Problemy zarządzania relacjami w kanałach dystrybucji przemysłu

Transkrypt

MiR_Realia rynku.qxd
2013-09-09
17:35
Page 33
Realia rynku
Marta Daroń
Instytut Logistyki i Zarządzania Międzynarodowego,
Politechnika Częstochowska
Agnieszka Wójcik-Mazur
Katedra Finansów, Bankowości i Rachunkowości Zarządczej,
Politechnika Częstochowska
Problemy zarządzania relacjami
w kanałach dystrybucji
przemysłu odzieżowego
Relacje zachodzące między uczestnikami kanałów
dystrybucji mogą oddziaływać zarówno pozytywnie,
jak i negatywnie na poszczególne ogniwa tych łańcuchów. Relacje pozytywne istnieją między podmiotami tworzącymi kanał marketingowy i mającymi na
celu osiągnięcie osobistych korzyści dzięki sprawności jego działania, czyli współdziałającymi ze sobą.
Jednak gdy dochodzi do sytuacji problemowej i pojawia się konflikt między uczestnikami kanału, ich relacje mogą mieć wpływ negatywny na działanie całego kanału lub poszczególnych uczestników.
Konflikt w kanale dystrybucji pojawia się w sytuacji, gdy jego uczestnicy dążą do osiągnięcia sprzecznych lub konkurencyjnych w stosunku do siebie celów, co zakłóca funkcjonowanie całego kanału1. Jest
to sytuacja skrajnie niekorzystna i dlatego pojawia
się konieczność odpowiedniego zarządzania relacjami z kontrahentami czy też partnerami w kanałach
dystrybucji. Przy czym odpowiednie zarządzanie relacjami w sferze B2B nie tylko pozwala zminimalizować ryzyko wystąpienia sytuacji problemowych,
ale także umożliwia osiągnięcie efektu synergicznego ze współpracy w danym kanale dystrybucji.
Podejmowanie działań zmierzających do kształtowania relacji pomiędzy uczestnikami sieci dystrybucji wywołuje wiele problemów. Co więcej, nie jest
możliwe przedstawienie uniwersalnego modelu zarządzania tymi relacjami, ponieważ każdy kanał
dystrybucji jest strukturą o bardzo zróżnicowanej
budowie, złożoną z indywidualnych jednostek, działających przy tym w bardzo zmiennym otoczeniu.
1 J.J. Coyle, E.J. Bardi, C.J. Langley Jr., Zarządzanie logistyczne, PWE,
Warszawa 2006, s. 195.
Przemysł odzieżowy — ogólna
charakterystyka i tendencje
Produkcja odzieży — według Polskiej Klasyfikacji Działalności (2007), wprowadzonej Rozporządzeniem Rady Ministrów z dnia 24 grudnia 2007 r.
(DzU nr 251, poz. 1885) i opracowanej na podstawie statystycznej klasyfikacji działalności gospodarczej NACE Rev2 obowiązującej w krajach Unii
Europejskiej — opisana jest w dziale 14.
Sukces powstającego w wyniku tej działalności
produktu jest uzależniony od wielu czynników.
W dużej mierze przyczynia się do niego trafienie
przez producenta w gust konsumentów, który jest
podyktowany trendami mody. Dodatkowo pojawienie się nowych technologii produkcyjnych
i materiałowych, rozwinięcie outsourcingu produkcyjnego odzieży na skalę międzynarodową
oraz międzynarodowa liberalizacja handlu produktami odzieżowymi powoduje defragmentaryzację rynku odzieżowego i wpływa na zmniejszenie
przewidywalności opracowywanych prognoz 2.
Z kolei częste zmiany w trendach mody przyczyniają się do skrócenia cyklu życia produktów
odzieżowych — nierzadko produkty odzieżowe są
jednosezonowe. Niekiedy zdarza się występowanie
kolekcji powtarzalnych, których cykl życia wydłuża się, jednak w takich przypadkach zwykle wprowadzone zostają drobne zmiany w projekcie, kolorze czy też rozmiarze.
2 A. Olczak, Strategie marketingowe polskich przedsiębiorstw odzieżowych w perspektywie Rynku Unii Europejskiej, Wyd. Politechniki Łódzkiej, Łódź 2008, s. 6–7.
