowania postaw ekologicznych, wreszcie powinni byæ stron¹ wzmocnionych relacji pomiêdzy nimi samymi a bran¿¹
turystyczn¹ (XU ET AL. 2009).
Ar. Welford, B. Ytterhus i J. Eligh (2002) wskazuj¹ na konieczne warunki powodzenia we wdro¿eniu strategii
zrównowa¿onego rozwoju turystyki: 1) ugruntowana polityka ochrony zasobów naturalnych na szczeblu rz¹dowym,
2) silne zainteresowanie lokalnych w³adz wdro¿eniem za³o¿eñ wspomnianej polityki, 3) infrastrukturalne i kulturowe
mo¿liwoœci rozwoju przedsiêwziêæ ukierunkowanych na ochronê œrodowiska naturalnego, 4) dostrzeganie przez
lokalnych przedsiêbiorców popytu na produkty ekologiczne, jak równie¿ 5) oszczêdnoœci wynikaj¹ce ze stosowania
ekologicznych technologii (zmniejszaj¹cych zu¿ycie energii, produkcjê odpadów, podnosz¹cych trwa³oœæ produktów), 6)
silna pozycja spo³eczna lokalnego lidera odpowiedzialnego za wdra¿anie strategii zrównowa¿onego rozwoju turystyki,
wreszcie 7) finansowe wsparcie rz¹du dla podjêtej inicjatywy opracowania i wdro¿enia omawianej strategii. Zjawiskiem
uniemo¿liwiaj¹cymi zrównowa¿ony rozwój turystyki na dowolnym obszarze jest brak wspó³pracy pomiêdzy lokalnymi
w³adzami i przedsiêbiorstwami. Podobnie, za skrajnie negatywne uznaæ nale¿y brak zaanga¿owania lokalnej
spo³ecznoœci w proces rozwoju turystyki, zarówno od strony podejmowanych decyzji, jak i osi¹ganych korzyœci.
Mieszkañcy powinni mieæ realny wp³yw na politykê turystyczn¹ zarz¹dzanego obszaru, jak równie¿ partycypowaæ
w korzyœciach ekonomicznych wynikaj¹cych z rozwoju turystyki na tym obszarze. Zrównowa¿ony rozwój gospodarki
turystycznej utrudniony jest tak¿e przez nierówne relacje ma³ych i œrednich przedsiêbiorstw œwiadcz¹cych podstawowe
us³ugi turystyczne z du¿ymi, czêsto miêdzynarodowymi przedsiêbiorstwami poœrednicz¹cymi w sprzeda¿y
wspomnianych us³ug. Na ow¹ trudnoœæ nak³adaj¹ siê nierówne relacje pomiêdzy rozwiniêtymi gospodarkami krajów
generuj¹cych ruch turystyczny z rozwijaj¹cymi siê systemami gospodarczymi krajów recepcji (WELFORD, YTTERHUS,
ELIGH 1999).
9
D³ugoterminowe planowanie rozwoju przestrzeni turystycznej jest œciœle zwi¹zane z oczekiwaniami i reakcjami ludnoœci
zamieszkuj¹cej analizowan¹ przestrzeñ. Turystyka bowiem mo¿e byæ w³aœciwie rozwijana wy³¹cznie w sytuacji,
gdy lokalna spo³ecznoœæ ma pozytywny stosunek do rozwoju turystyki, jak równie¿ ma szansê w owym rozwoju
uczestniczyæ, decydowaæ o charakterze omawianego rozwoju i partycypowaæ w korzyœciach wynikaj¹cych z owego
rozwoju. Bezsprzecznym jest twierdzenie, i¿ w momencie, gdy w okreœlonej przestrzeni ujawniaj¹ siê funkcje
turystyczne, a wiêc gdy dana przestrzeñ zaczyna rozwijaæ siê jako przestrzeñ turystyczna, styl i jakoœæ ¿ycia lokalnej
spo³ecznoœci mo¿e ulec istotnym przekszta³ceniom. Mowa tu zarówno o zmianach negatywnych (przekroczenie
wskaŸników ch³onnoœci, pojemnoœci i przepustowoœci turystycznej, wynikaj¹ce z niego: wzrost przestêpczoœci,
degradacja œrodowiska naturalnego, w tym ha³as, zanieczyszczenie wód, gruntów i powietrza, problemy
infrastrukturalne, w tym dotycz¹ce komunikacji drogowej), jak i pozytywnych (utworzenie nowych miejsc pracy,
rewitalizacja obszarów zabytkowych, modernizacja infrastruktury, poprawa jakoœci ¿ycia spo³ecznego). Najbardziej
z³o¿one problemy ujawniaj¹ siê jednak w obszarze bezpoœrednich relacji pomiêdzy turystami i ludnoœci¹ autochtoniczn¹.
Negatywne postawy ujawniane przez mieszkañców obszaru wzglêdem odwiedzaj¹cych turystów s¹ niezwykle znacz¹c¹,
obiektywn¹ trudnoœci¹ w rozwoju turystyki. W zwi¹zku z powy¿szym, za najbardziej wiarygodny miernik mo¿liwoœci
rozwoju turystyki na danym obszarze nale¿a³oby uznaæ nastawienie lokalnej spo³ecznoœci. Stosunek ludnoœci do kwestii
rozwoju turystyki na zamieszkiwanym przez ni¹ obszarze zale¿y od kilku czynników: przede wszystkim od jej
przywi¹zania do tego obszaru i identyfikacji z nim, dalej, od postrzegania skutków rozwoju turystyki, wreszcie, od
po¿¹danych przez lokaln¹ spo³ecznoœæ form turystyki, rozwijanych na zamieszkiwanym przez ni¹ terytorium. Nale¿y
równie¿ podkreœliæ, i¿ obszary zamieszka³e przez mobiln¹ ludnoœæ, która relatywnie mniej przywi¹zuje siê do przestrzeni,
nie uto¿samia siê z ni¹ silnie oraz zamieszkuje obszar krócej, to tereny, na których rozwój turystyki jest zdecydowanie
³atwiejszy w stosunku do obszarów, gdzie dominuje ludnoœæ zasiedzia³a, silnie przywi¹zana do miejsca zamieszkania.
