Pobierz

Komentarze

Transkrypt

Pobierz
ALIANSE STRATEGICZNE NA PRZYKŁADZIE BRANŻY MOTORYZACYJNEJ
Radosław Ślusarczyk
Wyższa Szkoła Informatyki i Zarządzania z siedzibą w Rzeszowie
Streszczenie
Wzrost nakładów na wprowadzanie nowych technologii, na marketing powoduje obecnie zwiększanie
się tzw. „masy krytycznej”, czyli poziomu nakładów, który zapewnia przedsiębiorstwu ciągłość korzyści
czerpanych z otoczenia handlowego. Znaczenie „masy krytycznej” w procesie rozwoju nowych technologii i strategii firm ma swoje potwierdzenie w koncepcji cyklu technologicznego – Firmy Consultingowej
Mc Kinseya. W koncepcji tej podkreśla się, że niewielkie nakłady na działalność badawczą przynoszą małe efekty. Dopiero po przekroczeniu pewnego ich poziomu można wyprodukować urządzenie o bardzo
dobrych nowoczesnych parametrach.
W artykule podkreślam, iż sukces aliansu zależy w znacznej mierze od wykwalifikowanych menedżerów,
którzy potrafią utrzymać dobre stosunki z ludźmi, wykazują dużą odporność w sytuacjach niepewnych
konfliktowych, są cierpliwi, ale zarazem nieustępliwi. Najdobitniejszym dowodem sukcesu aliansu jest
wzrost zaufania między partnerami.
1. Przesłanki powstawania aliansów strategicznych
Podstawową cechą charakterystyczną dla współczesnego otoczenia przedsiębiorstw jest jego zmienność
i złożoność, czyli według H. I. Ansoffa turbulencja. Ansoff wskazuje na następujące atrybuty turbulencji:
wzrost nowości zmiany, wzrost intensywności otoczenia, wzrost szybkości zmian otoczenia oraz rosnąca
złożoność otoczenia. W takich warunkach coraz większego znaczenia nabiera konkurencja w sferze nowych konstrukcji i procesów wytwarzania, a więc konkurencja pozacenowa. Osiągnięcie widocznego postępu w tej dziedzinie wymaga wysokich nakładów na prace badawczo-rozwojowe (B+R) i na marketing.
Tak więc te przedsiębiorstwa, które nie są w stanie zgromadzić odpowiednich zasobów finansowych, nie
mogą liczyć na sukces.
Znaczenie tzw. „masy krytycznej” w procesie rozwoju nowych technologii i strategii firm ma swoje potwierdzenie w koncepcji cyklu technologicznego – Firmy Consultingowej Mc Kinseya. W koncepcji tej
www.think.wsiz.rzeszow.pl, ISSN 2082-1107, Nr 2 (6) 2011, s. 88-98
Alianse strategiczne na przykładzie branży motoryzacyjnej
podkreśla się, że niewielkie nakłady na działalność badawczą przynoszą małe efekty. Dopiero po przekroczeniu pewnego ich poziomu można wyprodukować urządzenie o bardzo dobrych nowoczesnych parametrach. Później efekty do pewnego momentu rosną szybciej od nakładów, aż do granicy rozwoju
danej generacji technologii, kiedy trzeba wprowadzić następną.
Aliansem strategicznym jest sojusz dwóch lub większej liczby przedsiębiorstw w celu:
•
Wykorzystania ekonomiki skali przez łączenie potencjałów badawczo-rozwojowych partnerów,
a także potencjałów produkcyjnych. W przemysłach znajdujących się w fazie konsolidacji, jak na
przykład w komunikacji lotniczej, telekomunikacji i w przemyśle samochodowym, często powstają
alianse między firmami, które obawiają się, że są za małe, aby nadal działać samodzielnie (a nie chcą
zostać wykupione) a firmami, które zamierzają odgrywać dominując ą rolę w procesie konsolidacji.
Alians między Fiatem a GM powstał dokładnie w tym celu. W przemysłach zaawansowanych technologicznie, jak na przykład w branży komputerowej i telekomunikacji, firmy często stosują formę
aliansów, aby doprowadzić do utworzenia nowej technologii, która stanie się standardem przemysłowym. Przykładem jest Symbian, joint ventures utworzone w 1998 przez Psion, Ericsiba, Nokię
i Motorolę. Celem Symbianu jest stworzenie systemu operacyjnego dla urządzeń bezprzewodowych, stosowanych do wymiany informacji. Również Microsoft wykazał zainteresowanie tą dziedziną i rozważał utworzenie własnego aliansu w oparciu o swój system operacyjny z różnymi partnerami, w tym z NTT DoCoMo i British Telecom. Konkurencja przesunęła się więc z płaszczyzny firmafirma na płaszczyznę alians-alians.
