Źródła i determinanty ryzyka reputacji firmy

MiR_A1a.qxd
2013-09-30
17:41
Page 2
Artykuły
Danuta Szwajca
Wydział Organizacji i Zarządzania,
Politechnika Śląska
Źródła i determinanty
ryzyka reputacji firmy
Reputacja jest bardzo cennym, ale jednocześnie
wrażliwym i kruchym zasobem niematerialnym firmy. Każde przedsiębiorstwo niemal codziennie narażone jest, jeżeli nie na utratę, to nadszarpnięcie
swojej reputacji, co może skutkować negatywnymi
konsekwencjami w postaci spadku sprzedaży, utraty klientów, spadku cen akcji, odejścia inwestorów.
Ryzyko utraty reputacji jest bowiem nieodłącznym
elementem, towarzyszącym każdej działalności
człowieka w społeczeństwie. Chociaż nie można go
uniknąć, można i powinno się nim zarządzać.
Czym jest w istocie ryzyko reputacji?
Ryzyko, w encyklopedycznym ujęciu, określane
jest jako podejmowanie przedsięwzięcia, którego
wynik jest nieznany, niepewny1. Wobec tego można
powiedzieć, że niemal każde świadome działanie
człowieka jest takim przedsięwzięciem, jest ryzykowne, gdyż nie możemy z całą pewnością określić
i przewidzieć jego konsekwencji. Wynika to z faktu,
że żyjemy w zmiennym, turbulentnym otoczeniu,
a rezultaty naszych aktywności są zdeterminowane
wieloma trudnymi do przewidzenia czynnikami.
Dotyczy to również przedsiębiorstwa, które nie jest
przecież tworem bezosobowym. O jego istnieniu nie
stanowią budynki, maszyny, komputery, ale ludzie.
W związku z tym, że każdy człowiek popełnia błędy, nie mogą ich uniknąć w swoich decyzjach i działaniach także menedżerowie oraz pracownicy.
J. Foley stwierdza, że jeśli firma chce budować
silną reputację, musi zaakceptować fakt, iż niemożliwe jest wyeliminowanie błędnych posunięć. Przyjmując takie założenie, należy być przygotowanym
na szybką reakcję w takich przypadkach, przyjmując następujące zasady postępowania2:
1 Słownik wyrazów obcych, (red.) J. Tokarski, PWN, Warszawa 1980, s. 660.
2 G. Honey, A Short Guide to Reputation Risk, Gower Publishing,
England–USA 2009, s. 29.
2
z być uczciwym — przyznać się do błędu,
z wziąć na siebie odpowiedzialność — nie próbo-
wać zrzucać jej na innych,
z być gotowym na zmiany i akceptację strat,
z przygotować i konsekwentnie realizować plan
naprawczy.
Tak więc, punktem wyjścia w procesie zarządzania ryzykiem reputacji firmy jest jego akceptacja.
C. Depel, dyrektor The Institute of Risk Management, stwierdza, że natura biznesu niesie ze sobą
ryzyko, zatem awersja czy ignorancja względem
niego nie jest zbyt rozsądną postawą3.
Kolejną istotną kwestią jest zrozumienie istoty
ryzyka reputacji, określanej jako luka pomiędzy
oczekiwania interesariuszy a ich spełnieniem przez
przedsiębiorstwo (rysunek 1).
Ta pozornie prosta definicja ukrywa jednak wiele subtelności. Wynika z niej, że ryzyko reputacji
ujawnia się wówczas, gdy organizacja nie spełnia
oczekiwań konkretnej grupy interesariuszy. Wystarczyłoby zatem poznać i zaspokoić ich potrzeby,
aby domknąć lukę i wyeliminować ryzyko. Tu jednak pojawiają się co najmniej dwa problemy.
Po pierwsze, czy możliwe jest poznanie rzeczywistych oczekiwań poszczególnych grup interesariuszy? Jeżeli nawet założymy, że tak, może się okazać, że działania podjęte w celu ich zaspokojenia
(np. ustalone standardy obsługi) będą niewłaściwe
lub mało satysfakcjonujące. A. Ross stwierdza, że
reputacja firmy jest narażona zarówno na skutek
samego błędu, jak i na skutek błędnej percepcji
swoich działań (firma miała dobre intencje, ale zostały one opacznie odebrane). Organizacje mogą
być karane nie tylko z powodu popełnionego błędu,
ale także dlatego, że niewłaściwie określiły standardy obsługi4.
