docO przydatności strategii rozwoju dla praktyki zarządzania szkołą
download 
Reklamacja Transkrypt
O przydatności strategii rozwoju dla praktyki zarządzania szkołą
MiR_Realia rynku.qxd 2015-01-09 17:02 Page 26 Realia rynku Agnieszka Piotrowska-Piątek Wyższa Szkoła Ekonomii, Prawa i Nauk Medycznych w Kielcach Urząd Statystyczny w Kielcach O przydatności strategii rozwoju dla praktyki zarządzania szkołą wyższą The suitability of a development strategy for higher school management practices 26 Artykuł przedstawia wyniki badań własnych autorki, których celem była próba odpowiedzi na następujące problemy badawcze: czy uczelnie w Polsce posiadają strategie rozwoju, czy dokumenty te można uznać za praktyczne narzędzie wykorzystywane w procesie zarządczym, czy raczej ich struktura wskazuje na to, że są jedynie wypełnieniem obowiązku wynikającego z ustawy Prawo o szkolnictwie wyższym. W trakcie badań ustalono, w podziale na typy uczelni, odsetek uczelni publikujących swoje strategie na stronach WWW. Zawartość zgromadzonych dokumentów poddano analizie w zakresie wykorzystania metod analizy strategicznej w procesie diagnozy uczelni i jej otoczenia oraz obecności takich elementów, jak misja, wizja, cele strategiczne, programy działania, wskaźniki monitoringu realizacji strategii. This article presents the results of Author's research whose aim was to answer the following research problems — whether Polish universities have strategies for development, whether these documents can be considered as a practical tool for management decision making, or rather their structure indicates that they fulfill obligation under the Law on Higher Education. During the study was found, broken down by types of schools, the percentage of high school institutions publishing their strategies on the websites. The contents of collected documents were analyzed for the use of the methods of strategic analysis in the diagnosis of the university and its environment and the presence such elements as mission, vision, strategic objectives, programs, activities, indicators for monitoring of implementation of the strategy. Słowa kluczowe Keywords strategia, szkoła wyższa, analiza treści strategy, high school institutions, content analysis Zmiany w warunkach działania oraz otoczeniu szkół wyższych1 w Polsce — zarówno w zakresie podstaw prawnych, jak i zmian ekonomicznych, demograficznych czy też społecznych — powodują, iż zarządzanie szkołą wyższą nie może obecnie ograniczać się do podejścia administracyjnego, lecz wymaga również świadomej i odpowiedzialnej koncepcji zarządzania różnymi zasobami, a także kształtowania określonych relacji z otoczeniem społeczno-gospodarczym. W Polsce charakter relacji między państwem (rozumianym jako całokształt sfery regulacyjnej) a uczelnią można obecnie określić jako ewaluacyjny, co oznacza odejście przez ustawodawcę od egzekwowania odgórnych zaleceń i przyznanie uczelni, przynajmniej teoretycznie, większej samodzielności i odpowiedzialności za swą działalność. Bezpośred- nia regulacja państwa nad uczelniami zastępowana jest przez system ewaluacji i instrumentów finansowych. Taki zakres samodzielności uczelni określa się w literaturze przedmiotu jako autonomię warunkową (Antonowicz, 2005). Do zmian systemowych, wyrażających się m.in. w ewaluacyjnym modelu w zakresie finansowania działalności uczelni, dochodzi włączanie się polskich szkół wyższych w nurt nowego zarządzania publicznego, w tym przechodzenie od biurokratycznego administrowania charakterystycznego dla modelu humboldtowskiego do komercyjnego zarządzania typowego w modelu rynkowym, hołdującym rozwojowi uniwersytetu przedsiębiorczego (Dziedziczak-Foltyn, 2011, s. 183). Niewątpliwie za narzędzie umożliwiające zarządzanie szkołą wyższą w sposób menadżerski należy MARKETING I RYNEK 1/2015 MiR_Realia rynku.qxd 2015-01-09 17:02 Page 27 Realia rynku uznać strategię, rozumianą jako plan zarządzania wszystkimi zasobami, kreowany w procesie racjonalnej analizy organizacji i jej otoczenia, ułatwiający świadome kształtowanie przyszłości uczelni. Dyskusje i rozważania wokół pojęcia strategii są bardzo widoczne w ewolucji teorii i praktyki zarządzania już od lat 60. XX wieku. Odmienne podejścia różnych szkół planowania strategicznego do istoty strategii różnią się między sobą m.in. stopniem formalizacji planu, swobodą decyzyjną menedżerów, wymiarem punktu ciężkości. I tak, według przedstawicieli szkoły planistycznej strategia umożliwia kształtowanie przez organizację swojej przyszłości w racjonalny sposób. Budowanie strategii jest zdyscyplinowanym i formalnym procesem, a analityczną podstawą budowy planów jest analiza SWOT. Zupełnie inne podejście prezentują przedstawiciele szkoły ewolucyjnej — strategia jest sterowalną przez zarządzających ewolucją zdarzeń oraz strumieni procesów. Istota tego podejścia opiera się na założeniu, że skuteczna strategia powstaje w sposób inkrementalny w trakcie działania firmy. Rozumienie strategii jako synonimu osiągania przewagi konkurencyjnej jest charakterystyczne dla tzw. szkoły pozycyjnej. Według przedstawicieli tego nurtu budowa strategii opiera się na formalnym procesie analitycznym, a punktem wyjścia do budowy strategii jest otoczenie. Przedstawiciele szkoły zasobów, umiejętności i uczenia się definiują strategię jako proces pozyskiwania i mobilizacji zasobów organizacji. Źródła sukcesu organizacji upatrują w unikalnych zasobach i umiejętnościach — cennych i trudnych do imitacji2. Konieczność wykorzystania dorobku koncepcji zarządzania strategicznego w praktyce zarządzania szkołą wyższą w obecnych, niestabilnych warunkach wydaje się dość oczywista. Warto jednak podkreślić, że znowelizowana w 2011 r. ustawa Prawo o szkolnictwie wyższym3 nakłada na rektora obowiązek opracowania i realizowania strategii rozwoju uczelni i poszczególnych jednostek organizacyjnych. Również standardy akredytacyjne PKA i instytucji środowiskowej akredytacji opierają się na założeniu funkcjonowania takich dokumentów w uczelniach. Analiza literatury przedmiotu w obszarze dotyczącym niniejszego artykułu wskazuje, że problem ten jest rzadko podejmowany w badaniach empirycznych. Jak pisze A. Dziedziczak-Foltyn, pomimo zauważalnego przez ekspertów i środowisko akademickie nieefektywnego zarządzania uczelniami, wcale nie jest łatwo znaleźć informacje o podejmowanych na szerszą skalę badaniach ukierunkowanych na analizę strategii rozwoju szkół wyższych (Dziedziczak-Foltyn, 2011, s. 193). Przykładem nielicznych badań z tego zakresu były badania dotyczące strategii rozwoju uczelni publicznych (Jasiczak, Kochalski i Sapała, 2011; Leja, 2013). Autorzy Diagnozy stanu szkolnictwa wyższego w Polsce wskazują z kolei, że niektóre uczelnie przyjmują strategie rozwoju, ale często ich jakość jest niska, nie spełniają one podstawowych warunków, które mogłyby z tych strategii uczynić efektywne narzędzie zarządzania. Strategie zazwyczaj mają charakter fasadowy i bywają traktowane jako zbędne wymaganie biurokratyczne przy wypełnianiu wniosków o środki UE. Podkreślają, że brak sformułowanych misji, wizji i celów strategicznych uczelni stanowi ważną barierę w ich rozwoju (Ernst & Young Business Advisory i Instytut Badań nad Gospodarką Rynkową, 2009, s. 22, 26). Również i w Strategii rozwoju szkolnictwa wyższego w Polsce do roku 2020 