•
Połączenia kanałów dystrybucji oraz serwisu partnerów, co umacnia pozycję aliantów w stosunku
do klientów i zapewnia powiększenie ich udziałów rynkowych;
•
Łączenia różnych ogniw łańcucha i różnych przewag konkurencyjnych partnerów. Typowym przykładem może być wspólne przedsięwzięcie firmy, która ma dobrze rozwinięte badania i rozwój,
z firmą o dobrze rozwiniętych umiejętnościach w dziedzinie sprzedaży i serwisu. Ujawniają się wówczas siła i sens aliansu. Jednym z klasycznych celów joint ventures jest wejście na rynki zagraniczne.
W typowej sytuacji firma zagraniczna stwierdza, że dany lokalny rynek jest atrakcyjny, ale nie czuje
się na tyle pewna siebie, aby tam wejść, nie posiadając wiedzy na temat miejscowych warunków,
i dlatego decyduje się na lokalnego partnera. Korzyści z zawarcia takiego aliansu polegają na zyskaniu przez każdego z partnerów dostępu do niezbędnych mu do rozwoju kluczowych umiejętności
i przewag konkurencyjnych1.
Tak więc alians strategiczny ma prowadzić do uzyskania efektu synergicznego. Wynika to bowiem zarówno z logiki konkurencyjnej, jak i transakcyjnej. Pierwsza polega na dążeniu do umocnienia pozycji
konkurencyjnej przedsiębiorstwa przez zwiększenie skali działania, natomiast druga na szukaniu korzyści konkurencyjnych w wykorzystaniu efektu specjalizacji i komplementarności zasobów partnerów.
Obecnie alianse zawierane są nie tylko w przemysłach wysokiej techniki: kosmicznym, lotniczym, telekomunikacyjnym, mikroelektronicznym w zakresie biotechnologii, ale także występują w tradycyjnych
przemysłach (spożywczym) oraz w sektorze usług (bankowości, ubezpieczeniach, transporcie). Przede
wszystkim duże przedsiębiorstwa zawierają alianse strategiczne. W niektórych krajach to rząd nalega na
tworzenie tego rodzaju związków. Na przykład w Chinach dominują joint ventures między zagranicznymi
1
M. Romanowska, Alianse strategiczne przedsiębiorstw, PWE, Warszawa 1997, s. 64
89
Alianse strategiczne na przykładzie branży motoryzacyjnej
i lokalnymi firmami.2 Dodatkowo alianse strategiczne lub inne głębszej formy współpracy między przedsiębiorstwami, w niektórych sytuacjach są niejako wymuszane przez rozwiązania legislacyjne występujące w pewnych państwach. Przykładem takiego postępowania jest Wietnam, w którym niedawno odkryto złoża bieli tytanowej, a w którym obowiązuje zakał eksportu nieprzetworzonych zasobów naturalnych jako „krwi narodu”. W ten sposób przedsiębiorstwa zagraniczne zmuszone są do współpracy
z miejscowymi firmami a firmy wietnamskie szukają kooperacji w celu uzyskania niezbędnego know how.
2.
Identyfikacja celów aliansu oraz zapewnienie efektywnego zarządzania
– podstawą osiągnięcia jego sukcesu
Istnieje wiele typów aliansów. Do najprostszych należy zwykle porozumienie licencyjne i umowa
o wspólnym marketingu. Najbardziej skomplikowane są porozumienia wielostronne, np. przewidujące
wspólną własność, joint ventures oraz wspólne przedsięwzięcie.
Osiągnięcie sukcesu przez alians strategiczny wymaga jasnego uświadomienia sobie jego celów, opracowania projektu aliansu i zapewnienia efektywnego zarządzania po jego powstaniu. Istnieje istotna
różnica między płytkim a głębokim aliansem, dlatego należy wiedzieć jaki typ aliansu jest w danym wypadku celowy i dlaczego. Sukces aliansu zależy w znacznej mierze od wykwalifikowanych menedżerów,
którzy potrafią utrzymać dobre stosunki z ludźmi, wykazują dużą odporność w sytuacjach niepewnych
i konfliktowych, są cierpliwi, ale zarazem nieustępliwi.. Najdobitniejszym dowodem sukcesu aliansu jest
wzrost zaufania między partnerami
Płytki alians strategiczny to związek o niskim stopniu zaangażowania, bez potrzeby przeznaczania nań
zbyt wielkich zasobów i z możliwością natychmiastowego zerwania. Można tu wskazać przykłady aliansów linii lotniczych, typu Star czy One World, które niemal co miesiąc prezentują nowych partnerów.
Można też przyjrzeć się koncernowi Cisco i jego biznesom związanym z Internetem. Cisco częstokroć nie
jest w stanie ocenić czy ledwo opierzona technologia nowej formy okaże się znacząca po upływie roku.3
Rozwiązanie o charakterze płytkiego aliansu polegać może na wykupieniu 10% akcji takiej firmy w ramach przyjaznej transakcji, uzyskaniu miejsca w zarządzie i opcji na wykupienie pozostałych akcji. Nominowany członek zarządu może następnie dokonać oceny zarządzania firmą, jej perspektyw rynkowych i technologii. Jeśli ocena wypadnie dobrze, następuje wykupienie reszty firmy. W przeciwnym wypadku wyjście z firmy. W ten sposób płytkie alianse są opcją dla firm w branżach szybko zmieniających
się, gdzie nie ma jasnego obrazu, co będzie w przyszłości. Zazwyczaj w wypadku tego rodzaju aliansów
nie zakłada się, że będą one trwałe.
