Kwartalnik SGH_Tomasz Lubicki_v2

MODEL PRZEDSIĘBIORSTW ENERGETYCZNYCH
Autor: Tomasz Lubicki
(Kwartalnik Nauk o Przedsiębiorstwie Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie,
nr 4/2007 )
Liberalizacja rynku energii elektrycznej, wdraŜana od 1 lipca 2007 r. w Polsce i całej Unii
Europejskiej dotyczy przede wszystkim pełnego dostępu odbiorców końcowych energii
elektrycznej do sieci. W konsekwencji oznacza moŜliwość swobodnego wyboru sprzedawcy
energii elektrycznej przez klientów [2,13]. Jak zmieni się zatem model biznesowy
przedsiębiorstwa energetycznego zintegrowanego pionowo (Vertically Integrated
Undertaking – VIU) ?.
Głównym elementem umoŜliwiającym pełną liberalizację jest rozdzielenie działalności
regulowanej (monopolistycznej) związanej z dystrybucją energii elektrycznej od działalności
związanej z obrotem energią elektryczną. Rozdzielenie to zostało opisane pod kątem zmian
w modelu biznesowym (rysunek 1), przy załoŜeniu, Ŝe wprowadzenie zmian nie wpłynie na
integralność VIU, rozumianą jako zachowanie wszystkich dotychczasowych kluczowych
działalności: operatora systemu dystrybucyjnego, wytwarzania i obrotu energią elektryczną
oraz obsługi klienta. Konieczność zapewnienia kompleksowej obsługi klienta przez jeden
podmiot sprawia Ŝe tworzy się w tym celu odrębną spółkę [4].
Ogólnie model ten moŜna opisać następująco:
•
Spółka zajmująca się wytwarzaniem energii elektrycznej koncentruje się wyłącznie na
tym zadaniu. Dodatkowo kupuje surowce energetyczne od spółki zajmującej się obrotem
mediami i surowcami energetycznymi.
•
Spółka pełniąca funkcję operatora systemu dystrybucyjnego (OSD) sprzedaje usługi
dystrybucji energii elektrycznej dla odbiorców końcowych przyłączonych do jej sieci
elektroenergetycznej. MoŜe równieŜ sprzedawać te usługi przedsiębiorstwom
zajmującym się obrotem energią elektryczną dla klientów zakupujących tzw. usługi
kompleksowe (tj. łącznie usługę dystrybucji i sprzedaŜy energii elektrycznej).
•
Spółka zajmująca się obsługa klientów świadczy usługi zarówno dla spółki pełniącej
funkcję OSD, jak i dla spółki zajmującej się obrotem energią elektryczną. Spółka ta
obsługuje klientów od momentu przyłączenia do sieci elektroenergetycznej, poprzez
zawarcie umów i prowadzenie rozliczeń, do obsługi posprzedaŜnej związanej ze
zgłaszaniem awarii w sieci elektroenergetycznej.
•
Spółka zajmująca się dotychczas obrotem energią elektryczną rozszerza swoją domenę
o media i surowce energetyczne, zarówno na rynku hurtowym jak i detalicznym.
Rozszerzenie to wynika gównie z wykorzystaniem efektu skali przy zakupie na rynku
hurtowym i detalicznym w imieniu podmiotów wchodzących w skład VIU.
Strona 1 z 6
Rys. 1. Model biznesowy przedsiębiorstwa energetycznego zintegrowanego pionowo
Źródło: opracowanie własne
Kryteria oceny modelu
Opracowany model biznesowy VIU został poddany ocenie pod kątem róŜnego rodzaju
kryteriów – przygotowanych na podstawie dostępnej literatury – pozwalających określić
efekty moŜliwe do otrzymania po ich wdroŜeniu.
