pobierz publikację

ANIMACJA
SPOŁECZNA
- PRACA NAD ZMIANĄ
pod redakcją naukową:
Agnieszki Chomiuk
Zespół autorski:
Katarzyna Borówka, Agata Broniewska, Małgorzata Niemkiewicz,
Antonina Paplińska, Krzysztof Stachura, Marzena Starnawska,
Jakub H. Szlachetko, Piotr Wołkowiński
Gdańsk 2016
Redaktor Naukowy Wydawnictwa:
Agnieszka Chomiuk
Zespół autorski:
Katarzyna Borówka,
Agata Broniewska,
Małgorzata Niemkiewicz,
Antonina Paplińska,
Krzysztof Stachura,
Marzena Starnawska,
Jakub H. Szlachetko,
Piotr Wołkowiński.
Recenzja naukowa:
Prof. dr hab. Aldona Frączkiewicz-Wronka, Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach
Korekta:
Katarzyna Czapiewska
Projekt okładki i koncepcji graficznej:
Filip Jędruch
Zdjęcia oraz ikony wykorzystane w publikacji
pochodzą z zasobów opublikowanych na stronach internetowych
www.librestock.com oraz www.flaticons.com odpowiednio na licencjach
Creative Commons 0 oraz Creative Commons Uznanie Autorstwa.
Publikacja sfinansowana ze środków Funduszu Inicjatyw Obywatelskich Ministerstwa Rodziny,
Pracy i Polityki Społecznej.
© Copyright by Obszar Metropolitalny Gdańsk-Gdynia-Sopot
ISBN 978-83-65496-00-3
Publikacja dystrybuowana bezpłatnie.
SPIS TREŚCI
Wstęp………………………………………………………………………………………………………………………..4
Część I. Animacja – czyli praca nad zmianą ......................................................................... 9
Rozdział I Animator społeczny, czyli kto? Od pojęcia animacji społecznej do narzędzi zmian
w społeczności lokalnej
(Agnieszka Chomiuk) ................................................................................................................ 10
Rozdział II Identyfikowanie zasobów i lokalnych potrzeb w preprzedsiębiorczej fazie inicjatyw
społecznych
(Marzena Starnawska) ............................................................................................................. 26
Rozdział III Diagnoza w społeczności, czyli kilka uwag o skrzynce narzędziowej animatora
(Krzysztof Stachura).................................................................................................................. 37
Część II. Organizowanie środowiska lokalnego ................................................................ 47
Rozdział I Sieci współpracy i sieciowanie – socjo-ekonomiczne ujęcie teoretyczne
(Marzena Starnawska) ............................................................................................................. 48
Rozdział II Tworzenie partnerstw i sieci współpracy – analiza normatywna
(Jakub H. Szlachetko, Katarzyna Borówka) .............................................................................. 63
Rozdział III Budowanie organizacji pozarządowych (podstawy prawne, konstrukcje i formy
organizacyjne)
(Jakub H. Szlachetko, Agata Broniewska) ................................................................................ 70
Rozdział IV Alternatywne formy organizowania środowiska lokalnego
(Małgorzata Niemkiewicz) ....................................................................................................... 84
Część III. Wspólna odpowiedzialność - terytorium społecznie odpowiedzialne ........ 96
Rozdział I Społeczna odpowiedzialność terytorialna
(Piotr Wołkowiński) .................................................................................................................. 97
Rozdział II Rola marketingu w zarządzaniu społecznymi podmiotami lokalnymi
(Agnieszka Chomiuk) .............................................................................................................. 119
3
Część IV. W teorii i w praktyce – ważne aspekty zarządzania społecznymi
podmiotami lokalnymi ............................................................................................... 136
Rozdział I Myślenie strategiczne, czyli planowanie rozwoju w organizacjach społecznych
(Agnieszka Chomiuk) .............................................................................................................. 137
Rozdział II Źródła i sposoby pozyskiwania funduszy na działania
(Małgorzata Niemkiewicz) ..................................................................................................... 149
Rozdział III Ewaluacja i monitoring – narzędzia badania jakości działań
(Antonina Paplińska) .............................................................................................................. 161
Bibliografia ............................................................................................................................. 174
Wykaz aktów prawnych ........................................................................................................ 178
Orzecznictwo.......................................................................................................................... 179
Inne......................................................................................................................................... 179
4
5
Wstęp
Praca nad zmianą, niezależnie od stosowanych metod czy narzędzi jest procesem zmian
postaw, zachowań, funkcjonowania ludzi, grup i środowisk. Animator społeczny zaś to osoba,
która wchodzi w środowisko lokalne, identyfikuje zasoby i nawiązuje relacje aby pomóc
społeczności zdiagnozować problemy, znaleźć rozwiązania, określić cele i strategie ich
osiągnięcia. To towarzysz, który na każdym etapie, przygotowania, wprowadzenia czy
utrwalenia zmiany jest ze społecznością, diagnozuje, wspiera, motywuje i inspiruje.
Analizowanie pojęcia animacji społecznej wymaga namysłu opierającego się na szerokich
perspektywach poznawczych z zakresu różnych nauk. Zawiera bowiem w sobie obszary z
kategorii edukacji, wychowania, motywowania, ale również diagnozowania, organizowania,
zarzadzania i ekonomizowania.
Jak wskazuje tytuł, publikacja „Animacja społeczna – praca nad zmianą” to zbiór artykułów,
których celem jest ukazanie pojęcia animacji społecznej w kontekście zmian zachodzących w
społecznościach lokalnych, z perspektywy teoretycznej i praktycznej. Jest rezultatem prac
interdyscyplinarnego zespołu teoretyków, praktyków i ekspertów, którzy w swojej pracy
naukowej lub zawodowej dotykają obszaru animacji, w jej różnych aspektach.
Niniejsza publikacja zawiera opracowania, które szkicują obraz animacji społecznej, dotykając
wskazanych obszarów nauki i praktyki. W szczególności, w publikacji podjęto próbę
dookreślenia zagadnienia animacji społecznej, jej warunków brzegowych oraz wskazania
metod wykorzystywania zasobów społeczności lokalnych do rozwiązywaniu ich problemów.
Podjęto również rozważania nad podstawowymi metodami diagnozowania, organizowania i
zarządzania społecznościami lokalnymi w celu ich ożywiania i dokonywania zmian
społecznych.
Publikację otwiera część pierwsza „Animacja – czyli praca nad zmianą”, w której poruszone
zostały zagadnienia związane z definiowaniem pojęcia animacji społecznej oraz analiza
podstawowych elementów i etapów wprowadzenia animacji jako narzędzia do środowiska
lokalnego.
W rozdziale pierwszym „Animator społeczny – czyli kto? Od pojęcia animacji społecznej do
narzędzi zmian w społeczności lokalnej” omówiono genezę i definicję pojęcia animacji oraz
określono warunki brzegowe jej rozwoju. Podjęto próbę stworzenia charakterystyki animatora
społecznego w zakresie przyjmowanych przez niego ról i postaw oraz potrzeb i narzędzi, z
uwzględnieniem różnych wymiarów pracy animacyjnej. Wskazano na przykłady pracy
animatora w specyficznych środowiskach lokalnych.
Kolejny rozdział „Identyfikowanie zasobów i lokalnych potrzeb” to opis podstawowych działań
stanowiących wstęp do pracy nad zmianą w społeczności lokalnej. Autorka ukazuje sposoby
przyglądania się lokalnym zasobom, w celu przeprowadzenia dalszej diagnozy środowiska. W
rozdziale został przedstawiony proces przygotowania diagnozy środowiska lokalnego oraz jej
poszczególne etapy. W opracowaniu zaprezentowano przykłady ćwiczeń praktycznych,
pomocnych w identyfikowaniu zasobów lokalnych.
6
„Diagnoza w społeczności, czyli kilka uwag o skrzynce narzędziowej animatora” to rozdział
zawierający przegląd metod, technik i narzędzi badawczych służących diagnozowaniu
społeczności lokalnej. Niniejszy tekst jest próbą zachęcenia potencjalnych animatorów
społecznych do analizy swoich kompetencji w zakresie diagnozowania lokalnego życia
społecznego oraz przewodnik wskazujący na przydatne narzędzia badania oraz rozumienia
danych środowisk .
W części drugiej publikacji autorzy analizują różnorodne formy organizacji struktur
środowiskowych oraz łączenia się podmiotów, osób, pomysłów wokół wspólnych celów.
„Sieci współpracy i sieciowanie – ujęcie teoretyczne” to rozdział poświęcony zagadnieniu
organizowania grup i osób wokół określonych problemów i potrzeb. Tekst zawiera rozważania
dotyczące relacji społecznych oraz budowania i stanowienia sieci współpracy w wymiarze
legislacyjnym i organizacyjnym oraz bazujących na więziach i relacjach nieformalnych. W
artykule w szczególności omówione zostały rodzaje i charakterystyki sieci współpracy oraz ich
rola i korzyści dla społeczności lokalnych.
Kolejny rozdział „Tworzenie partnerstw i sieci współpracy – analiza normatywna” to próba
zdefiniowania pojęcia partnerstwa i sieci współpracy na bazie przepisów obowiązującego
porządku prawnego. Pojęcia „partnerstwa” oraz „sieci współpracy” zostały w tekście
zakwalifikowane do kategorii czynności prawnych o charakterze jednostronnym lub
wielostronnym. Szczegółowo omówione zostały prawne determinanty konstrukcji umowy
cywilnoprawnej oraz dokonana analiza wybranych typów umów cywilnoprawnych utworzenia
partnerstwa i sieci współpracy.
Rozdział „Budowanie organizacji pozarządowych (podstawy prawne, konstrukcje i formy
organizacyjne)” to tekst dotyczący umiejscowienia w porządku prawnym organizacji
pozarządowych, jako jednych z istotnych struktur społecznych w środowisku lokalnym. W
rozdziale omówiono konstrukcje prawne organizacji pozarządowych, ich typizację oraz
dokonano analizy poszczególnych form organizacyjnych organizacji pozarządowych.
W kolejnym rozdziale „Alternatywne formy organizowania środowiska lokalnego” autorka
omawia samoorganizację w postaci powstających spontanicznie oddolnych wspólnot, działań
i kooperacji. W szczególności rozdział zawiera analizę poszczególnych form organizacyjnych
grup formalnych i nieformalnych, organizowanie wspólnot funkcjonalnych oraz rozwój
społeczno-ekonomiczny społeczności i ruchów społecznych. Zaprezentowane zostały także
przykłady inicjatyw, które dla animatora lokalnego mogą stanowić inspirację w animowaniu
społeczności i środowisk lokalnych.
W części trzeciej autorzy odnoszą się do pojęcia animacji społecznej przez pryzmat społecznej
odpowiedzialności i współpracy interesariuszy lokalnych na rzecz zmiany w środowisku.
Pierwszy rozdział „Społeczna odpowiedzialność terytorialna” zawiera kluczowe elementy
takiego procesu oraz analizę zagadnienia społecznej odpowiedzialności, która w perspektywie
praktycznej spoczywa na wszystkich lokalnych podmiotach, bez względu na ich przynależność
do sektora czy branży. W tekście autor przekonuje, że poprawa jakości życia w lokalnych
społeczeństwach jest w rękach tworzących je ludzi. W rozdziale zaprezentowano ewolucję
7
metodologiczną zagadnienia, model społecznie odpowiedzialnego terytorium oraz proces
rozwoju solidarnych terytoriów.
Rozdział II „Rola marketingu w zarządzaniu społecznymi podmiotami lokalnymi” ukazuje
wzrastające znaczenie marketingu w zarządzaniu społecznymi podmiotami. Motywem
przewodnim rozdziału jest marketing w odniesieniu do społecznej odpowiedzialności oraz jego
rola w funkcjonowaniu organizacji. W rozdziale dokonano analizy zagadnienia marketingu oraz
przeglądu strategii i narzędzi społecznie zaangażowanych, które mogą być wykorzystywane w
społecznych podmiotach lokalnych dla ich rozwoju i osiągania celów społecznych.
Ostatnia z zamieszczonych w publikacji części „W teorii i w praktyce – ważne aspekty
zarządzania społecznymi podmiotami lokalnymi” dotyczy praktycznych aspektów działań z
zakresu animacji społecznej.
Pierwszy, z zamieszczonych w tej części rozdziałów „Myślenie strategiczne, czyli planowanie
rozwoju w organizacjach społecznych” ukazuje znaczenie zarządzania strategicznego w
rozwoju i profesjonalizacji działań organizacji. Tekst opisuje rodzaje i znaczenie planów
strategicznych, modeli biznesowych oraz strategii rozwoju organizacji.
Kolejny rozdział „Źródła i sposoby pozyskiwania funduszy na działania” to praktyczny przegląd
źródeł funduszy na działania lokalne (w tym prywatnych, publicznych, grantów, dotacji),
sposoby właściwego nimi dysponowania i rozliczanie oraz wskazówki gdzie i do kogo
aplikować o środki publiczne i prywatne.
Ostatni rozdział dotyczy Ewaluacji i monitoringu – narzędzia badania jakości działań. Tekst
ukazuje znaczenie ewaluacji jako elementu nieodzownie i bezpośrednio związanego z jakością
działań. Zawiera historię zagadnienia, przegląd podstawowych pojęć związanych z ewaluacją,
ukazuje proces ewaluacji oraz prezentuje metody, techniki i narzędzia ewaluacji.
Zachęcamy do lektury i refleksji nad warunkami rozwoju i istotą animacji społecznej. Namysł
nad pierwotnym sensem pracy nad zmianą jest niezbędny do właściwego animowania
społeczności lokalnych, w oparciu o zasoby i potrzeby, z głębokim poszanowaniem
samodecydowania i samoorganizowania się grup i osób, z jednoczesną odpowiedzialnością za
proces animacji.
8
Rozdział I Animacja – czyli praca nad zmianą
9
Agnieszka Chomiuk*
ROZDZIAŁ I
Animator społeczny, czyli kto?
Od pojęcia animacji społecznej
do narzędzi zmian w społeczności lokalnej
Animator społeczny idzie w gromadzie, jak towarzysz i współpracownik, nigdy nie powinien
naśladować dobroczyńcy, zstępującego z wysoka do maluczkich. Wartość jego pracy mierzy się nie
tym, co czyni sam, lecz tym, co potrafi wydobyć z gromady, wśród której i z którą pracuje.
Helena Radlińska, Zakres i istota służby społecznej
Animare, czyli ożywiać do działania – pojęcie animacji społecznej
Rozpoczynając dyskurs dotyczący zjawiska animacji społecznej, należy zdefiniować, czym jest
animacja społeczna, co ją warunkuje oraz kim właściwie jest animator społeczny. Idąc nurtem
etymologii pojęcia animacji społecznej, możemy stwierdzić, że jest to rodzaj ożywiania,
powoływania, inicjowania. W języku łacińskim rzeczownik anima oznacza „duszę”, a czasownik
animare – „powołać do życia, ożywić, tchnąć życie w coś, obdarzyć duszą”1. Zgodnie z definicją
zawartą w Słowniku języka polskiego za animację uznaje się „inicjowanie i pobudzanie jakichś
działań”2.
Badacze zjawiska animacji społecznej określają je jako rodzaj działań edukacyjnych i
aktywizujących, prowadzących do uruchamiania sił i zasobów obecnych w środowisku
lokalnym, grupach i osobach, które mogą doprowadzić do trwałych zmian oraz rozwoju
społeczności lokalnych: „Animacja to metoda edukacji – dzięki nabywanym w jej toku
postawom i umiejętnościom społecznym i obywatelskim wzrasta uczestnictwo obywateli w
życiu publicznym, co sprzyja rozwojowi lokalnemu. Sens animacji tkwi w przekonaniu, że tam,
gdzie społeczność partycypuje, jakość życia, sprawność rozwiązywania lokalnych problemów i
realizacji celów rozwojowych są wyższe niż tam, gdzie jest ona bierna lub wycofana.
Podejmowanie animacji jest szczególnie zasadne w społecznościach zatomizowanych,
zaniedbanych, nieaktywnych”3. Animacja społeczna jest zatem uruchamianiem kapitału
społecznego, obecnego w społeczności, lub rozwijaniem potencjału sił, tkwiących w ludziach i
środowisku, dla zadań i działań, które mają znaczenie dla danej społeczności. „Dzieje się tak
dlatego, że animacja pobudza ludzi do uczestnictwa w sprawach, które bezpośrednio ich
* Agnieszka Chomiuk – doktorantka na Wydziale Zarządzania Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu,
kierowniczka Ośrodka Wsparcia Ekonomii Społecznej Dobra Robota, koordynatorka projektu Pomorskie Forum
Animacji Lokalnej.
1
M.K. Smith, Animateurs, animation and fostering learning and change. The encyclopaedia of informal education,
www.infed.org/mobi/animateurs-animation-learning-and-change [dostęp: 09.02.2016].
2
Słownik języka polskiego, http://sjp.pwn.pl/szukaj/animacja-.html [dostęp: 04.02.2016].
3
M. Dudkiewicz, T. Kaźmierczak, I. Rybka, Animacja lokalna. Jak aktywizować społeczności wiejskie, Warszawa
2008, s. 6.
10
dotyczą. Skutkuje to więc realnym odgrywaniem przez nią zasadniczej roli w życiu
społecznym”4.
Sięgając do genezy pojęcia animacji, odnajdziemy jej źródło w końcówce lat 60. XX wieku i w
swoistej rewolucji społecznej, która dotknęła kraje Europy Zachodniej i USA i która była reakcją
na niedopasowanie systemów społecznych do intensywnych przemian społecznokulturowych. Animacja była przeciwstawieniem się formalizacji i biurokratyzacji w relacjach
między ludźmi, powrotem do działań oddolnych, organizowania się grup i działania na rzecz
zmian w środowisku lokalnym na podstawie potencjału i twórczej aktywności mieszkańców.
Animacja społeczna rozumiana jako sposób działania, czy też jako metoda pracy, oparta jest
przede wszystkim na kontekście środowiskowym i potencjale lokalnym, rozumianym jako
kapitał społeczny, ale również zasoby środowiska, instytucjonalne, rzeczowe, kulturalne,
przyrodnicze. Jest metodą pobudzania mieszkańców do działania na rzecz własnej
społeczności lokalnej i przeprowadzania zmian ukierunkowanych na rozwój grup, osób i całych
środowisk. Bazuje na potencjale i zasobach tkwiących w indywidualnych osobach, grupach,
jest szczególnym efektem synergii łączenia sił i zasobów lokalnych, w tym przede wszystkim
opartych na kapitale społecznym.
Tak rozumiana animacja społeczna zgodna jest zarówno z tradycją polskiej szkoły pedagogiki
społecznej H. Radlińskiej, jak i amerykańskimi koncepcjami community development czy
community organizing. Animacja społeczna jest procesem o wyjątkowych wartościach
społecznych. Wydobywa potencjał oraz zasoby osób, grup i całych społeczności. Wpływa na
komunikację wewnątrz społeczności, ułatwia porozumienie i osiąganie kompromisowych
rozwiązań, redukuje konflikty, wpływa na zaspokajanie lokalnych potrzeb, ponadto
przygotowuje i pozwala przeprowadzać zmiany społeczne w środowisku lokalnym. Według B.
Jedlewskiej do prymarnych zasad rządzących procesem animacji należą następujące postulaty:
 odnajdywanie drzemiącego zarówno w jednostkach, grupach, jak i środowiskach
społecznych pewnego potencjału (z reguły nie jest on uświadamiany oraz
wykorzystywany);
 inspirowanie ludzi do aktywnego udziału w kulturze i życiu społecznym;
 brak dewaloryzowania rozmaitych upodobań kulturowych (rezygnacja z gradacyjnego
stanowiska wobec odmiennych rodzajów kultury);
 deskryptowa koncepcja stylów życia, jakie wybierane są przez grupy i społeczności, a
co za tym idzie – poszanowanie dla rozlicznych systemów aksjologicznych;
 nadanie podmiotowemu działaniu wartości o charakterze autotelicznym5.
Komu/czemu służy animacja, czyli o celach animacji
Z uwagi na różnorodność środowisk i obszarów, na których może być prowadzona animacja
społeczna, a także z uwagi na wielość odbiorców działań animacyjnych oraz ich specyfikę
trudno o jednorodny i wyczerpujący katalog celów animacji społecznej. W ogólnym
rozumieniu animacji społecznej możemy uznać, że jest to każdego rodzaju świadome działanie
na rzecz aktywizowania osób/grup/podmiotów służące wprowadzaniu pozytywnych zmian w
4
M. Kopczyńska, Animacja społeczno-kulturalna: podstawowe pojęcia i zagadnienia, Warszawa 1993.
B. Jedlewska, Animacja jako strategia budowania partnerskiego modelu edukacji kulturowej w społecznościach
lokalnych [w:] M. Mendel (red.), Animacja współpracy środowiskowej, Toruń 2003, s. 37.
5
11
ich środowisku lokalnym. W tym kontekście w zależności od społeczności, jej kondycji i
mieszkańców cele animacyjne mogą przyjmować charakter profilaktyczny (rozwojowy) lub
interwencyjny (gdy poprzez działania animacyjne mają być rozwiązane konkretne problemy,
bez rozwiązania których sytuacja będzie się stale pogarszać).
Bez względu na specyfikę obszarów i grup animowanych działania animacyjne ukierunkowane
są przede wszystkim na realizację celów, których ogólny, lecz nie wyczerpany katalog zawiera
lista poniżej:
 aktywizacja osób/grup/podmiotów, służąca podejmowaniu działań i aktywności,
wzrostowi zaangażowania i inicjatywności osób/grup;
 budowanie sprawnych kanałów komunikacyjnych między jednostkami, grupami,
podmiotami formalnymi i nieformalnymi a otoczeniem instytucjonalnym, obywatelami
a urzędnikami, budowanie sieci wymiany informacji i dostępu do informacji;
 integracja społeczności, współpraca, budowanie partnerstw, interakcji między
osobami/grupami, niwelowanie barier i podziałów;
 wzmacnianie partycypacji ludności w życiu swojej społeczności, współdecydowania,
przejmowania odpowiedzialności, budowanie kapitału społecznego;
 podnoszenie wiedzy i umiejętności, rozwój świadomościowy mieszkańców;
 organizowanie się ludności wokół wspólnych celów;
 budowanie i wzmacnianie struktur społecznych.
Ten, który ożywia – definicja animatora społecznego
Definiując pojęcie animacji społecznej, należy przejść do kluczowego aspektu tego
zagadnienia, czyli postaci samego animatora społecznego. B. Skrzypczak określa, że animator
społeczny jest praktykiem, sprawnie potrafiącym posługiwać się technikami i narzędziami,
które (wychodząc od kłopotów i pragnień społeczności), poprzez motywację oraz edukację,
pozwalają na samoorganizację ludzi w celu autonomicznego zaspokojenia ich potrzeb.
Animator odpowiada za pobudzanie i kontrolowanie procesu społeczno-pedagogicznego, w
którym pełni funkcję „katalizatora zmiany”6.
Według M. Kopczyńskiej mianem animatora winno się określać pewien czynnik rozwoju
jednostek oraz grup, którego działanie koncentruje się głównie na swoistej interwencji w
środowisko. Interwencja ta odbywa się na gruncie powiązań pomiędzy: jednostkami i grupami,
jednostkami i wytworami kultury, a także na płaszczyźnie relacji tychże jednostek i grup z
większymi strukturami społecznymi. Aktywność taka bazuje na tak zwanych zasadach
(wartościach) „wojujących” i ma charakter instytucjonalny, a więc posiada rozmaite formy
(stowarzyszenie, instytucja społeczno-kulturalna, zbiorowość lokalna, instytucja kulturalna,
ministerstwo). Dodatkowo wykonywanie takiego działania wymaga posłużenia się
wachlarzem różnorodnych technik, stąd osoba zajmująca się animacją winna posiadać rozległe
6
B. Skrzypczak, Metoda animacji społecznej – zasadnicze aspekty praktyki edukacyjnej [w:] W. Theiss, B.
Skrzypczak (red.), Edukacja i animacja społeczna w środowisku lokalnym, Warszawa 2006, s. 81.
12
kompetencje i kwalifikacje7. Ciekawie o animatorze, jako o osobie, która łączy talenty
pedagoga psychologa i artysty, piszą M. Komorowska i L. Rybotycka8.