2
Ponad 60 000 aliansów strategicznych powstało w latach 90. Około polowy tej liczby przypadało na joint ventures. Pozostałe 50% stanowiły porozumienia nie wiążące się z udziałem kapitałowym (nonequity arrangements), takie jak porozumienia o licencjonowaniu technologii, wspólne porozumienia marketingowe i wspólne projekty badawcze. Większość tych porozumień miała charakter międzynarodowy, tak więc najwięcej aliansów zawierały
największe światowe korporacje ponadnarodowe IBM (254 aliansów), General Motors (138), Mitsubishi (233),
Toshiba (147), Philips (207) i Siemens (200), a to tylko przykłady.
3
P. Killing, Jak osiągnąć sukces przez alians strategiczny?, w: Zarządzanie firmą – Edycja serii Biznes 2 przygotowana dla „Gazety Wyborczej”, PWN, Warszawa 2007, s. 29
90
Alianse strategiczne na przykładzie branży motoryzacyjnej
Na drugim krańcu spektrum znajdują się głębokie alianse o wysokim poziomie finansowego i menedżerskiego zaangażowania ze strony partnerów. Alianse głębokie charakteryzuje gęsta sieć powiązań
między partnerami, zazwyczaj partnerzy mają jedno lub więcej miejsc w zarządach, wzajemne udziały
we własności aktywów, przynajmniej 2 do 3 joint ventures oraz wiele mniej formalnych, ale ważnych
projektów wspólnych.4 Z reguły głębokie alianse rozwijają się wolniej niż alianse płytkie, trudniej się nimi zarządza i trudniej kończy ich działalność. Sukces może przynieść znaczne korzyści, ale koszty fiaska
mogą okazać się wysokie.
Bez wątpienia zdolność tworzenia i zarządzania aliansami strategicznymi zalicza się do kluczowych
umiejętności zespołów menedżerskich. Jeśli w dzisiejszym świecie firma nie potrafi wykorzystać aliansów, to będzie narażona na poważne osłabienie swojej konkurencyjności.
Ostatnie badania wykazały, że alianse są czymś więcej niż tylko porozumieniem stron dążących do realizacji celów strategicznych: są funkcjonującymi systemami ewolucyjnymi w czasie, które oprócz natychmiastowych korzyści oferują partnerom nowe możliwości działania. Wymagają jednak odpowiedniego zarządzania: gęstej sieci interpersonalnych związków na różnych poziomach partnerstwa.
Podobnie, jak relacja między ludźmi partnerstwo między przedsiębiorstwami nawiązuje się, wzrasta
i rozwija się lub ulega rozwiązaniu. Związki te mogą rozwijać się różnie, generalnie jednak przyjmuje się,
że każdy alians można przedstawić jako cykl życia obejmujący cztery lub pięć faz:
•
•
•
•
euforia i wizja,
praca i koordynacja,
rezultaty i konflikty,
przystosowanie się i ewolucja
lub
•
kryzys i rozstanie.5
Za sprawne funkcjonowanie aliansu w poszczególnych fazach cyklu jego życia odpowiada menedżer
aliansu, którego postawa i odpowiednie umiejętności zarządzania odgrywają istotną rolę w powodzeniu
sojuszu: w kształtowaniu nowego systemu wartości, klimatu społecznego czy kultury organizacyjnej.
Współpraca bowiem, najczęściej odbywa się między przedsiębiorstwami o różnych systemach zarządzania i kulturze organizacyjnej. Może to powodować duże trudności w porozumiewaniu się, ale jest też
znakomitą okazją do uczenia się od partnera. Tylko alians, który charakteryzuje się otwartością nastawień, przedsiębiorczością ludzi, innowacyjnością klimatu i chęcią wzajemnego uczenia się od partnerów
– jest w stanie pokonać pojawiające się trudności.
W zależności od rodzaju więzi łączących partnerów i stopnia wspólnej działalności, menedżer aliansu
może pełnić:
•
•
4
5
rolę „trzymającego rękę na pulsie”, gdy występują sprzyjające warunki i stopień wspólnej działalności jest wysoki a menedżer jest silny,
rolę „mediatora”, gdy pojawiają się problemy lub nieporozumienia między partnerami i stopień
wspólnej działalności jest wysoki a menedżer jest słaby,
Tamże, s. 30
R. Friedrich, Z. Dworzecki, Alianse strategiczne przedsiębiorstw, TNOiK, Warszawa 1995
91
Alianse strategiczne na przykładzie branży motoryzacyjnej
•
•
rolę „naprawy przedsiębiorstwa”, gdy występują niesprzyjające warunki i stopień wspólnej działalności jest niski a menedżer jest silny,
rolę „przedsiębiorcy pogrzebowego”, gdy przedsiębiorstwa stają przed problemem zakończenia
aliansu i stopień wspólnej działalności jest niski a menedżer jest słaby. 6
Alianse strategiczne to specyficzne formy organizacyjno-prawne, wymagające specjalnej uwagi kierownictwa, a zwłaszcza specyficznych umiejętności i wysokich kompetencji menedżera aliansu dla efektywnego pełnienia każdej z przedstawionych ról.