Do kryteriów tych zostały zaliczone: ekonomia skali; arena; uczenie się (w tym zarządzanie
wiedzą); schemat wykorzystania zdolności produkcyjnych; kreowanie marki; powiązania
(oznaczają wpływ innych działań na koszt realizacji badanego działania); sprzęŜenia
z pozostałymi jednostkami (polegają np. na wspólnym uŜytkowaniu działań wspierających);
integracja (odzwierciedla moŜliwość obniŜania kosztów poszczególnych działań poprzez
integrację pionową lub poziomą działalności przedsiębiorstwa); harmonizacja czasu
podejmowania działań (w tym wykorzystanie premii pierwszeństwa w ustanawianiu
standardów produktów i zachowań na rynku); polityki szczegółowe (odzwierciedlają celowe
poświęcenie moŜliwości objęcia przywództwa kosztowego na rzecz wyraźnej dyferencjacji);
lokalizacja (moŜe wpływać na poziom kosztów np. transportu); czynniki instytucjonalne
(odzwierciedlają niezaleŜne od przedsiębiorstwa moŜliwości następowania zmian
w wysokości i zachowaniu kosztów działań) [1,3,6,7,8,9,10,11,12].
Strona 2 z 6
Ocena modelu
Kryteria determinują koszty działalności analizowanych obszarów biznesowych. Stąd ich
wpływ moŜe być dodatni (korzystny), ujemny (niekorzystny) lub obojętny. Na podstawie
wyników analizy modeli przedstawionych w tablicy 1 sformułowano następujące wnioski:
1.
Dodatni wpływ na modele biznesowe wszystkich analizowanych spółek odnotowano
przy 4 kryteriach, do których zaliczono: ekonomię skali, uczenie się, budowę marki,
integrację. W pozostałych kryteriach wpływ ten jest zróŜnicowany dla kaŜdego
z analizowanych obszarów.
2.
Wpływ ekonomii skali, uczenia się oraz integracji został określony jako dodatni ze
względu na propozycję modeli, w których integruje się (konsoliduje) wybrane
działalności VIU, według określonej specjalizacji. W ramach tej specjalizacji zwiększa
się równieŜ efektywność uczenia się (w tym zarządzania wiedzą) w wyniku koncentracji
na precyzyjnie określonej działalności podstawowej, która tworzy wartość dla danego
obszaru. To równieŜ pozwala na eliminację tych działalności, które nie tworzą wartości
budując w ten sposób model bardziej efektywny. Dzięki koncentracji na ściśle określonej
działalności moŜliwe jest wypromowanie marek kojarzonych z kaŜdą z działalności.
Wykreowanie marek poszczególnych obszarów nabiera znaczenia ze względu na
ewentualny proces prywatyzacji.
3.
Areny wywiera dodatni wpływ na obrót energią elektryczną oraz obsługę klienta.
Wynika to z tego, Ŝe moŜliwa będzie ekspansja terytorialna równieŜ poza granice
naszego kraju, wraz z rozwojem europejskiego rynku energii elektrycznej. Z kolei jest to
kryterium obojętne dla obszaru OSD i wytwarzania energii elektrycznej. W przypadku
OSD ze względu na określony siecią elektroenergetyczną obszar działania,
a w przypadku wytwarzania – na miejsce wyprowadzenia mocy z elektrowni.
4.
Kryterium wykorzystania zdolności produkcyjnych korzystnie oceniono dla obszaru
obrotu energią elektryczną i wytwarzania. Przyczyną tego jest utworzenie w strukturach
VIU jednego podmiotu zajmującego się obrotem energią elektryczną zarówno na rynku
hurtowym i detalicznym w tym sprzedawcy z urzędu. Z kolei wytwarzanie jako
samodzielny obszar biznesowy prowadzony moŜe być efektywniej ze względu na
skupieniu się wyłącznie na produkcji energii elektrycznej. Natomiast w obszarach OSD
i obsługi klienta oceniono negatywny wpływ tego kryterium. Dla obszaru OSD wynika
to głównie z przerostu zatrudnienia i moŜliwych problemów związanych
z pozyskiwaniem funduszy na modernizację i rozbudowę sieci elektroenergetycznej.
W obszarze obsługi klienta negatywny wpływ ma brak ujednoliconych standardów
obsługi klienta oraz zróŜnicowane systemy wspomagające tę obsługę.