Animator to osoba, która musi posiadać określone kompetencje i umiejętności. W swojej
pracy przyjmuje różne role, w zależności od środowiska, w którym pracuje, obszaru, w
kierunku którego animuje, osób/grup objętych animacją, a także w zależności od układu sił,
zasobów i ograniczeń, w których funkcjonuje. W zasięgu wpływu i obszaru działań animatora
leży przede wszystkim9:
 diagnozowanie środowiska lokalnego;
 edukacja osób/grup/podmiotów;
 odkrywanie potencjału grup/środowiska;
 inspirowanie w kierunku zmiany;
 określanie celów, rezultatów, zasobów;
 przeprowadzanie przez proces zmiany;
 organizowanie osób/grup/podmiotów;
 budowanie sieci współpracy i powiązań;
 moderowanie procesu ewaluacji.
W toku podejmowanych działań animator przyjmuje różne role: lidera, edukatora, mediatora,
coacha, organizatora, doradcy, eksperta, wychowawcy. Praca animacyjna wymaga
podejmowania szeregu działań i odpowiedzialności charakterystycznych dla ról pełnionych
przez animatora. Działając w środowisku lokalnym, animator społeczny przechodzi przez różne
etapy i pełni różne funkcje:
 angażuje;
 wspiera proces animacyjny;
 bierze odpowiedzialność za proces animacyjny, w tym celu kontraktuje się ze
społecznością;
 moderuje proces ewaluacji;
 pomaga odkrywać potencjał grupy;
 buduje współpracę, relacje, więzi;
 inspiruje;
 sieciuje;
 obserwuje;
 aktywnie słucha;
 podąża za etapami, w których znajduje się grupa;
 akceptuje i uczy akceptacji niepowodzeń;
 stopniuje proces wychodzenia z grupy/środowiska.
Role animatora społecznego, potrzeby i zależności, które wynikają z charakteru pracy
animacyjnej i przenikają się z uwarunkowaniami społecznymi, dobrze prezentuje symbol
drzewa.
7
M. Kopczyńska, Animacja społeczno-kulturalna…, dz. cyt., s. 345.
M. Komorowska, L. Rybotycka, Animator przewodnikiem po sztuce i życiu [w:] M. Tyszkowa (red.) Sztuka i
dorastanie dziecka, Warszawa–Poznań 1981, s. 81.
9
Materiał wypracowany podczas I Pomorskiego Forum Animacji Lokalnej w Kaczym Bagnie realizowanym w
dniach 26–27.11.2015 r. przy współpracy ze Stowarzyszeniem Forum Animacji Społecznej.
8
13
Schemat 1. Drzewo symbolizujące cykl pracy animacyjnej
Źródło: opracowano na podstawie materiału wypracowanego na Pomorskim Forum Animacji Lokalnej
14
Animator społeczny w układzie sił
Ważne pytanie, jakie należy sobie zadać w kontekście pracy animacyjnej, to pytanie o rolę
animatora
w
złożonej
relacji
środowisko/grupa–animator–organizacja/instytucja
10
wysyłająca . Aby właściwie określić role, które przyjmuje animator, bezsprzecznie potrzebne
jest całościowe spojrzenie na animatora w stosunku do otaczających go „aktorów”, czyli z
jednej strony organizacji/instytucji wysyłającej/zatrudniającej, a z drugiej strony w stosunku
do grupy/społeczności lokalnej, w której pracuje animator. Ustalenie ról jest potrzebne nie
tylko z uwagi na skutki podejmowanych przez animatora interwencji w danej grupie czy w
danym środowisku, ale także ze względu na funkcjonowanie i higienę pracy samego
animatora.
W tym kontekście istotne jest przeanalizowanie relacji animatora z organizacją, w której
pracuje, w kontekście autonomicznych działań animacyjnych podejmowanych w
społecznościach, w których interweniuje. Ważnym elementem pracy animacyjnej wydaje się
potrzeba sieciowania/współpracy środowiska animatorów.
Współpraca i sieciowanie środowiska animatorów społecznych mogą przyjmować różne formy
i spełniać różne cele. Przede wszystkim mogą służyć rozwojowi i wymianie doświadczeń wśród
samych animatorów, mogą również służyć standaryzacji i wypracowywaniu jakości pracy
animacyjnej. Najistotniejsze formy współpracy animatorów to11:
 Mentoring – w zależności od potrzeb danie animatorowi możliwości uczenia się
poprzez kontakty z innymi animatorami, dyskusji nad danymi przykładami pracy i
wyzwaniami, z którymi się do tej pory spotykał. Jest to stworzenie możliwości relacji
animator–mentor w kontekście uczenia się animatora.
 Superwizja – jedno z narzędzi, które może być wykorzystywane w rozwoju danego
animatora. Do wykorzystania są narzędzia superwizji, które mogą wpływać korzystnie
na rozwój zawodowy danego animatora, dostarczać mu materiału do pracy nad
własnym warsztatem pracy.
 Wymiana doświadczeń – pomiędzy animatorami, podczas spotkań sieci animatorów, z
zastosowaniem ciekawych narzędzi pracy, wymiany doświadczeń, pracy nad
wymagającymi przypadkami pracy animacyjnej.
 Wzajemna inspiracja – współpraca może zostać zaprojekowana jako szereg narzędzi
służących wymianie doświadczeń, co przekłada się na tworzące się inspiracje. Bardzo
ważne, aby po odbyciu takich spotkań po jakimś czasie miało miejsce także
podsumowanie albo spotkanie, które będzie pokazywało postęp w procesie
animacyjnym lub też będzie dawało przestrzeń na podzielenie się trudnościami, które
także stają się inspiracjami do zmian w pracy zawodowej animatora.
 Sieć/grupa wsparcia – utworzenie sieci/forum, czyli platformy współpracy dla
animatorów.
 Wspólne działanie animatorów – pomysł na pracę animatorów w tandemach, z
podziałem ról, dzięki temu może dojść do wspierania i wzbogacania procesu
animacyjnego o doświadczenia do tej pory niedostępne dla animatora pracującego w
10
11
Tamże.
Tamże.
15
pojedynkę. W zależności od potrzeb danego animatora można taką współpracę w
tandemach zaprojektować różnorodnie: jako pracę w parze animacyjnej w całym
procesie, włączanie się animatora z danym doświadczeniem tylko w poszczególnych,
newralgicznych momentach na zasadzie inspirowania, wspierania, włączanie się
drugiego animatora w fazach trudności, pracę w tandemie na zasadzie współpracy,
wspierania, tandem, który umożliwia wzajemne inspirowanie się, itp.
 Rozpoznanie kompetencji, predyspozycji poszczególnych animatorów (specjalizacja) –
powodzenie procesu, który zachodzi w danej grupie/w danym środowisku lokalnym,
jest ściśle powiązane z kompetencjami animatora. Może być uzależnione od
doświadczeń zawodowych animatora, ponieważ ma on możliwość jednocześnie
podzielić się nimi z grupą i wykorzystać w pracy z nią swoją wiedzę specjalistyczną,
dotychczasowe doświadczenie, wcześniej przepracowane case’y itp. Stworzenie
wewnątrz sieci/forum bazy kompetencji animatorów może przyczynić się do
podnoszenia jakości pracy animacyjnej.
 Sieć kontaktów/możliwość uzyskania wsparcia.
Animatorzy społeczni to osoby, które swoją pracę opierają na wejściu w środowisko lokalne,
organizowaniu społeczności i wspieraniu procesu zmian służących rozwojowi tej społeczności:
„Niezależnie od tego, jakie funkcje przypisywane są animatorom, generalnie pojawiają się oni
w społeczności lokalnej po to, aby swoimi świadomymi i celowymi działaniami wywołać w niej
trwałe i pożądane efekty”12.
Praca animacyjna ze społecznością może przebiegać w różny sposób, bazować na
różnorodnych podejściach i być realizowana przy użyciu wielorakich metod i narzędzi
animacyjnych. Podejścia i metody będą różne w zależności od środowiska, jego zasobów,
stawianych celów, przyjętych strategii, kompetencji i możliwości samego animatora: „Praca ze
społecznością ma ponadto wiele wymiarów, pracownicy powinni zaś wiedzieć tak dużo, że
gdyby chcieć zgromadzić wszystkie umiejętności potrzebne do wykonywania każdego rodzaju
pracy, potrzebny byłby właściwie cały zespół pracowników. Uzyskanie tak luksusowej sytuacji
jest, niestety, niemożliwe”13. A. Twelvetrees przedstawia schemat różnych wymiarów pracy
ze społecznością, gdzie każde podejście do tej pracy przedstawione jest jako kontinuum, na
którego przeciwległych końcach umieszczono poszczególne formy pracy ze społecznością i
odpowiadające im mniej lub bardziej odmienne (opozycyjne) formy.
Tabela 1. Różne wymiary pracy ze społecznością
Rozwój społeczności
Planowanie społeczne
Podejście nastawione na samopomoc lub na Podejście nastawione na wywieranie wpływu
świadczenie usług
Ogólna praca ze społecznością
Wyspecjalizowana praca ze społecznością
Nastawienie na proces
Nastawienie na rezultat
Umożliwianie lub ułatwianie działań
Organizowanie działań
12
M. Łuczyńska, A. Olech, Animatorzy lokalni: zidentyfikowane role i efekty działania [w:] T. Kaźmierczak (red.),
W poszukiwaniu strategii pobudzania oddolnego rozwoju społeczności wiejskich, Warszawa 2008, s. 62.
13
A. Twelvetrees, Pracując ze społecznością, Warszawa 2014, s. 23.
16
Praca ze społecznością jako cel sam w sobie
Praca ze społecznością jako podejście stosowane
w ramach innych działań
Praca ze społecznością bez wynagrodzenia
Praca ze społecznością za wynagrodzeniem
Źródło: Na podstawie A. Twelvetrees (2014).
Animacja społeczna na rzecz dobrych zmian – o zadaniach, etapach i narzędziach pracy
animacyjnej
Przyjmowane podejścia i strategie oraz powiązane z nimi metody i narzędzia pracy
animacyjnej służą realizacji zadań wchodzących w zakres animacji społecznej. Do obszaru
zadań animatorów społecznych należy:
Praca nad organizowaniem społeczności, tj. animowanie w zakresie tworzenia lokalnych
grup o charakterze zadaniowym:
 poszukiwanie i wzmacnianie lokalnych liderów;
 łączenie społeczności wokół wspólnego problemu bądź wspólnej potrzeby;
 reprezentowanie i pośrednictwo w kontaktach pomiędzy grupą lokalną (np.
osobami zagrożonymi wykluczeniem społecznym) a otoczeniem instytucjonalnym.
Animowanie w zakresie rozwoju instytucjonalnego istniejących grup/organizacji oraz
praca nad rozwojem ich zdolności i możliwości:
 wzmacnianie istniejących organizacji poprzez pomoc techniczną, kierowanie do
udzielenia wsparcia, doradztwa innych usług pomocowych;
 animowanie do budowania nowych organizacji, inkubowanie.
Konstruowanie powiązań warunkujących współpracę, sieci i kanałów komunikacyjnych
oraz wsparcie w budowaniu lokalnych partnerstw:
 nawiązywanie kontaktów międzysektorowych i kojarzenie partnerów społecznych
w działaniach na rzecz rozwijania przedsiębiorczości społecznej;
 ścisła współpraca z instytucjami pomocy społecznej w zakresie podejmowania
inicjatyw na rzecz wspierania lokalnej przedsiębiorczości społecznej.
Animowanie w zakresie przedsiębiorczości społecznej i poszukiwanie grup mogących
powołać podmiot ekonomii społecznej:
 organizowanie i prowadzenie spotkań z potencjalnymi przedsiębiorcami
społecznymi i animowanie grup inicjatywnych w obszarze przedsiębiorczości i
ekonomii społecznej;
 prowadzenie lokalnych działań informacyjnych i motywujących społeczność
lokalną, szczególnie osoby z grupy wykluczonych bądź zagrożonych wykluczeniem
społecznym, do zainteresowania się możliwością prowadzenia działalności
gospodarczej w formie przedsiębiorstwa społecznego;
 utrzymywanie stałego kontaktu z grupą inicjatywną chcącą założyć
przedsiębiorstwo społeczne;
 wspieranie i organizowanie wielorakiej pomocy (doradczej, marketingowej,
finansowej, organizacyjnej) dla grup inicjatywnych mogących i chcących podjąć się
realizacji przedsięwzięcia społecznego lub założyć przedsiębiorstwo społeczne.
17
Praca animatora społecznego, mimo że zależna od specyfiki środowiska, grupy i stawianych
sobie celów animacyjnych, zazwyczaj obejmuje poniższe etapy:
Diagnoza potencjału i potrzeb obszaru objętego procesem animacyjnym:
 analiza dokumentów strategicznych;
 analiza historyczno-geograficzna obszaru (potencjał terytorialny);
 obserwacja wydarzeń lokalnych;
 analiza lokalnych mediów;
 analiza otoczenia instytucjonalnego i relacji pomiędzy podmiotami życia
społecznego;
 analiza SWOT.
Wejście w środowisko/budowanie relacji:
 spotkania z osobami kluczowymi (np. z lokalnymi liderami, przedstawicielami
władzy, organizacji pozarządowych, nauczycielami, księdzem itp.) – tworzenie
łańcucha kontaktów;
 spotkania z istniejącymi na terenie podmiotami ekonomii społecznej (PES);
 spotkania z organizacjami pozarządowymi, grupami formalnymi i
nieformalnymi.
Właściwe działania animacyjne:
 spotkania animacyjne indywidualne i grupowe;
 doradztwo, konsultacje;
 tworzenie grup tematycznych;
 warsztaty, szkolenia;
 inicjowanie i uczestnictwo w wydarzeniach integracyjnych;
 prezentacja dobrych praktyk;
 budowanie kanałów komunikacyjnych/sieciowania działań;
 działania na rzecz budowania partnerstw;
 działania na rzecz wzmocnienia istniejących organizacji;
 praca z organizacją/grupą w zakresie tworzenia PES.
Ewaluacja.
Pracując w środowisku lokalnym, animator społeczny ma do dyspozycji szereg metod, technik
i narzędzi animacyjnych. Poniższa tabela ukazuje powiązanie możliwych i przykładowych
narzędzi pracy animacyjnej z etapem/fazą pracy animatora.
Tabela 2. Narzędzia pracy animacyjnej
Faza pracy animatora
1. Rozpoznanie
wstępne
Narzędzia, technika pracy
 analiza planów działania, dokumentów strategicznych
itp.;
 analiza
dokumentów
lokalnych
instytucji
aktywizujących mieszkańców, np. bibliotek;
 wizja lokalna;
 analiza jakościowa, np. zdjęć;
 analiza mediów lokalnych (zawartości informacyjnej,
struktury, doboru treści itp.);
 analiza wydawnictw lokalnych;
18
2. Wejście
środowisko
3. Diagnoza
środowiskowa
4. Planowanie
rozwoju
w
 wywiady, rozmowy;
 zebranie informacji od instytucji, osób itp.;
 konsultacje z zespołem;
 obserwacja wydarzeń lokalnych.
 spotkania (indywidualne i grupowe);
 spotkania informacyjne;
 prezentacja dobrych praktyk;
 obserwacja (ludzi i otoczenia);
 strona internetowa – jako narzędzie do zaproszenia
ludzi na spotkanie (wykorzystanie lokalnych stron
internetowych);
 konsultacje z instytucjami, organizacjami lokalnymi i
innymi partnerami;
 wykorzystanie wydarzeń lokalnych na rzecz
informacji, np. happening, prowokacja);
 wywiady, rozmowy z sołtysem, liderami itp.;
 prasa (jako tuba);
 obserwacja uczestnicząca.
 analiza SWOT;
 wywiady indywidualne i grupowe (rozmowy,
spotkania, grupy fokusowe, debaty);
 analiza dokumentów, np. zdjęć, strategii, bazy
danych, statystyk;
 analiza biograficzna (Duccio Demetrio);
 ankiety;
 obserwacja (zewnętrzna i uczestnicząca), np. wizja
lokalna;
 analiza przestrzeni, w tym warunków geograficznych,
miejsc, struktury zabudowy itp.;
 analiza relacji pomiędzy podmiotami życia
społecznego (instytucjami, organizacjami, grupami
nieformalnymi);
 zewnętrzne badania środowiskowe;
 sytuacja edukacyjna.
 spotkania indywidualne i grupowe;
 szkolenia, wizyty studyjne, dobre praktyki;
 doradztwo, konsultacje;
 media, promocja;
 indywidualne ścieżki rozwoju (mentoring, coaching,
tutoring, facylitacja);
 mapa zasobów i potrzeb;
 tworzenie dokumentów SpS (Spółdzielni socjalnych);
 tworzenie grup tematycznych;
 partnerstwo (jeśli jest lub się zawiązuje);
19
5. Działania
6. Ewaluacja
7. Wyjście
środowiska
ze
 konsultacje społeczne.
 warsztaty, szkolenia, wizyty studyjne;
 wydarzenia integracyjne;
 sieciowanie działań, budowanie partnerstw;
 projekty (wnioski);
 prezentacja dobrych praktyk;
 promocja, w tym np. kampania społeczna;
 gry edukacyjne;
 doradztwo, konsultacje;
 monitoring, ewaluacja projektów;
 konsultacje społeczne;
 badania.
 obserwacja;
 wywiady, rozmowy (indywidualne, grupowe);
 ankiety;
 spotkania;
 konsultacje społeczne;
 superwizja koleżeńska (z innymi animatorami itp.);
 analiza dokumentów (pisanych, fotograficznych itp.).;
 grupy fokusowe;
 konsultacje z całym zespołem.
 media, promocja, np. popularyzacja powstałych
dobrych
praktyk
(również
w
wymiarze
pozaspołecznościowym);
 pożegnalne wydarzenie/wydarzenia (np. majówka,
konferencja podsumowująca, spotkania oficjalne i
nieoficjalne).
Źródło: opracowano na podstawie Materiału wypracowanego podczas I Pomorskiego Forum Animacji
Lokalnej w Kaczym Bagnie realizowanym w dniach 26–27.11.2015 r. przy współpracy ze
Stowarzyszeniem Forum Animacji Społecznej
W teorii i w praktyce – specyfika pracy animacyjnej w różnych obszarach
Animacja społeczna może przyjmować różne formy, dotyczyć różnorakich obszarów
tematycznych i terytorialnych. Animacją mogą być objęte różnorodne grupy i podmioty. W
zależności od stawianych celów animacji, środowisk, których animacja dotyka, czy też grup, w
których animator pracuje, odmienne będą specyficzne elementy pracy animacyjnej.
Rozważmy to zagadnienie na przykładzie dwóch obszarów animacyjnych14.
Animacja podwórkowa jako przykład animacji społecznej
Charakterystyka procesu animacji podwórkowej:
 animowanie „podwórek” to długotrwały proces;
14
Tamże.
20
 specyficzna dla tych społeczności jest anonimowość, ludzie/mieszkańcy się nie znają
(powoduje to problemy ze strategią wejścia w środowisko);
 przeważają dzielnice ludzi starszych;
 wiele osiedli to tzw. „sypialnie” (mieszkańcy pracują i są aktywni gdzie indziej, w swoich
domach pojawiają się późnym popołudniem);
 w takim układzie sił społecznych trudno o integrację mieszkańców;
 animując przestrzeń „podwórek”, łatwiej nawiązać kontakt z osobami starszymi i
dziećmi lub specyficznymi grupami, np. społecznością posiadaczy psów;
 punkty animacyjne, w których można dotrzeć do mieszkańców, nawiązać relacje, to:
ławka, trzepak, wspólnota mieszkaniowa;
 animacja społeczna może przebiegać wokół tęsknoty mieszkańców do natury
(ogrodnictwo miejskie, targowisko sąsiedzkie, śniadania na trawie);
 w społecznościach osiedli miejskich występuje niska obecność albo brak
liderów/liderek, a jeżeli występują takie osoby, często swoją aktywność pożytkują w
innych sferach niż najbliższe otoczenie;
 animator podczas animacji podwórkowej powinien przyjmować raczej rolę
uczestnika/towarzysza niż mentora.
Etapy animacji podwórkowej:
Etap podstawowy:
 rozpoznanie środowiska;
 zawiązanie grupy strategicznej/inicjatywnej (instytucje, organizacje, liderzy).
Inne etapy:
 pukanie do drzwi – zaproszenie osobiste;
 spotkanie – cel: poznajmy się (spotkania powinny mieć wyraźnie wskazany cel,
koncentrować się wokół problemu/potrzeby i mieć charakter nieformalny).
W animacji podwórkowej warto korzystać z pretekstów, jak np. Dnia Sąsiada
Narzędzia pracy w animacji podwórkowej:
 spacery ornitologiczne;
 biblioteki podwórkowe, plenerowe czytanie bajek;
 akcja polegające na poznawaniu dzielnicy;
 zagospodarowanie przestrzeni, np. w postaci zielonego zakątka;
 fotospacery;
 wędrujące wystawy;
 rajdy rowerowe po dzielnicy;
 tworzenie publikacji o dzielnicy;
 rajdy kijkowe;
 kręcenie filmów;
 imprezy, pikniki;
 wymienialnie, targi sąsiedzkie, kiermasze;
 budżet obywatelski;
 wykłady;
 projekty;
 akcje charytatywne;
21







konsultacje, spotkania, warsztaty;
kooperatywy spożywcze;
aktywiści;
rady osiedla;
wspólne przedsięwzięcia: murale, malowanie, mozaiki;
kolędowanie, ubieranie choinki;
sąsiedzki fundusz pożyczkowy/inwestycyjny.
Schemat 2. Animacja podwórkowa jako przykład animacji wiejskiej
Anonimowość
•problemy ze
strategią
wejścia w
środowisko
Osiedla
„sypialnie”
Dzielnice ludzi
starszych
Punkty
animacyjne
Animator/
•mieszkańcy
pracują i są
aktywni gdzie
indziej, w
swoich
domach
pojawiają się
późnym
popołudniem
•łatwiej
nawiązać
kontakt z
osobami
starszymi i
dziećmi lub
specyficznymi
grupami, np.
społecznością
posiadaczy
psów
•można w nich
dotrzeć do
mieszkańców,
nawiązać
relacje: ławka,
trzepak,
wspólnota
mieszkaniowa
•Animator
podczas
animacji
podwórkowej
powinien
przyjmować
raczej rolę
uczestnika/to
warzysza niż
mentora
towarzysz
Wydarzenia,
eventy, akcje
•narzędzia
pracy
animatora
koncentrują
się wokół
wspólnych
wydarzeń,
imprez,
tworzenia ciał
i struktur
osiedlowych
Źródło: opracowano na podstawie Materiału wypracowanego podczas I Pomorskiego Forum Animacji
Lokalnej w Kaczym Bagnie realizowanym w dniach 26–27.11.2015 r. przy współpracy ze
Stowarzyszeniem Forum Animacji Społecznej
Animacja wiejska jako przykład animacji społecznej
Charakterystyka animacji wiejskiej:
 wsie są różnego rodzaju (popegeerowskie, podmiejskie, gospodarskie, wiejskomiejskie), w zależności od specyfiki wsi różnią się również metody i narzędzia animacji;
 w społecznościach wiejskich napływowe osoby/mieszkańcy mogą stać się liderami
zmian („odświeżają powietrze”, są kreatywni, szybciej określają potrzeby,
osoby/liderzy z zewnątrz są niezależni rodzinnie, finansowo, kulturalnie, politycznie);
 charakterystyczne dla społeczności wiejskich są zależności, animozje, zaszłości, często
dziedziczone z pokolenia na pokolenie;
 istotnym elementem animacji wiejskiej, szczególnie na wsiach z jednorodną kulturą,
jest odszukanie przez animatora autorytetu/przywódcy i zjednanie go do swoich
działań – może to w znaczący sposób sprzyjać akceptacji działań animacyjnych;
22
 specyficzna jest również zależność, że we wsiach niejednorodnych animator może być
zewnętrzny i działać szybciej;
 newralgicznym miejscem w animacji wiejskiej jest sklep wiejski, który nie tylko jest
miejscem wymiany informacji, ale może też obrazować sytuację materialną
mieszkańców („zeszyt sklepowy”);
 drugim punktem istotnym w procesie animacji wiejskiej jest kościół (parafia), który
skupia często aktywnych, pracowitych ludzi;
 proces animacyjny na wsiach często przebiega skutecznie, gdy połączony jest z
konkretną pracą;
 w animacji wiejskiej najczęściej niezbędne jest zbudowanie przez animatora relacji z:
- przedstawicielami Lasów Państwowych (leśniczym, podleśniczym, nadleśniczym);
- gminnym ośrodkiem pomocy społecznej;
- radnymi gminy;
- gminnym ośrodkiem kultury/świetlicą wiejską;
- biblioteką;
- szkołami;
- przedszkolami;
- urzędem gminy/wójtem;
- biznesem lokalnym.