W przypadku tworzenia aliansu z jednym z konkurentów, menedżer aliansu powinien mieć zawsze na
uwadze cel aliansu i jego miejsce w strategicznej misji jego przedsiębiorstwa. Badania pokazują, że menedżerowie aliansów muszą charakteryzować się łatwością działania zarówno na poziomie strategicznym i operacyjnym, umiejętnością poruszania się między nimi, gdyż każda z nich wpływa na alians
w którejś fazie cyklu życia. Muszą posiadać wrodzoną mentalność, która daje im perspektywę widzenia
świata jako cyklu połączeń.
Przed zawarciem transakcji rozważa się cele, przygotowuje zasoby i bierze pod uwagę partnerów. Ważne jest wewnętrzne porozumienie co do celów, strategii i zasobów, jakie mają być użyte. Ważny jest
wybór partnerów i ich gruntowna ocena.
W fazie negocjowania transakcji ważne jest uświadomienie sobie, że decydujące znaczenie mają warunki porozumienia i co kluczowe, oczekiwania każdego partnera oraz duch porozumienia.
Zarządzanie po zawarciu porozumienia powstaje tendencja do traktowania porozumienia jako celu samego w sobie, podczas gdy w rzeczywistości to dopiero początek! Udane porozumienia to takie, które
konsekwentnie i z uwagą są zasilane zasobami, właściwie zarządzane i oceniane.
Już po utworzeniu aliansu prędzej czy później okaże się, że doszło do współpracy partnerów o różnych
podejściach do realizacji zadań, o nieco odmiennych celach, priorytetach i standardach efektywności. Te
różnice mogą sprawić, że zarządzanie aliansami okaże się trudnym zadaniem. Jedyną istotną rzeczą jaką
można zrobić w celu maksymalizacji prawdopodobieństwa sukcesu, jest wyznaczenie kilku najlepszych
osób do zarządzania aliansem. „Najlepszy” oznacza menedżera o znakomitych umiejętnościach współpracy z ludźmi, charakteryzującego się wrażliwością w działaniu na skrzyżowaniu kultur oraz tolerancją,
w aliansie wystąpić może bowiem wiele sytuacji niejednoznacznych i frustrujących. Ponieważ punkty
widzenia partnerów mogą się często różnić, to wiele kwestii wymagać będzie negocjowania. Jak ujął to
jeden z menedżerów szczebla kierowniczego, konieczne jest, aby menedżerowie aliansów byli cierpliwi,
ale i nieustępliwi.
Po sześciu miesiącach działania aliansu, powinniśmy się przyjrzeć z bliska relacjom między partnerami.
Czy wytworzyły się już więzi zaufania? Gdzie tkwią problemy? Najlepiej można przewidzieć przyszłą skuteczność działania każdego aliansu na podstawie obecnego poziomu zaufania między partnerami.
Zarządzanie aliansem różni się bardzo od zarządzania nawet dużą i złożoną firmą, gdyż musi uwzględniać różnice interesów i sposób funkcjonowania macierzystych przedsiębiorstw oraz specyfikę ich
wspólnego przedsięwzięcia.
6
R.E. Spekman, L.A. Isabella, T.C. Mac Avoy, T. Forbes, Creating Strategic Aliances with Endure, “Long Range Planing” 1996, nr. 6
92
Alianse strategiczne na przykładzie branży motoryzacyjnej
Do najważniejszych zasad zarządzania aliansem Maria Romanowska zalicza:
•
•
•
silne kierownictwo,
prawidłowe wykorzystanie zasobów ludzkich,
precyzyjne planowanie, koordynację i kontrolę zarządzania7.
Tylko silne kierownictwo, a równocześnie pozostające w dobrych stosunkach z kierownictwem wszystkich przedsiębiorstw w nim uczestniczących, może zapewnić aliansowi niezbędną dynamikę i sukces.
Silny i dobry naczelny menedżer przyjmuje założenia strategiczne partnerów i odpowiada za ich sprawną realizację. Korzystne jest, gdy zarządzający aliansem strategicznym jest profesjonalistą zaangażowanym przez partnerów, nie związanym z żadną ze spółek macierzystych.