5.
W przypadku powiązań wpływ dodatni powinien wynikać ze ściśle określonych zadań
w kaŜdym z analizowanych obszarów. W rzeczywistości dzięki koncentracji na
działalności podstawowej w kaŜdym z tych obszarów moŜliwe będzie obniŜenie kosztów
w ramach VIU. Dodatkowo poprawi się pozycja konkurencyjna tych podmiotów na tle
innych podmiotów spoza VIU. Niekorzystny wpływ odnotowano dla obszaru obsługi
klienta. Wynikać on moŜe z braku ujednoliconych i zoptymalizowanych procesów
obsługi klienta oraz problemów z obsługą klientów w imieniu i na rzecz sprzedawcy
z urzędu.
6.
SprzęŜenia z pozostałymi jednostkami oceniono korzystnie jedynie dla spółek: pełniącej
funkcje OSD, obrotu i wytwarzania energii elektrycznej. Bowiem zbudowano dla nich
łańcuchy tworzenia wartości tak, aby maksymalnie wykorzystać specjalizację spółek
Strona 3 z 6
powiązanych w ramach VIU. Dotyczy to zarówno działalności podstawowej jak
i wspierającej kaŜdego z analizowanych obszarów. Najlepszym przykładem korzystnego
ułoŜenia wzajemnych sprzęŜeń moŜe być prowadzenie działalności związanej
z zarządzaniem ryzykiem lub teŜ świadczenie usług teleinformatycznych przez
wyspecjalizowane do tego podmioty w ramach VIU. Z kolei sprzęŜenia z pozostałymi
jednostkami dla spółki zajmującej się obsługą klienta oceniono negatywnie ze względu
na duŜe uzaleŜnienie spółki od jakości pozyskiwanych baz danych klientów
obsługiwanych podmiotów w zakresie kompletności i wiarygodności zawartych w nich
informacji. Dodatkowo uzaleŜnienie to skutkuje ograniczonymi moŜliwościami
ingerencji w rozbudowę lub zmianę wykorzystywanych baz danych.
7.
Harmonizacja czasu podejmowania działań rozumiana między innymi jako
wykorzystanie premii pierwszeństwa w ustanawianiu standardów produktów i zachowań
na rynku została określona jako korzystna dla obszarów: obrotu energią elektryczną
i obsługi klienta. Natomiast obojętnie została oceniona dla obszaru OSD i wytwarzania
energii elektrycznej. Ocena ta podyktowana jest tym, Ŝe w pierwszym przypadku
wspomniane spółki działają na konkurencyjnym rynku, natomiast OSD działa na rynku
regulowanym. Stąd pierwszeństwo na konkurencyjnym rynku daje przewagę nad innymi
podmiotami. W przypadku OSD trudno mówić o pierwszeństwie ze względu na brak
konkurencji. Podobnie moŜna ocenić to dla obszaru wytwarzania, bowiem nie wdroŜono
przepisów wykonawczych do ustawy o likwidacji kontraktów długoterminowych.
Dodatkowym problemem jest ciągły wzrost zapotrzebowania na energię elektryczną,
z pokryciem którego moŜemy mieć znaczne problemy.
8.
Polityki szczegółowe, które odzwierciedlają celowe poświęcenie moŜliwości objęcia
przywództwa kosztowego na rzecz wyraźnej dyferencjacji zostały róŜnie ocenione dla
kaŜdego z analizowanych obszarów. W przypadku OSD i obrotu energią elektryczną,
które działają na podstawie taryfy za świadczone usługi dystrybucji oraz sprzedaŜy
energii elektrycznej objęcie przywództwa kosztowego przy zachowaniu
dotychczasowego sposobu taryfowania jest niekorzystne. W przypadku obrotu sytuacja
ta moŜe ulec zmianie po zwolnieniu spółki z obowiązku zatwierdzania taryfy na energię
elektryczną. Wówczas zmiana ta moŜe zostać oceniona korzystnie dla zaproponowanego
modelu. Dla obszaru obsługi klienta oceniono jako korzystny wpływ ze względu na
konkurowanie cenowe z obsługą klienta zlokalizowaną strukturach przyszłych klientów.
