Komunikacja interpersonalna_Benchmarking

Komunikacja
interpersonalna
W ORGANIZACJI
Materiał uzupełniający do warsztatów
dla Uczestników Projektu
„Benchmarking – narzędzie efektywnej kontroli zarządczej
w urzędach miast na prawach powiatu, urzędach gmin i
starostwach powiatowych”
Ustroń, luty 2014
Strona |2
Spis treści
ZNACZENIE PRAWIDŁOWEJ KOMUNIKACJI INTERPERSONALNEJ
Postrzeganie samego siebie przez menedżera a zarządzanie ludźmi
TAJEMNICA SKUTECZNEJ KOMUNIKACJI: KWADRAT VON THUNA
POSTAWA «COACHA» JAKO NARZĘDZIE NAWIĄZYWANIA PARTNERSKICH
3
4
7
RELACJI ZAWODOWYCH
15
Co to jest coaching?
16
Korzyści z zastosowania coachingu
17
Kiedy stosować coaching?
17
Struktura coachingu, czyli… DUO
18
Sztuka zadawania pytań
19
Informacja zwrotna w coachingu
20
jak krytykować i chwalić?
21
Jak przyjmować informację zwrotną?
LITERATURA Z ZAKRESU KOMUNIKOWANIA W ORGANIZACJI
22
23
Strona |3
Znaczenie prawidłowej
komunikacji
interpersonalnej
Strona |4
POSTRZEGANIE SAMEGO SIEBIE
PRZEZ MENEDŻERA A ZARZĄDZANIE LUDŹMI
Osobowość każdego z nas obejmuje wielką i różnorodną ilość elementów – od wyglądu
zewnętrznego, poprzez cechy charakteru po najskrytsze myśli i marzenia. Z wielu spośród
tych cech zdajemy sobie sprawę i możemy je kontrolować. Zauważmy jednak, że istnieją
pewne cechy, o których nie mamy wiedzy pełnej: wykonujemy gesty i przyjmujemy wyraz
twarzy, których nie jesteśmy świadomi, w naszych wypowiedziach pojawiają się przerywniki,
których sami "nie słyszymy". Tymczasem inni ludzie mogą te elementy dostrzegać,
rozpoznawać (i oceniać!), a więc w pewnym zakresie mogą o nas wiedzieć więcej, niż my
sami. Zatem to, jak postrzegamy siebie, może się drastycznie różnić od tego, jak jesteśmy
postrzegani przez innych. Ma to istotny wpływ na nasze kontakty z innymi osobami,
zwłaszcza wtedy, gdy różnice te stają się spore.
Amerykańscy psychologowie, Joe Luft i Harry Ingham, w oparciu o dwa kryteria: co ja
sam o sobie wiem i czego nie wiem, oraz co inni o mnie wiedzą lub nie wiedzą, opracowali
użyteczny model – Okno Johari – w którym wszystkie nasze cechy ulokowane są w czterech
obszarach:
1. ARENA: To jest “strefa publiczna”, którą pokazuję światu. Znam tę część samego
siebie i pozwalam innym ją zobaczyć świadomie odgrywając swoją rolę na społecznej scenie.
Działania zawodowe wielu ludzi, których praca wymaga wchodzenia w relacje z innymi, (np.
kontakty z klientami) toczą się głównie w tym obszarze.
2. KULISY: Bezpieczny obszar, w którym ukrywam swoje myśli, aspiracje, ambicje,
wartości, przekonania czy uprzedzenia, których nie dzielę z innymi. Ponieważ posiadanie
pewnej sfery prywatności jest naturalną potrzebą każdego człowieka, niektóre z tych
elementów skryję nawet przed najbliższymi.
3. FASADA: To jest mój “ślepy punkt”: rzeczy, które inni o mnie wiedzą, ale ja nie. To
np. irytujące innych moje zachowania, niezręczne wyrażenia, nieświadome gesty albo takie
cechy charakteru, jak brak wrażliwości czy apodyktyczność. Ten obszar jest głównym
źródłem rozbieżności między obrazem samego siebie a opiniami o nas, a jednocześnie
powodem nieporozumień i nieskuteczności zabiegów o pozytywne reakcje innych ludzi.
4. BIAŁE PLAMY: To część mojej osobowości, której nie znam ani ja, ani nikt inny.
Należą do niej te cechy charakteru czy predyspozycje, które ujawniają się w sytuacjach
skrajnych i nietypowych. Dopóki nie przeżyjemy jakiegoś niezwykłego zdarzenia, nie
dowiemy się, czy jesteśmy bohaterami czy tchórzami. Po fakcie bywa, że inni mówią: “nigdy
bym nie pomyślał, że on/ona zachowa się w taki sposób...!”
Wielkość każdego z tych obszarów może ulegać zmianie w stosunku do innych. Na
przykład, jeżeli zdecyduję się na ujawnienie części mojego “ukrytego ja", zmniejszam
(dobrowolnie) KULISY powiększając ARENĘ. Podobnie, jeżeli uzyskam informacje zwrotne na
Strona |5
temat mojego “nieuświadamianego” ja, wtedy moja FASADA zmaleje, a publiczna ARENA lub
KULISY zostają wzbogacone. Optymalne proporcje tych obszarów zależą od tego, co chcemy