3 A. Brady, G. Honey, Corporate Reputation. Perspectives of Measuring
and Managing a Principal Risk, The Chartered Institute of Management
Accountants, London 2007, s. 19.
4 A. Ross, Reputation. Risk of Risks, „The Economist Intelligence Unit”
2005, December.
MARKETING I RYNEK 10/2013
MiR_A1a.qxd
2013-09-30
17:41
Page 3
Artykuły
Rysunek 1. Ryzyko reputacji
Realizacja
zadań
Ryzyko reputacji
Oczekiwania
interesarjuszy
Działania firmy
Czas
Ź r ó d ł o: G. Honey, A Short Guide to Reputation Risk, Gower Publishing, England–USA 2009, s. 76.
Po drugie bardzo trudno spełniać potrzeby i wymagania wszystkich grup interesariuszy ze względu na występującą między niektórymi z nich
sprzeczność interesów. Interesariuszem jest każdy
podmiot (jednostka lub grupa), która ma jakiekolwiek oczekiwania wobec firmy. Reputacja jest bowiem konstrukcją relatywną5. Jest funkcją reputacji cząstkowych, reprezentowanych przez klientów,
inwestorów, kontrahentów, kooperantów, pracowników, polityków, lokalnych społeczności, mediów.
Każda z tych grup ma inne priorytety, które znajdują wyraz w odmiennych oczekiwaniach względem przedsiębiorstwa. Klienci oczekują produktów
wysokiej jakości oraz umiarkowanych cen, inwestorzy — wysokich, pewnych i szybkich zysków, kooperanci — rzetelnej współpracy, pracownicy —
stabilności zatrudnienia i atrakcyjnych zarobków,
lokalne społeczności — dbania o środowisko itd. Na
przykład jeśli spółka zdecyduje się na realizację
opłacalnej, ale nie sprzyjającej środowisku naturalnemu inwestycji, spełni oczekiwania inwestorów,
jednak narazi się na niezadowolenie lub ostry protest lokalnych społeczności i mediów.
Zarządzanie ryzykiem reputacji, polegające na
dążeniu do zmniejszania luki pomiędzy oczekiwaniami interesariuszy a ich spełnieniem, jest zatem
bardzo trudnym wyzwaniem. Według R. Ecclesa,
S. Newquista i R. Schatza większość przedsiębiorstw ignoruje ryzyko reputacji przede wszystkim
dlatego, że menedżerowie nie wiedzą, jak je definiować i mierzyć. Chociaż wydaje im się, że zarządzają
reputacją, a nawet ryzykiem reputacji, w rzeczywistości ich działania w tym zakresie sprowadzają się
do łagodzenia i likwidacji negatywnych skutków niekorzystnego zdarzenia, które ich zaskoczyło. Nie jest
5 D. Szwajca, Czy można skutecznie zarządzać reputacją firmy? „Marketing i Rynek” 2011, nr 7.
to zarządzanie ryzykiem reputacji, ale zarządzanie
kryzysem. Zarządzanie ryzykiem reputacji wymaga
identyfikacji potencjalnych źródeł i czynników ryzyka, aby można było je monitorować i kontrolować6.
Tak więc, chociaż niemożliwe jest całkowite wyeliminowanie ryzyka reputacji i zamknięcie luki,
można ograniczać prawdopodobieństwo wystąpienia kryzysu, kontrolując czynniki i ewentualne
przyczyny ryzyka.
Klasyfikacja źródeł
i przyczyn ryzyka reputacji
Ryzyko reputacji może mieć różne źródła i przyczyny, a w związku z tym różny charakter i skalę.
Zanim zostaną one omówione i sklasyfikowane,
warto przedstawić podstawowe strategie radzenia
sobie z ryzykiem w ogóle, a mianowicie7:
z przenoszenie (transfer) ryzyka,
z unikanie ryzyka,
z zarządzanie ryzykiem,
z łagodzenie ryzyka.