MARKETING I RYNEK 9/2013
33
2013-09-09
17:35
Page 34
Realia rynku
Zmiany, jakie dokonały się w polskiej gospodarce
na przełomie lat 80. i 90. XX wieku, spowodowały
przekształcenia w sferze dystrybucji oraz nagłe rozszerzenie potencjalnych rynków zbytu dla polskich
produktów. Otwarcie gospodarki nie zlikwidowało
jednak wszystkich problemów administracyjnych,
z którymi zaczęli borykać się polscy eksporterzy
odzieży. Dopiero procesy zmierzające do wprowadzenia jednolitej europejskiej gospodarki rynkowej
i przystąpienie Polski do Unii Europejskiej otworzyły przed polskimi przedsiębiorcami nowe horyzonty.
Niewątpliwy wpływ na polski przemysł odzieżowy wywarło także otwarcie się gospodarki Chińskiej Republiki Ludowej na rynek światowy. Według danych GUS Chiny stały się dla Polski już
w 2007 r. trzecim co do wielkości partnerem w handlu zagranicznym, jeśli chodzi o import towarów.
Udział tego kraju w ogólnej wartości polskiego importu wynosi 8,1%3. Odbija się to niekorzystnie na
poziomie produkcji sprzedanej polskiego przemysłu
odzieżowego, która do 2007 r. wzrastała, osiągając
wówczas poziom 9876 mln zł. Natomiast ogólnoświatowy kryzys gospodarczy przyniósł w 2008 r.
spadek tej wielkości do poziomu 9528 mln zł4.
W ostatnich latach wielkość produkcji sprzedanej
odzieży w Polsce stale maleje (wielkość ta została
odnotowana na poziomie 8220 mln zł w 2009 r. oraz
7581 mln zł w 2010 r.), co ma związek z rosnącymi
kosztami pracy, materiałów i transportu. Dlatego
polskie przedsiębiorstwa odzieżowe coraz częściej
decydują się na przeniesienie działalności do krajów o niższych kosztach produkcji lub zlecają produkcję firmom działającym na tych obszarach5.
Analizując dane publikowane przez GUS, zauważyć można także spadek liczby podmiotów gospodarczych zarejestrowanych jako prowadzące produkcję
odzieży, przy czym największy ich spadek odnotowano wśród firm prowadzonych przez osoby fizyczne.
Relacje w kanałach dystrybucji
branży odzieżowej — główne
problemy zarządzania
Kształt powiązań, ich trwałość, zakres, siła i bliskość relacji międzyorganizacyjnych uzależnione są
od otoczenia, w którym funkcjonują partnerzy, i od
3 Rocznik statystyczny Rzeczypospolitej Polskiej 2009, GUS, Warszawa
2009, s. 557.
4 Aneks do Rocznika statystycznego Rzeczypospolitej Polskiej 2009, GUS,
Warszawa 2009, s. 12.
5 Na temat outsourcingu produkcji odzieży pisze m.in. P. Nowodziński,
Outsourcing w polskim przemyśle odzieżowym. W: W poszukiwaniu strategicznych przewag konkurencyjnych, J.L. Czarnota, M. Moszkowicz
(red.), Wyd. Wydziału Zarządzania Politechniki Częstochowskiej, Częstochowa 2003, s. 378–392.
34
jego specyfiki. Nie zdarza się i nie jest możliwe, aby
dane przedsiębiorstwo utrzymywało jednakowe relacje ze wszystkimi swoimi odbiorcami i klientami.
Wybór odpowiedniego typu relacji jest jednym
z ważniejszych zagadnień strategicznych6.
L.W. Stern, A.I. El-Ansary i A.T. Coughlan7 wyróżniają cztery typy relacji, które mogą wystąpić
w kanałach dystrybucji:
z doraźne relacje transakcyjne — powstające podczas wymiany rynkowej podstawowych towarów
po konkurencyjnych cenach,
z układ współpracy — mający charakter trwały,
jednak pozostający na poziomie operacyjnym,
z sojusz — jako typ relacji o charakterze doraźnym, jednak podporządkowany strategicznemu
celowi,
z układ partnerski — oparty na dogłębnej współpracy pomiędzy dostawcami i ich pośrednikami
lub klientami.
Jednocześnie relacje zachodzące pomiędzy poszczególnymi uczestnikami kanałów dystrybucji
wpływają na rodzaj tych sieci oraz ich strukturę.