uzyskać w relacjach z innymi, np. możemy dążyć do posiadania jak największego obszaru
ARENY, by sprawnie odgrywać swoją rolę na społecznej scenie. Niewątpliwie należy starać
się o zmniejszanie obszarów dla nas niewygodnych, czy wręcz niebezpiecznych, bo nie mamy
nad nimi kontroli: FASADY i BIAŁYCH PLAM. Możemy to osiągnąć uzyskując informacje
zwrotne ze strony innych ludzi: ich reakcje i opinie na nasz temat oraz stosując różne formy
autoanalizy.
Warto pamiętać, że zmiana wielkości każdego okienka pociąga za sobą zmianę
wielkości pozostałych oraz że każda proporcja wielkości poszczególnych części pociąga za
sobą odmienne psychologiczne skutki!
Istnieją dwa sposoby, żeby zwiększyć obszar areny. Pierwszy to zbieranie i
gromadzenie (a na początek traktowanie serio) informacji zwrotnych od innych ludzi
(warunkiem jest oczywiście stworzenie wokół siebie atmosfery, która umożliwi innym
szczerą wypowiedź; często wymaga to sporo czasu). Drugi sposób — to otwieranie się przed
innymi, mówienie o swoich uczuciach, przeczuciach, myślach. A dlaczego warto powiększać
arenę? Odpowiedź poniżej.
KULISY
FASADA
Jeśli ta część Twojego okna jest największa, możesz
spędzić życie na strzeżeniu tego, co uważasz za swoje sekrety.
Licz się jednak z tym, że po pewnym czasie głównym motorem
Twoich działań będzie strach przed zdemaskowaniem oszustwa.
Ludzie będą odnosić wrażenie, że jesteś osobą tajemniczą (w
najlepszym razie), ale też zimną lub fałszywą (!). Życie z
przerośniętymi kulisami zabiera bardzo dużo energii — i jest
wyczerpujące.
Jeśli w Twoim oknie dominuje fasada, to również nie
najlepsza wiadomość… Może to bowiem sugerować, że
nieustannie błądzisz, gdyż nie wiesz, co inni sądzą na temat
Twoich wad i zalet. Pociąga to za sobą niebezpieczeństwo
zachowań społecznych typu „słoń w składzie porcelany” (tyle,
że najprawdopodobniej w ogóle nie zauważasz potłuczonych
naczyń, albo sądzisz, że zrobił to ktoś inny…).
Strona |6
BIAŁE
PLAMY
ARENA
Jeśli w Twoim oknie dominuje fasada, to również nie
najlepsza wiadomość… Może to bowiem sugerować, że
nieustannie błądzisz, gdyż nie wiesz, co inni sądzą na temat
Twoich wad i zalet. Pociąga to za sobą niebezpieczeństwo
zachowań społecznych typu „słoń w składzie porcelany” (tyle,
że najprawdopodobniej w ogóle nie zauważasz potłuczonych
naczyń, albo sądzisz, że zrobił to ktoś inny…).
To jest idealne okno Johari! Taki układ proporcji oznacza,
że mamy o sobie takie samo zdanie, jak ludzie z naszego
otoczenia (to, co widzą ludzie, to nasze prawdziwe „ja”,
prawdziwe wady i zalety!). Stwarza to najlepsze okoliczności dla
stabilnych relacji z innymi, dla sprawnego rozpoznawania i
rozwiązywania na bieżąco wszelkich napięć i trudnych sytuacji,
dla skutecznego pozyskiwanie informacji zwrotnej, słowem: dla
rozwoju
Strona |7
Tajemnica skutecznej
komunikacji:
kwadrat von Thuna
Strona |8
Cztery płaszczyzny:
cztery nadajniki
Co w komunikacji zajmuje więcej miejsca: czy wymiana informacji czy może raczej
określenie poziomu relacji, bliskości i więzi?
Zadając sobie podobne pytania, a jednocześnie wnikliwie obserwując i analizując
międzyludzkie procesy komunikacyjne, niemiecki profesor Friedemann Schulz von Thun –
psycholog, ekspert w dziedzinie komunikacji interpersonalnej i intrapersonalnej,
doświadczony trener grup szkoleniowych, zaprezentował po raz pierwszy w 1977 roku
czteropoziomowy model komunikacji, nazywając go kwadratem wypowiedzi.
Wedle autora modelu każda wypowiedź niesie ze sobą jednocześnie wiele informacji,
a informacje te można (i należy) podzielić między cztery płaszczyzny. Każda z płaszczyzn
posiada swoje odrębne psychologiczne znaczenie. Przyjrzyjmy się, czym są te płaszczyzny i
czym się od siebie różnią.
1.
Płaszczyzna RZECZOWA – zwykle występuje jako część komunikatu wypowiadana (i
odbierana) wprost. Na poziomie rzeczowym mówimy zazwyczaj o faktach. Wypowiedź
zawiera informacje dotyczące tego: jak?, gdzie?, kto?, co?, kiedy?, ile? Wypowiedź
skoncentrowana na tej płaszczyźnie wypowiadana jest z pozycji bezstronnego
Strona |9