Druga grupa ludnoœci charakteryzuje siê zdecydowanie mniejsz¹ otwartoœci¹ w stosunku do ludnoœci allochtonicznej,
co radykalnie utrudnia budowanie pozytywnych relacji z turystami (AMBROŽ 2008). Wyniki badañ podjêtych przez
M.S. Jacksona i R.J. Inbakarana (2006) wœród mieszkañców australijskiego stanu Victoria dowodz¹, i¿ ludnoœæ
zamieszkuj¹ca relatywnie d³u¿ej dany obszar, nie jest przeciwna rozwojowi turystyki na danym obszarze bardziej
ni¿ ludnoœæ zamieszkuj¹ca ów obszar krócej. Cz³onkowie pierwszej z wymienionych grup mieszkañców domagaj¹
siê raczej mo¿liwoœci aktywnego uczestnictwa w kreowaniu polityki turystycznej obszaru. Co ciekawe, osoby, które
nie posiadaj¹ zwi¹zków z lokalnym biznesem turystycznym, wyra¿aj¹ silniejsz¹ chêæ zaanga¿owania siê w projektowanie
rozwoju turystyki na danym terytorium.
1.4. Determinanty efektywnego zarz¹dzania obszarem recepcji turystycznej
Szereg badaczy próbowa³o okreœliæ czynniki warunkuj¹ce skuteczne zarz¹dzanie obszarami recepcji turystycznej.
M. Kachniewska (2004) podkreœla, ¿e wspó³czeœnie, efektywne zarz¹dzanie obszarami recepcji turystycznej wymaga
kompleksowego podejœcia do problemu wszystkich zaanga¿owanych podmiotów. Warto zaznaczyæ, i¿ dopiero
10
po³¹czone zasoby organizacyjne i kapita³owe pojedynczych przedsiêbiorstw, organizacji oraz samorz¹du mog¹ byæ
podstaw¹ do osi¹gania pozytywnych efektów w procesie zarz¹dzania. Wspó³czesna, silna konkurencja na rynku
turystycznym wymaga czêsto nie tylko wspó³pracy w granicach pojedynczych obszarów (np. gmin), wymusza równie¿
wspó³pracê pomiêdzy tymi obszarami. Obok omówionej wy¿ej idei partnerstwa w zarz¹dzaniu obszarami recepcji
turystycznej, wa¿na jest równie¿ otwartoœæ na idee rozwoju zrównowa¿onego oraz twórcze i kompleksowe podejœcie
do jakoœci lokalnego czy regionalnego produktu turystycznego.
£. Nawrot i P. Zmyœlony (2009) wskazuj¹ w swojej pracy na cztery zasady warunkuj¹ce efektywne zarz¹dzanie regionem
turystycznym. Po pierwsze, zarz¹dzanie regionem turystycznym jest z zasady procesem strategicznym. Odnosi siê
bowiem do ca³ej gospodarki regionu, jej elementy traktuje kompleksowo i d³ugookresowo. Zorientowane jest zarówno
do wewn¹trz regionu (uwzglêdnia interesy mieszkañców, lokalnych przedsiêbiorców i samorz¹du), jak równie¿
na zewn¹trz obszaru (uwzglêdnia interesy turystów i inwestorów spoza obszaru). Wskazana orientacja zarz¹dzania
do wewn¹trz regionu turystycznego wymusza zaanga¿owanie w omawiany proces wszystkich zainteresowanych
podmiotów, to jest mieszkañców, przedsiêbiorców i samorz¹d. Sumuj¹c, zarz¹dzanie regionem turystycznym musi byæ
oparte o d³ugookresowe strategie rozwojowe. Drug¹ zasad¹ warunkuj¹c¹ efektywne zarz¹dzanie regionem
turystycznym jest ocena konkurencyjnoœci regionu w miêdzynarodowej perspektywie. Zasad¹ trzeci¹ jest
wieloaspektowa integracja. Dotyczy ona sposobu analizy i oceny ró¿norakich determinantów konkurencyjnoœci regionu.
Wymaga jej funkcja turystyczna i inne funkcje spo³eczno-gospodarcze regionu. Jest po¿¹dana w d¹¿eniu ró¿norakich
podmiotów do osi¹gniêcia rozmaitych celów, w wykorzystaniu zró¿nicowanych zasobów i w podejmowaniu
ró¿norodnych dzia³añ na rzecz ró¿nie pojmowanych efektów rozwoju turystyki w regionie. Po czwarte, efektywne
zarz¹dzanie regionem turystycznym wymusza orientacjê jakoœciow¹. Zarz¹dzanie rozwojem turystyki w regionie
powinno prowadziæ do podnoszenia jakoœci regionalnego produktu turystycznego. Jakoœæ owa musi byæ rozpatrywana
kompleksowo, dotyczyæ ma nie tylko samych us³ug turystycznych, ale równie¿ kwestii zwi¹zanych z jakoœci¹ ¿ycia
na danym obszarze, w tym z zapewnieniem bezpieczeñstwa, ochron¹ œrodowiska naturalnego, jak równie¿
z zachowaniem to¿samoœci kulturowej mieszkañców.
