Sektor dystrybucji energii nie uniknie głębokich zmian.

ANATOMIA ZMIANY
Autor: Dariusz Ciepiela
(„Nowy Przemysł” 4/2005)
Sektor dystrybucji energii nie uniknie głębokich zmian. A restrukturyzacja to dla
większości spółek wciąż jeszcze wyzwanie, a nie rzeczywistość. Jednak im później
zapadną decyzje o przebudowie firmy, tym będzie trudniej.
Co i kiedy robić, by poprawić funkcjonowanie firmy, uprościć strukturę, zwiększyć
efektywność? Czy restrukturyzacje Górnośląskiego Zakładu Elektroenergetycznego i Stoenu
mogą być wzorem dla innych spółek dystrybucyjnych?
- Restrukturyzowane przedsiębiorstwa energetyczne powinny rozpocząć procesy
wprowadzanych zmian od diagnozy i zaplanowania struktury zarządczej oraz koncepcji
biznesowej firmy ? radzi Piotr Szymczyk, prezes Zarządu PDM Polska. - A więc od ustalenia,
co jest działalnością podstawową, a co pomocniczą oraz co powinno być wytwarzane
wewnątrz firmy, a co kupowane z rynku zewnętrznego. Kolejnym krokiem będzie proces
wdrożenia zmian oraz zaangażowania pracowników - bez czego trudno jest wprowadzić
kluczowe zmiany w organizacji.
Po pierwsze, wartość
Jak mówi Szymczyk, wszelkie zmiany w firmach powinny zmierzać do zwiększenia ich
wartości. Pierwsza z nich to zwiększanie przychodów i generalne poprawianie jakości, druga
to obniżanie kosztów. W celu zwiększania przychodów i poprawy jakości należy wprowadzać
nowe rozwiązania, jak np. nowe modele organizacyjne, obsługi klienta, nowe produkty i
usługi. Celem tych działań jest zwiększanie efektywności - wartości przychodów
generowanych przez zatrudnionych pracowników.
Drugi, kluczowy element restrukturyzacji, to obniżanie kosztów. W przypadku majątku lub
funkcji, które są niepotrzebne lub zbyt drogie, można je wydzielić i kupić taniej i lepiej na
rynku. Od tego etapu restrukturyzacji - od wydzielania tego, co funkcjonuje zbyt drogo lub
jest niepotrzebne, nie ma ucieczki.
W większości przypadków zakłady energetyczne, jak również cała energetyka, rosły,
przyłączając do siebie coraz to nowe obszary działalności; stąd np. wewnętrzna służba
zdrowia, ośrodki wypoczynkowe, własna ochrona, a nawet zakładowe stołówki.
- Decyzje o wydzieleniu tych usług na zewnątrz są stosunkowo proste ? ocenia Szymczyk. - O
wiele trudniej jest podjąć decyzję o wydzieleniu np. usług inkasenckich, zarządzania
licznikami, czy też gospodarki magazynowej, jak to się stało w GZE.
Prezes PDM Polska zwraca uwagę, że każda branża ma swoje tajemnice, np. rozwijając
własną ochronę elektrownia nigdy nie będzie w nią wystarczająco dużo inwestować (np. w
środki techniczne czy wyszkolenie), ponieważ musiałaby to robić kosztem podstawowej
działalności, czyli produkcji energii. Tym samym zawsze będzie o kilka kroków do tyłu w
stosunku do wyspecjalizowanych firm ochroniarskich. I to jest jedna z głównych przyczyną
wydzielania - nie warto inwestować w coś, na czym się nie zarabia.
Zdaniem Piotra Szymczyka, restrukturyzacja w firmie jest zawsze kombinacją obniżania
kosztów i zwiększania przychodów oraz wartości firmy. Poszczególne elementy nie powinny
istnieć niezależnie, w jakimś stopniu zawsze powinny współgrać ze sobą. GZE, który
wydzielił i sprzedał spółki, nie zrobił tego ze spółkami najważniejszymi, zajmującymi się
podstawowym biznesem.
Rozwiązania zastosowane w GZE są podobne do tych, jakie zastosowano w przypadku
Elektrociepłowni Warszawskich.
- Wszystkie niesprywatyzowane zakłady energetyczne albo już się połączyły, albo są w
trakcie łączenia w grupy ? zauważa Jacek Antczak z Ernst & Young. ? Stoi przed nimi bardzo
poważne zadanie, którego nie miały do wykonania GZE i Stoen. Jest to konieczność
zintegrowania kilku organizacji i stworzenie jednego organizmu biznesowego w miejsce 5
czy 8 oddzielnych firm.
Razem prościej
To wymaga wykonania wielu działań: od integracji systemów informatycznych, poprzez
wspólne zakupy (np. energii, materiałów, wyposażenia), po ujednolicenie procedur (np. w
zakresie obsługi klienta czy obiegu dokumentów) - inaczej mówiąc konieczność ujednolicenia
sposobu funkcjonowania przedsiębiorstw.
Przy okazji eliminacji dublujących się funkcji lub wprowadzania jednolitych procedur jest
szansa - uważa Antczak - na przeprowadzenie naturalnej restrukturyzacji, poprzez swoiste
"równanie do najlepszego", czyli przyjmowanie rozwiązań najlepszych spośród istniejących
w grupie lub wdrożenie zupełnie nowych, efektywniejszych narzędzi i procedur.
- Z drugiej strony proces konsolidacji dodatkowo komplikuje prowadzenie restrukturyzacji,
ponieważ skala podejmowanych wyzwań jest kilkakrotnie większa od tego, co zrobiono np. w
GZE i Stoenie - przekonuje Jacek Antczak.
Według Antczaka istnieje potencjalne ryzyko, że ważne decyzje restrukturyzacyjne zostaną
odłożone do momentu prywatyzacji. Czy tak się stanie, będzie zależało od tego, czy zarządy
grup przekonają ludzi, że zmian należy dokonać niezależnie od procesu prywatyzacji.
Pracownicy z pewnością rozumieją, że konsolidacja nie może polegać wyłącznie na dodaniu
zarządu grupy do istniejących 5 czy 8 zakładów energetycznych, które staną się oddziałami
koncernu. Połączone podmioty muszą stanowić jeden organizm nie tylko pod względem
formalno-prawnym, ale także pod względem biznesowym. Restrukturyzacja będzie
oczywiście procesem rozłożonym w czasie, ale z punktu widzenia efektywności spółek
odwlekanie ważnych decyzji w średnim i dłuższym terminie jest niemożliwe.
- Trudno wyobrazić sobie, aby w koncernie funkcjonowało osiem systemów księgowych,
billingowych albo tyleż różnych narzędzi informatycznych wspomagających zarządzania
siecią. Konsolidacja to świetny moment i wielka szansa na przeprowadzenie i tak
niezbędnych zmian w funkcjonowaniu tych spółek - zauważa Jacek Antczak.