obserwatora — nie zawiera ocen ani nie mówi o uczuciach. Pożądana jest tu klarowność i
pragmatyzm. Ważne są trzy kwestie: a) Czy treść komunikatu jest prawdziwa? b) Czy
przekazywane informacje są w jakikolwiek sposób przydatne? c) Czy wyczerpują temat?
Jeśli o którąś z nich nadawca komunikatu dostatecznie nie zadba, główny ciężar rozmowy
może niepostrzeżenie przesunąć się na przykład na poziom relacji (np. „coś ukrywasz”,
„nie traktujesz mnie serio”) — i tam utknąć.
2.
Druga płaszczyzna – APELU – odnosi się do poziomu potrzeb nadawcy. Większość
naszych komunikatów ma za zadanie nie tylko przekazanie jakiejś informacji, ale też
wywołanie określonej reakcji rozmówcy. Jeśli używasz tej płaszczyzny wprost, to mówisz
o tym, czego chcesz i potrzebujesz. Jest to więc poziom próśb i oczekiwań — o
charakterze subiektywnym, a więc których nikt oprócz samego nadawcy bezpośrednio
nie zna. Podobnie jak każdy z pozostałych poziomów może być obszarem jawnym
(wypowiedzi wprost) lub ukrytym (nie wprost). W jeden lub drugi sposób odpowiada ona
na pytania: Czego od Ciebie oczekuję?, Do czego chcę Cię nakłonić? Szczególnie to drugie
pytanie ujawnia, że płaszczyzna apelu to nie tylko prośby, ale równie często utajona
próba wywarcia wpływu w określonym kierunku. Komunikaty z silnym naciskiem na tę
płaszczyznę z zabarwieniem manipulacyjnym mogą być odbierane negatywnie i przez to
zniekształcać kontakty międzyludzkie. Doskonale ujmuje to sam autor teorii:
„Łatwo odkryć, że pragnienie zdobywania przewagi i miłości przez manipulację jest
godną pożałowania odnogą świata relacji, który odpycha. Duchowa miernota w tej
postawie to nie tylko zakrzepły uśmieszek, ale także – co miało być mocna stroną –
(mierna) skuteczność! Jeszcze da się wytrzymać taki styl w krótkotrwałych
i anonimowych relacjach... A taka słodka przynęta na sympatię nie ma do roboty już
zupełnie nic tam, gdzie chodzi o przyjaźń czy współpracę. Jest ona tutaj odbierana
jako wyrachowanie, budzi niesmak i nieufność”
(F.S. von Thun, Sztuka rozmawiania, t. 2, str. 27).
3.
Płaszczyzna trzecia – UJAWNIANIA SIEBIE – to poziom opinii, prywatnych myśli,
subiektywnych ocen i uczuć. To ta część komunikatu, która mówi o obecnym stanie jego
nadawcy, niezależnie od tego czy on sam chce to prezentować czy nie. Z każdej rozmowy
(niezależnie od tematu) można dowiedzieć się czegoś o upodobaniach nadawcy, jego
przekonaniach, ambicjach, ocenach. Świadomość istnienia tego poziomu, może być
konstruktywnie wykorzystywana na przykład w sytuacji pozytywnej autoprezentacji. W
takim wypadku zwykle jest to tzw. komunikat „ja” wypowiadany wprost. Ten poziom
może ujawniać również autentyczność nadawcy, która wyraża się nie zawsze w sposób
zamierzony. Nie zawsze też jest ona czytelna dla odbiorcy. Czasem stanowi istotną
wartość w relacji, a czasem bywa wykorzystywana przez odbiorcę. Dlatego warto
przyjrzeć się sobie na tym poziomie nadawania komunikatu i ocenić, jakie korzyści dla
S t r o n a | 10
obu stron interakcji płyną z aktualnego sposobu prezentowania siebie. Co daje ci ten styl,
przed czym chroni i ewentualnie czego ci oszczędza.
4.
Ostatnia, czwarta płaszczyzna – RELACJI – choć tutaj występuje jako ostatnia,
to w praktyce ujawnia się tuż po poziomie rzeczowym. Dzieje się tak dlatego, że
werbalizując konkretne fakty, wypowiadamy je określonym tonem głosu, dobierając
odpowiednie słowa, korzystając z mimiki i gestów. Podobnie jak „ujawnianie siebie”,
informacja z tego poziomu nie musi być wprost zwerbalizowana, a jednak wciąż wypływa
z nas, wpływając na myśli i reakcje odbiorcy. Wszystko to określa nasz stosunek do
odbiorcy komunikatu, co bezpośrednio wpływa na sposób porozumiewania się i klimat
rozmowy. Tu pojawiają się pytania: Co myślę na Twój temat?, Jak się do Ciebie odnoszę?
Odpowiedzi determinują zachowania, które bywają podporządkowujące, bądź
wskazujące na szacunek i partnerstwo. Płaszczyzna relacji to także poziom wyrażania
uczuć, na którym najtrudniej się nam porozumiewać, szczególnie wobec osób, z którymi