W zaadaptowanym na potrzeby analizy obszarów recepcji turystycznej modelu czynników konkurencyjnoœci
M.E. Portera, tzw. „diamencie Portera”, N. Vanhove (2008) wyró¿nia cztery grupy czynników budowania przewagi
konkurencyjnej przez region turystyczny. Pierwszy z czynników uto¿samiæ mo¿emy z definiowanymi przez J. Kaczmarka,
A. Stasiaka i B. W³odarczyka (2002) elementami tworz¹cymi potencja³ turystyczny regionu, a wiêc ze strukturalnymi
i funkcjonalnymi zasobami regionu. Na drugi z czynników sk³adaj¹ siê elementy uzupe³niaj¹ce potencja³ turystyczny
regionu. Mowa o ró¿nych typach dzia³alnoœci rozwijaj¹cych siê wokó³ lub w oparciu o regionalny przemys³ turystyczny.
Przyk³adem mo¿e byæ przemys³ pami¹tkarski, us³ugi medyczne, przemys³ budowlany, us³ugi handlu detalicznego.
Trzecim z czynników budowania przewagi konkurencyjnej regionu turystycznego jest popyt turystyczny. Czwartym
natomiast, jest regionalna strategia rozwoju turystyki. Warto podkreœliæ, i¿ strategia taka jest odzwierciedleniem
11
regionalnych struktur i organizacji rynku turystycznego. Wskazane czynniki powinny byæ kompleksowo zarz¹dzane,
najczêœciej przez w³adze samorz¹dowe. Wymienione wy¿ej elementy wspó³zale¿ne determinuj¹ równie¿ szansê
rozwoju turystyki w regionie.
N. Vanhove (2008) formu³uje cztery kluczowe za³o¿enia strategii rozwoju regionu turystycznego. Pierwszym za³o¿eniem
jest podporz¹dkowanie rozwoju turystyki postulatom ochrony œrodowiska naturalnego, dziedzictwa kulturowego
i poszanowania wykszta³conych na obszarze zasad wspó³¿ycia spo³ecznego, zbudowanych wiêzów spo³ecznych. Drugim
za³o¿eniem jest zorientowanie rozwoju gospodarczego wokó³ sektora turystycznego. Po trzecie, strategia rozwoju
regionu turystycznego powinna zak³adaæ istotne wzmocnienie kana³ów dystrybucji regionalnych produktów
turystycznych. W strategii szczególny nacisk powinien zostaæ po³o¿ony na okreœlenie roli krajowych, regionalnych
i lokalnych organizacji turystycznych, jak równie¿ zdefiniowanie zasad kreowania nowych produktów turystycznych.
Czwartym, ostatnim za³o¿eniem strategii rozwoju regionu turystycznego powinna byæ dynamiczna rozbudowa
prywatnego sektora turystycznego. Wa¿nym jest, aby prywatni przedsiêbiorcy zorientowani byli na jakoœæ oferowanych
produktów, aby byli otwarci na wspó³pracê z sektorem publicznym, wreszcie, aby potrafili efektywnie rozpoznawaæ
potencjalny popyt turystyczny.
Efektywnoœæ zarz¹dzania rozwojem turystyki uzale¿niona jest od jakoœci ka¿dej ze sk³adowych procesu zarz¹dzania:
planowania, organizowania, przewodzenia oraz kontroli. Planowanie rozwoju turystyki nie jest procesem prostym. Jego
skomplikowanie wynika przede wszystkim z wieloœci przestrzennych skal planowania (narodowej, regionalnej i lokalnej),
od których wymagana jest jednoczeœnie spójnoœæ. Plany powsta³e w ró¿nych skalach przestrzennych musz¹ zostaæ
skoordynowane. Po drugie, z³o¿onoœæ planowania rozwoju turystyki zwi¹zana jest z zaanga¿owaniem ró¿norakich grup
interesów (w³adz centralnych, samorz¹dowych, przedsiêbiorców, w³aœcicieli nieruchomoœci i wielu innych). Ze wzglêdu
na mnogoœæ kategorii zaanga¿owanych podmiotów, znacz¹co ograniczone s¹ realne mo¿liwoœci wdro¿enia planów
rozwoju turystyki (CIZMAR, LISJAK 2007). Efektywne przygotowanie gospodarczych, spo³ecznych i œrodowiskowych
struktur regionalnych do rozwoju turystyki mo¿liwe jest wy³¹cznie poprzez zaanga¿owanie w proces wszystkich
zainteresowanych podmiotów. Owe partnerstwo powinno byæ mo¿liwie najszersze, anga¿owaæ na demokratycznych
zasadach wszystkie kluczowe dla rozwoju turystyki w regionie podmioty, z uwzglêdnieniem sektora prywatnego,
publicznego i organizacji po¿ytku publicznego. Wskazane podmioty powinny okreœliæ indywidualne korzyœci wynikaj¹ce
z rozwoju turystyki na obszarze, zidentyfikowaæ korzyœci wspólne, a nastêpnie powinny d¹¿yæ do wypracowania
wspólnej wizji regionu turystycznego. Okreœlenie owej wizji zwi¹zane jest z szeregiem kompromisów, które omawiane
podmioty powinny wypracowaæ. Kompromisy te powinny dotyczyæ zakresu wp³ywu poszczególnych podmiotów
na wspólnie podejmowane decyzje, jak równie¿ zasad dzia³ania, a przede wszystkim wspó³dzia³ania na rzecz rozwoju
turystyki w regionie. Partnerstwo podmiotów zainteresowanych rozwojem turystyki w regionie powinno byæ oparte
o uœwiadomion¹ koniecznoœæ wspó³pracy oraz o wzajemny szacunek, zaufanie i uczciwoœæ w podejmowanych
dzia³aniach, indywidualnych i wspólnych. £. Nawrot i P. Zmyœlony (2009) sugeruj¹, i¿ istniej¹ dwie zasadnicze przyczyny
12
powstania partnerstwa na rzecz rozwoju turystyki w regionie. Pierwsz¹ jest dostrzeganie przez podmioty rynku
turystycznego mo¿liwoœci bardziej efektywnego rozwoju dziêki wspó³pracy. Drug¹, zdecydowanie silniejsz¹ przyczyn¹,
jest kryzys regionalnego rynku turystycznego, wymuszaj¹cy wrêcz wspó³pracê pomiêdzy zagro¿onymi podmiotami.