Skutecznego zarządzanie aliansem strategicznym wymaga od kadry kierowniczej i pracowników specjalnych umiejętności. Pracownicy nie tylko muszą znać język partnera aliansu, ale akceptować jego odmienność kulturową. Niezależnie od umiejętności zawodowych i językowych pracownicy zatrudnieni
w aliansach powinni odznaczać się takimi cechami, jak umiejętności negocjacyjne, umiejętności przystosowywania się, akceptowanie ryzyka, towarzyskość, wrażliwość, cierpliwość, pokora, ciekawość i umiejętność łagodzenia nastrojów. Znaczenie tych walorów wzrasta w przypadku dużego zróżnicowania kultur partnerów aliansu. Zaleca się tworzenie zespołów z ludzi o podobnych doświadczeniach i wykształceniu.
Specjaliści zalecają stosowanie stylu zarządzania zbliżonego do integratywnego, mało hierarchicznego,
niesformalizowanego, nastawionego na komunikowanie się pracowników, pracę zespołową i nagradzanie za przedsiębiorczość i sukcesy. Wszystkie jednostki organizacyjne aliansu powinny mieć świadomość
strategicznych celów i znać sposób, w jaki mogą przyczynić się do powodzenia całości.
Specjaliści uważają, że w zarządzaniu strategicznym – oprócz tradycyjnej kontroli finansowej – kluczowe
znaczenie ma kontrola strategiczna niefinansowa, która pozwala na ocenę zaangażowania i przepływu
umiejętności między partnerami oraz przyczynia się do ochrony niezależnych partnerów. Kontrola strategiczna może też przybierać formę monitoringu otoczenia firmy w celu badania nowych szans i zagrożeń, które mogą prowadzić do korekty strategii i planów operacyjnych. Ze względu na istnienie kilku
właścicieli kontrola aliansu ma większe znaczenie niż w przypadku normalnego przedsiębiorstwa. Techniką bardzo przydatną w konstruowaniu systemu planowania i kontroli aliansów jest budżetowanie
strategiczne.
Precyzyjny system kontroli i koordynacji aliansu powinien spełniać następujące warunki:
•
•
•
•
7
8
System sprawozdawczości powinien opierać się na dokładnie zmierzonych zadaniach każdej komórki i każdego stanowiska pracy, określeniu ich kosztów, harmonogramu i efektów,
Musi istnieć świadomość wspólne misji i strategii aliansu,
Dobrą koordynację zapewniać powinny precyzyjny i elastyczny plan operacyjny oraz duch pracy zespołowej wzmacniany przez liderów o zdolnościach integracyjnych,
Dobra komunikacja bezpośrednia, jak również za pomocą sieci komputerowych powinna być podstawą właściwej koordynacji i kontroli8
M. Romanowska, Alianse...,op.cit., s. 148
Tamże, s. 151
93
Alianse strategiczne na przykładzie branży motoryzacyjnej
Sprawne zarządzanie w połączeniu z nastawieniem kierownictwa na realizację strategii korzystnej dla
wszystkich partnerów jest gwarancją trwałości aliansu i respektowania interesów partnerów.
Większość aliansów nie wytrzymuje ciężaru błędów i usprawnień. W rezultacie obniża się efektywność
ich działania i twórcy aliansu po kilku miesiącach lub latach stają przed problemem, czy rozwiązać alians
nie spełniający ich oczekiwań, czy próbować go rekonstruować. Nieefektywność aliansu nie zawsze jest
wynikiem błędów w zarządzaniu, często alians staje się nieefektywny z powodu nie przewidzianych
przez partnerów zmian politycznych, technologicznych, rynkowych oraz pojawienia się nowych konkurentów, dostawców lub segmentów rynku.
V. Bery i T.A. Borowers, którzy przez dwa lata obserwowali funkcjonowanie aliansów japońskoamerykańskich, stwierdzają, że przedłużanie okresu nieefektywnego funkcjonowania aliansów jest niedobre, należy zaraz po pojawieniu się objawów niesprawności, takich jak spadek wyników ekonomicznych, wzrost wrogości między partnerami, zablokowanie komunikacji, podjąć decyzję o przerwaniu lub
przebudowie aliansu.
Zakres przebudowy aliansu może być zróżnicowany – od korekty celów i zaangażowania uczestników,
poprzez zmianę formy organizacyjno-prawnej aliansu, aż do całkowitej zmiany zakresu i struktury aliansu. Koszt przebudowy i ryzyko wzrastają w przypadku rozszerzenia zakresu jego restrukturyzacji.
3. Przesłanki aliansów strategicznych w branży motoryzacyjnej
Ostatnie lata to okres bardzo trudny dla producentów samochodów. Kryzys światowej gospodarki spowodował drastyczny spadek popytu na samochody, mimo ogromnych nakładów finansowych przeznaczonych na programy aktywizujące popyt wydanych przez rządy państw min. w Niemczech. Problemy
finansowe wielkiej trójki z Detroit, negatywne wyniki finansowe Daimlera oraz zmieniając się struktura
popytu zarówno pod względem asortymentu jak i rynków zbytu, sytuacje te wymusiły na zarządach
głównych marek samochodowych przemyślenie swoich strategii prowadzenie koncernów.