Z tego punktu widzenia B. Ziółkowska8 dzieli je np.
na kanały konwencjonalne, w których występują
pośrednicy wypełniający swą tradycyjną rolę, przy
organiczonych kompetencjach i zakresie odpowiedzialności, oraz na kanały pionowo zintegrowane,
w których wszystkie działania uczestników zmierzają do osiągnięcia ustalonego celu rynkowego.
Ponadto ważnym aspektem z punktu widzenia
poruszanej problematyki jest rodzaj podmiotów,
z którymi przedsiębiorstwa przemysłu odzieżowego
mogą wchodzić w relacje rynkowe w kanałach dystrybucji. Podmioty te można podzielić na kilka zasadniczych grup:
z odbiorcy pośredni (hurtownicy, sklepy detaliczne i wielkopowierzchniowe — super- i hipermarkety, punkty sprzedaży należące do sieci działających na zasadach franczyzy, licencji itp.),
z odbiorcy finalni (w przypadku zleceń produkcyjnych
lub np. stałych dostaw odzieży do zakładów pracy),
z konkurenci (relacje takie mogą być zarówno negatywne — w przypadku zaostrzonej walki konkurencyjnej, jak i pozytywne — w przypadku
współpracy na zasadzie oferowania komplementarnych części konfekcji),
z dostawcy usług (dostawcą usług dla przedsiębiorstw przemysłu odzieżowego w kanałach dystrybucji może być np. firma transportowa czy
centrum logistyczne specjalizujące się w proce6 A. Harrison, R. van Hoek, Zarządzanie logistyką, PWE, Warszawa
2010, s. 345.
7 L. W. Stern, A.I. El-Ansary, A.T. Coughlan, Kanały marketingowe,
Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 2002, s. 44–45.
8 B. Ziółkowska, Customer Service in Developing and Implementing
Logistics Distribution Processes in an Organization, „Monographs Logistic-Marketing Aspects of the Enterprise Management” 2007, No. 8.
2013-09-09
17:35
Page 35
Realia rynku
sach magazynowania produktów odzieżowych
i świadczące usługi dodatkowe, jak prasowanie,
metkowanie itp.).
W celu oceny relacji występujących w kanałach
dystrybucji przemysłu odzieżowego przeprowadzono badania ankietowe. Poddaną badaniu populacją
był zbiór przedsiębiorstw wybranego sektora, mających swą siedzibę na terenie województwa śląskiego, złożony z 3322 podmiotów. Do próby badawczej
losowano przedsiębiorstwa na podstawie uprzednio
wygenerowanych liczb pseudolosowych. Losowanie
przedsiębiorstw do badania było zależne (bezzwrotne), indywidualne. Ponadto schemat losowania był
systematyczny — włączano do próby co kolejny,
wyznaczony element populacji9. W ten sposób uzyskano pulę 180 jednostek badawczych, przy czym
w badaniu wzięło udział ostatecznie 114 producentów odzieży. Weryfikacji reprezentatywności grupy
badawczej dokonano, stosując test serii losowości
próby, inaczej zwany testem medianowym.
Przyjęto następujące hipotezy statystyczne:
H0: próba przedsiębiorstw przemysłu odzieżowego
ma charakter losowy, wobec hipotezy alternatywnej: H1: próba przedsiębiorstw przemysłu odzieżowego nie ma charakteru losowego. Wartość statystyki testowej, ze względu na spełnienie warunku
n1 > 20 lub n2 > 2010, obliczono według wzoru11:
⎛ 2n1 n2
k – ⎜⎜
U=
⎝ n1 + n2
⎞
+1 ⎟⎟
⎠
2n1 n2 (2n1 n2 – n1 – n2)
.
(n1 + n2)2 (n1 + n2 – 1)
Wartość empiryczna statystyki U obliczona
zgodnie z podanym wzorem wyniosła 1,64. Ponieważ dla poziomu istotności α = 0,05 wartość krytyczna uα dla dwustronnego testu, odczytana z tablicy rozkładu normalnego, wynosi 1,96, zatem:
(U = 1,64 < 1,96 = Uα), toteż nie ma podstaw do odrzucenia hipotezy H0, że próba ma charakter losowy.