K. Czernek (2008) sugeruje, ¿e najtrudniejszym etapem budowania partnerstwa turystycznego w regionie jest tworzenie
wspólnego, regionalnego produktu turystycznego. O ile w odniesieniu do pozosta³ych elementów koncepcji
marketingu-mix regionu turystycznego mo¿liwym jest podejmowanie ad hoc jednorazowych, wspólnych dzia³añ, o tyle
w odniesieniu do produktu turystycznego, wypracowanie jednej, wspólnej, regionalnej idei wymaga silnej integracji
podmiotów dzia³aj¹cych na regionalnym rynku turystycznym. £. Nawrot i P. Zmyœlony (2009) wskazuj¹, ¿e skuteczna
kontrola w procesie zarz¹dzania rozwojem turystyki w regionie powinna dotyczyæ wszystkich, obszarów: zaspokojenia
potrzeb turystów, uzyskania po¿¹danych efektów gospodarczych, ograniczenia negatywnych, a wzmocnienia
pozytywnych, spo³ecznych i kulturowych efektów nap³ywu turystów, zachowania jakoœci œrodowiska naturalnego.
Bibliografia
ród³a publikowane:
1) Ambrož M., 2008, Attitudes of local residents towards the development of tourism in Slovenia: The case of the
Primorska, Dolenjska, Gorenjska and Lubljana regions, “Anthropological Notebooks”, Tom 14, Nr 1, s. 63-79.
2) Carlsen J., 1999, A system approach to island tourism destination management, “System Research and Behavioral
Science”, Tom 16, s. 321-327.
3) Cizmar S., Lisjak S., 2007, Tourism master plans: An effective tourism destination management tool in SEE, “The
South East European Journal of Economics and Business”, Tom 2, Nr 1, s. 48-57.
4) Czernek K., 2008, Uwarunkowania integrowania instrumentów marketingowych przez podmioty tworz¹ce
struktury partnerskie na rzecz rozwoju turystyki w regio-nie, [w:] „Spo³eczne i ekonomiczne uwarunkowania
rozwoju turystyki w re-gionie”, K. Dzieñdziura, P. Zmyœlony (red.), Oficyna Wydawnicza Pañstwowej Wy¿szej Szko³y
Zawodowej, Sulechów, s. 89-106.
5) Jackson M.S., Inbakaran R.J., 2006, Evaluating residents' attitudes and intentions to act towards tourism
development in regional Victoria, Australia, “International Journal of Tourism Research”, Tom 8, s. 355-366.
6) Kachniewska M., 2004, Obszar recepcji turystycznej jako przedmiot kompleksowego zarz¹dzania przez jakoœæ (TQM),
„Gospodarka turystyczna w XXI wieku: Szanse i bariery rozwoju w warunkach integracji miêdzynarodowej”,
S. Bosiacki, J. Grell (red.), Akademia Wychowania Fizycznego w Poznaniu, Poznañ, s. 155-167.
7) Kaczmarek J., Stasiak A., W³odarczyk B., 2002, Produkt turystyczny albo jak organizowaæ poznawanie œwiata,
Wydawnictwo Uniwersytetu £ódzkiego, £ódŸ.
8) Mostafavi Shirazi S.F., Puad Mat Som A., 2011, Destination management and relationship marketing: Two major
actors to achieve competitive advantage, “Journal of Relationship Marketing”, Tom 10, s. 76-87.
13
9) Nawrot £., Zmyœlony P., 2009, Miêdzynarodowa konkurencyjnoœæ regionu turystycznego: Od programowania
rozwoju do zarz¹dzania strategicznego, Wydawnictwo Proksenia, Kraków.
10) Szromnik A., 2007, Marketing terytorialny: Miasto i region na rynku, Wolters Kluwer Polska, Kraków.
11) Vanhove N., 2008, The economics of tourism destinations, Elsevier Butterworth-Heinemann, Oxford.
12) Welford R., Ytterhus B., 2004, Sustainable development and tourism destination management: A case study
of the Lillehammer region, Norway, “International Journal of Sustainable Development & World Ecology”, Tom 11,
Nr 4, s. 410-422.
13) Welford R., Ytterhus B., Eligh J., 1999, Tourism and sustainable development: An analysis of policy and guidelines
for managing provision and consumption, “Sustainable Development”, Tom 7, s. 165-177.
14) Welford R., Ytterhus B., Eligh J., 2002, The production of sustainable tourism: Concepts and examples from Norway,
“Sustainable Development”, Tom 10, s. 223-234.
15) W³odarczyk B., 2009, Przestrzeñ turystyczna, Wydawnictwo Uniwersytetu £ódzkiego, £ódŸ.
16) Xu J., Lü Y., Chen L., Liu Y., 2009, Contribution of tourism development to protected area management: Local
stakeholder perspectives, “International Journal of Sustainable Development & World Ecology”, Tom 16, Nr 1,
s. 30-36.