Kolejnym bodźcem „zachęcającym” dojrzałych graczy do zawierania aliansów strategicznych jest pojawienie się nowych graczy na rynków, takich jak Tata Motors (który przejął Land Rovera i Jaguara w 2008
roku), Zhejiang Geely Holding Group (który ostatnio – 26.03. – przejął za 1,8 mld USD szwedzkie Volvo),
lub rosnąca rola takich „tygrysów rynku” jak Hyundai/Kia - najbardziej „rozpędzony” producent samochodów na świecie.
Najnowszą informacją z dziedziny aliansów strategicznych w branży motoryzacyjnej jest sojusz niemieckiego koncernu Daimler AG (producenta Mercedesów oraz Smartów) z francusko-japońskim sojuszem
Renault-Nissan. Francusko-japoński sojusz prowadzony przez Carlosa Ghosn nauczony własnym przykładem postanowił poszerzyć swoją kooperację o kolejnego gracza, którym jest niedawnym „rozwodnik” (Daimler w 2007 roku zakończył swoją współpracę z Chryslerem).
Alians strategiczny Renault-Nissan oparty jest na wzajemnym zaangażowaniu kapitałowym: Francuzie są
właścicielami 44,4% udziału firmy z Jokohamy, Japończycy posiadają 15% udziałów w Renault. Sojusz
prowadzony przez charyzmatycznego Ghosn trwa na rynku już ponad 10 lat. W tym czasie alians wypracował sprzedaż ponad 6 mln samochodów rocznie. Koncerny współpracują wymieniają cię technologiami oraz uzupełniając swoje oferty produktowe.
94
Alianse strategiczne na przykładzie branży motoryzacyjnej
W 2009 r. efekty synergii aliansu Renault-Nissan wyceniono na 1,5 mld Euro. Alians pomógł także
umocnić się na rynkach wcześniej słabo wykorzystywanych przez oba koncerny. Nissan wykorzystując
fabryki Renault w Brazylii zwiększa swoje znaczenie w tym kraju, podobnie czyni Renault wykorzystują
fabryki Nissana w RPA. Szacuje się, że kapitalizacji obu koncernów w okresie trwania aliansu wzrosła,
w przypadku Renault trzykrotnie, a Nissana czterokrotnie.9
Alians pomiędzy Daimler AG oraz Renault-Nissan Alliance został zawarty na mocy porozumienia podpisanego 7 kwietnia przez dr Dietera Zetsche (prezesa zarządu Daimler AG oraz szefa Mercedes-Benz cars)
oraz Carlosa Ghosn. Podstawowym filarem aliansu ma być wymiana udziałów między koncernami
(przedstawiona na poniższym schemacie), wymiana ta ma bardziej charakter symboliczny. Daimler
otrzyma od Renault 3,1% udziału w koncernie poprzez nową emisję akcji, a także Renault przekaże mu
część posiadanych akcje Nissan odpowiadających 3,1% wartości spółki. Renault w zamian ma otrzymać
3,1% udziału w akcjach Daimlera. Dodatkowo w wyniku porozumienia między Renault a Nissanem, Renault odstąpi Nissanowi 1,55% udziału w akcjach niemieckiego koncernu w zamian za dodatkowe 2%
udziału w swoich akcjach. Kapitalizacja spółek wyniosła w przeddzień porozumienia wyniosła odpowiednio: Renault – 10,5 mld Euro, Nissan – 29,7 mld Euro, Daimler – 37,7 mld Euro. Utrzymanie udziałów przez poszczególne koncerny w pozostałych partnerach zostało zagwarantowane przez porozumienie na okres trwania współpracy, co najmniej okres 5 letni.