nie jesteśmy w bliskich kontaktach. Brak skrępowania, otwartość i autentyczność obu
stron interakcji na tym poziomie wzbudza zaufanie oraz buduje głębokie i szczere relacje.
(Nota bene: zdecydowanie bardziej uwrażliwione na tej płaszczyźnie są kobiety!)
Dysponujemy zatem czterema nadajnikami — z których korzystamy albo
świadomie albo nie. W przypadku świadomego postępowania w komunikacji, to my
możemy zdecydować, które elementy komunikacji zostaną „wyciągnięte” na poziom
jawny, które zaś pozostaną w ukryciu (na poziomie „aluzyjnym”). Wymaga to jednak
sporej wprawy, a więc i treningu.
S t r o n a | 11
Cztery tryby odbioru:
czworo uszu
Jak się okazuje, nie tylko nadajemy komunikaty czteropłaszczyznowo, ale tak samo
czteropłaszczyznowo je odbieramy, co F. S. von Thun określa umiejętnością słyszenia
czworgiem uszu. Niestety najczęściej miewamy tendencje do słuchania tylko wybranych
płaszczyzn, w zależności od naszego nastawienia oraz od tego kto i w jakiej sytuacji się z nami
komunikuje. Stąd dość często interpretacja komunikatu bywa inna niż intencja nadawcy —
ponieważ nie zawsze każda ze stron wyczulona jest na ten sam poziom komunikatu. Dla
przykładu, jak już wspomniano, kobiety słyszą przede wszystkim komunikaty o wzajemnej
relacji, najczęściej próbują prowadzić rozmowę zgodnie z zasadą partnerstwa. Potrzebują
potwierdzenia, że to co zauważyły było prawdziwe, lub to jak zareagowały, było na miejscu.
Potrzebują akceptacji i bardzo zwracają uwagę na emocje. Tymczasem mężczyźni (w naszej
kulturze) nastawieni są w komunikacji bardziej na poziom rzeczowy skupiając się na faktach,
wynikach badań, konkretach, odbierając osobisty, relacyjny język kobiet jako nierzeczowy. Z
kolei zdystansowany język mężczyzn, zwłaszcza w odpowiedzi na kobiecą propozycję
omówienia relacji, często głęboko i osobiście dotyka kobiety, ponieważ odbierają to jako
odrzucenie. W sytuacji kiedy one posługując się językiem osobistym mówią: „myślę...”,
„sądzę...”, „uważam...”, nawet jeśli są głęboko przekonane o swojej racji, nie chcą niczego
narzucać swojemu rozmówcy. Mężczyźni odbierają to jako niepewność. A tak naprawdę
niepewność u kobiet wzbudzają kategoryczne i zdecydowane wypowiedzi mężczyzn, którzy
operują bardziej sprecyzowanym, bezpośrednim językiem i nie potrafią czytać między
wierszami, czego często oczekują kobiety. Bywa, że nie rozumieją też poziomu apelu —
zwłaszcza zawoalowanych na nim próśb i oczekiwań. Szef mężczyzna nie domyśli się, że
pracownik kobieta jest zainteresowana awansem i że uważa, iż na niego zasługuje, dopóki
nie powie mu o tym wprost w jasnym, konkretnym komunikacie, popartym konkretnymi
argumentami.
F. S. von Thun w swojej teorii określił na co konkretnie zwracamy uwagę włączając
słuchanie kolejnymi uszami. Co zatem słyszymy?
S t r o n a | 12
1.
Ucho rzeczowe – odbiorca skupia się na faktach, zadaje rzeczowe pytania, ustala,
sprawdza, poprawia. Ponadto, aby lepiej zrozumieć, doprecyzować wypowiedź często
zadaje pytania o to jakie są dane, liczby, o co konkretnie chodzi, czego dotyczy przekaz, o
czym jest mowa. Nie rzadko takie pytania stawia również sobie, a nie tylko nadawcy
komunikatu.
2.
Ucho apelowe – na tym poziomie odbiorca koncentruje się na życzeniach, czyta między
wierszami, często traci wtedy własny punk widzenia, może czuć się zdominowany.
Wewnętrzne pytania jakie się tutaj mogą pojawiać odnoszą się głównie do
wspomnianych oczekiwań czyli: czego on ode mnie chce?, co powinienem zrobić?, co
powinienem czuć?, co powinienem myśleć?, jak powinienem się zachowywać?, jak
powinienem się zmienić? Jest to ucho najbardziej wrażliwe na naciski.
3.
Ucho terapeutyczne (ujawniania siebie) – nastawione diagnostycznie, skupia uwagę
odbiorcy na komunikacie „ja” partnera (nawet na tym ukrytym!) i reaguje na nie. Sama
osoba i konkretne sprawy schodzą na dalszy plan. Odbiorca docieka jakie uczucia i
motywy kryją się za konkretnymi słowami, jednocześnie zadając sobie wewnętrzne