17) Zmyœlony P., 2008, Metoda identyfikacji podmiotów przywódczych rozwoju turystyki w regionach, „ Spo³eczne
i ekonomiczne uwarunkowania rozwoju turystyki w regionie”, K. Dzieñdziura, P. Zmyœlony (red.), Oficyna
Wydawnicza Pañstwowej Wy¿szej Szko³y Zawodowej, Sulechów, s. 69-87.
14
Tomasz Napiera³a
1. Introduction.
Problems of management's quality of tourist destination
Research characteristic
Presented collection of articles constitutes the summary of research undertaken by the editor and the authors within
the scope of the project entitled “Tourism for the Region Integrated Program of Development for Doctoral Students”,
financed from European Union funds within the scope of the European Social Fund. Articles present conclusions from
research on the quality of tourism management in the region of Lodz. They were confronted with the assessment of the
effectiveness of the process in the Norwegian Oppland County, performed during the execution of the aforementioned
project, and mainly during a studio visit conducted in the first week of May 2012. It is worth noting that the capital of the
Oppland County (Lillehammer) was the organizer of the winter Olympic games in 1994. However, it should be indicated
that the opportunity for developing tourism connected with the organization of such important sports event, was not
initially taken advantage of. What is more, at the end of the 1990's, the tourism traffic in Lillehammer began to drop
drastically. The reasons of such negative phenomenon result from a lack of coordination of tourism policy conducted
by the municipality of the Oppland County, including the town of Lillehammer. The lack of coherent tourism
management in the county resulted in a lack of possibility to ensure a complex tourism product of the highest possible
quality.
The first step to solve the problem described above was the appointment, in 2000, of a local research group Lillehammer
Miljø, the purpose of the activity of which was to indicate the principal problem areas in the management of tourism
development in Lillehammer and in the Oppland County. The activity of the aforementioned group was financed from
the funds of the Nordic Industrial Fund (original name: Nordisk Industrifond). A reply to the problems diagnosed
included general guidelines for tourism development: 1) mutual cooperation of local suppliers of simple tourism
products in the scope of marketing, reservations and sale of services, waste management, transport, and other areas,
2) design of a marketing message indicating Lillehammer and Oppland as an ecological area, and addressing the
message to all shareholders, interested in developing tourism in the discussed area, 3) undertaking actions aiming
at development of new tourism products, directly related with the natural and cultural heritage of Lillehammer and
Oppland, and finally 4) strengthening the reliability of the local tourism product in line with expectations of consumers
(WELFORD, YTTERHUS 2004). System approach to the issue of tourism development in the Norwegian Oppland,
commenced ten years ago, is starting to bring measurable positive effects. Therefore, it seems that in spite of several
differences concerning forms of tourism, which are or may be developed in both areas, and despite the various volume
and structure of tourism traffic handled, the administrators of tourism areas in the region of Lodz may well take
advantage of Norwegian experiences.
15
While in the literature several concepts of tourist destination management were discussed, the assessment
of the quality of the process received relatively little attention in Polish and foreign research output. The intention
of the authors of articles presented herein is to supplement the aforementioned gap, and to participate in the discussion
on the assessment of the quality and effectiveness of managing the tourist destinations. Articles present a threefold
approach to the mentioned issue: 1) discussion was undertaken as to the dependency of the quality of management on
the quality of strategic documents indicating the directions of development of tourist destinations, 2) the effect
of financing tourism from self-government funds on the quality of tourism management in the local scale was assessed,
and finally 3) the effect of objective conditionings of tourism development on the quality of the process of managing the
discussed area was assessed.
Tourism reception area as the subject of the management process
In the discussion on the problems with the quality of managing tourism reception areas, it is worth to precisely define
the subject of the management. Several key expressions should be underlined: tourist destination, hospitality area,
territorial product and, finally, tourism product the location. The subject of the discussed management process is the
tourist destination, whereas its target stage, desired as a result of effective application of the discussed process is the
hospitality area. It seems, however, that from the point of view of the process of managing the tourism reception area,
it is worth mentioning also the tourism product the location, namely what is actually offered to tourists, and
simultaneously constitutes a component of a territorial product.
According to B. W³odarczyk (2009), tourist destination has functional nature; therefore, it constitutes the part of the
geographical space, in which tourist functions are developed: tourist traffic occurs, tourist development is visible.
What's important, in his definition of tourist destination B. W³odarczyk indicates that this space is characterized by
a strong internal diversification, which, amongst others, determines the various availability of space (physical, economic
or psychological) for various groups of tourists. This diversification is significantly affected, amongst others, by activity
of various entities responsible for the use and development of tourist destination. Ultimately, from the point of view
of entities managing the tourist destination, it should operate as hospitality area. This means space developed
in material terms and characterized with such social conditions that would allow safe and comfortable stay for tourists.
As underlined by B. W³odarczyk (2009), space of hospitality constitutes a part of tourist destination, distinguished due to
social attitudes presented by residents or entrepreneurs or entities managing the space, and due to the organization of
tourist destination. Space of hospitality may have both commercial and non-commercial nature.
From the point of view of tourist marketing, instead of speaking of tourist destinations it is easier to speak of a tourism
product - the location, or, analogically, a tourism product - region, local area, town. It is worth underlining that
16
the discussed product is strictly determined in geographical terms. A tourism product location includes not only natural
environment and anthropogenic values occurring within the given space, or just the services provided by various
entities, and based on existing tourism infrastructure and facilities. Speaking of a tourism product the location, one
should also account for historical and cultural heritage in the given area, hospitality and goodwill of residents, image
of the area, and the general events, which will take place during a tourist's stay (KACZMAREK, STASIAK, W£ODARCZYK
2002). A tourism product the location may be recognized as a part of the territorial product, defined as “accumulated
social and economic utility of the location (area), offered to internal and external clients to satisfy their material and
spiritual, as well as current and development, needs, with consumption and investment nature” (SZROMNIK 2007).