pojawiają się raczej negatywne opinie o poziomie zarządzania polskimi uczelniami. Wśród słabych stron polskiego systemu szkolnictwa wyższego autorzy wymieniają brak zarządzania strategicznego na poziomie całego systemu i poszczególnych uczelni (Ernst & Young Business Advisory i Instytut Badań nad Gospodarką Rynkową, 2010, s. 37). Niniejszy artykuł jest próbą włączenia się w dyskusję dotyczącą strategii rozwoju szkół wyższych w Polsce. Na problem zawarty w tytule autorka odpowiada poprzez prezentację i interpretację wyników badań własnych. O przydatności dla procesu zarządczego dokumentów strategicznych decyduje m.in. prawidłowość metodyki opracowania strategii, a więc oparcie jej na prawidłowej diagnozie stanu obecnego (metody analizy strategicznej) i predykcji stanu pożądanego w określonym czasie (misja, wizja, cele strategiczne i ich operacjonalizacja, wskaźniki monitoringu). Nie bez znaczenia jest również odpowiedź na pytanie, kto przygotowuje strategię, czy wśród autorów znajdują się osoby o odpowiednim przygotowaniu, osoby, które charakteryzuje tzw. pamięć organizacyjna, osoby, które podejmują kluczowe decyzje. Założenia metodologiczne i organizacja badań Badania (pełne) przeprowadzono w okresie od lipca 2013 r. do lutego 2014 r. Operat do badań stanowił wykaz uczelni publicznych i niepublicznych oraz państwowych wyższych szkół zawodowych o statusie uczelni działających i będących pod nadzorem Ministra Nauki i Szkolnictwa Wyższego4. Analizę strategii rozwoju uczelni przeprowadzono przy wykorzystaniu analizy treści. Analiza treści jest jedną z metod badań niereaktywnych, a więc takich, gdzie przedmiotem badania są rzeczy, np. dokumenty. Metoda ta ma zaletę wszystkich metod niereaktywnych, jest natomiast metodą pracochłonną. Obiektywność analizy, rozumianą jako intersubiektywną ważność jej wyników, za- MARKETING I RYNEK 1/2015 27 MiR_Realia rynku.qxd 2015-01-09 17:02 Page 28 Realia rynku pewnia systematyczność, a więc podporządkowane ustalonym i standaryzowanym regułom postępowanie badawcze. Standaryzację analizy treści zapewnia analiza ilościowa, ale na etapie badań eksploracyjnych i opisowych przydatna jest również analiza jakościowa (Mayntz i Hübner, 1985, s. 193). Analizę dokumentów przeprowadzono poprzez kodowanie przekazów jawnych. W celu zmniejszenia ryzyka wystąpienia subiektywnej klasyfikacji w postępowaniu badawczym przyjęto zasadę podwójnego kodowania. Cele badawcze, których dotyczą prezentowane w niniejszym artykule wyniki, określono następująco: z określenie, w podziale na typy uczelni, odsetka uczelni posiadających strategie rozwoju i upubliczniających je poprzez udostępnianie na stronach WWW; z określenie ram czasowych badanych strategii; z określenie wymiaru podmiotowego procesu tworzenia i akceptacji strategii; z analiza zawartości zgromadzonych dokumentów w zakresie budowy dokumentu; z analiza zawartości zgromadzonych dokumentów pod kątem wykorzystania metod analizy strategicznej w procesie diagnozy uczelni i jej otoczenia. Jednostkę analizy stanowiły dokumenty określone jako strategia lub strategia rozwoju, dostępne na stronach WWW uczelni5. Wydaje się, że w dobie społeczeństwa informacyjnego strona internetowa szkoły wyższej jest podstawowym kanałem komunikacji z szeroko pojętym otoczeniem. Należy jednak zaznaczyć, iż ustalony w trakcie badań odsetek uczelni, które opracowały swoją strategię, może być wyższy, z uwagi na to, że autorka analizowała te przekazy, które były publicznie dostępne poprzez umieszczenie ich na stronie WWW. Wyniki badań Po opracowaniu operatu do badań w pierwszym etapie prac poddano analizie strony internetowe uczelni w celu ustalenia