pytania w rodzaju: Kim on jest?, Jakiego języka używa?, Czy jest interesujący?, Czy jest
kompetentny? Niebezpieczna może być tu ocena nadawcy komunikatu, dokonana na
podstawie schematów myślowych odbiorcy (np. tzw. efekt aureoli albo efekt diabolo).
4.
Ucho drażliwe (relacyjne) – tutaj odbiorca jest wyczulony na sposób w jaki nadawca się
do niego zwraca, jak wyraża to, co o nim myśli. Jego postawa wobec odbiorcy odpowiada
za to, czy czuje się on w jego obecności akceptowany i w pełni wartościowy, czy też
S t r o n a | 13
odrzucony, lekceważony i traktowany niepoważnie. W związku z tym rodzą się podobne
wewnętrzne pytania: Jak on się do mnie odnosi?, Co on o mnie myśli?, Kim dla mnie
jest?, Czy czuję się z nim dobrze? Właśnie ze względu na ogromny wpływ na przebieg
kształtowania relacji i newralgiczność reakcji obu stron w zależności od tego, co słyszymy
tym uchem, ucho to nazywane jest też „uchem drażliwym”.
Kontakty międzyludzkie to przede wszystkim nieustające procesy komunikacyjne, które
zaspokajają nam różnorakie ludzkie potrzeby. Porozumiewanie się to czynność wykonywana
razem z innymi, a nie tylko dla siebie — dlatego tak dużo mówi się o komunikacji w
kontekście efektywnych kontaktów międzyludzkich. Teorie F.S. von Thuna, jak opisany tu
kwadrat wypowiedzi i rozwijające rozumienie go inne modele i twierdzenia, rozjaśniają nam
wiele zagmatwanych procesów i interakcji, jednak sama ich znajomość nie wpłynie na
poprawę porozumiewania się z innymi. Wiedza to dopiero punkt wyjścia do zmiany w
sposobie komunikacji, zmiany zachowań i w konsekwencji zmiany postaw a co za tym idzie
poprawy relacji.
Przykładem pracy z modelem von Thuna jest wychodzenie z tzw. „Diabelskich kół”
komunikacyjnych. Praca z nimi polega najpierw na uświadomieniu sobie samego
mechanizmu opartego na sprzężeniu zwrotnym (nie ważne z którego punktu zaczniemy
interpretować schemat), a następnie wyjściu poza schemat poprzez uruchomienie
komunikacji o tym co ukryte (płaszczyzna „ujawniania siebie” i „relacji”). Na schematach
poniżej byłaby to rozmowa o tym, co zawarto w okręgach. Warto je dokładnie
przeanalizować.
S t r o n a | 14
S t r o n a | 15
To się może przydać:
coaching jako narzędzie
nawiązywania
partnerskich relacji
S t r o n a | 16
CO TO JEST COACHING?
"Z nauką jest jak z wiosłowaniem w górę rzeki:
gdy tylko przerwiesz, prąd zepchnie cię do punktu wyjścia"
[Benjamin Britten]
COACHING jest jednym ze słów, które na dobre zadomowiły się w żargonie
współczesnego zarządzania ludźmi. Termin zaczerpnięty został bezpośrednio z terminologii
sportowej – po angielsku coach znaczy tyle, co „trener”, a coaching – trenowanie. (W języku
polskim jednak te terminy zostały zarezerwowane dla innych działań, niż coaching
(prowadzenie warsztatów grupowych, trening umiejętności menedżerskich itp.), dlatego też,
póki co, dla odróżnienia obu tych obszarów, stosuje się osobno terminy „trener” i
„szkolenie” oraz „coaching” i „coach”).
Jako mistrz współpracujesz z ludźmi w wielu różnych zakresach, a jedną z ról, jakie
pełnisz, jest właśnie rola coacha. Tak jak trener dba o rozwój swoich podopiecznych, ucząc ich
nowych umiejętności, rozwijając zdolności, które już posiadają, udzielając wskazówek, wsparcia
i pomocy oraz zachęcając do podejmowania wysiłku na rzecz osiągania coraz lepszych wyników,
tak samo przełożony (lub mistrz) przyczynia się do rozwoju swoich podwładnych, dzieląc się
wiedzą i doświadczeniem oraz motywując ich do maksymalnego wykorzystania swojego
potencjału w procesie realizacji celów.
Coaching możemy więc zdefiniować jako:
Świadomy proces wzmacniania i poprawiania umiejętności i/lub wiedzy w konkretnym
zakresie. Polega na udzielaniu podwładnym wsparcia, motywacji i informacji, w efekcie
którego podwładni:
– mogą i potrafią sami rozwiązywać problemy,
– podejmują decyzje i ryzyko z nimi związane, oraz
– stawiają czoła nowym wyzwaniom.
Istotnym elementem coachingu jest partnerska relacja i wzajemne zaufanie między
„trenerem” (przełożonym) a jego podopiecznym (podwładnym).
Coaching jest:




sposobem nauki i doskonalenia,
prowadzeniem kogoś do obranych celów,
wymianą doświadczeń i poglądów w celu osiągnięcia wspólnie zaplanowanych
wyników,
oraz inspirowaniem i wspieraniem drugiej osoby.
Coaching NIE polega na:
S t r o n a | 17



kierowaniu i dyrygowaniu innymi,
pełnieniu roli wszystkowiedzącego eksperta lub przełożonego,
ani na zajmowaniu się problemami osobistymi.
Korzyści z zastosowania coachingu
Coaching stosowany jest, gdy pojawia się przekonanie, że wspólna praca doprowadzi do
poprawy wyników w firmie.
Poprzez coaching możesz pomóc innym w:







wzmocnieniu silnych stron (np. wykorzystaniu umiejętności analitycznych),
przezwyciężeniu barier w zachowaniach (np. strachu przed wystąpieniami
publicznymi),
osiągnięciu pełnego potencjału poprzez ciągłe uczenie się (np. zdobycie wiedzy na
temat wykorzystania Internetu jako źródła informacji),
zdobyciu nowych umiejętności i kompetencji w celu zwiększenia efektywności swoich
działań (np. rozwinięciu lepszych umiejętności w zakresie komunikacji),
przygotowaniu się do nowych obszarów odpowiedzialności (np. nabycia cech lidera),
kierowaniu sobą (np. efektywniejszym wykorzystaniu czasu),
precyzyjnym wytyczeniu celów i pracy ukierunkowanej na ich osiąganie (np. uczeniu
się stawiania bardziej realistycznych celów).
Kiedy stosować coaching?
Coaching wykorzystuje się zawsze wtedy, gdy pojawia się taka potrzeba lub okazja.
Czasami sesje coachingowe planuje się w związku z konkretnymi sytuacjami. Częściej jednak
coaching odbywa się nieformalnie, podczas kontaktów z podwładnymi i z kolegami,
osobiście, telefonicznie lub przez e-mail. Najlepsze praktyki we współczesnym zarządzaniu
pokazują, że coaching to proces ciągły, na co dzień towarzyszący przełożonemu w jego
relacjach z podwładnymi.
Pamiętaj, aby uaktywnić swoją rolę coacha – „trenera” zawsze wtedy, kiedy
zauważysz którykolwiek z poniższych symptomów:








podwładny często zadaje pytania
podwładny ciągle poszukuje nowych zadań
zmienne zaangażowanie, frustracja podwładnego
nieumiejętność podejmowania decyzji przez podwładnego
niepewność podwładnego co do swoich umiejętności
słabe wyniki
nadzwyczajne wyniki, sukcesy, osiągnięcia…
… oraz w każdej innej sytuacji, która – Twoim zdaniem – tego wymaga.
S t r o n a | 18
STRUKTURA COACHINGU, CZYLI… DUO
Diagnoza: klucz do indywidualnego podejścia




wspólne określenie celów coachingu – po co to robimy?;
ustalenie konkretnych potrzeb rozwojowych pracownika – diagnoza obecnego stanu
jego wiedzy i umiejętności i na bazie tego ustalenie, co i w jakim zakresie powinien
rozwijać;
stworzenie szczegółowego planu coachingu – ustalenie priorytetów i ram czasowych
oraz przyjęcie odpowiedzialności za jego realizację przez obie strony;
zbudowanie relacji między coachem a pracownikiem.
Uczenie – przyswojenie wiedzy i umiejętności







właściwe dobranie technik przekazywania wiedzy do preferowanych stylów uczenia
pracownika;
zademonstrowanie i oddelegowanie konkretnych zadań do wykonania;
wspieranie pracownika;
zadbanie o zebranie materiałów do późniejszej oceny wykonania tych zadań;
ocena – weryfikacja efektów coachingu;
interakcja z pracownikiem – konsultacje i konstruktywne udzielanie informacji
zwrotnej – technika DEEP;
porównanie wyników realizowanych zadań z zaplanowanymi celami – ocena, czy
zostały one zrealizowane czy też należy proces coachingu powtórzyć lub
kontynuować.
S t r o n a | 19
SZTUKA ZADAWANIA PYTAŃ
Zadawanie pytań jest cennym narzędziem pomagającym coachowi (trenerowi,
partnerowi coachingu) w zrozumieniu drugiej strony i określeniu jej punktu widzenia. Mamy
do dyspozycji pytania zamknięte i otwarte, a odpowiedzi, jakie otrzymamy będą w dużej
mierze zależały od tego, które z nich zdecydujemy się wykorzystać w rozmowie z partnerem.
PYTANIA ZAMKNIĘTE to takie, na które można odpowiedzieć jednym słowem: „tak"
lub „nie". Zwykle zaczynają się od słowa „czy". Odmianą pytania zamkniętego jest takie,
które podsuwa odpowiedzi do wyboru, na przykład:












„Czy wszystko przebiega zgodnie z planem?”
„Czy masz jakieś zastrzeżenia?”
„Czy skończyłeś ten raport?”
„A więc krytyczną kwestią jest zbyt krótki termin?”
„Czy zgadzasz się z tym?”
„Czy dasz radę to wykonać?”
„Którą z podanych możliwości wybrałbyś...?".
Pytania zamknięte zadaje się tylko wtedy, gdy:
wystarczy zwykłe „tak" lub „nie";
trzeba zweryfikować posiadane informacje;
chcemy potwierdzić poprawne zrozumienie faktów;
chcemy potwierdzić zgodę lub zaangażowanie.
Należy unikać zbyt częstego powtarzania pytań zamkniętych, ponieważ ich seria może
stać się dla rozmówcy bardzo męcząca i szybko przekształcić dyskusję w przesłuchanie. Ponadto
pytania te bardzo ograniczają rozmówcę i zwykle dowiadujemy się dużo mniej, niż
moglibyśmy… Zastanówmy się, jak często tak naprawdę wystarczy nam zwykłe „tak” lub „nie”…
PYTANIA OTWARTE zachęcają rozmówcę do uczestnictwa i dzielenia się przemyśleniami,
gdyż prowokują do szerszej, bardziej swobodnej reakcji. Zwykle zaczynają się od słów w rodzaju:
„co”, „gdzie”, „jaki”, „dlaczego”, „jak” i „kiedy”.









„Co się stało?"
„Jak zareagowałeś na tę sytuację?"
„Co o tym sądzisz?”
„Jak – twoim zdaniem – wyglądałaby sytuacja, gdybyś zrobił to inaczej?"
„Gdzie widzisz konieczność zmiany?”
„Kiedy będziesz mógł się tym zająć?”
„Jakie są według ciebie najsłabsze punkty tego projektu?”
„A co, jeśli...?"
„Co powiesz na...?"
S t r o n a | 20







Celem pytań otwartych jest:
nawiązanie więzi i uspokojenie rozmówcy;
pozwolenie rozmówcy na odpowiadanie w wybrany przez siebie sposób
i własnymi słowami;
stymulowanie niczym nieograniczonego przepływu informacji zwrotnych;
ułatwienie bardziej szczegółowego analizowania opinii i wartości;
kreowanie zaangażowania;
bardziej ogólne sprawdzanie zrozumienia.
Kiedy chcesz dowiedzieć się więcej na temat motywów działania, odczuć, opinii czy
punktu widzenia podwładnego, stosuj pytania otwarte. Poprzez odpowiedni zestaw takich
pytań możesz lepiej zrozumieć jego sytuację. To z kolei pomoże ci udzielić lepszej rady.
PYTANIA, KTÓRYCH NALEŻY UNIKAĆ:




pytania bardzo rozbudowane – istnieje duże prawdopodobieństwo, że nie zostaną
zrozumiane;
pytania złożone, czyli kilka pytań mieszczących się w jednym – rozmówca na pewno
zacznie od odpowiedzi najłatwiejszej, a uniknie trudniejszej, na której bardziej nam
zależy;
pytania naprowadzające lub zawierające odpowiedź – sugerują nasze własne zdanie
na dany temat;
pytania podchwytliwe (z wyjątkiem sytuacji, w których ich celowość jest uzasadniona)
– mogą wywoływać niechęć i osłabiać motywację.
INFORMACJA ZWROTNA W BENCHMARKINGU
I COACHINGU
Informacja zwrotna jest niezbędnym elementem w rozwoju, zarówno w procesie
coachingu, jak i w relacji przełożony – podwładny, a także w coachingu. Udzielając jej
partnerowi:





Informujemy go o tym, co zrozumiał prawidłowo i co robi dobrze. Tym samym
wzmacniamy pozytywne zachowanie, zachęcając do jego kontynuowania.
Pokazujemy mu, czego nie zrozumiał i co robi źle lub nie w pełni prawidłowo. W ten
sposób korygujemy niewłaściwe zachowania, eliminując błędy i wyjaśniając
niejasności.
Sprawdzamy stopień wzajemnego zrozumienia i stwarzamy okazję do
przedyskutowania punktów budzących wątpliwości.
Okazujemy podopiecznemu zainteresowanie i podtrzymujemy wzajemne relacje.
Demonstrujemy poczucie odpowiedzialności zawodowej i osobistej.
S t r o n a | 21
JAK KRYTYKOWAĆ I CHWALIĆ?




