What's logical, development of a tourism product - the location must be subordinated to the development of the
territorial product. Similarly, the management of the development of tourism should be included in actions connected
with administering the area, and account for more widely defined directions of social and economic development of the
given territory (NAWROT, ZMYŒLONY 2009).
Tourist destination may be viewed from the supply side, namely from the point of view of the elements that constitute
the object of interest of tourists. As indicated by J. Carlsen (1999), the main supply elements of tourist destination
include: transport availability, tourist attractions, tourist infrastructure and facilities, as well as promotion and tourist
information. Above elements comprise a functional system, while mutually influencing each other. This means that
changes of one of the elements implicate changes of other elements. Thus the need of a systematic complex approach
to the management of tourist destination. What's important, demand elements in tourist destination are developed
as a cluster, i.e. a geographical concentration of entities specializing in the supply of tourist services. Complete
formation of a tourist cluster is, however, conditioned upon: flow of knowledge and technologies between the
aforementioned entities, permanent support and active participation of the local community in the development
of tourism, strongly developed supply of tourism products and their production factors, and, finally, available and
adequate supply of jobs (ZMYŒLONY 2008). It is worth adding that in the opinion of P. Zmyœlony (2008), development
of a tourist cluster requires the emergence of leading entities, engaged to a larger degree in the development of tourism
in the area, which activate and coordinate the actions of other entities. According to £. Nawrot and P. Zmyœlony (2009),
the need for system-based management of the development of tourist destination results from the fact of treating that
space (for example, a tourist region) as a special business entity. Tourism management in the region must constantly
raise its efficiency, whilst the region must constantly raise its competitiveness in regard to other areas aiming at
receiving tourists. It is worth noting that the aforementioned researchers identify development of a tourist region with
the growth of its competitiveness. W. Hong (2009, see: MOSTAFAVI SHIRAZI, PUAD MAT SOM 2011) distinguishes several
elements, which indicate reaching competitive advantage by the given tourist destination: 1) infrastructural
investments, mainly concerning the development of accommodation and food and beverage facilities, increasing
availability of transport in the area accounting for the disabled, 2) strategic planning at the level of all entities on the
tourist market, 3) care for possessed natural and anthropogenic resources, as well as control of their use, accounting for
17
implementation of technological innovations in the scope of tourist traffic handling or crisis management systems,
4) social development, accounting for economic growth or increase of public safety, 5) increasing the efficiency of tourist
agents, who sell packages that include single tourism product generated in the given area, 6) development of additional
activities, which catalyse the development of tourism management, for example support from self-governments
for enterprises or financial institutions.
Tourist destination can also be viewed through the prism of entities operating therein. Tourist destination examined
from the subjective side will have a system-based character. It will be created by geographical elements (tourismgenerating area, transit area, and tourism-receiving-area) as well as social elements (tourists and entrepreneurs that
provide tourist services, touroperators and travel agencies). Tourist destination, in between the elements of the tourist
system, sees interactions of social and cultural nature, as well as economic, technological, political, legal or ecological
interactions. As a result, social elements change (tourists, entrepreneurs and agents), and geographical elements are
transformed (trebly-understood tourist destination). The subjective approach to tourist space indicates clearly that
tourism is realized not through material flows but through people-to-people relations. In the subjective approach
to managing the tourist destination, the points of exit are the elements that comprise the tourist system, and the
relations between them. It is of key importance to recognize mutual relations between indicated elements. Systembased management of tourist destination, therefore, means such decision-making in regard to the elements of the
tourist system, which takes account of the occurrence of a defined interaction on the side of the remaining system
elements (CARLSEN 1999).
Sustainable growth postulates in tourist destination management
As indicated by R. Welford, B. Ytterhus and J. Eligh (1999), sustainable growth of tourism management is mainly referred
to environmental issues (for example, effective use of energy, rational waste management, limited water consumption),
economic issues (for example, raising the competitiveness of public transport, engagement of local enterprises in the
process of planning tourism development, introducing local products in the offer distributed among tourists) and social
issues (for example, engaging local community in tourism development, indicating real benefits thereof, seeking
dialogue to the benefit of future tourism development plans, solving cultural conflicts between tourists and residents).
Therefore, the management of a tourist destination if it is to account for the sustainable growth postulates - must
include defined social, cultural and economic aspects. However, even in the event of managing development of tourism
in protected areas, the main beneficiaries of the long-term development of tourism should be the local community.
Residents of protected areas should incur economic benefits from the development of tourism, they should have
support in the scope of promoting ecological attitudes, and they should be a party of strengthened relations between
themselves and the tourism industry (XU ET AL. 2009).
18
R. Welford, B. Ytterhus and J. Eligh (2002) indicated the necessary conditions for success in implementing a sustainable
growth strategy for development of tourism: 1) well-grounded policy for protection of natural resources, at the
government level, 2) strong interest of local authorities in implementing the assumptions of the aforementioned policy,
3) infrastructural and cultural opportunities to effect undertakings aimed at protecting the natural environment,
4) noting, by local entrepreneurs, the demand for ecological products, and 5) savings resulting from the application
of ecological technologies (decreasing energy consumption, generation of waste, increasing durability of products),
6) strong social position of a local leader responsible for implementing the sustainable growth strategy for development
of tourism, and finally 6) financial support of the government for the initiative and implementation of the discussed
strategy. A phenomenon preventing sustainable development of tourism in any area is the lack of cooperation between
local authorities and enterprises. Similarly, the lack of engagement of the local community in the tourism development
process, both in regard to decision made and benefits incurred, should be assessed as extremely negative. Residents
should have a real influence on the tourism policy in the managed area, and participate in economic benefits resulting
from development of tourism in the area. Sustainable growth of tourism is also hindered by uneven relations of small
and medium enterprises, which provide basic tourist services, with large companies often MNCs as a touroperators
and travel agencies. Such difficulty results from uneven relations between developed economies of countries, which
generate tourism, against developing systems of tourism-receiving countries (WELFORD, YTTERHUS, ELIGH 1999).
