(Microsoft PowerPoint - motywowanie.ppt [tryb zgodno\234ci])

MOTYWOWANIE
Układ sił, które skłaniają pracownika do
zachowania się w wymagany przez
pracodawcę sposób.
Motywowanie
Proces świadomego i celowego
oddziaływania na pracowników poprzez
dostarczenia środków i możliwości
spełnienia ich oczekiwań w taki sposób,
aby obie strony (pracodawca i pracownik)
odniosły korzyści.
Znaczenie motywacji pracowników
w miejscu pracy
Motywacja określa wyniki w pracy, a jednocześnie
jest czymś nieuchwytnym.
O wynikach osiąganych przez pracownika
decyduje:
motywacja (pragnienie wykonania pracy);
możliwości (zdolność do wykonywania danej
pracy);
środowisko pracy (zasoby niezbędne do
wykonania pracy).
Schemat motywacji
Potrzeba
(brak)
Poszukiwanie
sposobów
zaspokojenia
potrzeby
Wybór zachowania
pozwalającego
zaspokoić potrzebę
Określenie
przyszłych potrzeb
i sposobu ich
zaspokojenia
Ocena stopnia
zaspokojenia
potrzeby
Podejście do motywowania
motywowanie
Od strony
treści
- hierarchia potrzeb
Maslowa
Od strony
procesu
Oparte na
koncepcji
wzmocnienia
- teoria oczekiwań
- teoria ERG
- teoria
sprawiedliwości
- teoria
dwuczynnikowa
- teoria
wyznaczania celów
- teoria wzmocnień
Podejście do motywowania od strony treści
koncentruje się na potrzebach i poczuciu
niedostatku.
W podejściu tym usiłuje się odpowiedzieć na
pytanie:
Jakie czynniki motywują ludzi (do pracy)?
Dwa najważniejsze podejścia do motywowania od
strony treści to:
- teoria hierarchii potrzeb,
- teoria dwuczynnikowa.
Hierarchia potrzeb Maslowa:
Dwuczynnikowa teoria motywacji
Teoria motywacji, według której, na zadowolenie
i niezadowolenie ludzi wpływa dwa niezależne
zastawy czynników – czynniki motywacji i
czynniki higieny psychicznej.
Dwuczynnikowa teoria motywacji
Czynniki motywacji:
• osiągnięcia
• uznanie
• praca
• odpowiedzialność
• awans i rozwój
zadowolenie
brak
zadowolenia
Czynniki higieny:
• przełożeni
• warunki pracy
• stosunki interpersonalne
• płaca i bezpieczeństwo
• polityka i administracja
firmy
niezadowoleni
brak
niezadowolenia
Jednostkowe potrzeby ludzkie
Konkretne, jednostkowe potrzeby ludzkie również odgrywają
ważną rolę. Do najważniejszych zaliczamy:
potrzebę osiągnięć – pragnienie osiągnięcia celu lub
wykonania zadania w sposób bardziej skuteczny niż w
przeszłości;
potrzebę afiliacji – pragnienie towarzystwa i akceptacji
innych ludzi;
potrzebę władzy – pragnienie wywierania wpływu na grupę
i kontrolowania otoczenia.
Podejście do motywowania od strony
procesu
koncentruje się na wyjaśnieniu, dlaczego ludzie wybierają
pewne warianty zachowań do zaspokojenia swoich potrzeb i
jak oceniają swoje zadowolenie po osiągnięciu tych celów.
Zaliczamy tu:
- teorię oczekiwań – teoria zgodnie z którą, motywacja
zależy od siły naszego pragnienia i oczekiwanego
prawdopodobieństwa jego zaspokojenia;
- teorię sprawiedliwości – według niej ludzie są
motywowani do poszukiwania sprawiedliwości społecznej w
nagrodach, jakie otrzymują;
- teorię ustalania celów – zachowanie jest wynikiem
uświadomionych celów i zamierzeń. Wysiłek skierowany na
osiągnięcie celu jest funkcją czterech cech celu: trudności,
konkretności, akceptacji i zaangażowania.
