Untitled - ams-consulting.pl

Prof.dr hab.inż Mariusz Bednarek
mgr inż. Marcin Gajewski
Politechnika Warszawska
ProgramWorld Class Manufacturing (WCM) jako systemu ciągłego doskonalenia
procesów produkcyjnych. Przykład praktycznego zastosowania.
Streszczenie
W artykule omówiono wybrane zagadnienia związane z funkcjonowaniem programu WCM
jako systemem ciągłego doskonalenia oraz opisano przykład wprowadzenia programu WCM
w firmie
sektora motoryzacyjnego.
podjęcie
powodujące
Zostały scharakteryzowane główne przyczyny
decyzji o wprowadzeniu programu WCM, jego wdrożenia oraz
kluczowe czynniki , gwarantujące skuteczną realizację projektu. W artykule przedstawiono
strukturę
programu
WCM , opartą o filary takie jak bezpieczeństwo, działania
ukierunkowane (Focused Improvment) i analiza strat w oparciu o rozwinięcie kosztów (Cost
Deployment),
organizacja
miejsca
pracy,
utrzymanie
autonomiczne,
utrzymanie
profesjonalne, kontrola jakości, logistyka i obsługa klienta, rozwój personelu.
This paper presents
the selected issues related to the functioning of the World Class
Manufacturing (WCM) as the system of continuous improvement, and describes the example
of the introduction of the WCM in a company from the automotive sector. The main reasons
for the decision of introducing of WCM are described. The paper presents also the steps of
implementation of
the WCM program and the it’s most important key factors and the
structure supporting the WCM program based on the pillars such as security; focused
improvement and cost deployment; workplace organization; autonomous maintenance;
professional maintenance; quality control; logistics and customer service; personnel
development.
Wstęp1
World Class Manufacturing (WCM) jest ustrukturyzowanym programem prowadzącym do
maksymalnego zwiększenia efektywności zintegrowanego łańcucha
1
Wewnętrzne materiały szkoleniowe Fiat Auto Poland S.A.
produkcja-logistyka.
Oparty jest o praktyki i metody Kaizen/Lean Management stosowane przez najlepsze
przedsiębiorstwa światowe. Jego elementy składowe to:
•
Kompleksowe
Utrzymanie
Parku
Maszynowego-
TPM
(Total
Productive
Maintenance),
•
Kompleksowe Zarządzanie Jakością TQM (Total Quality Management),
•
Kompleksowa Kontrola Jakości –TQC ( Total Quality Control),
•
Kompleksowa Inżynieria Przemysłowa- TIE (Total Industry Engeenering),
•
Dostawy na Czas- JIT (Just in Time),
•
5S czyli optymalna organizacja miejsca pracy,
•
Identyfikacji strat poprzez Rozwinięcie Kosztów ( Cost Deployment) - analiza strat,
QA MATRIX- identyfikacja miejsca powstania i wykrycia wady jakościowej,
•
Praca zespołowa,
•
Ukierunkowanie na rozwiązywanie problemów- systematyczne podejście do
rozwiązywania problemów.
Program WCM skupia się na systematycznym poszukiwaniu i eliminacji strat i
marnotrawstwa. Tak zidentyfikowane straty są analizowane, w odpowiedni sposób oceniane i
przypisywane do procesów, w których występują. Wynik takiej analizy determinuje gdzie ma
nastąpić interwencja zespołów (miejsce wdrożenia pilotażowego).
Program WCM wspierany jest przez system audytu i oceniany za pomocą odpowiednich
kluczowych wskaźników (miar) efektywnościowych KPI.
Podstawowymi celami programu WCM są:
- zero marnotrawstwa,
- zero usterek,
- zero zapasów,
- zero awarii.
Aby osiągnąć cele stawiane programowi WCM koniecznym jest:
•
eliminowanie marnotrawstwa i strat wszelkiego typu gdziekolwiek występują,
•
angażowanie wszystkich pracowników, ze wszystkich szczebli organizacji
•
rozwiązywanie problemów przy pomocy metod i narzędzi ściśle określonych w
programie WCM,
•
propagowanie i standaryzowanie wypracowanych rozwiązań i wyników.