Long-term planning of the development of tourist destination is closely linked with expectations and reactions of the
population residing in the analyzed area. Since tourism can basically be developed only if the local community has
a positive approach to such development, and has the opportunity to participate in the development decide about the
character of the discussed development and participate in the benefits resulting therefrom. Unquestionably, once
tourist functions are disclosed in the given environment, i.e. when the given area starts to develop as a tourist
destination, the style and quality of life of the local community can be transformed significantly. This refers both
to negative changes (exceeding factors of tourist absorbtion, accommodation and routes capacity, and the resulting:
increase in crime, degradation of the natural environment, including noise, contamination of water, soil and air,
infrastructural problems including those concerning road communication), and positive ones (new jobs, revitalization of
historical areas, modernization of the infrastructure, improvement of the quality of social life). Most complex problems,
however, are disclosed in terms of direct relations between tourists and natives. Negative attitudes of the residents in
relation to visiting tourists constitute a very significant objective difficulty in the development of tourism. Therefore, the
most reliable measure of the opportunities of tourism growth in the given area should be the attitude of the local
community. The attitude of residents to the development of tourism in their living area depends on several factors:
mainly attachment to the area and identification therewith, and then, from opinions on the effects of the development
of tourism through to forms of tourism desired by the local community and developed in their living area. It should also
be underlined that areas inhabited by mobile residents - who are relatively less tied with the environment, do not
identify themselves strongly with their living area, and live in the area for a shorter time - are areas where development
19
of tourism is definitely easier in regard to areas with incumbent population strongly tied with their place of residence.
The second group of population is characterized by a significantly smaller openness in regard to natives, which radically
hinders building positive relations with tourists (AMBROŽ 2008). Results of research undertaken by M.S. Jackson and R.J.
Inbakaran (2006) among the residents of the Australian state of Victoria prove that the population, which resides in the
given area relatively longer, is not against development of tourism in the given area more than population residing in the
area for a shorter time. The members of the first group of inhabitants rather demand the opportunity to actively
participate in creating the tourist policy in the area. What's interesting, persons not related to the local tourist business
express a stronger will to participate in designing the tourist growth in the territory.
Determinants of effective management of a tourist destination
Several researchers tried to define the factors conditioning effective management of tourist destinations.
M. Kachniewska (2004) underlines that currently effective management of tourist destinations requires complex
approach to the problem by all engaged entities. It is worth emphasizing that only combined organizational and capital
resources of individual enterprises, organizations and the self-government may constitute the basis to achieve positive
effects in the management process. The present strong competition on the tourist market often requires not only
cooperation in individual areas (for example, municipalities), but it also forces cooperation between such areas. Apart
from the aforementioned concept of partnership in the management of tourist reception areas, important is also the
openness to the concept of sustainable growth, as well as creative and complex approach to the quality of the local
or regional tourism product.
£. Nawrot and P. Zmyœlony (2009) indicate four principles conditioning effective management of a tourist region. Firstly,
managing a tourist region is in principle a strategic process. It relates to the entire region management, and its elements
are considered in a complex and long-term manner. It is oriented both to inside of the region (takes account of the
interests of residents, local entrepreneurs and the self-government) and to the outside of the area (takes account of the
interests of tourists and investors from outside of the area). The indicated orientation of region-focused management
forces engagement in the discussed process of all entities interested, i.e. residents, entrepreneurs, and the selfgovernment. In summary, managing a tourist region must be based on long-term development strategies. The second
principle of effective management of a tourist region is the assessment of the region's competitiveness in the
international perspective. The third principle is a multi-aspect integration. This refers to the manner of analysing and
evaluating various determinants of the region's competitiveness. It is required by the tourist function, and by other
social and economic functions of the region. It is desired in the efforts of various entities to achieve diverse goals, to use
different resources, and in undertaking various actions to the benefit of differently interpreted effects of the
development of tourism in the region. Fourthly, effective management of a tourist region forces quality orientation.
20
of tourism is definitely easier in regard to areas with incumbent population strongly tied with their place of residence.
The second group of population is characterized by a significantly smaller openness in regard to natives, which radically
hinders building positive relations with tourists (AMBROŽ 2008). Results of research undertaken by M.S. Jackson and
R.J. Inbakaran (2006) among the residents of the Australian state of Victoria prove that the population, which resides
in the given area relatively longer, is not against development of tourism in the given area more than population residing
in the area for a shorter time. The members of the first group of inhabitants rather demand the opportunity to actively
participate in creating the tourist policy in the area. What's interesting, persons not related to the local tourist business
express a stronger will to participate in designing the tourist growth in the territory.
Determinants of effective management of a tourist destination
Several researchers tried to define the factors conditioning effective management of tourist destinations.
M. Kachniewska (2004) underlines that currently effective management of tourist destinations requires complex
approach to the problem by all engaged entities. It is worth emphasizing that only combined organizational and capital
resources of individual enterprises, organizations and the self-government may constitute the basis to achieve positive
effects in the management process. The present strong competition on the tourist market often requires not only
cooperation in individual areas (for example, municipalities), but it also forces cooperation between such areas. Apart
from the aforementioned concept of partnership in the management of tourist reception areas, important is also the
openness to the concept of sustainable growth, as well as creative and complex approach to the quality of the local
or regional tourism product.