odsetka uczelni publikujących strategie na stronach WWW. Analizę przeprowadzono oddzielnie dla każdej z grup uczelni. Najwyższym odsetkiem uczelni publikujących swoje dokumenty strategiczne na stronach internetowych charakteryzują się publiczne uczelnie akademickie (59,3%). W tym miejscu należy jednak dodać, że w tej grupie uczelni podgrupą, w której jedynie w jednostkowych przypadkach publikowano strategię, były akademie wychowania fizycznego. W przypadku państwowych wyższych szkół zawodowych ponad połowa uczelni publikuje swoje strategie na stronach WWW (52,7%). Najniższy odsetek uczelni publikujących dokumenty strategiczne na stronach internetowych występuje wśród uczelni niepublicznych (10,9%). 28 Zgromadzone dokumenty poddano analizie w zakresie celów badawczych zdefiniowanych wcześniej. W przypadku publicznych uczelni akademickich w 32,5% strategii zaobserwowano wskazanie autorów strategii, a zdecydowanie częściej, bo w 60,6% przypadków w tekście strategii zdefiniowany był podmiot zatwierdzający strategię. We wszystkich przypadkach był to senat uczelni. W przypadku, kiedy dokument wskazywał autora/autorów strategii, w zdecydowanej większości były to powołane komisje/zespoły składające się z przedstawicieli władz, pracowników naukowo-dydaktycznych oraz pracowników administracyjnych. W przypadku jednej uczelni z tej grupy, uczelnia skorzystała z pomocy firmy konsultingowej6. W grupie państwowych wyższych szkół zawodowych w nieco ponad 10% przypadków strategie wskazywały na autorów tego dokumentu (zespoły pracowników naukowo-dydaktycznych), a w 68,4% definiowały podmiot zatwierdzający strategię (senat lub rektor). W przypadku uczelni niepublicznych 12% strategii zawierało wskazanie autorów (zespoły pracowników naukowo-dydaktycznych, w jednym przypadku autorem strategii była jedna, konkretna osoba). Jedynie w przypadku 4% obserwacji z tekstu strategii wynikało, jaki organ uczelni akceptował strategię. We wszystkich przypadkach był to senat uczelni. Można w tym miejscu zadać pytanie o brak obecności w procesie tworzenia strategii tak ważnych dla uczelni interesariuszy wewnętrznych (przedstawicieli studentów) i zewnętrznych (np. przedstawicieli pracodawców). Wydaje się, że obecność takich podmiotów w pracach nad opracowywaniem strategii jest niezbędna. Relacje uczelni z otoczeniem społeczno-gospodarczym stają się coraz bardziej istotnym elementem jej działania. Odzwierciedleniem takiego podejścia jest koncepcja tzw. trzeciej misji szkoły wyższej. Obok kształcenia i prowadzenia badań naukowych do powinności szkoły wyższej włącza się również budowanie kapitału relacji z otoczeniem, szczególnie z sektorem przedsiębiorstw i sektorem publicznym w wymiarze regionalnym. B. Clark, pisząc o uniwersytetach przedsiębiorczych, wskazuje na znaczenie budowania organizacji pomostowych łączących uczelnie z ich interesariuszami (Clark, 1998; 2004). W duchu takiego podejścia wizja szkolnictwa wyższego zawarta w Strategii rozwoju szkolnictwa wyższego do roku 2020 zakłada, że pracodawcy uczestniczą w zarządzaniu uczelniami, a same uczelnie kierują się wieloletnimi strategiami rozwoju. Tworzone przez nie programy kształcenia uwzględniają potrzeby rozwoju gospodarczego, społecznego i kulturalnego kraju (Ernst and Young Bussines Advisory i Instytut Badań nad Gospodarką Rynkową, 2010, s. 42). Wydaje się zatem, że studenci jako istotny element wspólnoty akademickiej oraz partnerzy zewnętrz- MARKETING I RYNEK 1/2015 MiR_Realia rynku.qxd 2015-01-09 17:02 Page 29 Realia rynku Tablica 1. Horyzont czasowy badanych strategii Typ uczelni Kryterium Odsetek strategii o zdefiniowanym horyzoncie czasowym (w %) Zróżnicowanie rozpiętości czasowej strategii (w latach) Dominanta liczby lat rozpiętości czasowej strategii publiczne uczelnie akademickie państwowe wyższe szkoły zawodowe uczelnie niepubliczne 72,7 z tego z tego obecność w tytule 79,1 lub/i treści 75,0 73,6 z tego obecność w tytule 68,4 lub/i treści 42,1 40 z tego obecność w tytule 36 lub/i treści — 8 4–11 3–11 3–8 10 8 4 Ź r ó d ł o: opracowanie własne. ni, którzy są finalnymi odbiorcami usług edukacyjnych szkoły wyższej jako pracodawcy, powinni być włączani w procesy tworzenia strategii rozwojowych uczelni. Nieodzownym elementem dla wymiaru implementacyjnego strategii jest wytyczenie ram czasowych planowanych działań. Zdefiniowanie horyzontu czasowego dla strategii i poszczególnych jej elementów (np. częstotliwość pomiaru przyjętych wskaźników ewaluacji) umożliwia bieżącą ewaluację podejmowanych działań i niewątpliwie przyczynia się do osiągnięcia założonych celów strategicznych. Kryteria i wyniki obserwacji odnoszące się do horyzontu czasowego badanych strategii przedstawia tablica 1. Jak widać, w przypadku publicznych uczelni akademickich oraz państwowych wyższych szkół zawodowych ponad 2/3 badanych dokumentów charakteryzuje się określonym horyzontem czasowym. W przypadku uczelni niepublicznych nieco częściej niż co drugi dokument spełniał to kryterium. Zdefiniowanie horyzontu czasowego w badanych dokumentach było obserwowane na poziomie tytułu dokumentu bądź w treści zasadniczej (najczęściej we wstępie). Biorąc pod uwagę rozpiętość czasową badanych dokumentów, najkrótszy okres, na który opracowano strategię, wynosił 3 lata, a najdłuższy 11. Również w przypadku tego kryterium obserwacji strategie publicznych uczelni akademickich i państwowych wyższych szkół zawodowych charakteryzowały się zbliżoną rozpiętością czasową. Najdłuższa, najczęściej obserwowana liczba lat, na jaką strategia została opracowana, dotyczy grupy uczelni publicznych, najkrótsza z kolei odnosi się do grupy uczelni niepublicznych. Bardzo ciekawie przedstawia się analiza w zakresie roku początkowego i końcowego, na jaki przyjęto strategię. Okazuje się, że w przypadku wszystkich typów uczelni dominantą pierwszego roku obowiązywania strategii był rok 2012. Prawdopodobnie jest to związane z tym, iż uczelnie dostosowały się do wymogów formalno-prawnych, o których była mowa wcześniej. Dominantą ostatniego roku obowiązywania strategii dla uczelni publicznych i państwowych uczelni zawodowych jest rok 2020, w przypadku uczelni niepublicznych nie można wskazać jednoznacznie dominanty. Rok 2020 ma, jak się wydaje, szczególne znaczenie jako koniec okresu nowej perspektywy finansowej, która zakłada istotną partycypację uczelni w procesie alokacji środków z UE. Kolejnym celem badawczym była analiza struktury badanych dokumentów pod kątem obecności elementów istotnych w procesie formułowania strategii. Do elementów takich zaliczono: misję, wizję, diagnozę otoczenia, cele strategiczne, sposoby realizacji celów strategicznych oraz wskaźniki monitoringu realizacji strategii. Przeprowadzona analiza, jak pokazuje tablica 2, wskazuje duże podobieństwo strategii akademickich szkół publicznych i państwowych wyższych szkół zawodowych i zdecydowanie wyższe odsetki obecności wymienionych powyżej elementów w porównaniu ze strategiami szkół niepublicznych. Pewnym wyjątkiem jest tu kryterium obecności zdefiniowanych celów strategicznych. W tym przypadku wszystkie strategie szkół niepublicznych zawierały zdefiniowane cele strategiczne. Nieco inne jest podejście w poszczególnych grupach uczelni do sposobów realizacji i ewaluacji celów strategicznych. Zaobserwowano zróżnicowane podejście w