Podstawą programu WCM są filary techniczne i zarządzania w oparciu , o które realizuje się
program WCM w poszczególnych obszarach działalności firmy. Filary zostały zdefiniowany
poprzez :
FILARY ZARZĄDZANIA
a) zaangażowanie kierownictwa
b) przejrzystość zadań
c) mapowanie procesów i operacji WCM
d) alokację pracowników
e) zaangażowanie organizacji
f) kompetencje organizacji
g) czas i budżet
h) poziom uszczegółowienia
i) poziom ekspansji
j) motywacja operatorów
FILARY TECHNICZNE
a) bezpieczeństwo i higienę pracy
b) identyfikacja strat na poziomie rachunkowości zarządczej- Cost Deployment
c) działania ukierunkowane na eliminacji strat- Focused Improvment
d) utrzymanie autonomiczne maszyn i urządzeń produkcyjnych /organizacja miejsca
pracy
e) utrzymanie profesjonalne maszyn i urządzeń
f) kontrolę jakości
g) logistykę i obsługę klienta
h) wczesne zarządzanie urządzeniami
i) rozwój personelu
j) środowisko
Każdy filar ma określony zestaw narzędzi, który pozwala na jego wdrożeni tworząc w ten
sposób metodologię WCM. Każdy filar ma ściśle określoną kolejność wdrożenia składającą
się z 7 kroków. Tylko uzasadnione korzyści ekonomiczne pozwalają przejść z kroku
pierwszego do następnego.
Program WCM opiera się na zasadzie stopniowego wdrażania jego elementów zaczynając od
projektu pilotażowego a skończywszy na wprowadzeniu programu WCM w całym zakładzie.
Droga ciągłego doskonalenia charakteryzuje się rosnącym poziomem złożoności problemów
i obszarów. Stopniowe gromadzenie doświadczeń, wiedzy i umiejętności pozwala z czasem
na rozszerzenie programu WCM na wszystkie procesy a nawet i na dostawców zewnętrznych.
Analizując tzw. „Parasol Kaizen”2 oraz modele Lean Managament3
można zauważyć
podobieństwa między filozofią Kaizen/Lean Management a programem WCM. Na rynku
polskim WCM jest silnie propagowany przez Fiat Auto Poland S.A. i rozszerzany stopniowo
na jego polskich dostawców. Zauważa się również zainteresowanie programem WCM w
branży materiałów budowlanych (Regips), opakowań, chemicznej i farmaceutycznej.
Program WCM jako systemu ciągłego doskonalenia procesów wytwórczych- studium
przypadku
Charakterystyka firmy
Firma działa w branży przemysłu samochodowego od ponad 11 lat. Zatrudnia ponad 2000
osób. Wchodzi w skład zagranicznej grupy kapitałowej. W skład
spółki wchodzi 6
wydziałów produkcyjnych zlokalizowanych w różnych częściach Polski w zależności od
usytuowania klienta finalnego-odbiorcy. Firma produkuje elementy karoseryjne z blachy w
procesach tłoczenia, zgrzewania, spawania do wielu światowych odbiorców takich jak AUDI,
OPEL, VW, PSA, FIAT, Renault, Chrysler. Firma posiada certyfikaty jakości ISO z serii
9000, TS16949, 14000. Program WCM wprowadza od połowy 2009 roku.
Na decyzję o uruchomieniu w opisywanej firmie programu ciągłego doskonalenia złożyło
się szereg czynników a przede wszystkim:
2
3
•
wymagania klientów finalnych,
•
rosnące koszty wytwarzania,
•
rosnące koszty braków,
•
rosnące problemy z utrzymaniem parku maszynowego- wielość awarii i przestojów,
Masaaki Imai „Kaizen” Mt Biznes, Warszawa 2007
Bednarek M., „Doskonalenie systemów zarządzania. Nowa droga do przedsiębiorstwa Lean.Difin 2007
•
skomplikowane przepływy i wysokie koszty logistyki wewnętrznej,
•
wielość nowych uruchomień produkcji,
•
niska świadomość załogi w zakresie strat i bezpieczeństwa pracy,
Wdrażanie WCM rozpoczęto w wyniku wymagań narzuconych przedsiębiorstwu przez jego
największego klienta finalnego.
Dla dużej firmy zatrudniającej ponad 2000 pracowników, która musi podjąć szybkie kroki w
zakresie ciągłego doskonalenia program WCM jest znakomitym rozwiązaniem ze względu na
swój sformalizowany i ustrukturyzowany charakter oraz fakt , iż jego częścią składową jest
metodologia rozwiązywania problemów.
Uruchomienie i wprowadzenie programu WCM odbyło się w następujących krokach i
etapach:
1. Konsultacje wstępne z klientem.
2. Powołanie koordynatora ds. programu WCM.
3. Wybranie z załogi osób- pionierów mających wolę i chęć zaangażowania się w pracę
poszczególnych filarów programu WCM.
4. Powołanie liderów filarów technicznych
i zespołów realizujących w ich ramach
działania (poszczególne kroki).
5. Powołanie zarządu programu WCM wspierającego inicjatywy ciągłego doskonalenia.
6. Stworzenie i uruchomienie systemu sugestii.
7. Stworzenie programu i przeprowadzenie szkoleń w zakresie metod, narzędzi i technik
rozwiązywania problemów dla kierowników i techników.