£. Nawrot and P. Zmyœlony (2009) indicate four principles conditioning effective management of a tourist region. Firstly,
managing a tourist region is in principle a strategic process. It relates to the entire region management, and its elements
are considered in a complex and long-term manner. It is oriented both to inside of the region (takes account of the
interests of residents, local entrepreneurs and the self-government) and to the outside of the area (takes account of the
interests of tourists and investors from outside of the area). The indicated orientation of region-focused management
forces engagement in the discussed process of all entities interested, i.e. residents, entrepreneurs, and the selfgovernment. In summary, managing a tourist region must be based on long-term development strategies. The second
principle of effective management of a tourist region is the assessment of the region's competitiveness in the
international perspective. The third principle is a multi-aspect integration. This refers to the manner of analysing and
evaluating various determinants of the region's competitiveness. It is required by the tourist function, and by other
social and economic functions of the region. It is desired in the efforts of various entities to achieve diverse goals, to use
different resources, and in undertaking various actions to the benefit of differently interpreted effects of the
development of tourism in the region. Fourthly, effective management of a tourist region forces quality orientation.
21
Managing development of tourism in a region should lead to increasing the quality of the regional tourism product. The
quality must be considered in a complex manner, and it should concern not just tourist services but also issues
connected with the quality of life in the given area, including assurance of safety, protection of natural environment, and
maintaining cultural identity of the residents.
In M.E. Porter's model of competitiveness factors, adapted for the needs of the analysis of tourist reception areas the
so called “Porter's diamond”, N. Vanhove (2008) distinguishes four groups of factors for building competitive advantage
by a tourist region. The first factor can be identified with the elements comprising the tourism potential of the region
as defined by J. Kaczmarek, A. Stasiak and B. W³odarczyk (2002), namely with structural and functional resources of the
region. The second factor comprises elements, which supplement the region's tourism potential. This means various
types of activity developing around, or based on, the regional tourism industry. Examples of this are: souvenirs, medical
services, construction sector, or retail trade. The third factor of building competitive advantage of a tourist region is the
tourist demand. Whereas the fourth factor is the regional tourism development strategy. It is worth noting that such
strategy reflects regional structures and organization of the tourist market. The above factors should be managed
in a complex manner, most often by self-government authorities. The aforementioned elements correlatively
determine also the opportunities for development of tourism in the region.
N. Vanhove (2008) formulates four key assumptions of a strategy of development of a tourist region. The first
assumption is subordination of the development of tourism to the postulates of protecting the natural environment,
cultural heritage, respecting the rules of social conduct developed in the area and building social ties. The second
assumption is orienting economic development around the tourism sector. Thirdly, the strategy of development of the
tourist region should account for substantial strengthening of the distribution channels for regional tourism products.
The strategy should place special emphasis on defining the roles of national, regional and local tourism organizations,
as well as defining the principles of creating new tourism products. The last fourth assumption of the strategy
of development of a tourist region should be dynamic development of the private tourism sector. It is significant that
private entrepreneurs are oriented on the quality of offered products, open to cooperation with the public sector, and
finally to be able to effectively recognize the potential tourist demand.
The effectiveness of the management of the tourism development depends on the quality of each component of the
management process: planning, organizing, leading and controlling. Tourism development planning is not a simple
process. Its complexity results mainly from the multiplicity of spatial planning scales (national, regional and local), with
a simultaneous requirement of cohesion. Plans generated on various spatial scales must be coordinated. Secondly, the
complexity of planning tourism development is connected with engagement of different groups of interest (central
authorities, self-governments, entrepreneurs, real estate owners, and many other). Due to the multiplicity of categories
of engaged entities, the real possibilities to implement tourism development plans are substantially limited (CIZMAR,
22
LISJAK 2007). Effective preparation of economic, social and environmental regional structures for tourism development
LISJAK 2007). Effective preparation of economic, social and environmental regional structures for tourism development
is possible only by engaging in the process of all entities interested. Such partnership should be as wide as possible, and it
should engage, on democratic principles, all entities, which are key for the development of tourism in the region,
accounting for the private sector, the public sector and public utility organizations. Indicated entities should define
individual benefits from the development of tourism in the area, identify joint benefits, and then strive to create a joint
vision of the tourist region. Determination of such vision is connected with some compromise, which should be worked
out by the discussed entities. The compromise should related to the scope of the influence of individual entities on joint
decision-making, as well as the rules of action, and mainly cooperation to the benefit of developing tourism in the
region. Partnership of entities interested in the development of tourism in the region should be based on the realized
need of cooperation, as well as mutual respect, trust, and fairness in undertaking individual and joint actions. £. Nawrot
and P. Zmyœlony (2009) suggest that there are two principal reasons for creating a partnership to the benefit
of developing tourism in the region. The first one of them is the perception, by the entities on the tourist market, of the
possibilities of effective development thanks to cooperation. The second reason, definitely a stronger one, is the crisis
of the regional tourism market, which forces cooperation between threatened entities. K. Czernek (2008) suggests that
the toughest stage of building a tourism partnership in the region is creating a common regional tourism product. While
in regard to other elements of the marketing concept of a mixed tourism region, it is possible to undertake, ad hoc, single
common actions, then in regard to a tourism product creating one common regional idea requires strong integration
of entities operating on the regional tourist market. £. Nawrot and P. Zmyœlony (2009) indicate that effective controlling
in the process of management of tourism development in the region should concern all mentioned areas: meeting the
needs of tourists, achieving desired economic effects, limiting negative, and strengthening positive, social and cultural
effects of the inflow of tourists, and maintaining the quality of the natural environment.
23
24