Rys. 1 Struktura wymiany udziałów wśród członków aliansu Daimler-Renault-Nissan
Źródło: www.daimler.com
Segmenty działania w ramach aliansu zostały określone przez partnerów jako kooperacja w dziedzinie
produkcji oraz konstruowania małych samochodów, przepływ technologii w zakresie produkcji jednostek napędowych oraz współpraca w dziedzinie badań nad silnikami elektrycznymi. Jako główne zalety
strategicznej kooperacji dr Zetsche wymienił zwiększenie dostępnego portfelu produktów oferowanych
przez współpracujących, duże efekty skali, redukcja wydatków na badania i rozwój (dzięki wymianie
między koncernami dostępnych technologii) oraz efektywniejsze wykorzystanie mocy produkcyjnych,
a także lepsze przystosowania do coraz bardziej rygorystycznych norm emisji CO2. Określił ponadto, iż
ruch jest w odpowiednim czasie oraz koncerny pasujące do siebie zarówno pod względem przyjętej
strategii jak i kultury organizacyjnej. Według informacji przedstawionej przez prezesów Ghosn oraz Zetsche wartość teraźniejsza netto aliansu szacowna jest na co najmniej 2 miliardy Euro dla każdego
z partnerów w ciągu kolejnych 5 lat. NPV zostanie osiągnięte na skutek planowanego zwiększenia przychodów oraz zmniejszenia kosztów. Renault-Nissan Alliance dzięki kooperacji planuje zwiększyć zatrudnienie w swoich fabrykach, dzięki czemu umowa z Daimlerem otrzymała pełne poparcie związków za9
Możdżyński B., Przebudzenie lwa, w Forbes 03/2010
95
Alianse strategiczne na przykładzie branży motoryzacyjnej
wodowych koncernu. Współpraca między koncernami ma zostać utrzymana i być owocna, a jej filarami
ma być zaufanie, transparentność, zachowanie niezależności oraz szacunek dla dzielących koncerny
różnic. Koncerny zapewniają, iż kooperacja przyniesie dodatkową wartość dla udziałowców, a przede
wszystkim dla konsumentów. Co więcej, koncerny zapewniły, iż przeprowadzony badania rynku wskazują, że Infiniti oraz Mercedes postrzegane są jako marki docelowe dla różny grup konsumentów, dlatego
nie występuje między nimi konflikt interesów. W ramach umowy określono także iż współpraca między
koncernami może zostać poszerzona min. o współdziałanie na rynku amerykańskim (obecnie głównym
rynkiem współpracy będzie Europa).
Pierwszy segment aliansu – produkcja małych aut - to przede wszystkim współpraca w zakresie takich
marek jak Smart oraz Renault Twingo. Koncerny planują stworzenie wspólnej architektury dla obu modeli, jednak zastrzegają iż modele te będą różniły się wzajemnie tak aby oddawały „charakter poszczególnych marek”. Początek sprzedaży wspólnie opracowanych modeli planowane jest na 2013 rok. Produkcja nowego Smarta odbywać się będzie w fabryce Daimlera w Hambach (Francja), Twingo w Nowym
Mieście (Słowenia). Nowe modele będą dostępne w sprzedaży także z elektronicznym napędem silnikowym.
Drugim elementem współpracy ma być wymiana doświadczeń a także fizyczne wymiana w zakresie wysokoefektywnych jednostek napędowych benzynowych i diesli. Doświadczony w zakresie konstruowania silników o liczbie cylindrów od 3 do 4 alians Renault i Nissana ma przekazać swoje jednostki napędowe bawarskiemu koncernowi. W zamian Daimler ma zapewnić Infiniti (luksusową markę Nissana)
w swoje cztero- i sześciu- cylindrowe silniki. Koncerny także planują współpracować pod czas konstruowania nowych benzynowych silników i diesli.
Carlos Ghosn oraz dr Dieter Zetsche uzgodnili również, iż ich koncerny zaczną współdziałać w segmencie
vanów. W 2012 roku Mercedes Benz Van przedstawi swojego nowego vana, którego techniczne podstawy będą pochodzić z Renault, produkcja tego modelu odbywać się będzie w fabryce Renault w Maubeuge (Francja).
O potencjale jaki widzą w aliansach strategicznych menadżerowie koncernów samochodowych świadczy fakt, iż angażują się w nie najwięksi gracze na globalnym rynku. W końcu 2009 roku swoje porozumienie o szerokiej współpracy podpisali Suzuki i Volkswagen – jeden z trójki największych producentów
aut na świecie, który zastąpił aliansie drugiego światowego potentata - GM. Porozumienie to pozwoli
Volkswagenowi zaistnieć w mocniejszy sposób na dynamicznie rozwijającym się rynku indyjskim, na którym Maruti Suzuki India produkuje połowę sprzedawanych tam samochodów. Volkswagen zakupił
19,9% akcji Suzuki, natomiast Suzuki połowę kwoty otrzymanej w wyniku sprzedaży pakietu akcji przeznaczyło na zakup akcji VW (około 50 mld jenów).