Teoria motywacji od strony ustalania celów
Trudność
celu
Konkretność
celu
Akceptacja
celu
Wsparcie ze
strony
organizacji
Wysiłek
skierowany
na cel
Wyniki
działania
Zaangażo
wanie na
rzecz celu
Indywidualne
zdolności i
cechy
Nagrody
wewnętrzne
Zadowolenie
Nagrody
zewnętrzne
Podejście do motywowania oparte na
koncepcji wzmocnienia
podejście od motywacji, które wyjaśnia rolę nagród jako
czynników sprawczych zmiany lub utrzymania się
określonego zachowania.
Rodzaje wzmocnień:
wzmocnienia pozytywne – metoda wzmacniania
zachowania przez powiązanie nagród albo pozytywnych
wyników z zachowaniem pożądanym;
unikanie – metoda wzmacniania zachowania przez
unikanie niemiłych konsekwencji, które by się pojawiły,
gdyby zachowanie nie przyniosło pożądanych osiągnięć;
karanie – osłabianie niepożądanych zachowań przez
powiazanie ich z negatywnym wynikiem;
eliminacja – osłabienie zachowań niepożądanych przez ich
niedostrzeganie.
Rodzaje motywacji:
Wewnętrzna – aktywizacja następuje, gdy
człowiek dąży do zaspokojenia swoich potrzeb.
Zewnętrzna – wzbudzanie potrzeb przez
stosowanie kar i nagród.
Negatywna – oparta na wzmocnieniach
negatywnych (karach).
Pozytywna – oparta na wzmocnieniach
pozytywnych (nagrodach).
Systemy motywowania
pracowników w organizacjach
System motywacyjny firmy powinien zapewniać
zaspokajanie potrzeb pracowników.
System motywacyjny to odpowiednio dobrane
kary i nagrody (zarówno materialne jak i nie).
Powinien uwzględniać zarówno stronę płacową,
jak i pozapłacową oraz pozafinansową.
Narzędzia motywowania powinny być
różnorodne, stosowne do oczekiwań pracowników
i organizacji.
Zarządzanie motywacją w
celu zwiększenia
zaangażowania
Odpowiedz na pytania – tak lub nie
1. Klient jest zawsze najważniejszą stroną.
Nie
Jak powiedział kiedyś Sam Walton
(Walmart):”Jeżeli zatroszczymy się o naszych
pracowników, oni zatroszczą się o naszych
klientów”. To właśnie zachowanie pracowników na
decydujący wpływ na to, czy klienci będą do nas
wracali.
2. Pracownicy byliby bardziej zmotywowani, jeżeli
przedsiębiorstwo płaciłoby więcej.
Nie
Wysokość płacy nie ma tak dużego znaczenia. Dla
motywacji najważniejszy jest czynnik porównawczy
– np. „ta i ta osoba dostaje o tyle i tyle wyższą
pensję od mojej”.
3. Motywowanie pracowników to obowiązek
kierownika.
Nie
Poziom motywacji zależy od samego pracownika.
Kierownicy mogą jedynie pomóc stworzyć
przyjazne środowisko pracy, sprzyjające budowaniu
motywacji pracownika.
4. Inwestowanie w nowe technologie ma bardziej
bezpośredni wpływ na wyniki przedsiębiorstwa niż
inwestowanie w szkolenia.
Nie
Nowe technologie mają duże znaczenie, ale
większość przedsiębiorstw uznaje, że najcenniejszy
jest „kapitał ludzki”.
5. Kierownicy powinni wszystkich traktować
jednakowo.
Nie
Kierownik powinien wszystkich traktować
sprawiedliwie. Jednakowe traktowanie wszystkich
pracowników może być bardzo demotywujące dla
wyróżniających się osób.
6. Słaba wydajność pracownika jest spowodowana
niewłaściwą decyzją o jego zatrudnieniu.
Niekoniecznie
Słaba wydajność może być spowodowana
stosowaniem niewłaściwych praktyk zarządzania.
7. Kierownicy powinni równoważyć pochwały
z krytycznymi uwagami.
Nie
Takie pochwały mogą zostać odebrane jako
fałszywe. Ponadto pracownicy zapamiętają głównie
negatywne opinie. Dlatego ważne jest stosowanie
pochwał i krytycznych uwag wtedy, kiedy
rzeczywiście są potrzebne.
8. Większość kierowników często krytykuje
pracowników – nawet jeśli osiągają dobre wyniki.