W próbie badawczej znalazło się około 53% mikroprzedsiębiorstw, 43% przedsiębiorstw małych
oraz 4% przedsiębiorstw średnich. Żaden z badanych podmiotów nie jest zaliczany do grupy przedsiębiorstw dużych. Podziału dokonano, stosując
klasyfikację zaproponowaną przez Komisję Wspólnot Europejskich12. Według tej metodologii do
9 M. Sobczyk, Statystyka, PWN, Warszawa 2005, s. 128-130.
10 Więcej na temat metodologii testu serii losowości próby m.in. w: J.
Białek, A. Depta, Statystyka dla studentów z programem STAT_STUD
1.0, C.H. Beck, Warszawa 2010, s. 170.
11 J. Steczkowski, A. Zeliaś, Metody statystyczne w badaniach zjawisk jakościowych, Wyd. AE w Krakowie, Kraków 1997, s. 159.
12 Zalecenie Komisji Wspólnot Europejskich z dn. 6 maja 2003 r., dotyczące definicji mikroprzedsiębiorstw oraz małych i średnich przedsiębiorstw,
nr C (2003) 1422, (2003/361/WE), ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/files/sme_definition/sme_user_guide_pl.pdf, odczyt: 2.06.2011.
przedsiębiorstw mikro zalicza się podmioty zatrudniające do 10 osób, podmioty zatrudniające od
10–49 osób należą do małych przedsiębiorstw, podmioty o liczbie zatrudnionych od 50 do 250 osób są
klasyfikowane jako średnie przedsiębiorstwa, natomiast podmioty, w których zatrudnienie znajduje
powyżej 250 osób, określane są mianem dużych
przedsiębiorstw.
Z punktu widzenia poruszanej problematyki (relacji pomiędzy uczestnikami kanałów dystrybucji)
badaniu poddano jednostki, które funkcjonują na
rynku w okresie dłuższym niż pięć lat. Taki horyzont czasowy prowadzenia działalności pozwala na
zbudowanie odpowiednich (można pokusić się nawet o stwierdzenie — trwałych) relacji pomiędzy
poszczególnymi ogniwami kanałów dystrybucji badanego sektora.
Określenie problemów związanych z zarządzaniem relacjami powstającymi w łańcuchach dystrybucji przemysłu odzieżowego w pierwszej kolejności
wymaga opisania rodzaju relacji zachodzących między badanymi podmiotami a ich głównymi partnerami/kontrahentami. Na podstawie analizy odpowiedzi ustalono, że pierwszy rodzaj relacji — doraźne transakcyjne, będące wynikiem wymiany rynkowej podstawowych towarów po konkurencyjnych
cenach, występuje u około 13% badanych podmiotów. Z kolei układ współpracy o charakterze trwałym, ale pozostający na poziomie operacyjnym, odnotowano u 72% badanych producentów odzieży.
Natomiast jeśli chodzi o sojusz, czyli relacje o charakterze doraźnym, w którym strony podporządkowane są strategicznemu celowi, to na podstawie tego typu relacji funkcjonuje około 6% jednostek poddanych badaniu. Ostatni z rodzajów relacji, układ
partnerski, oparty na dogłębnej współpracy pomiędzy dostawcami i ich pośrednikami lub klientami,
został odnotowany u około 9% przedsiębiorstw
przemysłu odzieżowego.
Analiza wyników badania skłania do rozważań
na temat przyczyn utrzymywania określonego typu
relacji z głównymi partnerami/kontrahentami
w kanałach dystrybucji badanego przemysłu. Główną z nich jest, jak się wydaje, cel współpracy. Pytanie dotyczące tego zagadnienia zawierało trzy odpowiedzi zamknięte oraz jedną uwzględniającą możliwość wpisania przez respondentów innego wariantu odpowiedzi. Jednak żaden z badanych podmiotów nie określił innego celu współpracy niż wymienione trzy, a mianowicie: cel prorozwojowy, przetrwanie, obrona przed wrogim przejęciem.
Wyniki badań pokazały, że mimo odnotowywanej niekorzystnej tendencji w przemyśle odzieżowym, dotyczącej wzrostu kosztów produkcji, producenci myślą jednak o rozwoju firmy (prawie 69%
wskazań) i widzą znaczne możliwości odniesienia
sukcesu za pomocą kształtowania odpowiednich relacji z innymi uczestnikami kanałów dystrybucji.