Przenoszenie ryzyka polega na przekazywaniu go
w całości lub części na inne podmioty, którymi najczęściej są firmy ubezpieczeniowe. Transferu ryzyka można także dokonać poprzez inne narzędzia finansowe, np. sekurytyzację. Przenoszenie ryzyka
może być stosowane w odniesieniu do konkretnych,
prawdopodobnych zdarzeń, jak np. choroba, utrata
pracy, kradzież.
Drugie rozwiązanie to unikanie ryzyka. Sprowadza się ono do unikania sytuacji prowadzących do
określonych zagrożeń, których skutki są znane
6 R.G. Eccles, S.C. Newquist, R. Schatz, Reputation and Its Risks,
„Harvard Business Review” 2007, February.
7 A. Brady, G. Honey, Corporate Reputation..., jw., s. 20–23.
MARKETING I RYNEK 10/2013
3
MiR_A1a.qxd
2013-09-30
17:41
Page 4
Artykuły
i ściśle ustalone. Dotyczy to kwestii i obszarów obwarowanych przepisami prawa i systemem norm
etycznych. Błędy wynikające z naruszenia prawa
(np. korupcja, malwersacje, oszustwa) nie mogą być
usprawiedliwione ani wybaczone.
Zarządzanie ryzykiem polega na planowaniu, monitorowaniu i kontroli czynników stanowiących potencjalne przyczyny ryzyka. Takie podejście dotyczy
sfery realnych działań człowieka, w której może on
świadomie podejmować decyzje, a ich rezultaty są
mierzalne. W tych przypadkach ryzyka nie można
transferować na osoby trzecie ani go uniknąć.
Istnieją takie źródła ryzyka, na które człowiek
nie ma właściwie żadnego wpływu. Chodzi tu o nieprzewidywalne zachowania innych ludzi oraz zagrożenia ze strony natury (np. powodzie, pożary,
susze, huragany). Tego rodzaju ryzyka nie da się
unikać, całkowicie przenieść na osoby trzecie ani
nim zarządzać. Jedynym rozwiązaniem jest łagodzenie lub redukcja skutków takich zdarzeń.
W odniesieniu do ryzyka reputacji można brać
pod uwagę tylko trzy rozwiązania: unikanie, zarządzanie i łagodzenie. Reputacja firmy jest zbyt złożoną kategorią, aby ryzyko jej utraty można było
przenieść na jakikolwiek podmiot. W każdym razie
do tej pory firmy ubezpieczeniowe nie opracowały
i nie proponują takiej usługi. Wybór rozwiązania
zależy od charakteru źródeł i czynników ryzyka.
Na podstawie analizy przyczyn i źródeł zagrożeń
reputacji przedsiębiorstw w ciągu ostatnich lat dokonano klasyfikacji ryzyka reputacji na trzy kategorie8:
z ryzyko kulturowe: prawne i etyczne,
z ryzyko zarządcze: kierownicze i operacyjne,
z ryzyko zewnętrzne: relacyjne i środowiskowe.
Ryzyko kulturowe jest osadzone w kulturze organizacyjnej przedsiębiorstwa, a więc odnosi się do kodeksów i norm postępowania, procedur i zasad działania,
systemów wartości. W jego ramach wyróżniono ryzyko prawne i etyczne. W przypadku ryzyka prawnego
zasady i reguły postępowania są nałożone przez instytucje zewnętrzne, takie jak rząd, lokalne władze
administracyjne, komisje nadzoru. Ich nieprzestrzeganie pociąga za sobą ściśle określone sankcje prawne. Co do ryzyka etycznego reguły są ustalane i przyjęte dobrowolnie przez organizację lub dyskretnie narzucane przez rozmaite środowiska opiniotwórcze
(np. ośrodki naukowo-badawcze, stowarzyszenia,
fundacje, media). Ryzyko etyczne odzwierciedla niezgodność między tym, co organizacja mówi, a tym, co
robi. Ponieważ źródła ryzyka kulturowego są względnie łatwe do identyfikacji, przedsiębiorstwo może
względem niego stosować strategię unikania.