Etapy animacji wiejskiej:
- Zidentyfikowanie rodzaju wsi.
- Diagnoza potencjału i deficytów.
- Znalezienie lidera w społeczności.
- Zdiagnozowanie potrzeb/problemów mieszkańców.
- Nawiązanie relacji z kluczowymi w społeczności osobami (np. wójtem, proboszczem,
bibliotekarką, sklepową).
- Analiza sytuacji demograficznej ludności (animacyjne metody działań, np. informacja w
sklepie, „zeszyt sklepowy” – sytuacja materialna wsi).
- Działania wewnątrz społeczności.
Narzędzia pracy w animacji wiejskiej:
 oferta skierowana do dzieci (zajęcia sportowe, kulturalne, kulinarne, kółka
zainteresowań, edukacja pozaszkolna);
 angażowanie dorosłych przez pracę z dziećmi;
 aktywizacja seniorów mobilnych;
 opieka nad seniorami zależnymi;
 powołanie rady seniorów;
 kawiarenka senioralna/sąsiedzka.
23
Schemat 3. Animacja wiejska jako przykład animacji społecznej
Animacja dostosowana do kategorii wsi
wsie popegeerowskie, podmiejskie, gospodarskie, wiejsko-miejskie
Dziedziczenie historii
zależności, animozje, zaszłości
Autorytet
kluczowe osoby – proboszcz, wójt, sklepowa, bibliotekarka
Punkty animacyjne
sklep, biblioteka, parafia, świetlica
Animacja poprzez pracę
Animator – lider, organizator
Źródło: opracowanie własne.
Animację jako działalność w ujęciu szerszym zazwyczaj pojmuje się jako inicjatywy
podejmowane przez osoby/grupy/podmioty, które mają na celu pobudzanie aktywności
określonej społeczności, z kolei w węższym rozumieniu o animacji społecznej mówimy jako o
wspieraniu aktywności poszczególnych osób i grup.
Animacja społeczna dodatkowo kładzie szczególny nacisk na wymiar społeczny. W tym rodzaju
animacji szczególną troską obejmujemy działania ukierunkowane na budowanie kapitału
społecznego, sieci i relacji łączących ludzi wokół wspólnych celów. Animator społeczny pracuje
na rzecz zmiany społecznej, w konkretnej społeczności lokalnej, funkcjonującej w określonym
środowisku społecznym, bliskim, znanym, ważnym dla mieszkańców. W tym kontekście
animacja społeczna staje się nie tylko metodą na pobudzanie aktywności, wprowadzanie
pozytywnej zmiany, ale również sposobem na budowanie relacji międzyludzkich,
kształtowanie postaw społecznych i budowanie kapitału społecznego. To już nie tylko metoda
pracy, ale też pewna postawa i sposób postrzegania świata.
Animacja społeczna od pierwszych kroków, czy też etapów, wymaga szczególnej inteligencji
społecznej. Już podczas namysłu nad społecznością i planowania działań potrzeba nie tylko
refleksyjności, ale też wysokiego poziomu kompetencji społecznych. Dalsze działania
polegające na diagnozowaniu środowiska, nawiązywaniu relacji i organizowaniu społeczności
to kolejne wymagania od osoby interweniującej, która staje się trochę badaczem społecznym,
a trochę liderem, organizatorem, osobą towarzyszącą. Przeprowadzenie przez proces zmiany,
z właściwym jej oporem i lękiem, to ogromne wyzwanie dla osoby pracującej animacyjnie.
24
Dlatego wracając do pytania: „Kim jest animator społeczny?” lub też zmieniając pytanie na:
„Jaki powinien być animator społeczny”, można odpowiedzieć, że przede wszystkim uważny,
refleksyjny, o wysokich kompetencjach społecznych, doświadczony w pracy z ludźmi. „Przy tak
zdefiniowanych zadaniach szczególna rola przypada osobie kierującej tym procesem, czyli
animatorowi. Jest równocześnie nauczycielem, wychowawcą, inicjatorem i organizatorem.
Liczy się nie tylko stanowisko, lecz bardzo określone kompetencje zawodowe i osobiste.
Pewne niezbędne cechy charakteru jak: dynamizm, otwartość, pasja i tolerancja uzupełnione
muszą być metodyką pracy z grupą, wiedzą z zakresu planowania, kształtowania stosunków
międzyludzkich, zarządzania projektami czy zarządzania zespołem. Animator jest zarówno
mediatorem ułatwiającym kontakty, jak i nosicielem zmiany”15.
15
P. Jordan, B. Skrzypczak, Szkoła Animatorów Społecznych. Kim jest animator społeczny?, [b.m] 2003.
25
Marzena Starnawska*
ROZDZIAŁ II
Identyfikowanie zasobów i lokalnych potrzeb
w preprzedsiębiorczej fazie inicjatyw społecznych
Diagnoza zasobów, potrzeb i problemów lokalnego środowiska
Jak wspomniano wcześniej, na pracę animatora składają się cztery główne etapy działania:
1. Diagnoza potencjału i potrzeb obszaru objętego procesem animacyjnym, którym jest
lokalna społeczność i środowisko.
2. Wejście w środowisko i budowanie relacji z podmiotami i ludźmi ze środowiska.
3. Działania animacyjne.
4. Ewaluacja działań.
Zaangażowanie w proces badawczy oraz narzędzia, jakimi posługuje się animator, zależą od
tego, czy jest on osobą z zewnątrz (wchodzi jako outsider) czy znaną w lokalnym środowisku.
Niemniej jednak musi on na początku przeprowadzić wstępne rozeznanie i badania własne.
Już na tym etapie pojawia się konieczność przyjrzenia się lokalnym zasobom, szczególnie w
celu identyfikacji właściwych osób i kontaktów do przeprowadzenia dalszej diagnozy
lokalnego środowiska. Na etapie procesu identyfikacji zasobów i potrzeb animator angażuje
osoby ze środowiska, które są najbardziej świadome niedostatków i braków, a także
szczególnych walorów w otoczeniu. Dlatego też ćwiczenia i narzędzia analityczne
proponowane w pracy animatora w tym opracowaniu mogą być wykorzystane w
indywidualnej pracy animatora, jak i w pracy z przedstawicielami współpracującej z nim
lokalnej społeczności.
Do jednych z ważniejszych zadań w diagnozie lokalnego środowiska należy rozpoznanie
zasobów, problemów społecznych i potrzeb charakterystycznych dla danego środowiska.
Animator podejmuje się więc nie tylko roli działacza, inicjatora, organizatora pewnych
procesów, ale wchodząc środowisko, jest też badaczem. Diagnozy takiej dokonuje na poziomie
makro i mikro. W wymiarze makro oznacza to przyjrzenie się ogólnym cechom lokalnej
społeczności i środowiska przez pryzmat cech socjodemograficznych, społecznych i
kulturowych, ekonomicznych, technologicznych, politycznych czy przyrodniczych. Natomiast
poziom mikro kieruje uwagę na występujące w lokalnym środowisku instytucje, osoby czy ich
grupy oraz zasoby materialne, co stanowi bazę do określenia zasobów lokalnego środowiska.
Rozpoznanie kluczowych podmiotów w otoczeniu, jak również zasobów i ich braków, ma
służyć możliwościom przeprowadzania dalszych badań w terenie, ale stanowi też krok w
stworzeniu platformy osób znających lokalną społeczność oraz jej potrzeby i problemy. Na
dalszym etapie zidentyfikowane zasoby mogą zaś służyć jako baza wyjściowa do organizacji
* dr Marzena Starnawska – adiunkt w Katedrze Przedsiębiorczości i Prawa Gospodarczego na Wydziale
Zarządzania i Ekonomii Politechniki Gdańskiej.
26
lokalnych grup działania i stać się kapitałem dla przedsięwzięć z zakresu przedsiębiorczości
społecznej.
Do wykonania diagnozy lokalnego środowiska służy mapa zasobów i potrzeb. Jej
przygotowanie składa się etapów zaprezentowanych na schemacie 1.
Schemat 1. Proces przygotowania diagnozy lokalnej społeczności
I. Identyfikacja
lokalnej
społeczności
III. Identyfikacja
problemów i
potrzeb
II. Ocena
zasobów
IV. Ocena
potencjału
społecznego
Źródło: opracowanie własne
ETAP I
Aby przygotować mapę, należy dokonać Identyfikacji lokalnej społeczności. W tej części
powinny znaleźć się podstawowe charakterystyki, takie jak granice geograficzne, lokalizacja,
główne cechy socjodemograficzne, sytuacja gospodarcza, stan środowiska naturalnego. Opis
ten jest dobrym punktem wyjścia do dokładnego przyjrzenia się stanowi zasobów.
ETAP II
Elementem mapy są zasoby społeczności lokalnej. Składają się na nie trzy kategorie zasobów:
 zasoby instytucjonalne – podmioty i instytucje,
 zasoby ludzkie,
 zasoby materialne.
Zasoby instytucjonalne
Do zasobów instytucjonalnych zalicza się różnego rodzaju podmioty i instytucje działające we
wszystkich sektorach – publicznym, prywatnym oraz sektorze trzecim. Użyteczna może się
okazać identyfikacja innych podmiotów, mieszczących się poza granicami analizowanego
środowiska, które potencjalnie mogą mieć wpływ i znaczenie dla danego środowiska. Ważne
są te, które w znacznym stopniu determinują charakter lokalnego środowiska społecznogospodarczego i odpowiadają na jego potrzeby – kluczowi pracodawcy, ośrodki wsparcia
przedsiębiorczości, aktywne i zrzeszające wielu zainteresowanych organizacje pozarządowe,
jednostki administracji publicznej cieszące się pozytywnym wizerunkiem i uznaniem
społecznym.
Zasoby ludzkie
Kolejną ważną kategorią są zasoby ludzkie. Należy przyjrzeć się charakterystykom lokalnej
społeczności, zidentyfikować w niej osoby i grupy, które są aktywne, wykazują się inicjatywą,
cieszą się powszechnym zaufaniem i poważaniem. Szczególnie ważne jest tu rozpoznanie
ważnych osób, będących dobrym źródłem informacji, a także osób cieszących się szacunkiem
27
i autorytetem w lokalnej społeczności. Wśród mniej lub bardziej zorganizowanych grup warto
rozpoznać te, które są szczególnie istotne dla lokalnego środowiska, działają prężnie w mniej
lub bardziej sformalizowany sposób i są rozpoznawalne. Dobrym przykładem mogą tu być koła
gospodyń wiejskich, które niejednokrotnie stanowią zalążek działań w kierunku zmiany
społecznej16. Należy też wyodrębnić grupy pozostające w mniejszości, grupy dyskryminowane
lub wykluczone, których interesy i problemy są reprezentowane i rozwiązywane w
niewystarczającym stopniu i które mogą odczuwać problemy właściwe dla lokalnej
społeczności. One również są ważnym źródłem informacji i mogą stanowić zalążek grup
działania.
W identyfikacji zasobów ludzkich może pomóc przygotowanie listy osób i instytucji oraz
uzupełnienie jej o właściwe dane kontaktowe. Ważne jest, aby brać pod uwagę przedstawicieli
różnych sektorów i środowisk.
Zasoby materialne
Trzecią kategorię stanowią zasoby materialne. Należą do nich nie tylko środki finansowe, ale
również całe spektrum przedmiotów w przestrzeni, wszelkie nieruchomości. Wśród nich
należy również zidentyfikować miejsca, w których mieszkańcy często się spotykają,
wymieniają informacjami. Miejsca takie są wykorzystywane, znane i lubiane przez lokalną
społeczność, traktowane jako centra życia społecznego. Mogą się nimi okazać na przykład
lokalna biblioteka osiedlowa, sklep spożywczy w centrum miasteczka, osiedle albo lokalne
targowisko.
Do elementów lokalnego środowiska należą miejsca wykorzystywane jako przestrzeń dla
celów sportowych, kulturowych i wszelkiej użyteczności publicznej. Wśród nich znajdują się
też tereny zielone oraz miejsca specjalnie zorganizowane do aktywności, jak na przykład
boiska sportowe, parki i place zabaw. Warto również wyodrębnić miejsca, w których
mieszkańcy się najczęściej spotykają, do których lubią przychodzić, oraz miejsca, które
stanowią centrum życia społeczności. Do elementów przestrzeni należy też infrastruktura
mieszkaniowa i powiazanie jej z systemem komunikacji i infrastrukturą transportową. Rodzaje
dominujących lokali mieszkalnych, ich otwartość na przestrzeń (np. istnienie ogradzanych i
strzeżonych osiedli mieszkaniowych nie integruje ich z sąsiedztwem) oraz rozmiary
(blokowiska czy domy wolnostojące) warunkują otwartość mieszkańców na integrację
społeczną. Włącza się w ten proces również system ścieżek komunikacyjnych mieszkańców –
odległość z miejsca zamieszkania do pracy lub do szkoły/uczelni, czas, jaki musi zostać
poświęcony na podróż związaną z podróżowaniem, migracją. Nie bez znaczenia jest też
istnienie lokalnych mediów, które mogą wzmacniać poczucie wspólnej tożsamości, np.
historycznej czy kulturowej (np. na Kaszubach można odbierać stację radiową prowadzącą
audycje po kaszubsku), a także dostęp mieszkańców do nowoczesnych technologii.
Dla celów diagnostycznych warto przeanalizować zasoby lokalnej społeczności/lokalnego
środowiska przez pryzmat różnych kryteriów.
16
Ciekawy projekt animacji społecznej przeprowadzono w środowisku kobiet. Szerzej w: I. Kusak, I. Stanisławska
(red.), Kobieta aktywna w środowisku lokalnym, Warszawa 2008.
28
Wszystkie wcześniej wymienione kategorie zasobów można rozróżnić, analizując, czy są one
obecnie wykorzystywane, czy też przyczyniają się do zwiększenia/zmniejszenia wykorzystania
ich potencjału. Do pierwszej należą te, które są wykorzystywane w codziennym
funkcjonowaniu lokalnej społeczności (określane jako „zasoby w działaniu”). Do drugiej
kategorii należą zasoby, które mogą stanowić potencjał wiążący albo osłabiający
funkcjonowanie społeczności, tak zwane „zasoby jako możliwości”)17. Znajdują się wśród nich
np. wspólne tradycje jednoczące ludzi, ważne cykliczne wydarzenia w regionie, budujące silne
relacje w postaci wiążącego kapitału społecznego, nieużywany lokal we władaniu gminy, który
może zostać wykorzystany do organizacji spotkań dla mieszkańców, ale też zjawiska
negatywne, jak na przykład konflikty międzysąsiedzkie.
Warto też zidentyfikować zasoby kluczowe, ważne dla rozwoju lokalnego środowiska i
społeczności. Zabieg ten daje możliwość refleksji i przyporządkowania zasobom określonego
znaczenia dla lokalnego środowiska. Przy identyfikacji zasobów kluczowych nie można
pominąć, wręcz należy zwrócić szczególną uwagę na zasoby niewykorzystane lub
wykorzystane w niewystarczającym stopniu, a mogące stanowić potencjał dla rozwoju danej
społeczności.
W diagnozie zasobów i potrzeb przed animatorem stoi zadanie nie tylko zdobycia informacji,
dotarcia do nich, ale też wybrania tych, które mogą mieć szczególne znaczenie dla
inicjowanych przedsięwzięć. Dlatego, warto, aby dotarł on do takich aktorów i organizacji,
którzy dysponują wiedzą ważną dla niego.
Diagnoza lokalnego środowiska może być przeprowadzona poprzez pryzmat różnych
wymiarów na poziomie makro i mikro. Ukierunkowują one ocenę zasobów, pozwalają nadać
im konkretne właściwości, jak również zidentyfikować siły i słabości, szansy i zagrożenia
(SWOT) lokalnego środowiska.
17
B. Bąbska i in., Ramowy model środowiskowej pracy socjalnej/organizowania społeczności lokalnej, Warszawa
2011, s. 32–33.
29
Schemat 2. Wymiary diagnozy lokalnego środowiska
socjodemograficz
ny
społecznokulturowy
przyrodniczy
Wymiary
diagnozy
lokalnego
środowiska
infrastrukturalny
technologiczny
ekonomiczny
Źródło: opracowanie własne
Wśród cech socjodemograficznych warto przyjrzeć się liczebności populacji, jej strukturze płci
oraz wieku, wykształceniu, aktywności zawodowej mieszkańców, stopie bezrobocia,
przynależności do grupy etnicznej czy mniejszości narodowej. Cenna okazać się może
identyfikacja migracji za pracą z obszarów wiejskich do miejskich, wiążąca się lub nie z
przenoszeniem do aglomeracji.
Warto również rozpoznać wymiar społeczno-kulturowy: lokalne tradycje i zwyczaje,
szczególnie ważne wydarzenia i osoby w historii rozwoju danej społeczności. Tworzą one
tożsamość przestrzeni i ludzi w niej żyjących, wpływają na potencjał społeczności lokalnej, są
dla niej punktem odniesienia. Mogą również stanowić cenny zasób historyczno-pamiątkowy,
przyciągający zainteresowanie otoczenia, wykorzystany dla rozwoju społeczno-gospodarczego
społeczności. Im więcej wspólnych cech posiada dana zbiorowość, tym większa szansa na jej
integrację. Nie bez znaczenia pozostaje też poziom zamożności i dochodów mieszkańców,
zróżnicowanie dochodów, aby zidentyfikować grupy, które mogą tworzyć zapotrzebowanie na
pomoc ze strony lokalnej społeczności.
Oceniając środowiska przyrodnicze, warto przyjrzeć się zasobom naturalnym, stanowiącym o
pięknie i atrakcyjności danego terenu, jakości życia. Położenie geograficzne i walory krajobrazu
wyznaczają naturalne granice lokalnego środowiska. Mogą być tym, co albo spaja, albo
dezintegruje lokalną społeczność. W kontekście walorów przyrodniczych trzeba też zwrócić
uwagę na jakość środowiska naturalnego, zwłaszcza związaną z zanieczyszczeniem. Do
elementów otoczenia należą miejsca w przestrzeni otwartej lub zamkniętej: stanowiące
element środowiska naturalnego i/lub infrastruktury lokalnej, konkretne przestrzenie na
terenach zielonych, jak łąki, lasy, a także parki, place, niewykorzystane obiekty i
pomieszczenia, boiska.
Powyższe dwa obszary otoczenia – społeczno-kulturowy oraz przyrodniczy – wzajemnie na
siebie oddziałują, niejednokrotnie tworząc unikalne walory lokalnego środowiska.
30
Ważne jest również rozpoznanie jakości infrastruktury technologicznej i transportowej, która
pozwala lokalnej społeczności komunikować się i przemieszczać w przestrzeni: jak
zorganizowane są transport publiczny i skomunikowanie z większymi ośrodkami miejskimi, jak
wygląda dostęp do sieci telekomunikacyjnej i internetowej. Pojawia się również pytanie o
planowane przez władze lokalne lub wyższego szczebla inwestycje w infrastrukturę publiczną.
Z jednej strony bliskość geograficzna stanowi o potencjale społecznym lokalnej społeczności,
choć współcześnie liczba społeczności powstających bez czynnika wiążącej bliskości
geograficznej rośnie (np. inicjatywy powstające w przestrzeni internetowej).
Istotnym znaczeniem dla oceny środowiska jest także rozpoznanie struktury biznesu,
dominujących branż i przemysłu w gospodarce, ale również tych niszowych, a także
rozpoznanie ich lokalizacji w przestrzeni środowiska. Jeśli dane takie są dostępne, warto
zidentyfikować wszelkie zmiany, które w ostatnich latach miały miejsce w lokalnej gospodarce,
ale też rozpoznać plany inwestycyjne biznesu w okolicach. Być może w ostatnich latach na
danym obszarze zostały zlikwidowane duże przedsiębiorstwa, które dawały zatrudnienie
znacznej części lokalnej populacji. Należy też próbować dokonać oceny sytuacji ekonomicznej
przedsiębiorstw tam funkcjonujących.
W wymiarze infrastrukturalnym i gospodarczym zwrócić powinny uwagę podmioty takie jak
instytucje, organizacje, przedsiębiorstwa oraz osoby – potrzebne do budowania partnerstwa,
budowania sieci współpracy międzyorganizacyjnej i identyfikowania sojuszników do
współpracy międzyludzkiej. Mogą się w tym zbiorze znaleźć instytucje kultury, organizacje
sportowe, jednostki edukacyjne, organizacje pozarządowe, ośrodki pomocy społecznej,
lokalne przedsiębiorstwa produkcyjne, sklepy, lokalne urzędy, policja, jednostki straży
pożarnej, kościoły i związki wyznaniowe, podmioty ekonomii społecznej. Nie powinno się
pominąć identyfikacji lokalnych decydentów ze środowiska polityki, liderów środowiska
organizacji pozarządowych, przedstawicieli lokalnego biznesu, osób cieszących się
szczególnym zaufaniem ze strony społeczeństwa, lokalnych aktywistów i działaczy
społecznych z różnych sektorów gospodarki.
Etap III
Rozpoznanie problemów i potrzeb lokalnego środowiska
Rozpoznanie problemów jest sposobnością i punktem wyjścia do działań animatora
społecznego. Aby rozpoznać te problemy, należy zapoznać się z istniejącymi danymi wtórnymi
(sprawozdaniami, raportami), dokonać własnych obserwacji, ale też wyłonić i zaprosić do
takiej diagnozy przedstawicieli i członków lokalnej społeczności oraz zainicjować dyskusję jako
przestrzeń do wyrażenia przemyśleń na temat tego, co dzieje się w lokalnym środowisku.
Warto wsłuchać się w głosy i opinie przedstawicieli środowisk administracji publicznej,
lokalnych władz – sołtysa, urzędników pracujących w urzędzie gminy, a także przedsiębiorców,
przedstawicieli organizacji pozarządowych i, przede wszystkim, zwykłych obywateli, bo to tej
grupie może brakować rzeczników. Najpierw można zorganizować spotkania odrębne, dla
poszczególnych grup, dając ludziom możliwość wypowiedzenia się w znanym sobie
środowisku, a następnie, przy próbach wchodzenia w środowisko, można aranżować
spotkania międzysektorowe, dla różnych grup (tzw. meta-networking). Powstały obszar
31
problemów i potrzeb może również dotyczyć terytorium wykraczającego poza granice lokalnej
społeczności.
Ten etap tworzenia diagnozy jest punktem wyjścia do dalszej analizy i identyfikacji tych
elementów i podmiotów lokalnego środowiska, które będą zaangażowane w procesy zmian18.
Etap IV
Ocena potencjału lokalnej społeczności
Na skrzyżowaniu interakcji pomiędzy zasobami lokalnego środowiska, łączącym je kapitałem
społecznym, pod właściwym przywództwem, i określonym wsparciem powstaje potencjał
lokalnej społeczności. Potencjał ten jest wykorzystywany w procesach aktywności
nieformalnych, ale też zorganizowanych, sformalizowanych działalności społecznych19.
Działania animatora dotyczą łączenia zasobów ludzkich, materialnych i instytucjonalnych
poprzez tworzenie mostów współpracy. Znajduje to odzwierciedlenie w paradygmacie
animatora jako networkera, czyli budowniczego sieci, zaproponowanego przez A. Gilchrist, co
opisuje T. Kaźmierczak20 (o budowaniu sieci współpracy można przeczytać w dalszych
częściach opracowania). Wspieranie współpracy i budowanie relacji w lokalnym środowisku
przekłada się na wzrost kapitału społecznego. Ten zaś, według P. Bourdieu, może być
przekształcony na kapitał kulturowy i kapitał ekonomiczny21, jest więc narzędziem dostępu do
różnych zasobów.