35
2013-09-09
17:35
Page 36
Realia rynku
Z kolei tylko około 3% przedsiębiorstw wskazywało,
że jest to forma obrony przed wrogim przejęciem,
a około 28% badanych producentów odzieży przyznawało się do podejmowania współpracy w celu
przetrwania na konkurencyjnym rynku.
Ciekawych informacji dostarczyło kolejne pytanie, dotyczące czynników, jakie miały wpływ na
podjęcie współpracy w sferze dystrybucji przez badane przedsiębiorstwa z innymi uczestnikami kanałów. Ponieważ pytanie to umożliwiało zaznaczenie kilku odpowiedzi, powstało aż 25 kategorii, które charakteryzowały się różnymi częstościami wyboru. Jednak do celów niniejszego opracowania
przytoczone zostały wyniki wskazań dla poszczególnych czynników (rysunek 1).
„wejście na inne rynki”. Nieco ponad 25% przedsiębiorstw wskazywało na czynnik „skrócenie czasu realizacji dostawy” jako ten, który skłania ich
do podejmowania współpracy. Ponadto wybór odpowiedzi „obniżenie kosztów dystrybucji” był
ważnym czynnikiem dla 29% badanych jednostek.
Natomiast dla 33% spośród badanych przedsiębiorstw znaczenie miał czynnik „wypromowanie
marki”, a dla prawie 36% „zmniejszenie ryzyka
działalności”.
Kolejnym istotnym problemem z punktu widzenia zarządzania relacjami przedsiębiorstw przemysłu odzieżowego z ich partnerami/kontrahentami
jest stopień sformalizowania współpracy. Z badania
wynika, że 17% badanych podmiotów nie posiada
Rysunek 1. Czynniki decydujące o nawiązaniu współpracy
w kanałach dystrybucji
zwiększenie wielkości sprzedaży
88%
25%
skrócenie czasu realizacji dostawy
38%
wejście na inne rynki
obniżenie kosztów dystrybucji
29%
33%
wypromowanie marki przy pomocy kontrahenta
36%
zmniejszenie ryzyka działalnosci
20
0
40
80
60
100%
Ź r ó d ł o: opracowanie własne.
Największy udział odpowiedzi zanotowano
w przypadku czynnika „zwiększenie wielkości
sprzedaży” — nieco ponad 88% respondentów wybierało m.in. tę lub tylko tę odpowiedź. Z kolei dla
prawie 38% przedsiębiorstw ważny był czynnik
żadnej umowy dotyczącej współpracy — czy to pisemnej, czy nieformalnej (rysunek 2). Zauważa się,
że spośród 97% podmiotów współpracujących
z przynajmniej jednym uczestnikiem ich kanałów
dystrybucji aż 14% nie stosuje ani umów formal-
Rysunek 2. Stopień sformalizowania współpracy w kanałach dystrybucji
przedsiębiorstw przemysłu odzieżowego
17%
brak jakiejkolwiek umowy
oficjalna umowa dotycząca wzajemnych zobowiązań
47%
36%
nieoficjalne porozumienie stron
0
5
10
15
20
36
25
30
35
40
45
50%
2013-09-09
17:35
Page 37
Realia rynku
Rysunek 3. Zaangażowanie kapitału
w rozwój współpracy w kanałach dystrybucji
100
Rysunek 4. Poziom zaangażowanego kapitału
w rozwój współpracy w kanałach dystrybucji
100
11%
%
51%
60
60
41%
%
40
40
20
20
38%
31%
0
0
tak
28%
80
80
nie udzielam odpowiedzi
nie
tak — wysoki
tak — niski
tak — średni
nych, ani nieformalnych. Dzieje się tak w sytuacji,
gdy producent wytwarza swoje produkty w nadmiarze (a nie w określonej ilości na zamówienie). Wtedy poniekąd producent taki działa jak hurtownia
i w większości sprzedaje produkty bezpośrednio odbiorcom zgłaszającym popyt w różnym horyzoncie
czasowym.
Kolejnym problemem zarządzania relacjami
z partnerami/kontrahentami jest aspekt finansowy,
związany z poziomem zaangażowania kapitału
przedsiębiorstw przemysłu odzieżowego w rozwój
relacji lub nawiązanie współpracy.
W podjętych badaniach pytanie o tę kwestię zostało tak sformułowane, że możliwe stało się
w pierwszej kolejności określenie, czy nawiązanie
współpracy przedsiębiorstw przemysłu odzieżowego wymagało jakichkolwiek inwestycji (rysunek 3).