zakresie określania celów i sposobów realizacji tych celów. Na podkreślenie zasługują takie zakładane sposoby realizacji ce- MARKETING I RYNEK 1/2015 29 MiR_Realia rynku.qxd 2015-01-09 17:02 Page 30 Realia rynku Tablica 2. Analiza struktury badanych strategii według wybranych kryteriów Typ uczelni Kryterium Odsetek strategii, które zawierają misję (w %) Odsetek strategii, które zawierają wizję (w %) Odsetek strategii, które zawierają diagnozę uczelni i otoczenia (w %) Odsetek strategii, które zawierają cele strategiczne (w %) Odsetek strategii, które wskazują sposoby realizacji zdefiniowanych celów strategicznych (w %) Odsetek strategii, które zawierają wskaźniki monitoringu realizacji strategii (w %) publiczne uczelnie akademickie państwowe wyższe szkoły zawodowe uczelnie niepubliczne 57,5 63,1 28,0 33,3 52,6 8,0 36,0 36,8 4,0 84,8 94,7 100,0 54,5 47,3 24,0 42,4 26,3 4,0 Ź r ó d ł o: opracowanie własne. lów strategicznych, jak na przykład w przypadku strategii uczelni publicznych: opracowanie modelu analizy kosztów na poszczególnych kierunkach czy opracowanie systemu ocen okresowych pracowników administracyjnych. W tej grupie uczelni za wskaźniki monitorujące wdrażanie strategii przyjęto na przykład: liczbę wydziałów z kategorii A lub B, procedury kontroli zarządczej, wskaźnik klimatu społecznego, wskaźnik sprawności administracji, wskaźnik zatrudnialności absolwentów, wskaźnik pozytywnych ocen programowych PKA, liczbę stypendystów MNiSW, miejsce w rankingach, liczbę cytowań pracowników, poziom wyniku finansowego, oceny preferencji pracodawców. W tablicy 3 przestawiono przykład definiowania celów strategicznych oraz metodyki monitoringu realizacji tych celów w strategii rozwoju Uniwersytetu Marii Curie-Skłodowskiej w Lublinie. W przypadku państwowych wyższych szkół zawodowych w zakresie definiowania kierunków celów strategicznych oraz sposobów ich realizacji wyraźnie widać orientację na sferę dydaktyczną (np. rozwój elastycznych form kształcenia, budowa nowego obiektu dydaktycznego, rozwijanie współpracy z interesariuszami zewnętrznymi). Tablica 3. Wybrane cele strategiczne i metodyka monitoringu realizacji tych celów w strategii rozwoju Uniwersytetu Marii Curie-Skłodowskiej w Lublinie Cel strategiczny Przykład miernika Średnia liczba użytkowników korzystających z bazy wiedzy o UMCS Stabilizacja sytuacji finansowej Odsetek wydziałów z dodatnim wynikiem finansowym Liczba prac dyplomowych Wykorzystanie potencjału i badawczych o tematyce gospodarczego regionu zgłoszonej przez pracodawców w działalności uczelni Budowanie trwałych więzi z otoczeniem Jednostka miary Wskazana wartość Częstotliwość początkowa i docelowa pomiaru w danym momencie czasowym Liczba wizyt na stronie Semestralna Tak Odsetek Roczna Tak Liczba prac Roczna Tak Ź r ó d ł o: opracowanie na podstawie Załącznika nr 6 do uchwały nr XXII-40.11/12 Senatu Uniwersytetu Marii Curie-Skłodowskiej w Lublinie z dnia 23 maja 2012 r. w sprawie strategii rozwoju Uniwersytetu Marii Curie-Skłodowskiej w Lublinie. Pozyskano z: http://phavi.portal.umcs.pl/at/attachments/2013/1126/175322-zalacznik-nr-6-do-strategii-rozwoju. pdf (10.05.2014). 