Ryzyko zarządcze (kierownicze i operacyjne) dotyczy sfery podejmowania decyzji i wykonywania zadań przez wszystkich pracowników przedsiębior-
8 Tamże, s. 19–21.
4
stwa — od najniższego do najwyższego szczebla
w strukturze organizacyjnej. Ryzyko kierownicze,
odnoszące się do decyzji podejmowanych na najwyższym szczeblu, znajduje odzwierciedlenie w wynikach firmy jako całości (wynikach finansowych,
udziale w rynku, zadowoleniu klientów itd.). Z kolei
ryzyko operacyjne jest konsekwencją błędów czy zaniedbań kierowników niższych szczebli lub bezpośrednich wykonawców. Ich pomyłki skutkują najczęściej wadami produktu, pomyłkami w dokumentach, niedociągnięciami w obsłudze itp. Źródła ryzyka zarządczego można identyfikować i kontrolować,
dlatego odpowiednią strategią jest zarządzanie ryzykiem. Przedsiębiorstwa uruchamiają różne narzędzia w postaci systemów wczesnego ostrzegania czy
komisji kontroli wewnętrznych. Nie dają one jednak
gwarancji uniknięcia tego ryzyka, tym bardziej że
często jego podłożem bywa nie tyle niekompetencja,
ile arogancja i nieuzasadniony upór decydentów.
Źródła ryzyka kulturowego i zarządczego tkwią we
wnętrzu organizacji. Istnieją również czynniki ryzyka
znajdujące się na zewnątrz, a więc istnieje też ryzyko zewnętrzne. Pierwsza grupa czynników wiąże się z faktem, że przedsiębiorstwo współpracuje na rynku z różnymi podmiotami: dostawcami, pośrednikami, kooperantami itp. Popełnione przez nich błędy i pomyłki pośrednio obciążają firmę, gdyż dokonała złego wyboru,
być może niedostatecznie sprawdziła i prześwietliła potencjalnego partnera. Czynniki te generują ryzyko relacyjne. Druga grupa przyczyn ryzyka zewnętrznego jest
zlokalizowana w otoczeniu naturalnym, demograficznym, technologicznym i konkurencyjnym przedsiębiorstwa. Przyczyny te są źródłem ryzyka środowiskowego.
Takich zdarzeń, jak np. opóźnienie dostawy przez firmę transportową, dostarczenie wadliwego surowca, pożar magazynu, wirus komputerowy, pojawienie się
groźnego konkurenta, nie da się ani przewidzieć i kontrolować, ani uniknąć. Jedynym rozwiązaniem jest redukcja i łagodzenie ich skutków.
Omówione rodzaje ryzyka, ze wskazaniem sugerowanej strategii radzenia sobie z ryzykiem reputacji zaprezentowano w tablicy 1.
Wybór strategii uwarunkowany jest także skalą
kryzysu, która przejawia się głębokością i siłą reakcji interesariuszy. W tablicy 2 przedstawiono możliwe poziomy reakcji interesariuszy wraz z towarzyszącymi im skutkami oraz wskazaniem ewentualnych przyczyn ich wystąpienia.
Pierwszy, najniższy poziom ryzyka skutkuje rozczarowaniem interesariuszy, głównie klientów, które może wynikać z drobnych, incydentalnych potknięć w obsłudze (np. niewielkie opóźnienie dostawy) albo mało istotnych błędów w komunikacji (np.