Ponadto, w przypadku pozytywnej odpowiedzi,
przedsiębiorstwa określały także poziom zaangażowania kapitału w podziale na niski (do 5 tys. zł),
średni (5 tys.–50 tys. zł) oraz wysoki (powyżej 50
tys. zł) — rysunek 4. Przy czym, według deklaracji
badanych podmiotów, zaangażowany kapitał dotyczył najczęściej zakupu maszyn, ale zdarzały się
także wydatki związane z tworzeniem profesjonalnych stron internetowych, za pomocą których możliwe jest dokonywanie tzw. kontraktacji na rynku
odzieży.
Zakres możliwości związanych z zarządzaniem
relacjami z kontrahentami zależy w dużej mierze
od siły i pozycji rynkowej stron wymiany handlowej. W świetle badań zauważyć można, że prawie
jedna piąta badanych przedsiębiorstw nie potrafiła
wskazać, kto ma większą siłę przetargową: oni sami czy ich główny kontrahent/partner. Świadczyć
to może o dość luźnej współpracy tej grupy przedsiębiorstw z pozostałymi uczestnikami kanałów
dystrybucji. Z kolei prawie 39% badanych przedsiębiorstw określiło pozycję swoją i głównego kontrahenta/partnera na tym samym poziomie (rysunek 5).
Jednak spośród przedsiębiorstw wykazujących różnicę pomiędzy siłą przetargową swoją i podmiotów,
Rysunek 5. Siła przetargowa partnerów/kontrahentów
19%
nie wiem
17%
pozycja badanego przedsiębiorstwa silniejsza
25%
pozycja głównego partnera silniejsza
39%
taka sama siła przetargowa
0
10
20
30
40
50%
37
2013-09-09
17:35
Page 38
Realia rynku
Rysunek 6. Częstotliwość występowania konfliktów
80
70
67%
60
50
%
40
30
20
12%
10%
10
7%
4%
raz w roku
kilka razy w roku
raz na kilka lat
konflikty nie
występują
nie wiem
z którymi współpracują, więcej wskazywało na silniejszą pozycję właśnie głównych kontrahentów czy
też partnerów.
Badając aspekty zarządzania relacjami w kanałach dystrybucji, nie sposób nie odnieść się do
problematyki występowania konfliktów. W każdej
formie współpracy podejmowanej w sferze działalności gospodarczej dochodzi niekiedy do sytuacji problemowych, które mogą doprowadzić do powstania bardziej lub mniej złożonego konfliktu.
Występowanie częstych konfliktów między kontrahentami/partnerami świadczy o złym ukształtowaniu ich relacji i zdecydowanie obniża efektywność współpracy. W tej sytuacji wspólny sys-
tem rozwiązywania problemów lub przeciwdziałania konfliktom wymaga naprawy. Przeprowadzone badania dają odpowiedź zarówno na pytanie
o częstotliwość występowania konfliktów między
uczestnikami kanałów dystrybucji sektora odzieżowego (rysunek 6), jak też o ich przyczyny (rysunek 7).
Z analizy wyników badania wynika, że ponad
dwie trzecie badanych przedsiębiorstw deklarowało
brak występowania konfliktów między nimi a ich
głównymi kontrahentami/partnerami w kanałach
dystrybucji. Tego typu sytuacja jest jak najbardziej
pożądana dla rozwoju i kształtowania w przyszłości
relacji partnerskich. Tak wysoki udział wskazań
Rysunek 7. Przyczyny konfliktów
4%
inne przyczyny
35%
czynnik ludzki
błędy systemu informatycznego
7%
9%
błędy w zamówieniach
7%
niezgodność w dostawie
5%
niekompletność dostawy
sposób realizacji reklamacji
16%
opóźnienia w zobowiązaniach
16%
0
5
10
15
20
38
25
30
35
40%
2013-09-09
17:35
Page 39
Realia rynku
oznacza także, że przedsiębiorstwa tej branży,
szczególnie mikro i małe, dbają o swoich kontrahentów/partnerów, widząc w harmonijnej współpracy z nimi szansę na utrzymanie się w niepewnych czasach na rynku. Z kolei tylko około 10%
przedsiębiorstw przyznało, że konflikty między nimi a ich partnerami/kontrahentami występują kilka razy w roku.