Potencjał społeczności lokalnej wskazuje, na ile dane środowisko lokalne jest w stanie działać
i wykonywać określone zadania oraz osiągać swoje cele. Wynika on ze zdolności, związanych
z charakterystykami społeczności lokalnej, do których należą: poczucie wspólnej tożsamości,
zaangażowanie ludzi – członków społeczności – do działań na rzecz wspólnych spraw i
problemów, umiejętność rozwiązywania problemów, ale też dostęp do zasobów materialnych
i niematerialnych. Zasoby te mogą być zlokalizowane na terenie lokalnego środowiska, jak i
poza nim22. Potencjał ten wyłania się dzięki interakcjom między ludźmi i innymi zasobami,
dzięki wzajemnym powiązaniom i relacjom w formie kapitału społecznego.
18
Tamże, s. 32–41.
R.J. Chaskin, P. Brown, S. Venkatesh, A. Vidal, Budowanie potencjału społeczności lokalnej [w:] T. Kaźmierczak
(red.), Zmiana w społeczności lokalnej. Szkice o kapitale społecznym w praktyce społecznej i nie tylko, Warszawa
2007, s. 37–38.
20
T. Kaźmierczak, Praca socjalna, kapitał społeczny, networking. Budowanie potencjału społeczności lokalnej [w:]
T. Kaźmierczak (red.), Zmiana w społeczności lokalnej…, dz. cyt., s. 11.
21
P. Bourdieu, The forms of capital [w:] J.G. Richardson (red.), Handbook of Theory and Research for the Sociology
of Education, Nowy Jork 1985, s. 241–258.
22
R.J. Chaskin, P. Brown, S. Venkatesh, A. Vidal, Budowanie potencjału…, dz. cyt., s. 47.
19
32
ĆWICZENIA
Ćwiczenie 1. Poznaj okolicę – badania w terenie23
Wybierz się na spacer po okolicy/dzielnicy (zależności od tego, czy działasz na terenie
miejskim, czy wiejskim). Wciel się w rolę obserwatora i badacza. Weź ze sobą notes, na którym
spiszesz swoje spostrzeżenia, oraz, jeśli to możliwe, aparat fotograficzny. Wykonaj notatki na
temat elementów składowych lokalnej społeczności i sfotografuj miejsca, obiekty.
Po powrocie na plakacie dowolnych rozmiarów narysuj mapę lokalnej społeczności.
Uwzględnij wszystkie typy zasobów: ludzi, instytucje, zasoby materialne.
Spróbuj zidentyfikować zasoby kluczowe dla funkcjonowania społeczności lokalnej. Zastanów
się i zaznacz zasoby, których potencjał i wartość nie są wykorzystywane.
***
Ćwiczenie 2a. Mapowanie zasobów instytucjonalnych i zasobów ludzkich
W poniższej tabeli wymień podmioty i ludzi z lokalnej społeczności, ale też spoza jej
terytorium. Postaraj się ich zidentyfikować oraz podać ich tożsamość i informacje kontaktowe.
Jeśli nie możesz sobie przypomnieć albo nie znasz szczegółów i musisz zdobyć dodatkowe
informacje, uzupełnij tabelę odpowiednim komentarzem: „do konsultacji w… z…”. (kolumna
4). Podaj również, jeśli to możliwe, tożsamość osoby reprezentującej konkretny podmiot lub
będącej jego ważnym i wpływowym przedstawicielem.
1
2
3
4
Kategoria zasobu
Nazwa podmiotu i jej
przedstawiciela/imię i
nazwisko,
Znaczenie dla
lokalnej
społeczności
Uwagi
adres, dane
kontaktowe
Zasoby
instytucjonalne
Organizacje
pozarządowe
Instytucje publiczne,
urzędy
23
Przygotowanie i opracowanie własne na podstawie Kobieta aktywna w środowisku lokalnym (2008), I.Kusak,
I.Stanisławska
(red.)
Akademia
Kobiet
Aktywnych,
Warszawa,
źródło:
http://rownosc.info/bibliography/publication/kobieta-aktywna-w-srodowisku-lokalnym s.50-51
33
Ośrodki pomocy
społecznej
Centra i kluby kultury
Szkoły, przedszkola
Uczelnie wyższe i inne
instytucje edukacyjne
Domy opieki
Podmioty ekonomii
społecznej
Policja, straż miejska
Straż pożarna
Kościół, parafia
Przedsiębiorstwa
Punkty handlowe,
sklepy
Kawiarnie, restauracje,
puby
Kooperatywy/koła/kluby
Zasoby ludzkie
Osoby/grupy
34
Inne
Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Kobieta aktywna w środowisku lokalnym, (2008) I.Kusak,
I.Stanisławska
(red.)
Akademia
Kobiet
Aktywnych,
Warszawa,
Źródło:
http://rownosc.info/bibliography/publication/kobieta-aktywna-w-srodowisku-lokalnym
Po sporządzeniu powyższych list miejsc i podmiotów spróbuj zidentyfikować te podmioty i
tych ludzi, którzy pełnią ważną rolę w rozwoju lokalnego środowiska albo też stanowią
potencjał do zaangażowania. Ludzie tacy dysponują informacjami i wiedzą o lokalnych
problemach i potrzebach, posiadają dostęp do tego typu wiedzy. Mogą też być kluczowi dla
rozwiązania określonego problemu społecznego lub zaspokojenia określonej potrzeby, a także
zaczynem do stworzenia grupy zadaniowej. Kontakty z tymi podmiotami są kluczowe dla
budowania współpracy pomiędzy grupą zadaniową i jej otoczeniem. W kolumnie 3 wpisz
odpowiednie komentarze o ich obecnej lub potencjalnej roli w lokalnej społeczności.
Ćwiczenie 2b. Mapowanie zasobów materialnych lokalnego środowiska
Dokonaj również rozpoznania zasobów materialnych, tj. elementów w przestrzeni publicznej,
w środowisku naturalnym, które są ważne dla społeczności lokalnej. Może tak być, gdy np.
gromadzą i jednoczą lokalną społeczność. Dokonaj też identyfikacji tych miejsc, które są
niezagospodarowane i niewykorzystane i mogłyby służyć jako miejsce spotkań, inicjowania
działalności lokalnych grup inicjatywnych. W kolumnie 3 wpisz odpowiednie komentarze o ich
obecnym (potencjalnym) znaczeniu dla lokalnej społeczności.
1
2
3
4
Zasoby materialne
Nazwa miejsca (jeśli
dostępna), lokalizacja
miejsca/adres,
podmiot/osoba
odpowiedzialna
Znaczenie dla
lokalnej
społeczności
Uwagi
Miejsca
Parki
Miejsca o zmiennym
ukształtowaniu
terenu: pagórki,
małe doliny
35
Place zabaw
Boiska sportowe
Tereny zielone: łąki,
pola
Obszary wokół
zbiorników wodnych:
stawy, jeziora,
zalewy, rzeki, plaże,
mariny
Obszary do
zagospodarowania
dla celów
sportowych,
kulturowych,
edukacyjnych
Ruchomości,
przedmioty
Opuszczone budynki
i pomieszczenia:
strychy, piwnice,
lokale gminne
Inne
Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Kobieta aktywna w środowisku lokalnym, (2008) I.Kusak,
I.Stanisławska
(red.)
Akademia
Kobiet
Aktywnych,
Warszawa,
Źródło:
http://rownosc.info/bibliography/publication/kobieta-aktywna-w-srodowisku-lokalnym
Oceń, jakie grupy mogą korzystać i korzystają z tych lokalnych zasobów i z kontaktów z
wcześniej zidentyfikowanymi zasobami. Czy istnieją jakieś grupy pozbawione dostępu do nich?
Jeśli tak, to jakie są przyczyny tego stanu rzeczy?
36
Krzysztof Stachura*
ROZDZIAŁ III
Diagnoza w społeczności,
czyli kilka uwag o skrzynce narzędziowej animatora
Diagnoza w animacji, czyli na czym to właściwie polega
Animacja społeczna jest specyficznym procesem zmiany, który powiedzie się, jeśli jego
elementem będzie diagnoza – poprawnie zaplanowana, sensownie przeprowadzona, a przede
wszystkim odpowiednio, na każdym etapie tego działania, urefleksyjniona. Niniejszy tekst jest
próbą zachęcenia czytelnika o aspiracjach animacyjnych do poddania krytycznej ocenie swoich
kompetencji w roli diagnosty lokalnego życia społecznego oraz wskazówką, z jakich narzędzi i
w jaki sposób warto czynić użytek, by przybliżać się do badanego świata i lepiej rozumieć
tworzących i zamieszkujących go ludzi. Nie jest to jednak prosty przewodnik, który „krok po
kroku” prowadzi animatora, jak prowadzić diagnozy. Dla części czytelników zła wiadomość
będzie taka, że na poziomie narzędzi badawczych nie ma uniwersalnych wskazówek, co robić,
żeby trafnie diagnozować. Ten rodzaj przedsięwzięcia jest silnie kontekstualny i bez
dostosowania stosowanych form pracy do lokalnych uwarunkowań może nie przynieść
pożądanych rezultatów. Zalecałbym w pierwszej kolejności dużą uważność przy planowaniu
diagnoz i świadomość nieprzewidywalnego charakteru ich przebiegu. Wszystko to nie oznacza
oczywiście, że nawet początkujący animator nie może przeprowadzić dobrej diagnozy i
wyciągnąć z niej ważnych, ciekawych z punktu widzenia prowadzonej pracy animacyjnej
działań. I to jest, dla odmiany, dobra wiadomość.
Zwrócenie uwagi na kategorie kontekstualności i refleksyjności w toku diagnozy pozwala
dostrzegać jej skomplikowanie i wielowymiarowość. W tym sensie diagnozowanie nigdy nie
jest linearnym, prostym procesem i wymaga od animujących poświęcenia kluczowych
zasobów, takich jak czas, wiedza i zaangażowanie. Warto zaakcentować te pozornie oczywiste
kwestie, rozpoczynając opis uwarunkowań prowadzenia diagnoz w procesie animacji. Nader
często bowiem animujący „chodzą na skróty”, brakuje im cierpliwości i uważności, efektem
czego są mało odkrywcze, powierzchowne rozpoznania mechanizmów, jakie w rzeczywistości
funkcjonują w społecznościach. Tymczasem diagnoza jest czynnością, której towarzyszyć musi
krytyczny namysł nad jej przebiegiem, przyzwolenie na konieczność redefinicji pewnych
przypuszczeń i założeń oraz wynikająca stąd postawa otwartości diagnostycznej (w tym
gotowość na odkrywanie rzeczy nowych i nieznanych). Takie aksjologiczne wyposażenie
animatora jest równie ważne, jak jego odpowiednie przygotowanie techniczne do
* Krzysztof Stachura – socjolog, adiunkt w Instytucie Filozofii, Socjologii i Dziennikarstwa na Uniwersytecie
Gdańskim. Prezes Fundacji Ośrodek Badań i Analiz Społecznych.
37
wykonywania pracy. Skrzynka narzędziowa to bowiem zarówno zestaw predyspozycji
mentalnych, jak i konkretnych technik, które stosuje się w procesie diagnozy społecznej.
Diagnozę w środowisku lokalnym definiuje się na szereg różnych sposobów. Rzecz jednak nie
w tym, by żonglować definicjami, ale raczej zastanowić się, na czym w praktyce animacyjnej
ma ona polegać i jakie są jej – mniej czy bardziej ukryte – założenia. Jest ona przede wszystkim
działaniem procesualnym, rozciągniętym w czasie, zakładającym, że animator-diagnosta
będzie cofał się do faktów i zdarzeń z przeszłości, by próbować je w teraźniejszości sensownie
zinterpretować. W przypadku działań animacyjnych diagnoza jest też narzędziem
partycypatywnym, czyli opiera się na założeniu, że nie da się dobrze zdiagnozować specyfiki i
problemów środowiska lokalnego bez udziału animowanych – występujących przede
wszystkim w charakterze informatorów, ale też konsultantów w procesie diagnozy.
Zarządzanie diagnozą nie może być rodzajem omnipotentnej inżynierii społecznej. Powinno
raczej przypominać proces nastawiony na pozbawione wartościowania współodczuwanie, w
tym uznawanie zróżnicowanych punktów widzenia członków społeczności.
Dobrze przeprowadzoną diagnozę można poznać po jej efektach. Wyróżnia się kilka obszarów,
które są w tym kontekście szczególnie istotne. Po pierwsze, dobra diagnoza jest w jakiś sposób
widoczna dla zainteresowanych, tzn. można zapoznać się z jej wynikami, a wcześniej brać w
niej udział. Nie oznacza to, że diagnozuje się wszystko i wszystkich ani też że diagnozowani są
przymuszani do partycypacji. Ważne jest natomiast, że uwzględnia się ich w realizowanym
procesie. Po drugie, efekt dobrej diagnozy powinien być wyjaśniony i przedyskutowany w
społeczności. Celem takiej procedury jest zwiększenie prawdopodobieństwa, że diagnozowani
będą identyfikować się z przeprowadzoną diagnozą. Złym znakiem dla animatora będzie, jeśli
w badanej społeczności pojawią się wątpliwości odnośnie do bazowych wniosków płynących
z diagnozy bądź członkowie danego świata społecznego będą się od niej wprost dystansować
i kontestować zaproponowane interpretacje. Po trzecie, diagnostyczne konkluzje powinny się
w ogóle pojawić. Nader częstym błędem jest bowiem „niedomykanie” diagnoz poprzez
nieformułowanie generalizacji, niewystarczającą pracę systematyzującą badawcze ustalenia i
nieporządkującą w pewne ogólniejsze kategorie analityczne spostrzeżeń płynących z
przeprowadzonej analizy.
Planowanie diagnozy, czyli jak przygotować się do działań w społeczności
Zanim jednak będzie można oceniać jakość czy efekt końcowy samej diagnozy, trzeba się do
niej dobrze przygotować. I tu w pierwszej kolejności należy uzmysłowić sobie, że kompetencji
diagnostycznych animator musi uczyć się latami. Przy odpowiednim poziomie umiejętności i
wiedzy dobre wyniki można osiągnąć relatywnie szybko. Doświadczeni diagności mają jednak
świadomość, że każde kolejne przedsięwzięcie jest lepsze od poprzedniego – popełnia się
mniej błędów, ma się więcej niekonwencjonalnych pomysłów interpretacyjnych, lepiej i
sprawniej w ogóle planuje się sam proces. Poza treningiem kompetencji upływ czasu sprzyja
wykształceniu się postawy akceptacji względem traktowania diagnozy jako procesu
nieprzewidywalnego, pełnego badawczych „zwrotów akcji”, narażonego na różnego rodzaju
analityczne ryzyka – począwszy od trudności w dostępie do danych, poprzez rekrutację
uczestników do badań, a skończywszy na problemach natury losowej.
Animator planujący przeprowadzić diagnozę przed przystąpieniem do pracy powinien
postawić sobie kilka pytań. W pierwszej kolejności należy przemyśleć sam pomysł na analizę i
38
realizację projektu diagnostycznego. Nadspodziewanie często okazuje się bowiem, że to brak
koncepcji badania czyni je znacznie trudniejszym do realizacji na późniejszym etapie i sprawia,
że diagnoza przebiega chaotycznie i w sposób niekontrolowany. Przeprowadzenie diagnozy
wymaga też uprzedniego namysłu nad potencjalnym czasem jej trwania oraz zorientowaniem
się w zasobach, jakie ma się do dyspozycji – zarówno finansowych (badania kosztują), jak i
czasowych czy kadrowych. Sprawą zasadniczej wagi jest też ustalenie tego, kto ma zarządzać
diagnozą, tzn. czy ma to robić sam animator, czy ktoś inny, w jakim zespole miałaby być
prowadzona diagnoza, czy potrzebne jest wsparcie z zewnątrz, doświadczonych diagnostówekspertów, których kompetencje nie ograniczają się do działania na polu animacji społecznej.
Taki podział obowiązków i planu pracy powinien też uwzględniać indywidualne preferencje
osób zaangażowanych w prace diagnostyczne – ich kompetencje, skalę możliwości
zaangażowania się w proces, a nawet predyspozycje osobowościowe.
W praktyce planowanie diagnozy należy także poprzedzić banalnym być może, ale jednak
kluczowym z punktu widzenia powodzenia całego przedsięwzięcia pytaniem o to, po co
właściwie zbierany ma być materiał badawczy, w jakiej formie należy to robić i jaka ilość
materiału może zostać uznana za odpowiednią/wystarczającą. Trochę inne będą efekty
diagnoz tych samych miejsc, zjawisk czy społeczności w zależności od zastosowanych metod i
technik badawczych. Taki rodzaj diagnostycznej samoświadomości jest bardzo ważny już na
etapie planowania procesu. Poza badawczą refleksją animator przygotowujący się do diagnozy
powinien sporządzić plan działań, w tym strategię analityczną i sposób wykorzystania
zebranych wyników, opracować kosztorys całego przedsięwzięcia i sporządzić jego
harmonogram oraz przygotować niezbędne do realizacji narzędzia badawcze. Bardzo ważnym,
a niestety często pomijanym i lekceważonym elementem procesu diagnozy jest pilotaż, czyli
wstępna faza procesu, w której testuje się zasadność planu badawczego, celowość
opracowanych narzędzi badawczych i ich dostosowanie do specyfiki analizowanych
przestrzeni.
Diagnoza w społeczności lokalnej jedynie okazjonalnie jest procesem wymyślonym i
kierowanym przez jedną osobę. Zazwyczaj za skuteczność jej przebiegu odpowiada zespół
animatorów i badaczy. Przedsięwzięcia diagnostyczne są bowiem na tyle skomplikowane i
długotrwałe, że zapanować nad procesem może jedynie grupa osób. Nie zawsze też
kompetencje samego animatora czy zespołu animatorów będą wystarczające do
przeprowadzenia diagnozy. W takich okolicznościach konieczne jest zwrócenie się z prośbą o
pomoc do ekspertów, których główne pole zainteresowań i działalności stanowi realizacja
diagnoz społecznych. Dotyczy to głównie projektów, w których istnieje konieczność
prowadzenia badań o charakterze ilościowym na dużych próbach albo wejścia w tzw. trudny
teren, gdzie brak doświadczenia diagnostycznego może okazać się przeszkodą
uniemożliwiającą sensowne przeprowadzenie badań. W zespołach realizujących diagnozy
dobrze jest też uwzględniać badaczy-pomocników, wolontariuszy wspierających proces oraz
zadbać o interdyscyplinarny, „międzykulturowy” charakter grupy prowadzącej diagnozę, czyli
włączenie do działań osób z różnym zakresem doświadczeń w danej społeczności i
reprezentujących różne światy zawodowe (animacyjne, badawcze, edukacyjne itp.).
39
Przygotowując dane, czyli co animator powinien wiedzieć o strategiach zbierania materiału
empirycznego
Praca oparta na diagnozowaniu jest zawsze pracą polegającą na gromadzeniu, organizowaniu
oraz analizie i interpretacji danych. W dalszej części tekstu zaprezentowana została specyfika
pracy z różnym rodzajem materiału badawczego i danymi gromadzonymi na podstawie innych
technik badań. Jest jednak szereg kwestii uniwersalnych, które dla animatora-diagnosty mają
zasadnicze znaczenie niezależnie od obranej strategii badawczej. Dotyczą one na przykład
kwestii digitalizacji zebranego materiału czy sporządzenia wizualnych reprezentacji danych,
ewentualnie ich odtworzenia w wersji cyfrowej. Jeśli nie ma konieczności przekładania
wszystkich informacji zebranych w toku prowadzenia diagnozy do postaci nieanalogowej,
trzeba to zrobić przynajmniej z częścią danych (jak np. transkrypcje przeprowadzonych
rozmów, zrzuty ekranu z dyskusji na forach internetowych, zapisy odpowiedzi z
kwestionariuszy w arkuszu kalkulacyjnym).
W raportach z diagnoz warto też przynajmniej część danych przedstawić w formie infografik –
wykresów, tabel czy schematów, które syntetycznie podsumowują rozproszone ustalenia
zapisane w postaci cyfr i liczb. Tak opracowane dane są bardziej czytelne i łatwiej zauważalne
przez czytelników. Infografiki ułatwiają odbiór treści i cieszą się większym zainteresowaniem
odbiorców. Z punktu widzenia prowadzenia diagnoz o społecznościach dla społeczności warto
mieć ten fakt na względzie, programując koncepcję badań. Koniec końców kluczowe znaczenie
będzie miała strategia udostępnienia danych. W zależności od sposobu zaplanowania
diagnozy animatorzy, którzy zarządzają procesem, powinni przemyśleć, czy i w jakiej formie
zaprezentować wnioski płynące z diagnozy publiczności, która może być nimi zainteresowana,
oraz w jakim zakresie i na jakich etapach procesu poddać wnioski z badań konsultacjom
społecznym. Diagnoza zawiera cenną wiedzę o ludziach zamieszkujących dany świat
społeczny, nie ma więc powodów, dla których nie miałaby być rozpowszechniana. Rolą
animatora jest dzielenie się wiedzą – przede wszystkim z badanymi, ale też lokalnymi władzami
oraz innymi badaczami. W ramach tego procesu można też opowiedzieć o trudnościach w
realizacji diagnozy, nieprzewidzianych zwrotach, wątpliwościach i paradoksach. Nie tylko nie
przynosi to ujmy diagnostom, ale też zwiększa ich wiarygodność i profesjonalizm w oczach
odbiorców.
Diagnoza może być oparta na różnych logikach i strategiach analitycznych. Wskazane jest, by
w jednym projekcie z umiarem, ale jednak „mieszać” różne podejścia, oferujące spojrzenie z
różnych punktów widzenia i zebranie korespondujących ze sobą, choć formalnie
niejednakowych danych. Preferowaną i najbardziej uniwersalną formułą jest połączenie
analizy danych zastanych z analizami o charakterze jakościowym i ilościowym, dodatkowo w
takim porządku czasowym. Diagnozę może zatem rozpoczynać rozeznanie polegające na
przeglądzie istniejącej dokumentacji, zapisów prawnych, aktów urzędowych, artykułów
prasowych, zapisów w internecie, literatury naukowej czy innych raportów z badań na
podobny temat. Mogą to być bardzo różne źródła, oczywiście także te niewymienione w
powyższym zestawieniu.
Wykorzystanie danych zastanych często opiera się na dostępności materiału empirycznego,
nie może więc w pełni podlegać kontroli, jeśli chodzi o zbierane dane. Tym niemniej zakres
materiału, do jakiego można zyskać dostęp, jest szeroki, a dodatkowo ten rodzaj analizy ma
szereg zalet. Po pierwsze, koszty takiego przedsięwzięcia są niskie bądź badacz nie ponosi ich
40
w ogóle. Po drugie, nie występuje tu tzw. „efekt badacza”, czyli wpływ osoby prowadzącej
dane studium np. na osoby, z którymi prowadzi się wywiady. Po trzecie, bazując na danych
zastanych, możliwe jest prowadzenie studiów o charakterze porównawczym bądź replikacja
wcześniej zrealizowanych studiów, tj. ich odtworzenie w nowych warunkach i weryfikacja
dotychczasowych ustaleń badawczych. Po czwarte, elementy pracy z danymi zastanymi można
wplatać w analizy sprofilowane bardziej jakościowo bądź ilościowo – w tym sensie może to
być technika nie tylko inicjująca badania, ale też wspierająca ich przebieg w późniejszych
fazach. Przegląd i opracowanie dostępnych danych stanowi właściwy wstęp do części
zasadniczej badań, pogłębiającej ogólne i wstępne rozpoznanie na podstawie istniejących
dokumentów. Wyróżnić tu można – w najogólniejszym sensie – zarówno jakościowe sposoby
budowania wiedzy, czyli np. wywiady grupowe czy obserwacje, jak i ich ilościowe, oparte na
liczbach i logice statystycznej odpowiedniki, jak chociażby kwestionariusze ankiet.
W zależności od wybranych technik inne są strategie poszukiwania i analizowania danych.
Wynika to przede wszystkim z odmienności paradygmatycznych w analizie liczb i materiału
niepoddającego się łatwo kwantyfikacji. W danych ilościowych i jakościowych animatordiagnosta może poszukiwać odpowiedzi na różne pytania – ważne jest, by łączyć oba podejścia
i starać się wygenerować efekt badawczy, opierając się na doświadczeniach obu typów analizy.