brak powiadomienia o opóźnieniu). W takich przypadkach firma narażona jest na zachwianie zaufania, które nie grozi poważnym uszczerbkiem na reputacji, zwłaszcza kiedy nastąpi szybka reakcja i naprawienie błędu. Zdarza się, że poprzez odpowiednie
MARKETING I RYNEK 10/2013
MiR_A1a.qxd
2013-09-30
17:42
Page 5
Artykuły
Tablica 1. Kategorie ryzyka reputacji
Kategorie ryzyka
Kulturowe — strategia
unikania
prawne
etyczne
Źródła i czynniki
Przestrzeganie:
z standardów handlowych
z kodeksów postępowania
z lokalnych przepisów
z regulacji branżowych
Oszustwa finansowe
Malwersacje
Defraudacje
Korupcja
Przestrzeganie:
uczciwości
z odpowiedzialności
z szacunku do tradycji
z stabilności
Niedotrzymanie obietnic
Nieuczciwe praktyki handlowe
Kłamstwa w reklamie
Oczekiwane wyniki:
wartość dodana/zysk
z wysokość dywidendy
z udział w rynku
z plan naprawczy
Niespełnienie prognoz finansowych
Utrata zaufania klientów i inwestorów
Oczekiwane wyniki:
wysoka jakość produktów
z wysoki poziom obsługi
z zdrowie i bezpieczeństwo
z terminowe dostawy
Uszkodzony lub wadliwy produkt
Awaria sprzętu lub wypadek w trakcie
świadczenia usługi
Błędy i pomyłki w działaniu:
dostawców/agentów
z pośredników
z kooperantów
z ryzyko outsourcingu
„Skażenie” złą reputacją partnera
Spadek zadowolenia klientów z obsługi
Nieprzewidziane zmiany:
tendencje na rynku globalnym
z trendy sektorowe
z nowa technologia
z nowy konkurent
z klęski żywiołowe
Zagrożenie dalszego rozwoju firmy
Zagrożenie istnienia i przetrwania firmy
z
Zarządcze — strategia
zarządzania
kierownicze
z
operacyjne
z
Zewnętrzne — strategia
łagodzenia
relacyjne
z
środowiskowe
Przykłady błędów
z
Ź r ó d ł o: opracowanie na podstawie A. Brady, G. Honey, Corporate Reputation. Perspectives of Measuring and Managing a Principal Risk, The Chartered Institute of Management Accountants, London 2007, s. 23.
działanie wobec klienta (przeprosiny, atrakcyjną rekompensatę), firma może uzyskać większe zadowolenie klienta i nawet poprawić swoją reputację.
Niski poziom ryzyka wywołuje niemiłe zaskoczenie interesariuszy, spowodowane nieco poważniejszymi błędami (np. dostarczenie niewłaściwej ilości
zamówionego towaru, powierzenie transportu nierzetelnemu przewoźnikowi). W efekcie może zostać
naruszone zaufanie nie tylko klientów, ale także
partnerów biznesowych i opinii publicznej. Sytuacja jest do naprawienia, ale wymaga dłuższego
czasu i zaangażowania większych środków w działania naprawcze, m.in. z zakresu public relations.
Kolejny poziom ryzyka, średni, dotyczy pojawienia się wśród interesariuszy poważnych obaw co do
wiarygodności i rzetelności firmy. Najczęstszą
przyczyną takiego stanu rzeczy jest wypuszczenie
na rynek wadliwego produktu, co zdarzyło się już
takim znanym firmom, jak J&J, Toyota czy Intel9.
Innym istotnym powodem może być niewłaściwe
traktowanie pracowników, np. brak odpowiednich
warunków pracy, opóźnione terminy wypłaty wynagrodzeń, wydłużanie czasu pracy. Zmniejszone
zaufanie wykazują już nie tylko nabywcy, kontrahenci i opinia publiczna, ale także pracownicy i inwestorzy zaniepokojeni o swoje zyski. Wspomniane
przykłady firm wskazują na możliwość odbudowania reputacji, ale wymaga umiejętnych i kosztownych działań w długim okresie.
9 R.F. Hartley, Zarządzanie i marketing. Spektakularne sukcesy i porażki, Helion, Gliwice 2004.
MARKETING I RYNEK 10/2013
5
MiR_A1a.qxd
2013-09-30
17:42
Page 6
Artykuły
Tablica 2. Poziomy ryzyka i reakcje interesariuszy
Poziomy ryzyka
Reakcja interesariuszy
Skutki kryzysu
Możliwe przyczyny
Bardzo niski
Rozczarowanie
(disappointment)
Zachwiane zaufanie — możliwe
do szybkiego odzyskania małym kosztem
Drobne niedociągnięcia w obsłudze
Błędy w komunikacji
Niski
Zaskoczenie (surprise)
Naruszone zaufanie — możliwe do
odzyskania w dłuższym czasie ze
wsparciem PR
Niedotrzymanie warunków umowy
Dobór niekompetentnych partnerów
Średni
Obawa (concern)
Wada produktu
Znaczny spadek zaufania — zaufanie
możliwe do odzyskanie w dłuższym czasie, Niewłaściwe traktowanie pracowników
ale dużym kosztem
Wysoki
Obraza (disgust)
Poważnie nadszarpnięte zaufanie
— niemożliwe w pełni do odzyskania
Błędne decyzje zarządu
Zagrożenie dla środowiska
Wypadki pracowników
Bardzo wysoki
Oburzenie (outrage)
Kompletnie utracone zaufanie
— niemożliwe do odzyskania
Czyny przestępcze, np. defraudacja,
korupcja
Wyroki sądowe
Ź r ó d ł o: opracowanie na podstawie G. Honey, A Short Guide to Reputation Risk, Gower Publishing, England–USA 2009, s. 16.