Główną przyczyną występowania konfliktów,
wskazywaną przez badane podmioty, jest „czynnik
ludzki” — dość szeroko rozumiany (błędy tego typu
mogą pojawić się już w fazie produkcji lub nawet
przygotowania do produkcji, ale uwidocznić się mogą dopiero w kanałach dystrybucji). Natomiast
przyczynami konfliktów, na które wskazała taka
sama grupa przedsiębiorstw (po około 16%), są:
„opóźnienia w wywiązywaniu się z zobowiązań”oraz „sposób realizacji reklamacji”. Wskazując
na ostatnią z wymienionych przyczyn, respondenci
zauważali, że pośrednicy często przyjmują do reklamacji odzież, uznaną przez klientów za wadliwą,
a która nosi znamiona użytkowania. Wówczas każ-
gospodarczych w skali mikro — jednostką najczęściej odpowiedzialną za kontakty, a tym samym
za formę współpracy z pozostałymi uczestnikami
kanałów dystrybucji, jest dział sprzedaży. Z kolei
odpowiedź „inny dział” w większości przypadków
uzupełniana była przez respondentów o wpis
„właściciel”. Dodatkowo, po konsultacjach
z przedstawicielami badanych przedsiębiorstw,
uściślono, że odpowiedź „zarząd” także była często używana w odniesieniu do właścicieli tych
podmiotów, nawet jeśli nie miały one formy spółki prawa handlowego.
Podsumowanie
Przedstawione aspekty zarządzania relacjami
z kontrahentami lub partnerami w kanałach dystrybucji nie są jedynymi, z którymi muszą radzić
sobie przedsiębiorstwa. Niemniej jednak należą
one, w naszym mniemaniu, do podstawowych kwestii, które jednostki gospodarcze powinny przeana-
Rysunek 8. Działy odpowiedzialne za współpracę w kanałach dystrybucji
19%
inny dział
zarząd
26%
46%
dział sprzedaży
dział marketingu
17%
dział logistyki i dystrybucji
9%
17%
dział finansowy
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50%
dy z tego typu przypadków musi być rozpatrywany
indywidualnie.
Ostatnią analizowaną w niniejszym opracowaniu kwestią związaną z zarządzaniem relacjami
z kontrahentami/partnerami w kanałach dystrybucji, jest podmiot (dział, jednostka, komórka,
pion), który odpowiada za kształt tych relacji (rysunek 8).
W badanych przedsiębiorstwach — z uwagi na
fakt, że ponad 50% z nich należy do podmiotów
lizować i rozpatrzyć, budując sprawnie działającą
sieć powiązań z partnerami.
Co więcej, podejmowane w niniejszym opracowaniu rozważania, mimo że zostały poparte wynikami badań przeprowadzonych na podmiotach przemysłu odzieżowego, mają charakter
uniwersalny. Zaprezentowane wyniki badań zawierają dużą dozę wskazówek dotyczących obszarów, jakie należy przeanalizować z punktu
widzenia kształtowania relacji w kanałach dys-
39
2013-09-09
17:35
Page 40
Realia rynku
trybucji większości sektorów produkcyjnych.
Jednakże wśród omówionych problemów za główny, a może najważniejszy dla całego procesu zarządzania relacjami uznaje się określenie intencji potencjalnej współpracy. Wyznaczenie konkretnego
s
celu podejmowania wspólnych działań i uzmysłowienie sobie przesłanek budowania związków
z kontrahentami wpływa bowiem na całokształt
procesu zarządzania tymi relacjami w kanałach
dystrubucji danej branży.
UMMARY
The relationship management problems in distribution channels
of clothing industry
The relationships between the participants of distribution channels may be positive or negative. The proper relationships management in the field ofB2B, can not only minimize the risk of arising problematic situations, but it can also
achieve synergy effects from the cooperation in the distribution channel. However, taking steps to shape the relationship
between the participants of the distribution network may create many problems. In the article there are presented some
problems in the relationship management of distribution channels, supported by the results of empirical studies conducted on a representative group of the clothing industry enterprises.