Zwracaj się bezpośrednio do podwładnego, utrzymując z nim kontakt wzrokowy.
Opisuj zachowanie, a nie cechy osoby, do której się zwracasz. Uświadom
podwładnemu, że przedmiotem jest jego praca, a nie on sam.
Krytykuj "w cztery oczy", chwal w obecności innych osób.
Nie porównuj zachowania podwładnego z zachowaniem innych osób, które uważasz
za lepsze lub gorsze.
Wypowiadaj swoje uwagi systematycznie i na bieżąco – na ogół jak najszybciej po
fakcie.
Unikaj niejasności, zawoalowanych sformułowań i usprawiedliwiających wstępów
(“Nie chciałem o tym mówić, ale...”).
Nie zaczynaj od wyrażenia pretensji: "Dlaczego znów to zrobiłeś ...? "
Unikaj złośliwości, ironii, sarkazmu oraz gestów i mimiki wyrażających
niezadowolenie.
Bądź konkretny i precyzyjny: powołuj się na fakty, zdarzenia, dane, obserwacje –
umieszczając je w określonym czasie i miejscu. Unikaj sformułowań "zawsze" lub
"nigdy". Nie mów “dobra robota” , lecz opisz to, co chwalisz.
Jeśli trzeba wytknąć błąd lub coś skrytykować, stosuj zasadę "kanapki": najpierw
zwrócenie uwagi na coś wartego pochwały, potem krytyka i znów akcent pozytywny.
Dbaj o przejrzystość — nie poruszaj kilku kwestii naraz.
Staraj się używać języka pozytywów a nie negatywów – zamiast “Co robisz źle”
powiedz “Co mógłbyś robić lepiej”.
Nie przyjmuj postawy dominującej – przedstaw swój punkt widzenia i ocenę sytuacji
jako coś, co pomoże podwładnemu uzyskać lepsze efekty.
Staraj się wczuć w sytuację podwładnego – informacja zwrotna ma charakter
empatyczny a nie konfrontacyjny.
Słuchaj podopiecznego i obserwuj jego reakcje – informacja zwrotna jest elementem
dwustronnej komunikacji.
Nie powtarzaj zarzutów, gdy dana osoba już przyjęła je do wiadomości.
Nie dąż do uzyskania satysfakcji z przyznania się do winy, nie triumfuj, skoncentruj się
na rozwiązaniach.
Nie koncentruj się na wyłapywaniu błędów; “Przyłap go na czymś pozytywnym”.
Nie chwal „mimochodem”. Pochwała poczyniona, gdy koncentrujesz się na czymś
innym np. przeglądaniu dokumentów jest sygnałem, że nie przywiązujesz do niej
szczególnej wagi.
Wyraź zainteresowanie przedmiotem pochwały, np. pytając: „Jak udało Ci się
usprawnić…?”
S t r o n a | 22
Jak przyjmować informację zwrotną?







Nie traktuj krytyki jako czegoś osobistego czy jako „odwetu”, tylko jako rzeczową
informację o Twojej pracy jako przełożonego.
Bądź otwarty na przyjmowanie zarówno pozytywnej, jak i negatywnej informacji
zwrotnej.
Krytykę postrzegaj jako możliwość spojrzenia z innej perspektywy, okazję do
wyciągnięcia wniosków i poprawy zachowań.
Słuchaj uważnie i z zainteresowaniem.
Nie bądź defensywny. Komentuj lub uzasadniaj swoje działanie tylko po otrzymaniu
pełnej informacji.
Pytaj o konkrety, np. „Co takiego powiedziałem, że myślałeś, że nie podoba mi się
twój pomysł?” lub „Czy mógłbyś mi dać jakiś przykład?”
Podziękuj za informację.
S t r o n a | 23
Literatura z zakresu
komunikowania w organizacji
(wybrane pozycje)

Robbins S. P., Zachowania w organizacji. Wyd. II, zmienione, PWE, Warszawa 2004, rozdz.
poświęcony komunikacji w organizacji — dobra książka o wszystkich „ludzkich aspektach”
organizacji; objętościowo dość duża

Adamiec M., Kożusznik B., Zarządzanie zasobami ludzkimi. Aktor — kreator — inspirator, wyd.
Arkade, Kraków 2000 — [bardzo dobra książka na temat różnych aspektów zarządzania, w tym
o ocenianiu; w przeciwieństwie do poprzedniej uwzględnia polskie realia i dużo mniejsza]

Stewart John (red.), Mosty zamiast murów. Podręcznik komunikacji interpersonalnej, PWN,
Warszawa 2009 [szerokie opracowanie tematu, we wszystkich aspektach]

Thun F. S. von, Ruppel J., Stratman R., Sztuka zarządzania. Psychologia komunikacji dla szefów i
liderów, WAM, Kraków 2004 [niewielka, za to wciągająca i głęboko psychologiczna; moja
ulubiona pozycja z zakresu komunikacji; autor: prawdziwy mistrz z dziedziny komunikacji]

Thun F. S. von, Thomann Ch., Sztuka wyjaśniania. Poradnik dla prowadzących trudne rozmowy,
WAM, Kraków 2004 — ten sam autor

Tokarz M., Argumentacja. Perswazja. Manipulacja. Wykłady z teorii komunikacji, GWP, Gdańsk
2006 — duże, bardzo dobre opracowanie, nacisk na argumentację

Hartley P., Komunikacja w grupie, wyd. Helion, Gliwice 2007 — niewielka, ale bardzo pożyteczna
książeczka nt. komunikacji w grupach (w tym w grupach roboczych/zadaniowych)

Bennewicz M., Coaching, czyli restauracja osobowości; tegoż autora Coaching, czyli
przebudzacz neuronów oraz Coaching Tao. Opowieść metaforyczna o regułach ludzkiego
rozwoju w drodze do szczęścia (lekko „się czytające” książki na temat metod coachingowych
— w tym model "góry lodowej", z którego korzystam na warsztatach, zaczerpnięty zresztą od
R. Diltsa)