Wydaje się, Ŝe decyzja o outsourcingu tego rodzaju usług powinna być podyktowana
między innymi korzystniejszą ceną od ponoszonych dotychczas kosztów. Obojętny
wpływ zanotowano dla obszaru wytwarzania głównie ze względu na pozycję
wytwórców, którą opisano w poprzednim kryterium.
9.
Lokalizacja jest czynnikiem, który korzystnie wpływa na prowadzenie działalności
związanej z obsługą klienta. Bowiem dotyczy ona lokalizacji rozumianej jako miejsca
bezpośredniej obsługi klienta, które w elektroenergetyce są licznie reprezentowane przez
tzw. biura obsługi klienta lub posterunki energetyczne. Przewiduje się, Ŝe w ramach
rozwoju pośrednich kanałów obsługi klienta, czynnik w postaci lokalizacji będzie stawał
się w dłuŜszej perspektywie obojętny. Wynika to z potrzeby stopniowego ograniczania
bezpośredniej obsługi klienta na efektywniejszą formę pośrednią. Z kolei dla obszaru
OSD, obrotu i wytwarzania energii elektrycznej czynnik ten został uznany za obojętny ze
względu na brak zmiany moŜliwości dotychczasowych lokalizacji. Bowiem dla obszaru
OSD lokalizacja wynika z posiadanego majątku sieciowego. Natomiast w przypadku
obszaru wytwarzania lokalizacja jest ściśle powiązana z miejscem wyprowadzenia mocy
z elektrowni do systemu elektroenergetycznego. Podobnie oceniono to kryterium dla
Strona 4 z 6
obszaru obrotu energią elektryczną. Wynika to z faktu braku powiązania obrotu energią
elektryczną z lokalizacją.
10. Czynniki instytucjonalne, które odzwierciedlają niezaleŜne od przedsiębiorstwa
moŜliwości następowania zmian w wysokości i zachowaniu kosztów działań zostały
ocenione jako niekorzystne dla spółek prowadzących działalność regulowaną na
podstawie taryf tj. w obszarze OSD i obrotu energią elektryczną. Częste wprowadzanie
zmian niezaleŜnych od przedsiębiorstwa, mających bezpośredni wpływ na jego koszty
działalności, powoduje niekorzystne oddziaływania. Wynika to z braku moŜliwości
zmiany taryfy w trakcie jej obowiązywania pomimo zmian dokonanych
w prawodawstwie. Innym przykładem moŜe być chęć przeniesienia podatku akcyzowego
z wytwórców energii elektrycznej na przedsiębiorstwa obrotu. Z kolei dla obszaru
obsługi klienta wpływ ten jest obojętny ze względu na moŜliwość dopasowywania
działalności do przewidywanych zmian w makrootoczeniu przedsiębiorstwa. Natomiast
dla obszaru wytwarzania wpływ ten oceniono korzystnie ze względu na wprowadzanie
zmian w prawodawstwie mających na celu wspieranie róŜnych technologii wytwarzania
energii elektrycznej.
Tablica 1
Ocena modelu biznesowego VIU w obszarach: OSD, obrotu i wytwarzania energii elektrycznej oraz
obsługi klienta
Ocena z punktu widzenia modeli biznesowych
(efekt dodatni, ujemny, obojętny)
Lp.