Kolejni w kolejce do podpisania porozumienie o strategicznej współpracy stoją francuski koncern PSA
Peugeot Citroën oraz japoński producent Mitsubishi Motors Corporation. Francuzi, których obecną
sprzedaż stanowi w 69% rynek Europejski i zajmują na nim drugie po Volkswagenie miejsce pod względem sprzedanych samochodów, postanowili pod przywództwem Philipe’a Varina stać się bardziej globalną marką. Głównymi przeszkodami w osiągnięciu rynków o wyższym potencjale wzrostu są: blokada
przeniesienia mocy produkcyjnych z Francji, w której PSA posiada ich nadmiar oraz oferta ograniczona
głównie do samochodów małych i kompaktowych. PSA nie może zamknąć żadnej z fabryk działającej we
Francji ponieważ wynika to z umowy pożyczki jaka została przez koncern podpisana z francuskim rządem, a dzięki której PSA otrzymał 3 mld Euro. Druga z przeszkód powoli zostaje ograniczana w wyniku
96
Alianse strategiczne na przykładzie branży motoryzacyjnej
współpracy z MMC. Owocem jej był wprowadzony na rynek w 2007 roku Peugeot 4007, powstały na
bazie Mitsubishi Outlandera. MMC posiada fabrykę GS Yuasa, w której produkowane są litowo-jonowe
baterie do samochodów elektrycznych i hybrydowych. Z kolei drugi z potencjalnych partnerów potrzebuje mocnego wsparcia w segmencie rozwoju ekologicznych technologii. Koncerny pracują razem już
nad kilkoma projektami min.: budowa wspólnej fabryki aut w rosyjskiej Kałudze. Dodatkowo
Tworzące się porozumienia oraz alianse strategiczne między koncernami wskazują, iż branża motoryzacyjna konsoliduję się. Rosnące koszty R&D, wyostrzone wymogi ochrony środowiska, rosnące ceny ropy
oraz postępująca globalizacja „zachęcają” koncerny do łączenia sił. W dążeniach do czerpania korzyści
z efektów skali menadżerowie nie powinni jednak zapominać o najsłynniejszym, jak dotychczas, „rozstaniu” w branży motoryzacyjnej. Welt AG stworzony przez Jügena Schremppa, a w którego skład
wchodziły: Daimler, Chrysler oraz azjatycki filar - Mitsubishi rozpadł się w 2007 roku. Koncern, który
miał być „fuzją równych” przetrwał 9 lat i okazał się nie sprostać pokładanym w nim nadziei. Przynoszący chroniczne straty amerykański partner, niskie efekty synergii, różnice w stylu zarządzania zbyt duże
do przezwyciężenia i niezadowolenie konsumentów z przyjętej strategii definitywnie zakończyło tę formę kooperacji pomiędzy koncernami.
Niestety dla Daimler, negatywne skutki istnienia Wetl AG to nie tylko utrata stanowiska przez Jügena
Schremppa. Dopiero w 2010 roku Daimler całkowicie pozbył się udziałów w Chryslerze przekazując pozostające w jego dyspozycji 19,9% akcji Chryslera. Przy czym Daimler zrezygnował z konieczności spłaty
przez Chryslera udzielonych mu pożyczek. Według analityków dla niemieckiego producenta koszty rozstania z amerykańskim partnerem wyniosą w drugim kwartale 2010 roku około 700 mln dolarów.
W tym należy uwzględnić, że Daimler został zobligowany do wypłacania co roku przez okres następnych
dwóch lat świadczeń emerytalnych na rzecz pracowników nieistniejącego Welt AG w kwocie 200 mln
USD. Przykład ten pokazuje, jak kosztowne mogą być nie przemyślane do końca projekty współpracy
między koncernami i ich daleko falowe skutki.
Zakończenie
Na sukces może liczyć tylko alians efektywnie zarządzany, w którym występuje dostosowanie strategiczne i kulturowe. Dostosowanie strategiczne oznacza komplementarność zasobów i umiejętności
partnerów umożliwiające w przypadku ich współpracy osiąganie efektu synergicznego. Ważne jest również dostosowanie kulturowe tj. zdolność partnerów aliansu do współdziałania ze sobą mimo różnic kulturowych, wzajemne zaufanie i otwartość. Różnice kulturowe dają możliwość uczenia się, rozwijania
i podnoszenia efektu synergicznego, który nie wystąpiłby w przypadku aliansu firm z krajów o podobnych kulturach.
97
Alianse strategiczne na przykładzie branży motoryzacyjnej
Bibliografia
1. Killing P., Jak osiągnąć sukces przez alians strategiczny?, w: Zarządzanie firmą – Edycja serii Biznes
2 przygotowana dla „Gazety Wyborczej”, PWN, Warszawa 2007.
2. Cygler J., Alianse strategiczne, DIFIN, Warszawa 2002.
3. Chwistecka-Dudek H., Sroka W., Alianse strategiczne: problemy teorii i dylematy praktyki, WSB Dąbrowa Górnicza, 2008.
4. Doz L. Y., Hamel G., Alianse strategiczne. Sztuka zdobywania korzyści poprzez współpracę, One
Press, 2006.
5. Friedrich R., Dworzecki Z., Alianse strategiczne przedsiębiorstw, TNOiK, Warszawa 1995.
6. Możdżyński B., Przebudzenie lwa, w Forbes 03/2010
7. Penc-Pietrzak I., Alianse strategiczne przedsiębiorstwa : forma współpracy czy rywalizacji?, Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa. - 1998, nr 10, s. 6-8
8. Romanowska M., Alianse strategiczne przedsiębiorstw, PWE, Warszawa1997.
9. Spekman R.E., Isabella L.A., Mac Avoy T.C., Forbes T., Creating Strategic Aliances with Endure, “Long
Range Planing” 1996, nr. 6.
10. www.daimler.com z dnia 13.03.2010 r.
11. www.money.pl z dnia 13.03.2010 r.
12. www.suskiauto.com z dnia 13.03.2010 r.
13. www.volkswagenag.com z dnia 13.03.2010 r.
98

Podobne dokumenty