Trudność pojawia się na etapie łączenia wniosków płynących z pracy z danymi ilościowymi i
jakościowymi. Ten etap wymaga szczególnie dużej uwagi i cierpliwości analitycznej. Synergia
tych różnych pod kątem formalnym danych gwarantuje natomiast najbardziej trafne opisy i
interpretacje badanego świata społecznego. Nie sposób jednocześnie rozstrzygnąć, które
podejście jest dla animatora uniwersalnie bardziej odpowiednie. Generalnie – z różnych
powodów – przyjmuje się, że animatorzy prowadzą diagnozy głównie z wykorzystaniem
technik jakościowych. Ma to swoje uzasadnienie w specyfice ich pracy i posiadanym
doświadczeniu. Nie można jednak przesądzić, który wariant analizy jest bardziej uzasadniony
merytorycznie. Wymaga to nie tyle osobnego opisu, ile raczej osadzonej w kontekście analizy
studium danego przypadku.
Diagnoza w wariancie jakościowym, czyli jak opowiedzieć historię z badań
Częściej i chętniej podejmowana przez animatorów diagnoza jakościowa oznacza koncentrację
badawczą na analizach słów i obrazów, nie zaś liczb i statystyk. Tym sposobem udaje się
docierać do znaczeń przypisywanych zachowaniom i dokumentować świat z punktu widzenia
osób badanych. Jednocześnie diagnoza jakościowa skoncentrowana jest na pracy z danymi
pojawiającymi się naturalnie, co jest możliwe dzięki zastosowaniu technik
nieustrukturyzowanych, w tym obserwacji i wywiadów. Należy przy tym pamiętać, że sam
proces badania jakościowego jest bardzo specyficzny i zależny od kontekstu, w którym został
zakorzeniony. W większej mierze niż w przypadku studiów ilościowych znaczenie ma tutaj fakt
zdolności interpretacyjnych diagnozy. Dane nie mówią same za siebie, tzn. trzeba umieć je ze
sobą zestawić i na podstawie tego zestawienia wyciągnąć nieoczywiste wnioski. Ich
nieoczywistość wynika przede wszystkim z tego, że nie są one oparte na sprawiających
wrażenie obiektywnych danych ilościowych. W tym kontekście szczególnie przydatna okazuje
się badawcza refleksyjność i zdolność wiernego odtwarzania głosu badanych, ale dodatkowo
opatrzonego odpowiednim komentarzem analitycznym. Im bardziej dojrzały będzie ten
komentarz, tym łatwiej animatorzy odeprą ewentualne zarzuty nieadekwatnego
41
wnioskowania, nadmiernej determinacji ideologicznej analizy czy niezdolności wyjścia poza
bazową eksplorację tematu wymagającego bardziej pogłębionej interpretacji.
Praktyka dobrej diagnozy jakościowej opiera się na niemal jednoczesnym zbieraniu danych,
ich analizowaniu oraz raportowaniu na bazie otrzymanego materiału. O ile samo pisanie
raportu z diagnozy – jeśli proces ma kończyć się jego powstaniem – może nastąpić faktycznie
po zakończeniu wcześniejszych etapów procesu diagnostycznego, to poprzedza go
podejmowany symultanicznie i powtarzający się w kolejnych fazach tok działań od pozyskania
materiału empirycznego po sporządzenie roboczych wniosków i interpretacji. W tym sensie
proces pracy ma charakter cykliczny i kończy się w momencie, w którym animator-diagnosta
uzna, że poziom wysycenia danych i powstałych na ich podstawie interpretacji jest
wystarczający. Należy jednak mieć na względzie fakt, że badania trzeba w pewnym momencie
zakończyć. Nawet więc w sytuacji poczucia analitycznego niedosytu, gdy nie można
przeznaczyć już więcej czasu na analizy, trzeba zadbać o odpowiednie „domknięcie” procesu.
Bardzo często rozpoczęcie jakościowego etapu diagnozy nie zwiastuje zazwyczaj długiego
czasu jej trwania. Dobre diagnozy muszą być rozciągnięte w czasie i w szczególności można to
odnieść do analiz o charakterze jakościowym. Czas takiego studium wydłuża przede wszystkim
z reguły ogromna liczba dostępnych i zebranych danych – wywiadów, zapisów z rozmów,
notatek z obserwacji. W obliczu tej masy materiału empirycznego jednym z głównych zadań
badacza jest zapanowanie nad danymi i nadanie procesowi analitycznemu pewnego kierunku.
Pomocne w tym procesie może okazać się prowadzenie dziennika badawczego oraz pisanie
tzw. not badawczych – zarówno o charakterze technicznym, jak i bardziej teoretycznym, czyli
takich, w których zawarte są pewne interpretacje formułowane przez badacza. Wiele
możliwości otwiera też wykorzystanie oprogramowania, które umożliwia m.in. szybszą pracę
z zapisanym materiałem z wywiadów czy tworzenie map pojęciowych i wizualizację istotnych
powiązań między wyodrębnianymi w trakcie badań kategoriami analitycznymi.
Wywiady, obserwacje i nie tylko, czyli narzędzia jakościowego diagnosty
Przystępując do analiz jakościowych, animator-diagnosta ma szeroki arsenał dostępnych
metod i technik badawczych, z których może korzystać. Należą do nich między innymi
indywidualne wywiady pogłębione, zogniskowane wywiady grupowe, różnego typu
obserwacje (ukryte bądź jawne, uczestniczące bądź nieuczestniczące), dzienniczki, a także
niektóre formy pracy z danymi zastanymi, przede wszystkim jakościowa analiza treści i
dyskursu oraz analizy biograficzne. Animator nie powinien jednak ograniczać się do
wykorzystywania klasycznych technik jakościowych. Często zresztą wymagają one dużego
doświadczenia i długotrwałego przygotowania, by można było je stosować z powodzeniem.
Dobrym rozwiązaniem dla animatora-diagnosty będą natomiast metody i techniki
alternatywne w stosunku do klasycznych, dopasowane do specyfiki pracy animacyjnej i
uwarunkowań funkcjonowania lokalnych światów społecznych. Należą do nich techniki
partycypacyjne, na przykład warsztaty ze społecznością lokalną, fotoreportaże, spacery
miejskie czy tworzenie map mentalnych, a także badania w działaniu, czyli projekty
zakładające, że istotą danego przedsięwzięcia analitycznego jest zmiana społeczna, której
animator może bądź wręcz powinien być „udziałowcem”.
Techniką wykorzystywaną – świadomie lub nie – w badaniach społeczności lokalnych
najczęściej jest obserwacja. Pozorna łatwość przypisywana obserwacji oraz brak
42
uniwersalnych standardów realizacji badań opartych na tej technice sprawia, że w praktyce
jest to jedna z trudniejszych form prowadzenia diagnoz w pracy animacyjnej. Obserwacja jest
procesem nieustrukturyzowanym, niemającym wyznaczonych granic czasowych i
geograficznych, nieograniczonym tematycznie. W tych warunkach organizacja procesu
badawczego na podstawie obserwacji nastręcza wielu trudności i nieporozumień.
Jednocześnie obserwacja jest bardzo dobrą techniką przyglądania się życiu społecznemu,
szczególnie w małych zbiorowościach, a przez to rozumienia procesów, które są w nich
zakorzenione. Odpowiedzią na niemoc zaprogramowania obserwacji może być sygnalizowana
już wcześniej praca z wykorzystaniem dzienniczków terenowych czy sporządzanie not w toku
prowadzenia badań. Dobrze pomyślana strategia obserwacji powinna też zakładać wyłanianie
się pewnej struktury wzorów społecznych dostrzeganych w czasie trwania procesu,
uwzględniającej przy tym rozróżnienia na spostrzeżenia dotyczące obserwowanych miejsc,
uczestników i wydarzeń oraz styczności społecznych i rozmów, do jakich między nimi
dochodzi. W duchu animacyjnym diagności powinni przyjmować w obserwacji rolę życzliwych,
empatycznych współuczestników, konfrontujących swoje wizje badawcze z doświadczeniami
społeczności.
Uniwersalnym uzupełnieniem rozpoznania płynącego z obserwacji jest prowadzenie
wywiadów z uczestnikami diagnozowanych światów społecznych. Nie sposób tu określić, ile
ich powinno być czy z kim je przeprowadzać, bez znajomości kontekstu właściwego dla danego
pomysłu badawczego. Tym niemniej przygotowując się do wywiadów i planując, że będą one
stanowiły istotny element procesu diagnostycznego, warto przemyśleć szereg pytań,
mogących zwiększyć poziom refleksyjności samego procesu, ale też po prostu uprościć go,
przyspieszyć i sprofesjonalizować. Należy więc zastanawiać się nad tym, jak w ogóle na
wywiady się umawiać – a to bardzo często generuje duże, niespodziewane rozczarowania z
uwagi na nierzadką trudność czy brak chęci potencjalnych diagnozowanych do zgody na udział
w takim przedsięwzięciu – w jaki sposób nawiązywać kontakt z rozmówcą i jak zdobywać jego
zaufanie, jak również jak zadawać badanym pytania i umiejętnie słuchać. Wywiad powinien
przybierać formę naturalnej rozmowy, której przebieg kontroluje prowadzący. W praktyce
uzyskanie biegłości w prowadzeniu wywiadów zajmuje dużo czasu, o czym muszą pamiętać
początkujący animatorzy-diagności, zawiedzeni jakością wykonanej pracy i uzyskanego
materiału badawczego. Nie bez znaczenia są w tym kontekście także pytania o to, jak długo
wywiady mają trwać i na ile powinny być strukturyzowane i standaryzowane, przy czym można
o tym zdecydować, jedynie znając konkretny plan badawczy i miejsce, jakie zajmuje w nim
część poświęcona na wywiady.
Gdy animator-diagnosta chce spotkać się i porozmawiać z kilkoma osobami jednocześnie
(optymalna liczba osób wynosi od 5 do 8), najlepszym rozwiązaniem będzie zorganizowanie
zogniskowanego wywiadu grupowego, ewentualnie serii takich rozmów. Fokusy, bo tak w
skrócie określa się ten typ wywiadu, powinny być prowadzone w małych grupach i stosowane
wówczas, gdy celem jest przyjrzenie się specyfice zachowań grupowych, rozpoznanie emocji,
postaw i przekonań osób, które biorą udział w diagnozie. Wywiady fokusowe można
planować, jeśli chce się rozmawiać na trudne tematy i poruszać wątki istotne dla badanej
społeczności. Nie jest to natomiast technika, która umożliwia śledzenie narracji biograficznych
i historii życia. Specyfika rozmów w grupach sprawia, że mają one raczej charakter wymiany
poglądów i ścierania się różnych punktów widzenia. Dla moderatora, czyli osoby prowadzącej
wywiad, oznacza to konieczność sprawnego reagowania na sytuacje kryzysowe i konfliktowe,
43
jakie niewątpliwie mogą się pojawić w trakcie spotkania. Ponadto jego rolą jest stymulowanie
debaty i kierowanie aktywnością, przede wszystkim w taki sposób, by włączać do rozmowy
uczestników mniej aktywnych oraz szukać przez to porównań perspektyw oraz wyjaśnień
opinii i refleksji formułowanych przez badanych.
Zarejestrowany materiał – zarówno na podstawie przeprowadzonych wywiadów
indywidualnych, jak i grupowych – powinien zostać poddany transkrypcji, by animatordiagnosta miał większą swobodę i łatwość w pracy z danymi. Jakkolwiek istnieje możliwość,
by prowadzić analizę na podstawie samych nagrań, łatwiej i szybciej jest je przepisać i opierać
się na danych tekstualnych. Transkrybowanie materiałów z wywiadów jest natomiast,
niestety, czynnością bardzo czaso- i energochłonną. Przyjmuje się, że przepisanie godzinnego
fragmentu rozmowy zajmuje średnio około 5 godzin. Rozwiązaniem oszczędzającym czas
może być przygotowywanie jedynie fragmentów transkrypcji bądź sporządzanie raportów z
wywiadów, czyli szczegółowych sprawozdań na bazie nagrań. W obu przypadkach otrzymany
materiał do analizy nie jest jednak kompletny, należy więc rozważyć potencjalny zysk związany
z krótszym czasem wykonanej pracy. Zupełnie innym problemem jest sposób późniejszego
wykorzystania zapisów z przeprowadzonych w toku diagnozy rozmów. Tu niezbędne jest
dochowanie procedury anonimizowania informatorów oraz poświęcenie znacznej ilości czasu
na przeprowadzenie samych analiz – wzory i propozycje interpretacji nie wyłaniają się bowiem
z danych same i czekają na odkrycie w długo trwającym procesie analitycznym.
Ku ujęciu ilościowemu, czyli jak zarządzać danymi liczbowymi
Jeśli animator-diagnosta zechce uzupełnić zebrany materiał empiryczny o dane ilościowe,
musi skonfrontować się ze specyfiką przedsięwzięć badawczych umożliwiających generowanie
tego rodzaju danych. Dla osób z niewielkim doświadczeniem badania ilościowe będą
zdecydowanie najtrudniejsze do realizacji. Dotyczy to niemal wszystkich etapów procesu
planowania takiego studium – doboru próby do badań, zaprojektowania kwestionariusza,
dotarcia do respondentów czy, może przede wszystkim, analizy zebranego materiału
badawczego. Niestety panuje dosyć powszechne przekonanie, że wszyscy mogą prowadzić
badania, przygotowywać ankiety i wyciągać wnioski ze zgromadzonego materiału
empirycznego. W rzeczywistości jest to dużo trudniejsze i często wymaga wsparcia i
współpracy ze strony ekspertów zewnętrznych. Diagnozując środowiska lokalne, animatorzy
bez większych trudności zrealizują sondy, które pozwolą im się zorientować w specyfice
badanego świata społecznego. Przygotowanie poważnego, zakrojonego na dużą skalę
projektu ilościowego wymaga już jednak zupełnie innego poziomu kompetencji i innej skali
wykonanej pracy.
Problemem związanym z realizacją diagnoz ilościowych jest też dosyć powszechne
przekonanie, że mają one być reprezentatywne, tj. powinny oddawać specyfikę populacji na
bazie przebadanej próby. Reprezentatywność jest oczywiście pewnym typem idealnym, do
którego należy zmierzać. Badacze są zobligowani do tego, by dbać, aby ich badania były trafne
i rzetelne. Jednocześnie opisywana tu kategoria jest zdecydowanie nadużywana, a wiele
projektów badawczych realizowanych jest na próbach niereprezentatywnych. Nie jest to też –
szczególnie w przypadku diagnoz w środowiskach lokalnych – aspekt, który miałby
dyskwalifikować badania ilościowe. Warto jednak podkreślić zasadność myślenia nie tyle w
kategoriach traktowanej jak badawczy Święty Graal reprezentatywności, ile bardziej
44
zwyczajnych elementów badań: poprawności planowania procesu, dobrej jakości na etapie
realizacji i poprawnej statystycznie obróbki zebranych danych.
Z badaniami ilościowymi często kojarzy się też fetysz wiedzy obiektywnej, „prawdy” o
rzeczywistości. Dane zapisane w postaci cyfrowej faktycznie przybliżają nas do poznania
różnych aspektów świata społecznego w inny, bardziej zobiektywizowany sposób niż w
przypadku badań jakościowych. Nadal jednak mamy tu do czynienia przede wszystkim z
pewnego rodzaju szacunkami, estymacją rzeczywistości na podstawie przeprowadzonego
pomiaru. Dla przykładu, by błąd próby (czyli taki, który uwzględnia jedynie uwarunkowania
statystyczne) w badaniach w społeczności liczącej 10 tys. mieszkańców nie przekraczał 5%
(wahania w jedną bądź drugą stronę w stosunku do osiągniętego rezultatu), należy
przeprowadzić studium na próbie liczącej 370 osób. By zaś obniżyć błąd do 3%, próbę
należałoby zwiększyć niemal trzykrotnie, do 964 osób24. Warto więc z dystansem przyglądać
się zebranym danym i ostrożnie wyciągać na ich podstawie wnioski.
W przypadku diagnoz o charakterze ilościowym – podobnie zresztą jak w studiach
jakościowych – badacze borykają się z problemem dotarcia do osób, które chcą uwzględnić w
analizie. Tymczasem problem niepełnej realizacji próby, wynikający np. ze świadomych
odmów udziału w badaniach, może być znaczny i sięgać nawet kilkudziesięciu procent. By
zwiększyć trafność i rzetelność realizowanego studium, animator-diagnosta powinien zadbać
o to, by właściwie zdefiniować badaną populację oraz dookreślić operat losowania (liczbę
możliwych do badania jednostek) i zadbać o jego aktualność. Duże znaczenie z punktu
widzenia jakości projektowanego studium ma także odpowiednia konstrukcja narzędzia
badawczego oraz kontrola pracy osób odpowiedzialnych za realizację terenową projektu.
Alternatywą dla klasycznych form zbierania danych ilościowych jest realizacja takich badań
online, za sprawą techniki CAWI (ang. Computer-Assisted Web Interview). Z uwagi na specyfikę
pracy, przede wszystkim szczególny rodzaj zakorzenienia w środowisku lokalnym, animatordiagnosta powinien zastanowić się nad zasadnością tej formy badań. Tym niemniej możliwość
takiej ich realizacji powinna być rozważona przynajmniej z kilku powodów. Po pierwsze,
dostęp do nowych technologii stale się rozszerza, a użytkownicy wykorzystują je w coraz
szerszym spektrum codziennych aktywności. Po drugie, poziom satysfakcji z udziału w
badaniach online jest wysoki. Po trzecie, badania realizowane online są co do zasady tańsze,
trwają krócej, są też bardziej multimedialne i interaktywne. Warunkiem wstępnym
podejmowania takich projektów jest jednak nabycie pewnego rodzaju wiedzy i umiejętności
związanych ze specyfiką nowych technologii, w tym opanowaniem działania platform
dedykowanych realizacji badań online w wariancie technologicznie zapośredniczonym.
Po lekturze tego tekstu ważne jest, by animator-diagnosta sięgnął także do innych źródeł, w
których będzie mógł odnaleźć nawiązania do spostrzeżeń, jakie zamieściłem w niniejszym
tekście, a także albo zaplanował jakąś formę działań diagnostycznych, które można by
przeprowadzić w animowanej społeczności, albo poddał autoewaluacji działania, które już
zostały zakończone. W tym celu pomocne może okazać się skorzystanie z pozycji, które podaję
poniżej, zaznaczając od razu, że to bardzo subiektywny, wyrywkowy wybór ciekawych
zagadnień do lektury. Poniżej zestawione teksty mają funkcję dopełniającą w stosunku do
24
http://www.naukowiec.org/dobor.html [dostęp: dostęp: 01.03.2016].
45
ogólnych rozważań zamieszczonych w tekście. Część z nich jest też bardziej instruktażowa i
praktyczna, np. ukazuje proces rozpoznawania zasobów w społeczności czy strategie
konsultacji społecznych. To powinno zachęcić do sięgnięcia po nie po zapoznaniu się z taką
ogólną ramą pewnej idei diagnozowania społecznego, jaką starałem się przedstawić w
artykule. Jednocześnie zachęcam przymierzających się do diagnoz animatorów do
samodzielnych poszukiwań inspiracji mających wesprzeć ich starania o zrozumienie lokalnych
światów społecznych.
- Bachórz A. i in., Punkty styczne: między kulturą a praktyką (nie)uczestnictwa, Gdańsk 2014.
- Bąbska B. i in., Model środowiskowej pracy socjalnej/organizowania społeczności lokalnej,
Warszawa 2014.
- Kaźmierczak T. (red.), Organizowanie społeczności lokalnej: aplikacje, wdrażanie, przyszłość,
Warszawa 2014.
- Krajewski M. (red.), Narzędziownia. Jak badaliśmy (niewidzialne) miasto, Warszawa 2012.
- Nowotny A. (red.), Zrób to sam. Jak zostać badaczem społeczności lokalnej? Poradnik dla
domów kultury, Warszawa 2010.
- Poradnik dla działaczy społecznych. Jak przeprowadzić diagnozę społeczną, czyli słów kilka o
badaniu społeczności. - http://bit.ly/1Tslm44
- Stefańska M., Wałbrzyskie podwórko, [b.m.r.].
- Strzemińska A., Wiśnicka M., Młodzież na wsi. Raport z badania, Warszawa 2011.
- Urbanik A. (red.), Przepis na diagnozę, czyli poznaj młodych i środowisko lokalne, Warszawa
2013.
- Urbanik A., Quo vadis? O partycypacyjnej diagnozie lokalnej, Warszawa 2011.
46
Rozdział II
Organizowanie środowiska lokalnego
47
Marzena Starnawska*
ROZDZIAŁ I
Sieci współpracy i sieciowanie
– socjo-ekonomiczne ujęcie teoretyczne
W polskim społeczeństwie kultura sieci i sieciowania (networkingu) wyłania i rozwija się
bardzo powoli i ostrożnie, dopiero trzy dekady po rozpoczęciu transformacji systemowej.
Skojarzenia dotyczące sieci i współpracy sieciowej są raczej negatywne i dotyczą określeń
takich jak „układy”, kumoterstwo, koneksje. Odnosi się to zarówno do społecznej, jak i
gospodarczej sfery życia. Ma to oczywiście swoje uzasadnienie w niskim poziomie kapitału
społecznego i znajduje swoje przełożenie w dużej potrzebie pracy nad budowaniem i
rozbudzaniem aktywności lokalnych społeczności.
Budowanie zmian i tworzenie potencjału lokalnej społeczności odbywa się poprzez procesy
organizowania jej wokół określonych problemów i potrzeb. Procesy te przebiegają w wymiarze
relacji społecznych, gdzie lokalni mieszkańcy są wspierani przez animatorów w budowaniu i
stanowieniu sieci współpracy. Procesy te jednak mają też miejsce w wymiarze legislacyjnym i
organizacyjnym, co oznacza rozwijanie sformalizowanej współpracy pomiędzy ludźmi,
grupami czy organizacjami. Jak zaznaczono w pierwszym rozdziale, animacja społeczna ma
szczególne znaczenie w społecznościach zatomizowanych i nieaktywnych. W takich
warunkach to właśnie w zasięgu działań animatora znajduje się zadanie budowania czy
ożywiania sieci współpracy i powiązań. Atomizacja i dezintegracja społeczna jest pierwotnym
problemem społecznym i niesie za sobą szereg innych skutków związanych z utraconymi,
niejako „niepodjętymi” czy zaniechanymi inicjatywami społecznymi. Jeśli lokalna społeczność
nie jest zintegrowana, ale jest zatomizowana, trudno oczekiwać, że samoistnie będą pojawiać
się jakiekolwiek inicjatywy ze strony jednostek czy mniej lub bardziej zorganizowanych grup.
Sieci łączące ludzi i instytucje są narzędziem, za pomocą którego można połączyć zasoby
lokalnej społeczności do wspólnych działań.
Jednym z ważnych obszarów działania animatora jest więc budowanie sieci i relacji
współpracy w lokalnej społeczności. Dotyczy to organizowania działań ludzi jako członków
społeczności w grupy o mniej lub bardziej sformalizowanym stopniu działania, zorientowane
na konkretne zadania i cele. Co więcej, animator buduje też pomosty i współpracę pomiędzy
jednostkami i podmiotami z różnych sektorów i środowisk, co przyjmuje najczęściej formę
bardziej sformalizowaną, na przykład formę lokalnego partnerstwa. Współczesny paradygmat
pracy socjalnej zaproponowany przez A. Gilchirst przyjmuje, że budowanie sieci współpracy i
powiązań jest nieodzowne w dzisiejszych procesach animacji społecznej25, zwłaszcza za
pomocą identyfikowania i wykorzystywania sieci relacji społecznych między ludźmi. Pozwala
* dr Marzena Starnawska – adiunkt w Katedrze Przedsiębiorczości i Prawa Gospodarczego na Wydziale
Zarządzania i Ekonomii Politechniki Gdańskiej.
25
T. Kaźmierczak, Praca socjalna: animacja społeczna, kapitał społeczny, networking [w: ] T. Kaźmierczak (red.),
Zmiana w społeczności lokalnej. Szkice o kapitale społecznym w praktyce społecznej i nie tylko, Warszawa 2007,
s. 12–14.