8. Uruchomienie narzędzi wspierających identyfikacje strat takich jak:
a. analiza strat poprzez Cost Deployment,
b. QA MATRIX,
c. system sugestii.
9. Powołanie zespołu Kaizen wspierającego działania w zakresie 5S (wykaz pięciu
kroków do utrzymania ładu i porządku takich jak selekcja, systematyka, sprzątanie,
standaryzacja, samodyscyplina)4, realizacji projektów, komunikacji na najniższym
szczeblu produkcji w tym utrzymanie systemu sugestii.
4
Masaaki Imai „Gemba Kaizen” Mt Biznes, Warszawa 2006
10. Określenie kluczowych wskaźników efektywności- KPI (Key Performance Indicator)
dla poszczególnych filarów będących miernikami prowadzonych w nich działań oraz
zaawansowania programu WCM w przedsiębiorstwie.
11. Uruchamianie
projektów
dotyczących
eliminacji
strat
i
marnotrawstwa
zidentyfikowanych przy pomoc narzędzi wskazanych powyżej w punkcie 8.
12. Standaryzacja wypracowanych usprawnień, rozwiązań w projektach dotyczących
eliminacji strat i marnotrawstwa.
13.ustalenie następującej metodologii rozwiązywania problemów oraz prowadzenia
projektów dotyczących eliminacji strat zidentyfikowanych poprzez Cost Deployment lub
QA MATRIX5:
o Kaizen szybki- rozwiązywanie problemów w 4 krokach: proste problemy
powtarzające się, proste problemy sporadyczne, przyczyny pojedyncze,
o standard Kaizen- rozwiązywanie problemów w 7 krokach: problemy złożone
powtarzające się z wieloma niezależnymi przyczynami,
o 6 Sigma (DMAIC)- rozwiązywanie problemów o nie znanej przyczynie i nie
znanym rozwiązaniu z wieloma przyczynami wchodzącymi z sobą w
interakcje.
W ciągu 4 miesięcy od podjęcia decyzji o wdrożeniu programu zgodnie z metodologią
programu WCM powołano 11 filarów technicznych oraz zarząd WCM, który zastąpił tzw.
filary zarządzania.
Niesprzyjająca kultura Organizacji (brak zaangażowania pracowników) oraz wynikające
stąd decyzje zarządu nie pozwoliła na początkowym
etapie rozwoju projektu
na
uruchomienie filarów Zarządzania, zgodnie z definicją programu WCM.
Powołanie zarządu programu WCM, zespołu Kaizen oraz uruchomienie systemu sugestii
spełniły wymagania WCM tylko częściowo.
W przedsiębiorstwie zbudowano następującą strukturę programu WCM opartą o 11 filarów
technicznych:
5
Gajewski M., „Zarządzanie wiedzą w systemach ciągłego doskonalenia procesów Produkcyjnych” praca
doktorska 2010 materiał nie publikowany .
Rysunek 1. Struktura WCM
Źródło : Gajewski M., opracowanie własne na podstawie wewnętrznych materiałów
szkoleniowych Fiat Auto Poland S.A
Na rysunku numer 1 kolorem niebieskim zaznaczono zależności
filaru
„działania
ukierunkowane” a zespołem Kaizen i pozostałymi filarami.
Dla każdego filaru technicznego powołano zespół składający się z :
•
lidera- przeważnie kierownik danego obszaru
•
członkowie zespołu- reprezentanci z każdej jednostki/wydziału produkcyjnego,
obszaru magazynowego oraz specjaliści z działów centralnych
Dla filarów organizacja miejsca pracy, utrzymanie autonomiczne, utrzymanie profesjonalne
powołano zespoły w ramach każdej jednostki/wydziału produkcyjnego.
Każdy z filarów posiadał
wskaźniki efektywności KPI.
swój określony harmonogram spotkań, zdefiniowane
cele i
Każdy filar miał ściśle określone ścieżkę rozwoju za pomocą siedmiu kroków wdrożenia6.
Postępy wdrożenia każdego z filarów prezentowane są na co tygodniowych spotkaniach
liderów wszystkich filarów z koordynatorem programu WCM oraz jego zarządem.
6
Wewnętrzne materiały szkoleniowe Fiat Auto Poland S.A.
Bibliografia:
1. Bednarek M., „Doskonalenie systemów zarządzania. Nowa droga do przedsiębiorstwa
Lean . Difin 2007
2. Gajewski M., „Zarządzanie wiedzą w systemach ciągłego doskonalenia procesów
Produkcyjnych” praca doktorska 2010 materiał nie publikowany .
3. Masaaki Imai „Gemba Kaizen” MT Biznes, Warszawa 2006
4. Masaaki Imai „Kaizen” MT Biznes, Warszawa 2007
5. Wewnętrzne materiały szkoleniowe Fiat Auto Poland SA