30 MARKETING I RYNEK 1/2015 MiR_Realia rynku.qxd 2015-01-09 17:02 Page 31 Realia rynku Tablica 2. Analiza struktury badanych strategii według wybranych kryteriów Typ uczelni Metoda analizy strategicznej Odsetek strategii, w których wykorzystano analizę SWOT (w %) Odsetek strategii, w których wykorzystano analizę PEST (w %) Odsetek strategii, w których wykorzystano inną metodę, w tym najczęściej SKW (w %) publiczne uczelnie akademickie państwowe wyższe szkoły zawodowe 27,2 36,8 0,0 6,0 6,0 0,0 12,1 10,5 8,0 uczelnie niepubliczne Ź r ó d ł o: opracowanie własne. W strategiach uczelni niepublicznych wśród sposobów realizacji celów strategicznych można odnaleźć na przykład: zatrudnienie audytora badań europejskich, ankietyzację pracodawców czy współpracę z otoczeniem. W procesie formułowania strategii, na etapie diagnozy organizacji i otoczenia, biorąc pod uwagę dorobek zarządzania strategicznego, niezbędne wydaje się wykorzystanie odpowiednich metod z zakresu analizy strategicznej. Wstępne zapoznanie się z badanymi dokumentami pozwoliło na ustalenie najczęściej wskazywanych metod — analizy SWOT oraz analizy PEST. W niektórych strategiach wykorzystano również SKW. Szczegółowe wyniki obserwacji przedstawia tablica 4. Okazuje się, że najczęściej wykorzystywaną metodą jest popularna analiza SWOT. Generalnie jednak w badanych dokumentach stosunkowo rzadko odwoływano się do wykorzystywania metod z zakresu analizy strategicznej. Szczególnie niepokojące wydają się wyniki dotyczące grupy uczelni niepublicznych. Podsumowanie W świetle zaprezentowanych wyników badań należy się, niestety, zgodzić z przytoczonymi na wstępie opiniami o generalnie niskiej przydatności (w wymiarze aplikacyjnym) strategii rozwoju szkół wyższych w Polsce. Strategia rozwoju powinna być dokumentem czytelnym, przygotowanym według określonej metodologii, bazującym na poprawnej i racjonalnej diagnozie samej uczelni i jej otoczenia, odzwierciedlającym jej dążenia i aspiracje, a więc wskazującym wyraźnie kierunki, do jakich ma zmierzać cała wspólnota akademicka. Nie można bowiem zapominać, że strategia jest nie tylko instrumentem zarządczym dla naczelnego kierownic- twa, jest również zbiorem ważnych informacji m.in. dla pracowników naukowo-dydaktycznych, obecnych i potencjalnych studentów czy interesariuszy zewnętrznych. W tym miejscu warto dodać, iż dostępność tych dokumentów dla odbiorcy zewnętrznego jest zróżnicowana — od ekspozycji definicji misji i strategii na stronie głównej do umieszczenia jej w miejscach trudno dostępnych, takich jak zakładki z protokołami posiedzeń senatu lub innych ciał kolegialnych. Z uwagi na istotność tych dokumentów dla odbiorcy zewnętrznego, jak i dla samej uczelni (zwłaszcza dla studentów i pracowników), należy podkreślić, że elementy te powinny być traktowane w sposób priorytetowy w zakresie publicznej ekspozycji i dostępności. Z uwagi na to, że strategia jest zarówno odzwierciedleniem, jak i projektem rzeczywistości organizacyjnej, to — jak podkreśla Ł. Sułkowski — musi być eksplikowana i komunikowana społecznie (Sułkowski, 2012, s. 215). Przeprowadzona analiza dokumentów strategicznych szkół wyższych w Polsce wskazuje, że strategie charakteryzują się zróżnicowanym horyzontem czasowym: od strategii opracowanych na okres 3-letni po strategie obejmujące okres 11-letni. Jednak wiele badanych dokumentów, szczególnie w grupie uczelni niepublicznych, nie ma jasno określonego horyzontu czasowego. Można zatem zadać retoryczne pytanie, jaką wartość ma plan, który nie ma wymiaru czasowego. Strategiami na najkrótsze okresy charakteryzują się z reguły uczelnie niepubliczne. Wynika to zapewne z dużo większej elastyczności organizacyjnej tych uczelni, ale również największej obecnie niepewności działania, szczególnie w zakresie aspektów finansowych. Wydaje się też, że z uwagi na bardzo ograniczone wykorzystanie metod z zakresu analizy strategicznej w procesie formułowania strategii, przeprowadzone diagnozy mogą być MARKETING I RYNEK 1/2015 31 MiR_Realia rynku.qxd 2015-01-09 17:02 Page 32 Realia rynku oparte na fasadowym postrzeganiu analizowanej rzeczywistości. Zatem oparcie predykcji stanów pożądanych