Czwarty poziom jest określony jako wysoki. Wywołuje on obrazę interesariuszy, co skutkuje bardzo poważnym uszczerbkiem reputacji, którego firma nigdy nie będzie w stanie całkowicie zniwelować. Takie błędy, jak: nietrafione inwestycje, katastrofy ekologiczne, śmiertelne wypadki pracowników, są bardzo dotkliwe i odczuwane przez niemal
wszystkie grupy interesariuszy. Są one trudne do
wybaczenia, gdyż zazwyczaj wynikają z poważnych
zaniedbań i wielu nietrafnych decyzji zarządzających najwyższego szczebla.
Bardzo wysoki poziom ryzyka skutkuje oburzeniem — bardzo silną i głęboką reakcją wszystkich
grup interesariuszy, która powoduje całkowitą utratę
zaufania do firmy. Zniszczona reputacja nie może zostać naprawiona, firma traci rację bytu na rynku. Taki rezultat wywołują popełnione przez przedsiębiorstwo czyny niezgodne z prawem, takie jak malwersacje, oszustwa finansowe, korupcja, udowodnione
i sankcjonowane wyrokami sądowymi. Spektakularnym przykładem jest tutaj przypadek firmy Enron10.
Case study
Banki jako instytucje zaufania publicznego są
szczególnie narażone na utratę reputacji, która jest
dla nich kluczowym zasobem niematerialnym. Komisja Nadzoru Finansowego uwzględniła ryzyko
10 Najgorsze strategie i praktyki zarządzania. Historia upadków przedsiębiorstw, M. Pindelski (red.), Oficyna Wyd. SGH, Warszawa 2008,
s. 27–36.
6
utraty reputacji w kategorii „inne rodzaje ryzyka”,
definiując je jako ryzyko związane z negatywnym
odbiorem wizerunku podmiotu przez klientów,
kontrahentów, inwestorów, akcjonariuszy, nadzorców, regulatorów oraz opinię publiczną.
Przykład dotyczy banku Pekao SA, w którym latem 2008 r. doszło do wycieku danych osobowych
kandydatów zgłaszających się w procesie rekrutacyjnym11. Rzecz dotyczyła adresów, telefonów,
przebiegu kariery zawodowej, hobby półtora tysiąca osób, które można było bez trudu ściągnąć z portalu Zainwestujwprzyszlosc.pl, wykorzystując wyszukiwarkę Google. Sprawa natychmiast stała się
głośna w mediach — tylko w ciągu jednego tygodnia, od 12 do 19 lipca, w prasie i Internecie ukazały się 54 publikacje na ten temat, z czego aż 51 miało negatywny wydźwięk dla banku. Oczywiście
bank natychmiast zareagował, blokując stronę
i przenosząc wszystkie dane osobowe na bezpieczne
serwisy bankowe. Na stronie serwisu umieszczono
tę informację wraz z przeprosinami. Jednakże
szybka reakcja nie wyeliminowała problemu, gdyż
brak właściwego zabezpieczenia serwisu umożliwił
dostęp do danych jeszcze przez kilkanaście godzin
po zablokowaniu strony. Kryzys postępował w bardzo szybkim tempie, ponieważ informacje o wycieku błyskawicznie rozprzestrzeniły się w sieci.
Sztab antykryzysowy Pekao SA niezwłocznie
podjął działania operacyjne, które podzielono na
trzy segmenty:
11 Przykład zaczerpnięto z: U. Podraza, Kryzysowe Public Relations,
Difin, Warszawa 2009, s. 207–220.