Tak
Najczęściej jest to wynik zaniedbania – kierownicy
nie chwalą pracowników wtedy, kiedy na to
zasługują. Bardzo ważne jest zauważanie
i odpowiednie wynagradzanie godnego pochwały
postępowania.
9. Kierownicy powinni stosować „zarządzanie przez
wyjątki” (poprzez kontrolę nieprawidłowości
i odchyleń).
Nie
Może to doprowadzić do podejmowania działań
interwencyjnych tylko wtedy, gdy pojawiają się
problemy.
10. Pracownicy nie słyszą większości pochwał
formułowanych przez kierowników na ich temat.
Tak
Dzieje się tak, ponieważ kierownicy po wygłoszeniu
pochwały często używają słowa „ale”. Pracownicy
zwykle zapamiętują tylko ostatnią część zdania.
11. Kierownicy muszą znać przyczyny słabych
wyników.
Nie
Choć kierownicy mogą chcieć poznać przyczyny
słabych wyników i może to być przydatne
w planowaniu usprawnień, jednak przede
wszystkim powinni skupiać się na poprawieniu
przyszłych wyników.
12. Krytyka nie przyczynia się do poprawy
osiąganych wyników.
Nie
Krytyka może przyczynić się do krótkoterminowej
poprawy wyników. Nie przyniesie jednak
długoterminowych rezultatów, ponieważ zbyt
częste wygłaszanie krytycznych uwag może
spowodować drastyczny spadek motywacji.
13. Kierownicy powinni udzielać pochwał za pracę,
która nie spełnia standardów, jak i za taką, która je
spełnia.
Nie
Pochwały należy stosować wtedy, kiedy pracownik
osiąga coraz lepsze wyniki. Jeżeli jednak poprawa
nie zostanie zauważona, pozytywna tendencja
może się odwrócić.
Pracownik, który widzi, że firma umożliwia mu
realizację jego ważnych potrzeb oraz uwzględnia
cenione przez niego wartości jest silnie
zmotywowany.
Istnieje poziom, powyżej którego motywacyjna siła
pieniądza staje się coraz mniejsza.
Narzędzia motywacji pozafinansowej odwołują się
do bardziej złożonych potrzeb człowieka, takich jak
potrzeba osiągnięć czy przynależności.
Najważniejsze czynniki motywacji
pozafinansowej:
elementy kultury organizacyjnej;
okresowe oceny wyników pracy;
narzędzia pozapłacowe (świadczenia
zabezpieczające, materialne i niematerialne).
Zasady skutecznego
motywowania:
proporcjonalności;
motywowania pozytywnego;
zróżnicowania;
niewielkiej odległości czasowej;
kompleksowości i systematyczności;
prostoty i przejrzystości systemu
motywacyjnego.
Studium przypadku:
Studium przypadku - pytania:
1.
2.
3.
4.
5.
Dlaczego pracownicy opisanego
przedsiębiorstwa nie byli zaangażowani w swoją
pracę i dlaczego potencjalni kandydaci nie
chcieli się w nim zatrudniać?
Jakie materialne źródła motywacji mają
znaczenie dla pracowników?
Jakie niematerialne źródła motywacji mogą
mieć znaczenie dla pracowników?
Czy istnieją różnice między tym, co jest ważne
w oczach kierownictwa, a tym, co myślą
pracownicy?
Jakie mogą być przyczyny tych niezgodności?
Prawa motywacji:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Aby motywować innych sam musisz mieć
motywację.
Motywacja wymaga celu – jasno określonego i
konkretnego.
Motywowanie to proces ciągły.
Motywacja wymaga przejawów uznania.
Motywuje nas poczucie rozwijania się.
Wyzwanie jest motywujące tylko wtedy, gdy
wiemy, że możemy wygrać.
Każdego coś motywuje.