48
to zrozumieć, jak ważną rolę w zadaniach animatora zajmuje praca nad współpracą w
lokalnym środowisku.
W ostatecznym rozrachunku budowanie relacji współpracy sprzyja komunikacji między ludźmi
i między różnymi podmiotami, buduje i wzmacnia struktury społeczne oraz przyczynia się do
integracji lokalnej społeczności, stanowi o jej potencjale26. Objawia się to nie tylko silnymi
więzami, ale może też przynosić konkretne i wymierne skutki w formie lokalnych partnerstw.
Budowanie sieci współpracy w kontekście pracy animatorów społecznych dotyczy różnego
rodzaju relacji i współpracy. Animacja obejmuje wspieranie współpracy pomiędzy ludźmi,
instytucjami oraz pomiędzy ludźmi i instytucjami – poprzez inicjowanie i wspieranie procesu
powstawania i utrzymywania sieci relacji.
Sieci współpracy mogą być tworzone na trzech poziomach strukturalnych. Animator, poznając
lokalne środowisko i wchodząc w nie, stara się budować relacje z jego mieszkańcami oraz z
osobami reprezentującymi różnorodne instytucje i podmioty. Można jednak założyć, że
najważniejszym działaniem animatora jest budowanie sieci współpracy pomiędzy członkami
i podmiotami lokalnej społeczności. W tym przypadku animator może organizować wspólne
spotkania i inicjatywy oraz zachęcać do nich ludzi, udzielać wsparcia emocjonalnego i
potrzebnych rad, wzbudzać motywację, przekazywać wiedzę, ale również służyć jako
pośrednik w przekazywaniu informacji i utrzymywaniu kontaktów między jednostkami i
podmiotami. Nie należy zapomnieć o procesie budowania i utrzymywania sieci relacji
pomiędzy animatorami – platforma współpracy z innymi jest bardzo ważna dla wymiany
doświadczeń, informacji między nimi, zwłaszcza gdy kilku animatorów jednocześnie wchodzi
w dane środowisko. O sieciowaniu środowiska animatorów społecznych i jego formach
wspomniano w rozdziale pierwszym.
Schemat 1. Wymiary tworzenia sieci współpracy przez animatora
Na poziomie
współpracy z
innymi
animatorami
Na poziomie
inicjowania i
budowania
współpracy
pomiędzy
członkami i
podmiotami
lokalnej
społeczności
Tworzenie
sieci
współpracy
przez
animatora
Na poziomie
współpracy
animatora z
lokalną
społecznością
Źródło: opracowanie własne
26
R.J. Chaskin, P. Brown, S. Venkatesh, A. Vidal, Budowanie potencjału społeczności lokalnej [w:] T. Kaźmierczak
(red.), Zmiana w społeczności lokalnej…, dz. cyt., s. 68–70.
49
Warto jednak zaznaczyć, że procesy budowania sieci współpracy dokonywać się mogą w tych
wymiarach jednocześnie, dlatego że po części sam animator staje się członkiem lokalnej
społeczności.
Animator, jako inicjujący, budujący, wspierający sieci współpracy27, jest nazywany
networkerem, brokerem lub pośrednikiem, łącznikiem. Obszar jego działania dotyczy działań
na rzecz współpracy na różnych poziomach oraz pomiędzy różnymi podmiotami i ludźmi z
danego środowiska, tj.:
 pomiędzy mieszkańcami lokalnej społeczności;
 pomiędzy ludźmi/grupami ludzi a instytucjami lub innymi podmiotami;
 pomiędzy poszczególnymi grupami ludzi;
 pomiędzy różnymi instytucjami a innymi podmiotami.
Ostatecznie współpraca na poziomie relacji społecznych będzie dotyczyła kontaktów między
mieszkańcami lokalnej społeczności, może jednak przyjąć formę bardziej sformalizowaną – w
postaci lokalnych grup inicjatywnych, partnerstw pomiędzy podmiotami, o czym będzie mowa
później.
Współcześnie zwraca się coraz większą uwagę na znaczenie budowania współpracy
międzysektorowej pomiędzy różnymi środowiskami. Niejednokrotnie jest tak, że
poszczególne sektory – prywatnego biznesu, organizacji pozarządowych albo administracji
publicznej – i podmioty w nich funkcjonujące znają bardzo dobrze jedynie swoje własne
środowiska. Brakuje jednak i woli, i okazji do spotkań ich przedstawicieli różnych obszarów. W
praktyce nie tylko oznacza to potrzebę budowania sieci na poziomie inicjowania i wspierania
współpracy pomiędzy poszczególnymi ludźmi albo podmiotami, ale również kieruje to uwagę
na konieczność wysiłków w celu łączenia istniejących sieci w kolejne sieci. Za praktyczną
egzemplifikację takich działań można uznać wspieranie współpracy lokalnych grup działania
(które same w sobie stanowią określone sieci współpracy) z przedstawicielami administracji
publicznej, zajmującymi się określonym problemem społecznym (i same w sobie stanowiącymi
sieć międzyorganizacyjną). Ta koncepcja łączenia sieci w sieci ma swoje wyjaśnienie w
docenieniu przez specjalistów ds. animacji społecznej fundamentalnej roli nieformalnych sieci,
relacji społecznych, które nie mogą być wykluczane z procesów budowania sieci bardziej
sformalizowanych28.
Sieci współpracy w ujęciu teoretycznym
Sieci jako forma organizacji społecznej i gospodarczej stały się popularnym przedmiotem
zainteresowań świata nauki w obszarach socjologii, antropologii, nauk o organizacji i
zarządzaniu, ekonomii. Istnieją różne koncepcje w socjologii i ekonomii, które pozwalają
zrozumieć fenomen zjawiska sieci i sieciowania. Nie wykluczają się one wzajemnie, można
raczej powiedzieć, że tworzą razem uzupełniający się sposób wyjaśnienia tego złożonego
zjawiska społecznego.
27
Z budowaniem i inicjowaniem sieci tożsame są różne funkcje animatora jako pośrednika, facylitatora,
łącznika czy moderatora.
28
O tym zjawisku, nazywanym meta-networkingiem, pisze T. Kaźmierczak, powołując się na A. Gilchirst (T.
Kaźmierczak, Praca socjalna…, dz. cyt.).
50
Kapitał społeczny
Istnieje wiele różnych ujęć definiujących kapitał społeczny, ale zasadniczymi dwoma
elementami i cechami kapitału społecznego są sieci oraz zaufanie29. W socjologii sieci
społeczne są uznawane za pierwotny element kapitału społecznego. Bardzo popularna jest
również koncepcja społeczeństwa sieci jako skonstruowanego z sieci społecznych, będących
prostą i główną formą jego organizacji30. Gdy w danej społeczności kapitał społeczny znajduje
się na wysokim poziomie, pomiędzy ludźmi istnieje zaufanie, utożsamiają się oni z danym
miejscem, chętnie podejmują działania na rzecz wspólnego dobra. Kapitał społeczny, a
zwłaszcza zaufanie między ludźmi, prowadzi również do redukcji kosztów transakcyjnych (zob.
niżej). Wymienione zachowania owocują większą ilością wspólnych inicjatyw w odniesieniu
zarówno do społeczeństwa, jak i gospodarki. O wysokim poziomie kapitału społecznego
świadczą nie tylko relacje między ludźmi, ale również ich przynależność do różnego rodzaju
grup, organizacji31. Bezsprzecznie kapitał społeczny umożliwia dostęp do kapitału
ekonomicznego i kulturowego w postaci różnych zasobów materialnych i niematerialnych, za
pomocą których ludzie mogą realizować swoje cele.
Koszty transakcyjne
Właściwie działające relacje międzyludzkie oparte są na wzajemnym zaufaniu. To zaś, z
perspektywy ekonomicznej, przyczynia się do redukcji kosztów transakcyjnych, o których pisał
R. Coase32. Koszty transakcyjne pojawiają się we wszelkiego rodzaju transakcjach wymiany i
wiążą się z czasem, ze środkami finansowymi i innymi zasobami, które należy poświęcić, aby
zabezpieczyć realizację transakcji i umów. Ponosi się je w przypadku, gdy strony umowy nie
znają się, nie mają wobec siebie zaufania i chcąc się zabezpieczyć, sporządzają odpowiednie
umowy obwarowane warunkami, zabezpieczającymi na wypadek złamania zasad
porozumienia przez strony. Koszty transakcyjne powstają też w trakcie realizacji umów między
stronami, gdy te się do nich nie stosują. Sposobem ich ograniczania jest wybór odpowiednich
struktur zarządzania organizacją33, do których należą rozwiązania sieciowe w postaci różnych
form współpracy organizacji z otoczeniem, lub internalizowanie działań organizacji wewnątrz.
Redukcji kosztów transakcyjnych sprzyja więc wzajemne zaufanie i umacnianie więzi
międzyludzkich, dbanie o wzajemność w sieciach współpracy. W praktyce działań animatora
społecznego istnienie kosztów transakcyjnych oznacza ważną rolę budowania wzajemnego
zaufania między podmiotami i ludźmi z lokalnego środowiska, którzy planują współpracę.
29
Tamże, s. 16.
T. Kaźmierczak, B. Bąbska, M. Popłońska-Kowalska, M. Rymsza, Środowiskowe role zawodowe pracownika
socjalnego, Warszawa 2013.
31
R. Putnam, Bowling Alone: the Collapse and Revival of American Community, Nowy Jork 2000.
32
R. Coase, The Firm, the Market and the Law [w:] L. Putterman, R.S. Kroszner (red.), The Economic Nature of
Firm. A Reader, Cambridge 1996.
33
O.E. Williamson, Ekonomiczne instytucje kapitalizmu, Warszawa 1998.
30
51
Zależność od zasobów w otoczeniu
Ostatnią perspektywą, która przewija się pośrednio w poprzednich, jest teoria zależności od
zasobów. Z punktu widzenia zachowań organizacyjnych zakłada ona, że organizacje wchodzą
we współpracę z innymi, ponieważ same dysponują ograniczoną ilością zasobów. W praktyce
oznacza to uzależnienie organizacji od jej otoczenia i konieczność nawiązywania różnych form
współpracy z innymi podmiotami34. Przykładem zależności od zasobów jest partnerstwo
publiczno-społeczne, gdzie organizacje pozarządowe uzyskują nie tylko wsparcie
merytoryczne i instytucjonalne, ale też kapitał symboliczny w postaci legitymizacji ze strony
otoczenia. Posiadanie partnera, jakim jest instytucja publiczna, budzi zaufanie i akceptację w
środowisku. Teoria zależności od zasobów odnosi się do współpracy międzyorganizacyjnej, ale
nie do relacji międzyludzkich. Niemniej jednak niezaprzeczalnym jest, że sieci społeczne są
mechanizmem, za pomocą którego człowiek, na różnych etapach swojego życia, w sferze
osobistej i zawodowej, posiłkuje się i wykorzystuje więzi z innymi ludźmi dla uzyskania
potrzebnych mu zasobów. Podsumowując wyżej przedstawione koncepcje teoretyczne,
należy przypomnieć, że kapitał społeczny jest właściwy dla wyjaśniania sieci współpracy
pomiędzy ludźmi. Z kolei teoria zależności od zasobów stanowi użyteczny punkt odniesienia
dla współpracy sieciowej na poziomie sieci międzyorganizacyjnych. Natomiast wyjaśnianie
współpracy w kategoriach kosztów transakcyjnych wskazuje na bardzo istotną rolę zaufania
na każdym poziomie współpracy. Tym samym widać, jak ogromne znaczenie ma kapitał
społeczny jako uwarunkowanie, ale i efekt różnorodnych form współpracy w lokalnej
społeczności.
Sieci, czyli kto i jak
Sieci stanowią użyteczną koncepcję jako metafora i określenie parasolowe dla różnorodnych
form współpracy w społeczeństwie i gospodarce. Analizując zjawisko sieci współpracy w
kontekście działań i zadań animatora lokalnego, warto zwrócić uwagę na wieloznaczność i
wielowymiarowość tego zjawiska w postaci sieci społecznych, sieci międzyorganizacyjnych
oraz tzw. sieciowania (networkingu).
Sieci społeczne
Sieci społeczne, czy też sieci relacji społecznych, w literaturze często nazywane są również
sieciami osobistych kontaktów (personal contact networks). Dotyczą one więzi istniejących i
powstających między ludźmi w strukturze społecznej. Nikt z nas nie jest samotną wyspą i każdy
w swojej codziennej egzystencji, w życiu osobistym, zawodowym, funkcjonuje w relacjach
społecznych. Podstawowymi i pierwszymi relacjami w życiu człowieka są relacje z bliskimi – z
rodziną – i w miarę jego rozwoju stają się coraz liczniejsze i różnorodne, obejmując relacje z
ludźmi ze środowiska pracy, aktywności społecznej i innych wymiarów życia. Jako ludzie
funkcjonujemy więc w różnych strukturach społecznych, czy tego chcemy, czy nie. O sieciach
społecznych piszą socjologowie, zwracając uwagę na ich liczne charakterystyki strukturalne i
34
J. Pfeffer, G.R. Salancik, The External Control of Organizations: A Resource Dependence Perspective, Nowy Jork
1978.
52
morfologiczne. W niniejszym opracowaniu przyjrzymy się tym elementom później, tłumacząc,
w jaki sposób sieci relacji społecznych umożliwiają dostęp do zasobów i pomagają w zmianie
społecznej.
Na sieci społeczne trzeba spojrzeć z perspektywy zadań animatora. Sieci społeczne powstają
dzięki kontaktom ludzi ze sobą. Do tych szczególnie cennych należą relacje zbudowane na
bazie kontaktów ludzi i podmiotów z różnych środowisk i sektorów, ponieważ mogą zostać
zaczynem do wzajemnego zrozumienia pewnych problemów, poznania doświadczeń innych,
zbudowania zaufania. Tym sposobem sieci osobistych kontaktów rozwijające się w sposób
naturalny i organiczny, ale też te tworzone celowo za pomocą strategii networkingowych,
niejednokrotnie prowadzą do współpracy międzyorganizacyjnej. W taki sposób działają
przedsiębiorcy ze świata biznesu, a sieciowanie może również sprzyjać budowaniu partnerstw
publiczno-społecznych i innych mniej lub bardziej sformalizowanych form współpracy, o czym
mowa w niniejszym rozdziale.
Sieci międzyorganizacyjne
Socjologowie i teoretycy zarządzania poświęcili dużo czasu i uwagi sieciom
międzyorganizacyjnym, zwłaszcza w przypadku aliansów strategicznych, kierując się przede
wszystkim analizą przyczyn, dla których różne sieciowe formy współpracy powstają. Do
najczęściej przywoływanych należy niepewność i zmienność otoczenia oraz motywacja do
redukcji tej niepewności. Sieci międzyorganizacyjne, jako koncepcja, są metaforą określenia
różnych form współpracy między podmiotami z danego środowiska. Na poziomie
analitycznym nie dotyczą więc relacji między ludźmi, którzy je reprezentują albo których
relacje społeczne wzmacniają współpracę między organizacjami, ale określają powiązania
między organizacjami. W obszarze działań animatora społecznego sieci międzyorganizacyjne
mają raczej sformalizowaną strukturę organizacyjną i przyjmują postać lokalnych partnerstw,
spółek celowych. Warto o nich wspomnieć w niniejszym opracowaniu, aby zwrócić uwagę na
jedną bardzo istotną rzecz. Sieci relacji społecznych niejednokrotnie mogą stać się zaczynem
do powstania sieci międzyorganizacyjnych, tak jak za funkcjonowaniem sieci
międzyorganizacyjnych bardzo często znajdują sprawnie funkcjonujące struktury relacji
społecznych, gdzie ludzie obdarzają się wzajemnym zaufaniem i chcą razem współpracować.
Schemat zaprezentowany w dalszej części obrazuje wzajemne przenikanie się sieci relacji
społecznych i sieci międzyorganizacyjnych.
Sieciowanie (networking)
Tak jak dwa poprzednie ujęcia fenomenu sieci współpracy dotyczą pewnego statycznego
obrazu rzeczywistości społecznej i gospodarczej, tak trzecie, ostatnie ujęcie ma charakter
dynamiczny, ponieważ jest procesem, działaniem, wynikającym z tego, co dzieje się na niwie
relacji społecznych, i do tychże relacji prowadzącym.
Networking jest tłumaczony na język polski jako „sieciowanie”, co nie do końca oddaje
charakterystykę tego zjawiska w kulturze polskiej. Jest działaniem polegającym na budowaniu
relacji społecznych, na kształtowaniu sieci powiązań między ludźmi. Jako takie jest
nieuchwytne, choć jest zarówno antecedencją, jak i efektem istniejących sieci powiązań
53
międzyludzkich i organizacyjnych. Jak pisze T. Kaźmierczak, „networking prowadzony w
ramach animacji społecznej dba o to, aby stwarzane były szanse dla wszystkich; musi też
zawierać strategie pozytywnego działania przeciw dyskryminacji i nierównościom”35. Mimo że
na procesy budowania sieci wpływa wiele różnych czynników, to sieciowanie może być
realizowane jako świadoma postawa i strategicznie zaplanowany proces. Oczywiście sukces
networkingu zależy nie tylko od samych umiejętności i predyspozycji animatora, ale również
od środowiska, w jakim przebiega, oraz, o czym nie można zapomnieć, od wspólnych celów
łączących osoby, pomiędzy którymi sieci współpracy są budowane. Sieciowanie jest
zjawiskiem naturalnym, społecznym, jednak gdy mówimy o networkingu, warto podkreślić
konieczność budowania świadomości celowości takiego działania w percepcji animatora lub
innych osób zaangażowanych w budowanie relacji międzyludzkich. W działaniach animatora
powinna być to postawa zamierzona, działanie wręcz strategiczne i długofalowe.
W literaturze biznesu powstało bardzo wiele podręczników na temat networkingu, jest on z
perspektywy nauk o zarządzaniu narzędziem do osiągania celów. Ciekawe ujęcie tego tematu
proponują autorki poradnika o networkingu36, opisując tzw. „pozytywny networking”,
próbując tym samym zwalczać negatywne skojarzenia z budowaniem i utrzymywaniem sieci.
Podstawowym założeniem networkingu jest traktowanie na równi wszystkich osób, z jakimi
ma się do czynienia, bez oczekiwania czegokolwiek w zamian. Owocuje to wzajemnością,
zakorzenioną w relacjach społecznych, działającą na skutek wcześniej powstałych zobowiązań.
T. Kaźmierczak, opisując networking w procesie pracy animatora społecznego, wymienia pięć
cech, jakimi powinien się charakteryzować każdy zaangażowany w ten proces, aby przynosił
pozytywne rezultaty37. Są to:
 wytrwałość – obejmująca stałość i konsekwencję w budowaniu relacji społecznych;
 uprzejmość – czyli postawa związana z kulturą osobistą i dbałością o innych ludzi w
relacjach społecznych;
 integralność – oznaczająca działanie zgodnie z fundamentalnymi wartościami, w
zgodzie z samym sobą;
 odwaga – związana z chęcią do podejmowana działań i ryzyka, preferowanie zmian i
szukanie sposobów na wprowadzanie innowacji;
 umiejętność dostosowania i otwartość – zachowania sieciujące powinny włączać
postawę akceptacji i doceniania różnorodności, jak również oznaczać otwartość na
krytykę, ale też unikanie wartościowania i krytykowania, przy równoczesnym otwarciu
na świat i innych ludzi, postawa otwartości oznacza, że duże znaczenie ma nie tylko to,
ile osób znamy, ale też to, ile osób zna nas.
Podsumowując, na sieci społeczne składa się określona struktura relacji pomiędzy ludźmi
połączonymi w sposób bezpośredni lub pośredni. Sieci mogą mieć formę nieformalną i
dotyczyć więzi społecznych, np. z najbliższymi, ale mogą być też zorganizowane wokół grup
znajomych realizujących podobne pasje i zainteresowania czy wynikać ze stosunków w
miejscu pracy. Sieci przyjmują też formę sformalizowaną, o wyrazistej strukturze, regulowaną
zapisami legislacyjnymi. Dotyczy to relacji współpracy pomiędzy różnymi podmiotami lub
instytucjami, co tworzy tzw. sieci międzyorganizacyjne. Zazwyczaj przyjmują one formę
35
T. Kaźmierczak, Praca socjalna…, dz. cyt.
D. Rezac, J. Thomson, G. Hallgren-Rezac, Work the pond. Use of power of positive networking to leap forward
in work and life, Nowy Jork 2005, s. 122.
37
T. Kaźmierczak, Praca socjalna…, dz. cyt., s. 28.
36
54
formalnych struktur, jak na przykład lokalne partnerstwa międzysektorowe. Warto jednak
przypomnieć i podkreślić, że sieci międzyorganizacyjne niejednokrotnie powstają na bazie
wcześniej istniejących lub wypracowanych sieci społecznych i to te drugie bywają zaczynem,
a na dalszym etapie trzonem działań lokalnej społeczności, prowadzących do zmiany
społecznej (zob. schemat poniżej).
Schemat 2. Sieci społeczne i sieci międzyorganizacyjne
E
B
A
D
F
C
G
Źródło: opracowanie własne
Na schemacie widzimy sieci społeczne tworzone przez mieszkańców lokalnej społeczności oraz
osoby reprezentujące lub pracujące na rzecz określonych podmiotów czy instytucji (czarne
kropki i czarne linie oznaczające relacje społeczne między nimi). Na tę sieć nakłada się sieć
międzyorganizacyjna instytucji (szare kwadraty, szare koła i szare linie wyznaczające relacje
między organizacjami) A, B, C, D, E, F, G. Oznacza to, że w ślad za współpracą poszczególnych
osób z niektórych podmiotów (np. osób pracujących w instytucji B lub reprezentujących ją oraz
podmiotu G albo F) idzie współpraca między tymi organizacjami (zaznaczona zielonymi,
pogrubionymi liniami). W zasadzie jej źródła mogą być dwojakie: nie tylko mogą wynikać z
relacji osobistych poszczególnych osób, ale też współpraca międzyorganizacyjna może
przyczynić się do powstania sieci społecznych między ludźmi z tychże organizacji.
Przedstawiona przykładowa sieć międzyorganizacyjna nie jest szczególnie gęsta – nie ma
bezpośrednich powiązań pomiędzy wszystkimi organizacjami w niej, na przykład podmiot F i
G oraz podmiot C i G ze sobą nie współpracują. Mogą jednak nawiązać konkretną współpracę
między osobami funkcyjnymi pracującymi na ich rzecz.
Sieci społeczne nie przyjmują oczywiście formy zorganizowanych i formalnych struktur, jak
również organizacji formalnych, ale takowe mogą powstać na ich podstawie. Dlatego
naturalnym zjawiskiem jest przenikanie się sieci społecznych z sieciami międzyorganizacyjnymi
i odbywający się wewnątrz proces kształtowania sieci powiązań lub też świadomego
budowania tychże sieci (networkingu).
55
Sieci i relacje sieciowe – charakterystyki morfologiczne i strukturalne
Analiza sieci prowadzona przez wielu socjologów pozwala wyróżnić wiele ich właściwości,
które z kolei determinują znaczenie sieci dla funkcjonowania jednostek i organizacji.
Charakterystyki te wyłoniły się na podstawie pracy wielu socjologów zajmujących się analizą
sieci społecznych, a dotyczą one poszczególnych relacji sieciowych38. Można określić:
 poziom sformalizowania relacji sieciowej – w jakim stopniu dana relacja współpracy
jest regulowana pisemnymi umowami;
 złożoność relacji – w jakim wymiarze relacje dotyczą wielorakich powiązań
wynikających z pełnienia podobnych ról w relacji (przykładowo dwoje przyjaciół
zakłada stowarzyszenie działające na rzecz rozwoju sportu w gminie – znajdziemy tutaj
relację przyjaźni oraz relację członkostwa i współpracy na rzecz stowarzyszenia);
 intensywność relacji – wyrażaną na przykład za pomocą częstotliwości spotkań lub
korzyści, jakie relacja sieciowa przynosi w danym okresie;
 wzajemności w ramach relacji – czy jest to relacja, gdzie korzyści są dwustronne, czy
jednostronne, czy ma charakter asymetryczny, czy symetryczny – relacje asymetryczne
tworzą pewien poziom nierównowagi między stronami współpracującymi, co
oczywiście nie musi być niekorzystne;
 pochodzenie relacji oraz motywy jej powstania.