MARKETING I RYNEK 10/2013
MiR_A1a.qxd
2013-09-30
17:42
Page 7
Artykuły
z działania w zakresie informatycznym w celu za-
pewnienia bezpieczeństwa danych, nadzorowane przez szefa IT banku,
z działania dotyczące poszkodowanych aplikantów,
którymi zajął się kierownik projektu z działu HR,
z działania komunikacyjne, kierowane przez
rzecznika banku.
Uznano, że w pierwszej kolejności będą prowadzone działania komunikacyjne skierowane do
klientów, aby byli oni pewni, że ich dane i ulokowane środki finansowe są całkowicie bezpieczne,
w drugiej kolejności do potencjalnie poszkodowanych, a w trzeciej — do opinii publicznej. Kluczowy
przekaz głosił, że „na skutek działalności hakerskiej nieuprawnionych osób mogło dojść do wycieku
danych osobowych niektórych studentów aplikujących o staże i praktyki do banku Pekao. Bank przeprasza wszystkich, których ta sytuacja mogła dotknąć, zapewniając, że podejmuje wszelkie działania zmierzające do naprawienia tej szkody. Jednocześnie pragnie podkreślić, że budową i administrowaniem portalu www.zainwestujwprzyszlosc.pl zajmowała się na rzecz banku Pekao zewnętrzna firma, portal znajdował się na zewnętrznym serwerze, a konta i dane
wszystkich klientów i pracowników są w stu procentach
bezpieczne”.
W realizowanej strategii nie uwzględniono jednak faktu, że najbardziej zaangażowaną grupą interesariuszy są internauci, a głównym polem rozgrywania kryzysu jest Internet — medium rządzące się specyficznymi zasadami, mające własny język, bezlitośnie piętnujące każde kłamstwo i brak
profesjonalizmu. O ile media tradycyjne (prasa, radio, telewizja) nie kwestionowały wyjaśnień banku, o tyle internauci podeszli do sprawy emocjonalnie i bezpardonowo, używając takich ostrych określeń, jak: „kompromitacja”, „nieumiejętny PR”,
„żenująca forma obrony banku”. Oliwy do ognia
dolały niefortunnie przytoczone przez jedną
z dziennikarek prasowych słowa rzecznika banku
z wywiadu, jakoby osoby, które ściągnęły dane
z wycieku na swoje prywatne komputery, miały
być pociągnięte do odpowiedzialności karnej.
Rzecznik banku uznał, że wszelkie próby wyjaśnienia nieporozumienia są skazane na niepowodzenie,
gdyż „mleko się już rozlało”, i nie starał się
o umieszczenie sprostowania.
Chociaż bank nie poniósł poważnych strat
w postaci odchodzenia klientów czy spadku przychodów, wpadka przeciekowa wpłynęła negatywnie na jego wizerunek i reputację. M. Macierzyński i Ł. Radomski na portalu bankier.pl stwierdzają 12, że bank Pekao niewątpliwie poniósł
w tym kryzysie straty wizerunkowe. I bez znacze-
nia jest to, że aplikację przygotowała i administrowała firma zewnętrzna. Rolą banku jest takie
dobranie współpracowników, żeby wszystko działało poprawnie i bezpiecznie. A dane osobowe dla
banku są rzeczą najważniejszą.
Warto dodać, że bank wyciągnął wnioski z tej
trudnej lekcji i podjął działania prewencyjne.
Przede wszystkim dane osobowe z każdej rekrutacji i praktyk od tej pory są przechowywane na
dobrze chronionych serwerach bankowych. Poza
tym we wrześniu 2008 r., a więc bardzo szybko po
zdarzeniu, przeprowadzono cykl szkoleń z zakresu ochrony danych osobowych i polityki bezpieczeństwa banku. Jako pierwsi procedury zabezpieczania danych poznali pracownicy Pionu Zasobów Ludzkich. W sumie e-learningowy kurs zakończony egzaminem objął 5 tysięcy pracowników. Działania te zostały zauważone i docenione
przez media13.
W kontekście przedstawionych wcześniej źródeł
ryzyka reputacji przypadek banku Pekao można
zaliczyć do grupy źródeł zewnętrznych relacyjnych. Poziom ryzyka można określić jako niski —
zaufanie do firmy zostało zachwiane, ale było możliwe do odzyskania przy wsparciu odpowiednich
działań z zakresu PR. Bank zastosował odpowiednią dla tej sytuacji strategię zarządzania ryzykiem
reputacji — strategię łagodzenia skutków, choć nie
uniknął przy tym pewnych błędów.