Strukturalne determinanty kosztów
Wytwarzanie
Obsługa klienta
energii
elektrycznej
OSD
Obrót energią
elektryczną
1. Ekonomia skali
dodatni
dodatni
dodatni
dodatni
2. Arena
obojętny
dodatni
obojętny
dodatni
3. Uczenie się
dodatni
dodatni
dodatni
dodatni
4. Schemat wykorzystania zdolności produkcyjnych
ujemny
dodatni
dodatni
ujemny
5. Budowa marki
dodatni
dodatni
dodatni
dodatni
6. Powiązania
dodatni
dodatni
dodatni
ujemny
7. SprzęŜenia z pozostałymi jednostkami
dodatni
dodatni
dodatni
ujemny
8. Integracja
dodatni
dodatni
dodatni
dodatni
9. Harmonizacja czasu podejmowania działań
obojętny
dodatni
obojętny
dodatni
10. Polityki szczegółowe
ujemny
ujemny
obojętny
dodatni
11. Lokalizacja
obojętny
obojętny
obojętny
dodatni
12. Czynniki instytucjonalne
ujemny
ujemny
dodatni
obojętny
Najkorzystniej oceniono model dla spółki zajmującej się obrotem energią elektryczną,
bowiem 9 na 12 kryteriów oceniono pozytywnie. Pozostałe 2 kryteria były niekorzystne oraz
jedno obojętne dla tego obszaru. Po 8 z 12 kryteriów oceniono pozytywnie dla obszarów
wytwarzania energii elektrycznej i obsługi klienta (pozostałe kryteria w większości są tam
obojętne). Najmniej korzystnie wypadł model obszaru OSD w którym 6 kryteriów oceniono
pozytywnie natomiast pozostałe w równych częściach jako negatywne i obojętne. Ta
Strona 5 z 6
niekorzystna ocena wynika głównie z braku presji na jakiekolwiek zmiany ze względu na
monopolistyczny charakter prowadzonej działalności. NaleŜy jednak pamiętać, Ŝe jeśli
kluczowe zagadnienie dla budowy modelu biznesowego VIU, a mianowicie wydzielenie
niezaleŜnego operatora systemu dystrybucyjnego, zostanie negatywnie ocenione przez
instytucje Unii Europejskiej wówczas rozpatrywane moŜe być wdroŜenie tzw. ownership
unbundling [13], czyli rozdzielenia właścicielskiego analizowanych obszarów biznesowych.
Bibliografia
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
Afuah A., Business models: A Strategic Management Approach. McGrow-Hill/Irwin,
sierpień 2003, s. 110, 173, 190
Directive 2003/54/Ec of the European Parliament and of the Council of 26 June 2003
concerning common rules for the internal market in electricity and repealing Directive
96/92/EC
Grudzewski W., Hejduk I., Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwach. Difin Warszawa
2004, s. 68-132
Herman A., Przedsiębiorstwo w kapitalizmie giełdowym. Kwartalnik Nauk
o Przedsiębiorstwie, Szkoła główna Handlowa w Warszawie, nr 2 (3) kwiecień-czerwiec
2007, s 31-38
Jones Ch., Meeting with Christopher Jones. Union of the Electicity Industry
– Eurelectric, 23 listopada 2005, s. 1
Kasiewicz S., Budowanie wartości firmy w zarządzaniu operacyjnym. Szkoła Główna
Handlowa w Warszawie 2005, s. 11, 145, 205
Muras A., Szanse i zagroŜenia związane z zastosowaniem koncepcji outsourcingu
w przedsiębiorstwach. Praca zbiorowa pod redakcją Pyka J., Nowoczesność przemysłu
i usług, Towarzystwo Naukowe Organizacji i Kierownictwa Oddział w Katowicach,
Katowice 2006, s. 390
Obłój K., Tworzywo skutecznych strategii. PWE 2002, s. 57-75, 134-156
Porter M. E., Przewaga konkurencyjna. Osiąganie i utrzymanie lepszych wyników.
Wydawnictwo Helion, Gliwice 2006, s. 37-48, 61-90
Rokita J., Organizacja ucząca się. Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Katowicach
2003, s. 51-124
Stankiewicz M., Konkurencyjność przedsiębiorstwa. Budowanie konkurencyjności
przedsiębiorstwa w warunkach globalizacji. Wydanie II zmienione, Toruń 2005, s. 18,
175
Szablewski A., Tuziemek R. (red), Wycena i zarządzanie wartością firmy. Poltext
Warszawa 2006, s. 23
Ustawa z dnia 4 marca 2005 r. o zmianie ustawy – Prawo energetyczne oraz ustawy
– Prawo ochrony środowiska
Strona 6 z 6