Znajomość charakterystyk relacji sieciowych pozwala zastanowić się nad tym, jaką formę dana
sieć współpracy może przyjmować. Niektóre przedsięwzięcia wymagają regularnych spotkań,
inne zaś jedynie zaangażowania członków w zależności od potrzeby – może to na przykład
zależeć od tego, czy animator zaczyna inicjować powstanie współpracy pomiędzy jednostkami
lub podmiotami, czy też wchodzi w istniejące przedsięwzięcie. Nie bez znaczenia są też
korzenie danej inicjatywy – znalezienie jej inicjatora, poznanie motywacji osób
zaangażowanych ułatwia procesy animacyjne. Warto również zwrócić uwagę, że złożoność
relacji sieciowych może zarówno utrudniać, jak i ułatwiać współpracę. Przykładem pierwszego
przypadku jest sytuacja, kiedy osobami reprezentującymi lokalne partnerstwo są ludzie
spokrewnieni. Takie sytuacje mają miejsce w praktyce społecznej i bez wątpienia nie budzą
zaufania ze strony lokalnej społeczności. W drugim przypadku dotyczy to sytuacji, gdy ludzi
wiele spraw i rzeczy po prostu łączy.
Socjologowie zajmujący się tematyką sieci społecznych zwracają również uwagę na
charakterystyki dotyczące ich holistycznych właściwości39:
 rozmiar sieci, który oznacza liczbę kontaktów (jednostek lub podmiotów będących
członkami sieci społecznej danej osoby) – budowanie sieci współpracy oznacza
powiększanie sieci kontaktów danej jednostki;
 różnorodność sieci – jest związana z różnorodnością podmiotów lub jednostek
należących do sieci danej osoby czy organizacji;
38
N.M. Tichy, N.L. Tushman, C. Forburn, Social Network Analysis for Organizations, „Academy of Management
Review” 1979, 4 (4); J. Boissevain, Friends of Friends: Networks, Manipulations and Coalitions, Oxford 1974.
39
E. Auster, The Interorganizational Environment: Network Theory, Tools and Applications [w:] F. William, D.
Gibson (red.), Technology Transfer: A Communication Perspective, Londyn 1990, s. 63–89; Boissevain J., Friends
of Friends… dz. cyt.; N.M. Tichy, N.L. Tushman, C. Forburn, Social Network…, dz. cyt., s. 507–519.
56
 gęstość sieci – dotyczy rozległości więzów w sieciach pomiędzy poszczególnymi
jednostkami lub podmiotami, liczby faktycznych relacji w stosunku do wszystkich
możliwych relacji, jakie w sieci mogłyby funkcjonować;
 otwartość sieci – jest powiązana z istnieniem silnych i słabych więzi w relacjach
społecznych;
 stabilność sieci – jest rozumiana jako stopień, w jakim dana sieć jest w stanie się
zmienić, ale dotyczy też utrzymania się sieci.
Z punktu widzenia sieci współpracy, powstających dzięki działaniom animatora, na pewno
korzystnym jest, aby sieć współpracy, zwłaszcza gdy przyjmuje formę sformalizowaną,
zachowała stabilność i „żywotność” związaną z zaangażowaniem członków. Należy
przeciwdziałać sytuacjom, kiedy współpraca istnieje tylko „na papierze”, natomiast w ślad za
nią nie idzie zaangażowanie ludzi lub organizacji, które reprezentują. Nie istnieją jednak
uniwersalne wytyczne dotyczące tego, czy sieć współpracy powinna być duża, czy mała,
zdywersyfikowana czy jednolita. Wszystko zależy od celów i zadań, jakim dana relacja
współpracy ma służyć. Koła gospodyń wiejskich są formami współpracy na małą skalę, składają
się raczej z podobnych członków, niemniej jednak można by podjąć się ciekawej dyskusji, na
ile powinny i na ile są organizacjami otwartymi na nowe osoby. Z kolei partnerstwa lokalne
rozwiązujące konkretne problemy danego środowiska powinny być złożone z podmiotów
pochodzących z różnych sektorów, ale raczej nie jest wskazane, aby każdy z podmiotów był
reprezentowany przez wiele osób funkcyjnych, gdyż wprowadzać to będzie zbyt duży chaos
organizacyjny i brak możliwości skutecznego działania. Zatem mimo że taka forma współpracy
sieciowej powinna być zdywersyfikowana, niekoniecznie musi być duża z punktu widzenia
przynależnych organizacji.
Korzyści z funkcjonowania w sieciach współpracy
Do budowania i funkcjonowania sieci współpracy można podchodzić w sposób
instrumentalny. Ale równocześnie wszyscy funkcjonujemy w relacjach społecznych, w
określonej strukturze, niezależnie, czy tego chcemy, czy nie. W tym miejscu warto więc zwrócić
uwagę na jeszcze jeden wymiar relacji sieciowych, jakim jest ich „zawartość”. Socjologowie
wymieniają cztery kategorie tej zawartości40:
 dobra – środki finansowe, towary i usługi, technologia, przedmioty ruchome lub
nieruchomości;
 informacje – przepływ wiedzy i informacji, know-how, pomiędzy stronami;
 władzę – strony relacji funkcjonują w stosunku do siebie na zasadach wpływu lub
władzy;
 wczucia – osoby powiązane obdarzają się sympatią, uznaniem, szacunkiem lub
niekoniecznie.
To analityczne podejście do sieci pozwala wymienić szereg korzyści, jakie mogą uzyskiwać
jednostki, funkcjonując w swoich sieciach osobistych kontaktów. Może to mieć również
przełożenie na korzyści dla podmiotów i instytucji, które reprezentują. Za sieciami stoi więc
możliwość dostępu do różnorodnych zasobów materialnych, a także niematerialnych,
40
N.M. Tichy, N.L. Tushman, C. Forburn, Social Network…, dz. cyt.
57
informacji i wiedzy, komunikatów, ukrytej wiedzy czy know-how, ale również do zasobów
symbolicznych, jak wartości i praktykowane normy, emocje, takie jak sympatia, uznanie,
szacunek. W dobrze skomunikowanych sieciach następuje szybki przepływ informacji, ludzie
wiedzą, co się dzieje, mają dostęp do aktualnej wiedzy. W dobrze funkcjonujących
społecznościach lokalnych przepływ informacji jest właściwy, ludzie nie są wykluczeni z
możliwości uzyskania informacji, istnieje duża świadomość tego, co dzieje się w okolicy, w
sąsiedztwie. Sieci mogą dawać również dostęp do zasobów materialnych, który nie odbywa
się drogą transakcji rynkowej, ale stanowi bezzwrotną pomoc. Społeczności o dobrym
potencjale rozwojowym opierają się na wzajemnej pomocy, na przykład na zasadzie „sąsiedzi
sąsiadom”. Również inicjatorzy lokalnych przedsięwzięć mogą liczyć na zaangażowanie
mieszkańców, gdy potrzebna jest pomoc materialna albo tzw. ręce do pracy.
Istniejące spektrum korzyści, po jakie może sięgnąć jednostka, nie musi podlegać wymianie
rynkowej, gdzie dokonywana jest płatność za „zawartość”. To właśnie w sieciach społecznych
ma miejsce transfer wielu zasobów, częstokroć niemierzalnych i nieprzekazywanych poprzez
transakcje rynkowe. Członkowie sieci społecznej mogą uzyskać wsparcie finansowe, rzeczowe,
emocjonalne, informacyjne41. Im silniejsze więzi łączą ich z innymi, tym bardziej
bezinteresowna pomoc ma miejsce, tym bardziej obowiązujące są normy wzajemności. Sieci
są nie tylko narzędziem, ale też strukturą, gdzie umieszczone są różne zasoby materialne i
niematerialne, z których człowiek może skorzystać.
W praktyce działań animatora społecznego dobrze zbudowane i wykorzystane relacje
pozwalają właściwie zdiagnozować problemy lokalnej społeczności, umożliwiają dobry
kontakt z przedstawicielami czy mieszkańcami, stają się kanałem informacji na temat tego, co
dzieje się w środowisku. Właściwym działaniem na różnych etapach pracy animatora jest więc
zapoznanie się z lokalną społecznością, nawiązanie kontaktów, zdobycie zaufania, tak aby
mógł realizować swoje zadania. Pozycja outsidera, czyli animatora wchodzącego do lokalnej
społeczności z zewnątrz, jest trudna, ponieważ wymaga inwestycji w ten początkowy proces,
ale może okazać się bardzo skuteczna, zwłaszcza w sytuacjach, gdy animator wchodzi w
nasycone konfliktem społeczności i pełni rolę obiektywnego moderatora i doradcy. Tutaj
budowanie sieci współpracy nie dotyczy już, jak wcześniej wspomniano, relacji współpracy
animatora ze środowiskiem, ale tworzenia „mostów” współpracy pomiędzy jednostkami i
podmiotami z danego środowiska. To animator stwarza przestrzeń: okazje i miejsca, gdzie
ludzie mogą się spotykać, poznawać, rozmawiać ze sobą, budować zaufanie w relacjach
społecznych, wymieniać się informacjami i wiedzą, dzielić się problemami i doświadczeniami,
ale też gdzie istniejące formy współpracy mogą się wzmacniać, pogłębiać. Jego działania mają
służyć powstaniu sieci współpracy w lokalnych środowiskach. Ważnym zadaniem animatora
jest uświadamianie ludziom i podmiotom, jak wiele korzyści wzajemna współpraca może
przynieść, jakie zagrożenia wraz z jej powstaniem mogą się pojawić. Dzięki temu mają szansę
wyłonić się grupy inicjatywne, lokalnego działania i różnego rodzaju partnerstwa, oparte na
dobrze zbudowanych sieciach relacji społecznych, pomiędzy mieszkańcami danej
41
J.H. Turner, Struktura teorii socjologicznej, Warszawa 2004.
58
społeczności, osobami funkcyjnymi będącymi przedstawicielami różnych instytucji czy
podmiotów42.
Szczególne cechy relacji sieciowych
Wiążący i pomostowy kapitał społeczny (R. Putnam i M. Woolcock)
Kolejnym istotnym kryterium rozróżniania sieci relacji jest podział kapitału społecznego na
pomostowy (bridging) oraz wiążący (bonding), zaproponowany przez R. Putnama43. Kapitał
społeczny wiążący dotyczy powiązań między ludźmi, którzy są do siebie podobni. Łączy on
przykładowo członków rodziny, bliskich przyjaciół, ludzi, którzy się znają. Natomiast kapitał
społeczny pomostowy obejmuje relacje ludzi, którzy znają się w znacznie mniejszym stopniu,
różnią się między sobą. Taki kapitał stanowią osoby z szerszego kręgu niż najbliżsi czy
przyjaciele, czyli np. znajomi z miejsca pracy, ze stowarzyszenia. M. Woolcock44 bardziej
szczegółowo dzieli kapitał pomostowy na horyzontalny – łączący ludzi, którzy mają podobne
sprawy, cele i interesy, i kapitał pomostowy wertykalny (linking) – dotyczący powiązań między
osobami, które zajmują różne miejsca w strukturze społecznej czy gospodarczej.
Dla budowania grup inicjatywnych, które mają doprowadzić do powstania lokalnych
partnerstw składających się z podmiotów z różnych sektorów, warto zadbać nie tylko o
budowanie kapitału na poziomie horyzontalnym. Znacznie większe wyzwanie stanowi próba
łączenia i inicjowania współpracy osób funkcyjnych, reprezentujących np. administrację
publiczną, przedstawicieli lokalnego i dużego biznesu z lokalnymi mieszkańcami – czyli na
poziomie wertykalnym. Rozwijanie różnorodnych form współpracy oznacza strategie
włączające, czyli rozwijanie kapitału pomostowego, w celu otwierania ludzi i istniejących grup
na współpracę z innymi.
Silne i słabe relacje w sieciach społecznych (M. Granovetter) oraz luki strukturalne (R. Burt)
Z perspektywy analizowania sieci i podjęcia decyzji o tym, w jaki sposób należy je tworzyć i
utrzymywać, warto zwrócić uwagę na rozróżnienie silnych i słabych więzi społecznych. J.
Coleman podkreślał wartość i znaczenie więzi silnych, w których istnieje wzajemność i silne
zaufanie45. Warto również zwrócić uwagę na tezę M. Granovettera46, który przekonywał o
przewadze leżącej w posiadaniu wielu słabych więzi – relacji sieciowych. Lokalna społeczność
powinna składać się zarówno z więzi słabych, jak i z więzi silnych. Gdyby składała się wyłącznie
z silnych więzi, tworzyłaby zamkniętą grupę, która stawałaby się coraz bardziej wewnętrznie
homogeniczna i niekoniecznie otwarta na innych – grupę realizującą własne, prywatne
interesy. Zbyt duże nasycenie lokalnej społeczności tego typu relacjami prowadzić może do
niekorzystnych zjawisk w postaci grup interesu, nepotyzmu, mafii. Pisał o tym E. Banfield,
proponując koncepcję amoralnego familizmu dla opisania zachowań włoskich klanów
42
Ciekawe i użyteczne studia przypadku zaprezentowano w opracowaniu A. Rymszy. Szerzej w: A. Rymsza,
Wiążący kapitał społeczny jako bariera dla przedsiębiorczości [w:] T. Kaźmierczak (red.), W poszukiwaniu
strategii pobudzania oddolnego rozwoju społeczności wiejskich, Warszawa 2008, s. 175–189.
43
R. Putnam, Bowling Alone…, dz. cyt.
44
M. Woolcock, Managing Risk, Shocks and Opportunity in Developing Economies: the Role of Social Capital
[w:] Dimensions of Development, G. Ranis (red.), New Haven CT 1999, s. 197–212.
45
J.S. Coleman, Social Capital in the Creation of Human Capital, „American Journal of Sociology” 1988, No. 94.
46
M. Granovetter, The strength of weak ties, „American Journal of Sociology” 1973, No. 78 (6), s. 1360–1380.
59
mafijnych47. Współcześnie koncepcja ta jest stosowana wobec grup społecznych
zorientowanych na osiąganie własnych, prywatnych korzyści, niezainteresowanych działaniem
na rzecz dobra wspólnego. Gdyby zaś sieć składała się wyłącznie z relacji słabych, brakowałoby
w niej zaufania, dotyczyłaby raczej wyłącznie ludzi wobec siebie obcych. Jako że więzi słabe
umożliwiają większy i bardziej zróżnicowany dostęp do zasobów, poszerzają horyzonty
działania, istotne jest budowanie kapitału pomostowego horyzontalnego oraz kapitału
pomostowego wertykalnego.
Ze zjawiskiem słabych relacji powiązane są również tak zwane luki strukturalne (structural
holes), o których pisał R. Burt48. Luki te powstają w sieciach, w których słabe relacje tworzą
powiązania sieci z zewnętrznymi strukturami społecznymi. Dzięki temu sieci stają się bardziej
otwarte i tworzą luki. Istnienie luk sprzyja przepływowi różnorodnych informacji do członków
sieci, umożliwia tworzenie nowych powiązań z aktorami, którzy do sieci współpracy nie należą,
i potencjalnie przynosi wiele innych korzyści, do jakich zamknięta w sobie, składająca się z
silnych relacji sieć nie miałaby dostępu.
Budowanie sieci współpracy na różnych etapach działania animatora
Budowanie relacji i sieci współpracy odbywa się na każdym etapie pracy animatora nie tylko z
racji zadań, jakie przed nim stoją, ale również dlatego, że tworzenie relacji społecznych jest
procesem z natury społecznym. Animator, aby zdobyć zaufanie i być skutecznym w obszarze
swojego działania, nie może działać w odizolowaniu od ludzi. W tej części znajdziemy
odniesienia do przedstawionych wcześniej w opracowaniu etapów pracy animatora.
W początkowych etapach wejścia w środowisko lokalne i jego diagnozy animator nawiązuje
relacje z otoczeniem, w celu identyfikacji zasobów i problemów z obszaru objętego animacją.
Dokonuje identyfikacji ludzi, grup i instytucji, tworzy bazę wiedzy o lokalnym środowisku,
przeprowadza wywiady i obserwacje. Następnie bezpośrednio wchodzi on w środowisko i
buduje własne relacje z innymi aktorami i instytucjami, a przede wszystkim pomiędzy ludźmi i
instytucjami na miejscu. Działania te odbywają się w trakcie wspólnych spotkań, które nie tylko
umożliwiają animatorowi zbieranie kolejnych danych o środowisku, ale stają się też swoistym
zaczynem do rozpoczęcia wspólnych działań aktywności lokalnej społeczności. To właśnie tutaj
pojawia się sposobność, aby ludzie mogli się wzajemnie wysłuchać, wypowiedzieć i poznać.
Dotyczy to przede wszystkim kontaktów międzysektorowych oraz możliwości spotkań i
dyskusji przeciętnego obywatela z osobami funkcyjnymi i reprezentantami instytucji
publicznych, biznesu, organizacji pozarządowych. Kolejna faza obejmuje właściwe działania
animacyjne, które z punktu widzenia potrzeby budowania relacji sieci współpracy są
kontynuacją poprzedniego etapu. Tutaj animator czyni wysiłki na rzecz konkretnych efektów
sieciowania – powstania określonych partnerstw, dobrego przepływu informacji i
doświadczeń, wzajemnego uczenia się, wspólnych wydarzeń integracyjnych.
47
E.C. Banfield, The Moral Basis of Backward Society, Nowy Jork 1958.
R.S. Burt, The Network Entrepreneur [w:] R. Swedberg (red.), Entrepreneurship. The Social Science View, Oxford
2000, s. 281–307.
48
60
Schemat 3. Działania animatora na rzecz budowania sieci współpracy na różnych etapach pracy
Źródło: opracowanie własne
Nie sposób przedstawić zamkniętą listę praktyk i zadań związanych z budowaniem relacji
współpracy i sieciowaniem w pracy animatora. Etapy te i zadania z nimi związane wzajemnie
się pokrywają, są ze sobą powiązane. Animator, realizując funkcję sieciowania na rzecz lokalnej
społeczności, wykonuje zadania badawcze i diagnostyczne i jednocześnie czyni wysiłki na rzecz
zbudowania dobrych relacji współpracy z lokalną społecznością.
Rola sieci współpracy dla lokalnej społeczności
Dobrze funkcjonujące sieci relacji i współpracy w lokalnej społeczności pełnią cztery ważne
funkcje49:
 funkcję komunikacyjną – sieci są skutecznymi kanałami komunikacyjnymi dla
rozpowszechniania się informacji, dzięki nim powstaje wspólny i dzielony zasób
wiedzy, stanowią przestrzeń do poznania odmiennych opinii i miejsce do wspólnego
dialogu między reprezentantami różnych środowisk, sektorów;
 funkcję wzmacniania podmiotowości – sieci wzmacniają zaufanie, umożliwiają
wywieranie zbiorowego wpływu na różne instytucje, pozwalają zrozumieć problemy
społeczne i ekonomiczne dotyczące danej społeczności;
49
T. Kaźmierczak, B. Bąbska, M. Popłońska-Kowalska, M. Rymsza, Środowiskowe role…, dz. cyt., s.37–38. Szerzej
na ten temat w: T. Kaźmierczak, Praca socjalna…, dz. cyt., s. 25–27.
61
 funkcję wspierania wspólnych działań – jako forma działania zbiorowego sieci potrafią
w naturalny sposób reaktywować swoją działalność i angażować członków do
działania;
 funkcję wzmacniania spójności społecznej – sieci zbliżają do siebie ludzi, z jednej
strony dają możliwość tworzenia silnych grup reprezentujących swoje interesy, ale z
drugiej strony z racji otwartości na relacje społeczne mogą rozładowywać napięcia i
konflikty panujące w lokalnej społeczności.
Powyższe funkcje przekonują, że budowanie przez animatora sieci współpracy w lokalnym
środowisku na rzecz zmiany społecznej nie jest celem samym w sobie. Sieci jako pierwotny
element kapitału społecznego decydują o żywotności lokalnej społeczności. Animator,
wspierając takie procesy, liczy na stabilność i przetrwanie struktur, które przy wspólnym
wysiłku udaje mu się uruchomić. Nie można jednoznacznie i ostatecznie określić, jaki stopień
interwencji powinien wykazywać animator w rozwijaniu sieci współpracy. Bez wątpienia jest
pośrednikiem w budowaniu mostów, relacji współpracy pomiędzy ludźmi i pomiędzy
instytucjami czy innymi podmiotami. Animator powinien wiedzieć, kiedy należy się wycofać i
pozwolić określonym procesom rozwijać się w sposób naturalny.
62
Jakub H. Szlachetko*, Katarzyna Borówka**
ROZDZIAŁ II
Tworzenie partnerstw i sieci współpracy
– analiza normatywna
Wprowadzenie
Pojęcia partnerstwa i sieci współpracy funkcjonują w dziedzinach nauk politologii, socjologii
oraz ekonomii. Nie mają one natomiast charakteru pojęć prawnych i prawniczych, ponieważ
nie są zdefiniowane zarówno w przepisach obowiązującego porządku prawnego, jak i w nauce
prawa. W niniejszym opracowaniu „partnerstwo” jest: „dobrowolnym i zorganizowanym
współdziałaniem różnorodnych podmiotów na rzecz określonej sprawy, w danym środowisku
lokalnym, przy zachowaniu pełnej otwartości i przejrzystości działania oraz równoprawności
wszystkich uczestników”50, „sieć współpracy” zaś to cały system wzajemnych powiązań
zachodzących pomiędzy tymi podmiotami.
W świetle przepisów obowiązującego prawa „partnerstwa” oraz „sieci współpracy” należy
kwalifikować do kategorii czynności prawnych o charakterze jednostronnym lub
wielostronnym (tj. do umów). Podstawę prawną regulacji czynności prawnych stanowią
przepisy prawa cywilnego, a w szczególności przepisy ustawy z dnia 23 kwietnia 1964 r.
- Kodeks cywilny51.
W obecnym stanie prawnym przepisy Kodeksu cywilnego nie zawierają definicji legalnej
„czynności prawnej”. Odwołując się do wykładni historycznej, należy mieć na uwadze
regulację przepisów nieobowiązującej ustawy z dnia 18 lipca 1950 r. - Przepisy ogólne prawa
cywilnego52. Zgodnie z art. 40 tej ustawy czynność prawna to „czynność zmierzająca do
ustanowienia, zmiany lub zniesienia stosunku prawnego”. Oznacza to, że dokonując czynności
cywilnoprawnych, podmioty kształtują swoją sytuację prywatnoprawną, z którą wiąże się
realizacja określonych uprawnień i obowiązków. Pojęcie czynności prawnej nie jest jednolicie
rozumiane w nauce prawa cywilnego, przy czym wskazuje się, że elementem konstytutywnym
każdej czynności prawnej jest oświadczenie woli. Zgodnie z art. 60 k.c. oświadczenie woli
osoby dokonującej czynności prawnej – z zastrzeżeniem ustawowych wyjątków – może być
wyrażone przez każde zachowanie się tej osoby, które ujawnia jej wolę w sposób dostateczny,
* dr Jakub H. Szlachetko – prawnik, administratywista, adiunkt w Katedrze Prawa Administracyjnego na Wydziale
Prawa i Administracji Uniwersytetu Gdańskiego, doradca prawny Ośrodka Wsparcia Ekonomii Społecznej Dobra
Robota w Gdańsku, przewodniczący Rady Instytutu Metropolitalnego.
** Katarzyna Borówka – prawnik, administratywista; asystent w Katedrze Prawa Administracyjnego na Wydziale
Prawa i Administracji Uniwersytetu Gdańskiego.
50
Zob.: J. Boczoń, [w:] A. Grafińska-Dejna, Człowiek motorem przemian. Ekonomia społeczna. Poradnik, Gdańsk
2010, s. 66.
51
T.j. Dz.U. z 2014 r., poz.121 z późn. zm. (zwanej dalej: „Kodeks cywilny” lub „k.c.”).
52
Dz.U. z 1950 r. Nr 34, poz. 311.
63
w tym również przez ujawnienie tej woli w postaci elektronicznej. Przez czynność prawną
należy zatem rozumieć każde zachowanie podmiotu prawa cywilnego 53 zmierzające do
wywołania określonych skutków prawnych – np. utworzenia partnerstwa lub sieci współpracy.