Oto lista tych błędów:
z niewłaściwie rozpoznana grupa interesariuszy
najbardziej zainteresowanych zaistniałym problemem (okazało się, że nie byli nimi klienci ani
też potencjalni poszkodowani aplikanci, lecz internauci),
z próba rozmycia odpowiedzialności poprzez
wskazywanie na zewnętrzną firmę zajmującą się
budową i administrowaniem portalu, z którego
nastąpił wyciek,
z niska skuteczność komunikowania ze względu
na zbyt oficjalny język przekazu, nieadekwatny
do specyfiki głównych adresatów.
Natomiast po stronie plusów trzeba wymienić:
z natychmiastową reakcję na kryzys — zablokowanie strony i zapewnienie o bezpieczeństwie
danych i środków klientów,
z przyznanie się do błędu (zasada prawdy) — zamieszczenie komunikatu wyjaśniającego sytuację i informującego o podejmowanych przez
bank działaniach,
z uruchomienie programu naprawczego —
wprowadzenie danych osobowych na serwery
bankowe, przeprowadzenie szkoleń z zakresu
bezpieczeństwa danych bankowych.
12 M. Macierzyński, Ł. Radomski, Prestiżowa wpadka Pekao SA, bankier.pl, 14.07.2008.
13 A. Małek, Pekao pokazuje, że dba o dane osobowe, www.internetstandard.pl/news/164611/Pekao.SA.pokazuj.ze.dba.o.dane.osobowe,html.
MARKETING I RYNEK 10/2013
7
MiR_A1a.qxd
2013-09-30
17:42
Page 8
Artykuły
Podsumowanie
Na koniec warto zauważyć, że problem ryzyka
reputacji nabiera nowego wymiaru w konfrontacji
z nowoczesnymi środkami komunikacji, jakimi są
Internet i media społecznościowe. Okazuje się, że
stwarzają one tyle samo szans, co zagrożeń. Z jednej strony przedsiębiorstwa mogą je wykorzystywać do prowadzenie działań marketingowych: komunikacji z potencjalnymi i obecnymi klientami,
reklamy i sprzedaży swoich produktów, budowania
wizerunku, kontaktu z kooperantami itd. Istnieje
jednak druga strona medalu. Portale społecznościowe umożliwiają nie tylko bardzo szybki kontakt
i wymianę opinii pomiędzy klientami, którzy mogą
wyrazić swoje zadowolenie, a częściej niezadowolenie z produktu czy obsługi niemal natychmiast, bez
ponoszenia jakichkolwiek kosztów. Pozwalają też
s
na zorganizowanie konkretnych akcji, które mogą
skutkować zmuszeniem firmy do szybkiej reakcji.
Przykładem może tu być akcja „Bank Transfer
Day”, zainicjowana przez jedną z klientek Bank of
America po wprowadzeniu przez bank opłat za korzystanie z karty debetowej w listopadzie 2011 r.14
Klientka zachęcała w niej swoich znajomych do
przenoszenia rachunków z dużych banków do lokalnych unii kredytowych. W rezultacie zaledwie
w ciągu miesiąca na ten krok zdecydowało się 650
tys. osób, a duże banki straciły ponad 4,5 mld dol.
depozytów. W końcu Bank of America postanowił
wycofać opłaty.
14 Zarządzanie ryzykiem reputacji w dobie mediów społecznościowych,
thebanksquare.com/2012/11/05/zarzadzanie-ryzykiem-reputacji-w-dobiemediow-spoleczniosciowych.
UMMARY
Sources and determinants of corporate reputation risk
Most companies recognize the importance of reputation only when it is lost or tarnished. They tend to focus their energies on handling the threats that have already surfaced. That is not risk management, it is crisis management. Effectively managing of reputational risk begins with recognizing that this kind of risk is the gap between stakeholders’ expectations and their fulfillment by the company. The aim for management is to identify potential sources and determinants of
reputation risk.
8
MARKETING I RYNEK 10/2013