Informacje
á Dlaczego tak silne emocje dotyczą konkretnych marek? Jak
marki mogą budować bliskie relacje z konsumentami i równocześnie zwiększać sprzedaż? Momentum, agencja marketingu zintegrowanego należąca do McCann Worldgroup,
ogłosiła wyniki pierwszego, światowego badania na temat
marketingu doświadczeń. Marketing doświadczeń to wkomponowanie marki w codzienne życie konsumentów w taki
sposób, by mogli oni podejmować decyzje zakupowe na podstawie bezpośrednich doświadczeń z produktem, a nie tylko
samych reklam. Opiera się on na świadomej decyzji o uczestnictwie w konkretnej akcji marketingowej. Z badania (opartego na wywiadach z 6500 osobami na 9 kluczowych, światowych rynkach i analizie 56 czołowych marek, związanych
z sektorami: FMCG, nowych technologii, sportu, finansów
i motoryzacji) wynika, że: 53% osób, które zetknęły się z marką za pomocą marketingu doświadczeń, kupiło dany produkt,
62% po evencie szukało w Internecie informacji o marce,
92% ma profile na mediach społecznościowych, 52% korzysta z nich kilka razy dziennie, 72% po evencie opowiedziało
innym o swoich doświadczeniach z marką (bezpośrednio
bądź poprzez media społecznościowe). W badaniu konsumenci podawali również powody, dla których skuteczne aktywacje wpływają na silne emocje dotyczące konkretnych marek: 65% uważa, że marka dostarcza im czegoś użytecznego,
52% twierdzi, że marka sprawia, że ich życie jest łatwiejsze,
34% uważa, że marka sprawia, że są szczęśliwi.
á Na
światowym rynku zabawek, o niskim tempie rozwoju,
Grupa LEGO odnotowuje wzrost obrotów — zwłaszcza
w Azji, gdzie sprzedaż wzrosła o ponad 35% w pierwszej połowie 2013 r. — dzięki takim liniom produktów, jak LEGO
Legends of Chima czy LEGO Friends. Obroty firmy z pierw-
40
szej połowy 2013 r. wyniosły 10 363 mln DKK (w porównaniu
z 9134 mln DKK za analogiczny okres poprzedniego roku —
wzrost o 13%). Udział w światowym rynku zabawek Grupy
LEGO wzrósł do około 8,8% (z 8,6% pod koniec 2012 r.).
á Polska sieć Focus Hotels uruchomiła nową stronę internetową
(www.hotelfocus.com.pl). Głównym celem wprowadzenia nowej strony, jest zwiększenie sprzedaży bezpośredniej oraz
usprawnienie internetowego systemu rezerwacji. Dodatkowo
zaimplementowana zostanie w najbliższym czasie aplikacja na
urządzenia mobilne. Focus Hotels Sp. z o.o. to rozwijająca się
sieć nowoczesnych hoteli biznesowych w Polsce. Obiekty należą do klasy ekonomicznej. Właścicielem jest notowana na
GPW w Warszawie grupa kapitałowa Makrum S.A. W skład
sieci hotelowej wchodzą obiekty w Gdańsku, Łodzi, Szczecinie
oraz Bydgoszczy. Trwa budowa piątej placówki w Chorzowie,
której otwarcie planowane jest na czwarty kwartał 2013 r.
á Rok temu na platformie Allegro zadebiutowała nowa metoda
płatności — raty PayU. Od tamtego czasu internauci mogą kupować na raty całkowicie online, czyli bez wizyty w banku czy
podpisywania papierowej umowy dostarczanej przez kuriera.
Już po pierwszym kwartale dostępności płatności ratalnej na
Allegro można było stwierdzić jej pozytywny wpływ na wartość
wypełnianych wirtualnych koszyków. Dla 56% kupujących,
którzy wybrali w ciągu ostatniego roku raty PayU jako metodę
płatności, była to najwyższa z ich dotychczasowych transakcji
na platformie Allegro. Gdyby nie możliwość rozłożenia płatności w czasie, prawdopodobnie wartość ich koszyka byłaby
znacznie niższa albo decyzja o zakupie w ogóle by nie zapadła.
Co więcej, aż 22% osób, które otrzymały raty PayU, skorzystało z tej metody płatności ponownie przy kolejnych zakupach.

Problemy zarządzania relacjami w kanałach dystrybucji przemysłu

Transkrypt

Podobne dokumenty

Tworzenie animacji postaci z wykorzystaniem klatek - Gimp

INWESTOR Państwowe Muzeum Auschwitz

O przydatności strategii rozwoju dla praktyki zarządzania szkołą