Zasady oceny pracowników:
•
•
•
•
Zasada systemowości – poszczególne elementy systemu
oceny pracowników powinny być wzajemnie spójne i
dostosowane do celów personalnych organizacji;
Zasada systematyczności – ocenianie powinno mieć
stały, cykliczny charakter;
Zasada powszechności – ocenie podlegają wszyscy
pracownicy firmy;
Zasada elastyczności – kryteria i techniki oceniania
powinny być dostosowane do konkretnej sytuacji i celów
oceniania;
Zasady oceny pracowników:
•
•
•
Zasada konkretności należy dążyć do stosowania
jasnych, mierzalnych i powiązanych z wykonywaną pracą
kryteriów oceniania;
Zasada jawności – oceniani pracownicy powinni być
zaznajomieni z celami, kryteriami i procedurą oceniania
oraz uzyskanymi przez nich wynikami;
Zasada prostoty – stosowany system oceniania powinien
być zrozumiały dla osób ocenianych i łatwy w posługiwaniu
się nimi przez oceniającego.
Wybrane techniki oceny
pracowników
sposób zbierania, rejestrowania oraz
analizowania
informacji
będących
podstawą oceny.
Wyróżnia się dwie podstawowe grupy
technik oceniania:
techniki relatywne,
techniki absolutne.
•
Techniki relatywne
ranking
–
szeregowanie
pracowników
w
określonym
porządku
od
najlepszego
do
najsłabszego, według wcześniej ustalonego
kryterium.
technika porównywania parami – dokonywanie,
w ramach wcześniej ustalonego kryterium,
porównania każdego pracownika z każdym.
Techniki absolutne
metoda 360⁰ - polega na ocenianiu pracownika
przez wszystkie osoby, z którymi dany pracownik
wchodzi w kontakt wewnątrz i na zewnątrz
przedsiębiorstwa.
technika wydarzeń krytycznych – polega na
sporządzaniu przez przełożonego zapisów „na
gorąco”
o
zachowaniach
ocenianych
pracowników, które odbiegają od tzw. zachowań
normalnych (na plus i na minus).
ocena opisowa – polega na udzieleniu przez
przełożonego odpowiedzi na pytania:
Jak pracuje podwładny?
Jakie są przyczyny osiągania przez niego
zadowalających i niezadowalających wyników
pracy?
Jakie są mocna i słabe strony osoby ocenianej?
Czy pracownik posiada wymagane kwalifikacje oraz
czy i gdzie występują luki w jego potencjale pracy?
technika porównywania ze standardami – polega
na dokonywaniu porównań rezultatów pracy
ocenianych pracowników z ustalonymi wcześniej
standardami, które mogą odnosić się do ilości
pracy, jakości pracy, czasu pracy, oszczędności
narzędzi
i
materiałów
czy
terminowości
wykonania określonych zadań.
zarządzanie przez cele – w tej metodzie
wyznacza się cele, które mają być osiągnięte w
określonym czasie (najczęściej trzy miesiące), a
następnie oceniany i oceniający na końcu
wyznaczonego okresu dokonują podsumowania,
na ile wyznaczone cele zostały osiągnięte.
Ćwiczenie:
Kończąc studia otrzymujesz trzy propozycje pracy:
Pierwsza oferta – stanowisko na poziomie początkowym
w dużej firmie; płaca 2000/miesiąc – stosunkowo
ograniczone perspektywy awansu, wymaga dużej
mobilności.
Druga oferta – stanowisko w rozpoczynającej działalność
firmie; płaca 1800/miesiąc – wiąże się z pracą po
godzinach, jednak jeśli firma przetrwa rok, będziesz miał
duże możliwości rozwoju.
Trzecia oferta – stanowisko w firmie prowadzonej przez
osobę z Twojej rodziny; płaca 2400/miesiąc, zaczniesz od
średniego szczebla zarządzania. Masz świadomość, że
niektóre osoby będą do Ciebie nastawione nieprzychylnie
z powodu powiązań rodzinnych.
Którą pracę byś wybrał? Jakie czynniki mają wpływ na
Twoją decyzję?
LITERATURA
•
•
•
•
•
Luecke R., Zarządzanie kreatywnością i zmianą,
Czarnów 2005.
McGee R., Rennie A., Budowanie zaangażowania
pracowników, Warszawa 2012.
Szmidt K. J., Trening kreatywności, Gliwice 2008.
Zarządzanie kadrami, pod red. Tadeusza Listwana,
Warszawa, 2006.
Griffin R.W., Podstawy zarządzania organizacjami,
Warszawa 2004.
Dziękuję za uwagę!
Kontakt:
[email protected]