na bardzo wątłych podstawach podważa zarządczy wymiar tych dokumentów. Również kluczowe, w opinii autorki, kryteria aplikacyjności badanych dokumentów — sposoby realizacji celów strategicznych oraz wskaźniki monitoringu realizacji strategii — wskazują na wątpliwą wartość takich planów dla praktyki zarządzania uczelniami. Może jednak ten raczej smutny obraz należy złagodzić myślą A. Koźmińskiego, który mówiąc o misjach i strategiach szkół wyższych, podkreślał, że proces formułowania jest bez porównania ważniejszy niż sam efekt, czyli konkretne sformułowanie (Koźmiński, 1999, s. 241). Być może również osoby zarządzające uczelniami, w duchu omówionego we wstępie ewolucyjnego podejścia, traktują strategie jako plany o charakterze emergentnym, formułowane głównie w toku bieżących zadań. Przypisy 1 W artykule sformułowania „szkoła wyższa” i „uczelnia” stosowane są wymiennie. Rozważania dotyczące różnic terminologicznych pomiędzy tymi pojęciami można znaleźć w: Drapińska, 2011, s. 29. 2 Więcej na ten temat w: Obłój, 2001, s. 33–99. 3 Ustawa z dnia 13 marca 2011 r. o zmianie ustawy — Prawo o szkolnictwie wyższym, ustawy o stopniach naukowych i tytule naukowym oraz o stopniach i tytule w zakresie sztuki oraz o zmianie niektórych innych ustaw, DzU z 2011 r. nr 84, poz. 455, art. 66, ust. 1a. 4 W operacie nie uwzględniono uczelni mających uprawnienia do kształcenia poza granicami RP, uczelni kościelnych oraz nie będących pod nadzorem Ministra Nauki i Szkolnictwa Wyższego — tzw. uczelni resortowych (Rejestr uczelni niepublicznych i związków uczelni niepublicznych. Pozyskano z: http://polon.nauka.gov.pl, 30.07.2013). 5 Dostęp w dniach 1–30.08.2013. 6 Efektem tej współpracy była, w opinii autorki, koncepcja odpowiadająca profesjonalnemu i menadżerskiemu podejściu do tworzenia strategii Literatura Antonowicz, D. (2005). Uniwersytet przyszłości. Wyzwania i modele polityki. Warszawa: Instytut Spraw Publicznych. Clark, B.R. (1998). Creating Entrepreneurial Universities: Organizational Pathways of Transformation. Nowy Jork: Pergamon Press. Clark, B.R. (2004). Sustaining Change in Universities. Continuous in Case Studies and Concepts. Society for Research into Higher Education & Open University Press. Drapińska, A. (2011). Zarządzanie relacjami na rynku edukacyjnych usług wyższych. Warszawa: Wyd. Naukowe PWN. Dziedziczak-Foltyn, A. (2011). Strategie uczelniane — antycypacja, translacja czy pseudokonformizacja celów polityki rozwoju szkolnictwa wyższego? W: J. Dworak i J. Jaworski (red.), Zarządzanie szkołą wyższą. Dylematy i wyzwania. Gdańsk: Wydawnictwo Wyższej Szkoły Bankowej. Jasiczak, J., Kochalski, C. i Sapała, M. (2011), Wstępne wyniki badań nad projektowaniem i wdrażaniem strategii rozwoju w publicznych szkołach wyższych w Polsce. Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu, (167). Koźmiński, A. (1999). Misje i strategie szkół wyższych. W: J. Woźnicki (red), Model zarządzania publiczną instytucją akademicką. Warszawa: Instytut Spraw Publicznych. Leja, K. (2013). Zarządzanie uczelnią. Koncepcje i współczesne wyzwania. Warszawa: Wolters Kluwer business. Mayntz, R. i Hübner, K. (1985). Wprowadzenie do metod socjologii empirycznej. Warszawa: PWN. Obłój, K. (2001). Strategia organizacji. Warszawa: PWE. Sułkowski, Ł. (2012). Epistemologia i metodologia zarządzania. Warszawa: PWE. Ernst & Young Business Advisory i Instytut Badań nad Gospodarką Rynkową (2009). Diagnoza stanu szkolnictwa wyższego w Polsce. Ernst and Young Bussines Advisory i Instytut Badań nad Gospodarką Rynkową (2010). Strategia rozwoju szkolnictwa wyższego w Polsce do roku 2020 — drugi wariant. 32 MARKETING I RYNEK 1/2015