Ze względu na kryterium liczby podmiotów uczestniczących w danej czynności prawnej
wyróżnia się: czynności jednostronne, czynności dwustronne i czynności wielostronne. Wśród
czynności dwustronnych i wielostronnych szczególne znaczenia ma umowa, której istotą jest
złożenie zgodnych oświadczeń woli co najmniej dwóch podmiotów w celu osiągnięcia
konsensu. W nauce prawa cywilnego podkreśla się, że: „Umowa jest instytucją przeznaczoną
do tego, aby podmioty (osoby fizyczne i prawne) mogły mocą swoich decyzji regulować
stosunki prawne, jednakże z upoważnienia i pod kontrolą prawa. Nie można już podtrzymywać
twierdzenia, jakoby umowa była tylko aktem przeżyć (psychicznym) podmiotów ją
zawierających; zarazem, a raczej w głównej mierze stanowi ona czynność o doniosłości
społecznej. W tych granicach i z tymi zastrzeżeniami użyteczne pozostają tradycyjne koncepcje
upatrujące istotnego elementu umowy w konsensie stron”54.
Prawne determinanty konstrukcji umowy cywilnoprawnej – forma i treść
Konstrukcję umowy cywilnoprawnej tworzą forma i treść określonej czynności prawnej.
W przywołanym przepisie art. 60 k.c. ustawodawca sformułował zasadę swobody wyboru
formy wyrażenia oświadczenia woli poza wyjątkami przewidzianymi w ustawie. Ograniczenia
zasady swobody formy czynności prawnej zostały uregulowane w dziale III k.c., w którym
określono m.in. problematykę:
 niezachowania formy pisemnej lub innej formy szczególnej czynności prawnej
zastrzeżonej pod rygorem nieważności przez przepisy ustawy (zob. art. 73 § 1 i § 2 zd.
1 k.c.);
 niezachowania innej formy szczególnej czynności prawnej zastrzeżonej dla wywołania
określonych skutków (zob. art. 73 § 2 zd. 2 k.c.);
 niezachowania formy pisemnej przewidzianej dla celów dowodowych (zob. art. 74
k.c.);
 niezachowania formy szczególnej zastrzeżonej przez strony w umowie (zob. art. 76
k.c.);
 zachowania właściwej formy czynności prawnej w razie zmiany, rozwiązania,
odstąpienia i wypowiedzenia (zob. art. 77 k.c.).
Odnośnie do treści umowy cywilnoprawnej w nauce prawa wyróżnia się trzy elementy
tworzące treść czynności prawnej, tzw.:
 essentialia negotii – składniki przedmiotowo istotne, inaczej cechy konstytutywne
determinujące typ danej czynności prawnej, wyróżniające ją od pozostałych czynności;
 accidentalia negotii – składniki podmiotowo istotne, zwane również klauzulami
dodatkowymi, jak np. warunek, termin, kara umowna; wskazane elementy z woli stron
53
Zgodnie z art. 1 i art. 331 k.c. podmiotami prawa cywilnego są: osoby fizyczne, osoby prawne (np. fundacja,
stowarzyszenie, spółdzielnia, spółka kapitałowa) oraz jednostki organizacyjne bez osobowości prawnej, którym
ustawa przyznaje zdolność prawną (np. wspólnota mieszkaniowa, spółki osobowe: spółka jawna, partnerska,
komandytowa, komandytowo-akcyjna).
54
Z. Radwański, A. Olejniczak, Zobowiązania – część ogólna, Warszawa 2008, s. 118.
64
stanowią elementy istotne czynności prawnej, nie przesądzając jednak
o zakwalifikowaniu do określonego typu czynności prawnej;
 naturalia negotii – składniki przedmiotowo nieistotne, które powinny zostać
uwzględnione w treści czynności prawnej, jednak ich pominięcie nie wpływa na ocenę
ważności tej czynności; wskazane elementy mogą zostać ustalone na podstawie
przepisów o charakterze dyspozytywnym, zasad współżycia społecznego czy
zwyczajów55.
W nauce podkreśla się, że: „Wyróżnienie wskazanych postanowień nie ma wprawdzie źródła
ustawowego, lecz stanowi konsekwencję analizy treści czynności prawnej z punktu widzenia
przepisów ustawy i w pewnym sensie jest skutkiem charakteru norm prawnych
wyznaczających konsekwencje prawne oświadczeń składanych przez podmioty”56.
Najistotniejszym elementem treści czynności prawnej, w tym umowy cywilnoprawnej, są
essentialia negotii, które stanowią „trzon” ustawowej i pozaustawowej typizacji umów.
Essentialia negotii umów cywilnoprawnych o największej doniosłości społecznej zostały
unormowane w Kodeksie cywilnym, przez co są kwalifikowane do tzw. umów nazwanych.
Jednakże wszystkim uczestnikom obrotu prawnego przysługuje prawnie gwarantowana
swoboda zawierania umów wyrażona w art. 3531 k.c., z którego wynika wprost, że strony mogą
kształtować stosunek umowny według własnej woli, jednak zgodnie z przepisami
bezwzględnie obowiązującymi, właściwością stosunku prawnego i zasadami współżycia
społecznego57. Umowy kreowane w ramach swobody umów, nieodpowiadające typom
ustawowym, są określane „umowami nienazwanymi”.
Zasada swobody umów, o której mowa w art. 3531 k.c., nie ma charakteru absolutnego
i doznaje ograniczeń wyznaczonych przez: ustawę, właściwość (naturę) stosunku prawnego i
zasady współżycia społecznego. Co należy podkreślić – strony zawierając umowę, mogą ją
ukształtować według swojego uznania, jeżeli treść lub cel umowy nie sprzeciwiają się
wymienionym warunkom realizacji swobody kontraktowania. Z zasady swobody umów
wynika zarazem zakaz zawierania umów, których celem jest obejście prawa58.
Analiza wybranych typów umów cywilnoprawnych utworzenia partnerstwa i sieci
współpracy
Partnerstwo i sieć współpracy są tworzone w drodze dwustronnych lub wielostronnych
czynności prawnych, które mogą stanowić zarówno umowy nazwane, jak i umowy
nienazwane. Współdziałanie w ramach partnerstwa i sieci współpracy najczęściej jest
realizowane w formie:
 umowy współpracy (zwanej również umową partnerstwa);
 umowy spółki cywilnej;
55
Zob.: A. Wolter [w:] A. Wolter, J. Ignatowicz, K. Stefaniuk, Prawo cywilne. Zarys części ogólnej, Warszawa 1996,
s. 296; S. Rudnicki [w:] S. Dmowski, S. Rudnicki, Komentarz do Kodeksu cywilnego. Księga pierwsza. Część ogólna,
Warszawa 1998, s. 141.
56
M. Pyziak-Szafnicka, Komentarz do art. 56 [w:] P. Księżak, M. Pyziak-Szafnicka (red.), Kodeks cywilny.
Komentarz. Część ogólna, Warszawa 2014. Por.: P. Machnikowski [w:] E. Gniewek (red.), Kodeks cywilny.
Komentarz, Warszawa 2006, s. 127.
57
Por.: wyrok Sądu Apelacyjnego w Szczecinie z dnia 16 kwietnia 2015 r., III AUa 627/14, LEX nr 1785881.
58
Por.: wyrok Sądu Apelacyjnego w Szczecinie z dnia 25 listopada 2014 r., III AUa 227/14, LEX nr 1659117.
65
 umowy konsorcjum;
 statutu stowarzyszenia;
 umowy ramowej.
Przedstawiony katalog ma charakter przykładowy. Wybór właściwej formy dla partnerstwa lub
sieci współpracy jest zdeterminowany w szczególności:
 rodzajem i trwałością celu realizowanego przez strony;
 zasadami finansowania i odpowiedzialności za wspólne przedsięwzięcia;
 stopniem intensywności współdziałania podmiotów.
 Umowa współpracy/partnerstwa
Umowa współpracy/partnerstwa stanowi czynność prawną kwalifikowaną do kategorii umów
nienazwanych. Zdaniem R. Skiby: „Umowa o współpracy to tzw. umowa nienazwana i trudno
jest wskazać jej uniwersalną wersję, tak aby nadawała się ona do zastosowania w każdej
sytuacji. Ale można określić ogólne warunki, jakie powinna spełniać. Umowę o współpracy
mogą zawrzeć ze sobą różne podmioty (przedsiębiorcy, organizacje pozarządowe, jednostki
samorządu terytorialnego itp.) i może ona dotyczyć rozmaitych kwestii”59. Umowy tego typu
są zawierane na podstawie art. 3511 k.c. Stąd też ich essentialia negotii mogą być określane
na różne sposoby, pod warunkiem uwzględnienia granicy swobody umów. W umowie należy
określić zobowiązania stron. Jednocześnie muszą być one tak ukształtowane, żeby nie
stanowiły elementów przedmiotowo istotnych umowy nazwanej, gdyż wówczas znajdą do niej
zastosowanie odpowiednie przepisy k.c.

Umowa spółki cywilnej
Umowa spółki cywilnej jest umową nazwaną. Zgodnie z art. 860 § 1 k.c.: „Przez umowę spółki
wspólnicy zobowiązują się dążyć do osiągnięcia wspólnego celu gospodarczego przez działanie
w sposób oznaczony, w szczególności przez wniesienie wkładów”. W nauce prawa podkreśla
się, że spółka cywilna „jest specyficznym stosunkiem prawnym, gdyż jego podmioty tworzą
rodzaj korporacji, stanowią grupę osób współdziałających dla osiągnięcia zamierzonego –
wspólnego dla wszystkich celu. Strony wiąże więc tożsamość interesów, których zaspokojeniu
ma służyć spółka. Różni to stosunek prawny spółki od innych stosunków obligacyjnych, w
których umowa godzi najczęściej sprzeczne wobec siebie interesy stron. Z uwagi na
występujące elementy o charakterze organizacyjnym spółkę cywilną można uznać za pewną
jednostkę organizacyjną, organizację wspólników, pozbawioną jednak odrębnej od nich
podmiotowości prawnej. Wskazują na to w szczególności obowiązujące w spółce reguły
prowadzenia spraw i reprezentacji spółki, częściowe wyodrębnienie majątku spółki od
majątków wspólników przez objęcie go wspólnością łączną, zasady odpowiedzialności za
zobowiązania spółki, a także wywoływanie skutków prawnych przez działania jednego
wspólnika w ramach prawa do reprezentacji, zarówno wobec pozostałych wspólników, jak i
wobec osób trzecich. Jednocześnie podkreślić należy, że spółka nie jest podmiotem prawa
59
http://poradnik.ngo.pl/x/1279330 [dostęp: 15.01.2016].
66
cywilnego. W szczególności nie jest ona osobą prawną ani jednostką organizacyjną niemającą
osobowości prawnej, ale wyposażoną w zdolność prawną”60.
Do postanowień przedmiotowo istotnych umowy spółki cywilnej (essentialia negotii)
uregulowanej w art. 860 k.c. należy zaliczyć dwa postanowienia: zobowiązanie wspólników do
osiągnięcia wspólnego celu gospodarczego oraz ich zobowiązanie do działania w sposób
oznaczony dla jego osiągnięcia. Umowa spółki powinna więc precyzować wspólny cel
gospodarczy, dla którego spółka zostaje zawarta, oraz zawierać określenie sposobu działania
każdego ze wspólników dla osiągnięcia zamierzonego celu. W szczególności, gdy wspólnik
zobowiązuje się do wniesienia wkładu, w umowie należy wskazać jego przedmiot i wartość.
Brak któregokolwiek z tych postanowień powoduje, że zawarta umowa nie jest umową spółki
w rozumieniu art. 860 § 1 k.c.61.
W wyroku Sądu Apelacyjnego w Poznaniu z dnia 18 września 2013 r., sygn. I ACa 559/13,
wskazano: „Jak wynika z art. 860 § 1 k.c., przez umowę spółki cywilnej wspólnicy zobowiązują
się dążyć do osiągnięcia wspólnego celu gospodarczego przez działanie w sposób oznaczony,
w szczególności przez wniesienie wkładów, przy czym każdy wspólnik jest uprawniony i
obowiązany do prowadzenia spraw spółki (art. 865 § 1 k.c.). Rozwiązanie takie stanowi
konsekwencję po pierwsze braku podmiotowości prawnej, a zwłaszcza osobowości prawnej.
W jednostkach organizacyjnych będących osobami prawnymi prowadzenie spraw
(zarządzanie, kierowanie działalnością) należy do właściwych organów. Po drugie, powierzenie
prowadzenia spraw spółki wspólnikom wynika z istoty tej spółki, w której wszyscy wspólnicy
zobowiązują się współdziałać dla osiągnięcia określonego wspólnego celu gospodarczego.
Przepis ten ma charakter względnie obowiązujący, przeto wspólnicy mogą inaczej uregulować
swe wzajemne prawa i obowiązki w spółce”62.
 Umowa konsorcjum
Umowa konsorcjum nie jest uregulowana w przepisach k.c., dlatego w orzecznictwie i przez
większość przedstawicieli nauki prawa cywilnego jest zaliczana do umów nienazwanych
kreowanych w ramach swobody umów przewidzianej w art. 3531 k.c. Do umowy konsorcjum
stosuje się odpowiednio przepisy art. 860–875 k.c., regulujące spółkę cywilną. W tym
kontekście w piśmiennictwie zauważa się, że nie każda umowa konsorcjum jest umową spółki
cywilnej, ponieważ zasada swobody umów pozwala nadawać umowom zróżnicowane treści i
nazwy. Dlatego też spośród umów klasyfikowanych lub nazywanych umową konsorcjum tylko
te są umowami spółki cywilnej, które w konkretnym przypadku wykazują cechy określone w
art. 860 i nast. k.c.63. Sąd Najwyższy stwierdził wręcz, że: „Co do zasady – konsorcjum nie działa
w formie spółki cywilnej, chyba że wolą stron ukształtowano je w ten sposób, że spełnione są
wymogi konstrukcyjne wyznaczające treść takiego stosunku prawnego, tj. istnieje
przedsiębiorstwo, majątek wspólny, więzi organizacyjne i majątkowe wspólników”64. To
60
A. Kidyba, K. Kopaczyńska-Pieczniak, Komentarz do art. 860 [w:] A. Kidyba (red.), Kodeks cywilny. Komentarz,
t. 3: Zobowiązania – część szczególna, Warszawa 2014.
61
Por.: wyrok Sądu Apelacyjnego w Lublinie z dnia 26 września 2013 r., I ACa 373/13, LEX nr 1402935.
62
LEX nr 1381491.
63
Por.: wyrok Sądu Apelacyjnego w Szczecinie z dnia 28 maja 2015 r., I ACa 29/15, LEX nr 1785898.
64
Postanowienie Sądu Najwyższego z dnia 6 marca 2015 r., III CZP 113/14, LEX nr 1733674.
67
strony umowy, determinując jej treść, przesądzają o zakresie zastosowania przepisów k.c. o
umowie spółki cywilnej.
Mając powyższe na uwadze, odpowiednie stosowanie przepisów o spółce cywilnej do
konkretnej umowy konsorcjum będzie oznaczało, że przy stosowaniu tych przepisów należy
uwzględniać istotę stosunku prawnego z umowy nienazwanej konsorcjum i ewentualne
różnice pomiędzy istotnymi elementami tego stosunku a elementami kodeksowego typu
umowy spółki cywilnej. W praktyce odpowiednie stosowanie omawianych przepisów będzie
się sprowadzało do ich stosowania bezpośrednio w całości lub w części, stosownie do zakresu
stwierdzonych różnic i podobieństw. Odpowiednie stosowanie przepisów może jednak także
oznaczać, że określone unormowanie nie będzie miało zastosowania w ogóle. Należy przy tym
zaznaczyć, że przepisy k.c. o spółce cywilnej należą co do zasady do norm iuris dispositivi, tj.
względnie obowiązujących. Oznacza to, że wskazane normy regulują stosunek prawny, jeśli
strony nie wyłączą bądź nie ograniczą ich zastosowania w konkretnym przypadku.
Bezwzględnie wiążący charakter mają jednak regulacje dotyczące spółki cywilnej wynikające z
przepisów: art. 863, art. 864, art. 874 i w znacznej części art. 869 k.c.65.
Każda strona umowy zobowiązuje się do określonego uczestnictwa w konsorcjum i do
oznaczonego działania na jego rzecz, a tym samym na rzecz pozostałych konsorcjantów, dla
osiągnięcia celu, dla którego umowa została zawarta. Konsorcjanci zobowiązują się do działań
i świadczeń zmierzających do osiągnięcia wspólnego celu przyjętego przez konsorcjum,
zobowiązując się tym samym do wspólnego działania. „Wspólność” celu jest podstawowym
atrybutem konsorcjum66.
Praktyka wykształciła różne typy umowy konsorcjum. Współpraca podmiotów może opierać
się na takich modelach jak:
 konsorcjum zewnętrzne (jawne) – organizacją współdziałania widoczna dla osób
trzecich; uczestnicy konsorcjum mogą, lecz nie muszą występować wobec osób
trzecich we wspólnym imieniu;
 konsorcjum wewnętrzne – nieujawniana na zewnątrz forma współdziałania, w związku
z czym konsorcjanci nie mają podstaw do wiążącego prawnie reprezentowania
pozostałych.
W zależności od ukształtowania konsorcjum jako zewnętrznego bądź wewnętrznego uczestnik
konsorcjum może samodzielnie występować w stosunkach zewnętrznych ze skutkiem dla
wszystkich uczestników konsorcjum bądź tylko dla siebie67.

Statut stowarzyszenia
W piśmiennictwie prawniczym charakter prawny statutu stowarzyszenia budzi liczne
kontrowersje, jednak w orzecznictwie dominuje stanowisko, że jest szczególnym rodzajem
umowy. W konsekwencji wykładnia jego postanowień powinna uwzględniać dyrektywy
65
Por.: wyrok Sądu Najwyższego z dnia 5 listopada 1998 r., I CKN 879/97, LEX nr 277833.
Por.: wyrok Sądu Apelacyjnego w Szczecinie z dnia 28 maja 2015 r., I ACa 29/15, LEX nr 1785898.
67
Por.: wyrok Sądu Najwyższego z dnia 20 listopada 2014 r., V CSK 177/14, LEX nr 1544407.
66
68
uregulowane przepisami k.c., a w szczególności w art. 65 tej ustawy68. Zgodnie z zasadą
swobody umów postanowienia statutu mogą być kształtowane dowolnie, z uwzględnieniem
jednak granic swobody, określonych w art. 3531 k.c.69. Ponadto statut stowarzyszenia
powinien spełniać wymagania określone w przepisach ustawy z dnia 7 kwietnia 1989 r. Prawo
o stowarzyszeniach70 (zwanej dalej: „u.p.s.”).
Zgodnie z art. 10 ust. 1 przywołanej ustawy: „Statut stowarzyszenia określa w szczególności:
1) nazwę stowarzyszenia, odróżniającą je od innych stowarzyszeń, organizacji i instytucji;
2) teren działania i siedzibę stowarzyszenia; 3) cele i sposoby ich realizacji; 4) sposób
nabywania i utraty członkostwa, przyczyny utraty członkostwa oraz prawa i obowiązki
członków; 5) władze stowarzyszenia, tryb dokonywania ich wyboru, uzupełniania składu oraz
ich kompetencje; 6) sposób reprezentowania stowarzyszenia oraz zaciągania zobowiązań
majątkowych, a także warunki ważności jego uchwał; 7) sposób uzyskiwania środków
finansowych oraz ustanawiania składek członkowskich; 8) zasady dokonywania zmian statutu;
9) sposób rozwiązania się stowarzyszenia”.
Stowarzyszenie jest zinstytucjonalizowaną formą współdziałania podmiotów prawa (zarówno
osób fizycznych, jak i jednostek organizacyjnych, które to mogą tworzyć związki stowarzyszeń),
czego wyrazem jest jego osobowość prawna. Stąd też jego szczegółowa analiza będzie miała
miejsce w kolejnym rozdziale.

Umowa ramowa
W obrocie prawnym do tworzenia partnerstw i sieci współpracy wykorzystywane są również
tzw. umowy ramowe. W literaturze przedmiotu można uznać za dominujący pogląd, że
umowa ramowa należy do kategorii umów nienazwanych. Funkcją tego rodzaju umów jest
zwykle zapewnienie współdziałania pomiędzy podmiotami prawa w dłuższym czasie, co
następuje poprzez określenie warunków przyszłego procesu kontraktowania, gdzie powinność
zawierania w przyszłości określonych umów ma charakter obowiązkowy bądź fakultatywny.
W doktrynie brak jest jednolitej koncepcji umowy ramowej. W tym zakresie prezentowanych
jest wiele poglądów określających m.in. umowę ramową jako umowę obligacyjną
zobowiązującą strony do zawierania w przyszłości określonych rodzajowo umów, których treść
i terminy zawarcia zostają oznaczone jedynie w sposób ogólny, co nie pozwala zaliczyć ich do
umów przedwstępnych. Odmienny pogląd opiera się na stwierdzeniu, że umowa ramowa nie
ma określonego celu gospodarczego rozumianego podobnie jak cel gospodarczy przy umowie
najmu czy umowie sprzedaży, lecz określa sposób zawierania innych umów. Zatem umowa
ramowa nie jest w istocie umową, lecz sposobem zawarcia umowy odmiennym od
unormowanych w Kodeksie cywilnym71.
68
Por.: uchwała Sądu Najwyższego z dnia 23 maja 1989 r., III CZP 34/89, OSNA-PiUS 1990/6/80; wyrok Sądu
Najwyższego z dnia 15 kwietnia 1999 r., I CKN 1088/97, OSNC 1999/11/193; wyrok Sądu Najwyższego z dnia 25
lipca 2003 r., V CK 117/02, nie-publ.; wyrok Sądu Najwyższego z dnia 9 kwietnia 2015 r., II CSK 392/14, LEX nr
1729688.
69
Por.: wyrok Sądu Najwyższego z dnia 30 września 2009 r., V CSK 86/09, nie-publ.; postanowienie Sądu
Najwyższego z dnia 11 października 1995 r., I PRN 28/95, OSNP 1996, Nr 11, poz. 163.
70
T.j. Dz.U. z 2015 r., poz. 1393 z późn. zm.
71
Por.: wyrok Sądu Najwyższego z dnia 5 kwietnia 2006 r., I CSK 189/05, OSP 2007/5/63.
69
Jakub H. Szlachetko*, Agata Broniewska**
ROZDZIAŁ III
Budowanie organizacji pozarządowych
(podstawy prawne, konstrukcje i formy organizacyjne)
Wprowadzenie
Rzeczpospolita Polska, zgodnie z art. 2 Konstytucji72, jest demokratycznym państwem prawa,
którego ustrój polityczny determinują m.in. następujące zasady ustrojowe: zasada
pomocniczości (subsydiarności), zasada decentralizacji władzy publicznej oraz zasada
społeczeństwa obywatelskiego. Wskazane zasady wiążą ustawodawcę i określają
uwarunkowania prawne, w obrębie których może on stanowić prawo.
Abstrahując od szczegółowych analiz, gdyż te przerosłyby potrzeby niniejszego wydawnictwa,
należałoby owe uwarunkowania scharakteryzować w sposób następujący. Rzeczpospolita
Polska organizuje system zaspokajania potrzeb społecznych w taki sposób, by pierwszeństwo
w tej sferze zapewnić człowiekowi (obywatelowi/mieszkańcowi) lub jego organizacji (np.
organizacji społecznej, w tym organizacji pozarządowej), a dopiero w razie jego
bezskuteczności umożliwia interwencję struktur wyższych (tj. gminy, powiatu, województwa,
państwa). Tak sformułowana pomocniczość – i uszczegóławiająca ją decentralizacja władzy
publicznej – przesądza o konieczności uznania za fundament porządku prawnego takich
wartości aksjologicznych jak aktywność obywatelska, wolność zrzeszania, partycypacja
społeczna.
Konsekwencją przyjęcia powyższych zasad prawnych za podstawę ustroju politycznego
Rzeczypospolitej Polskiej jest m.in. potrzeba prawnej regulacji form prawnych, w ramach
których społeczeństwo może się organizować i zaspokajać swoje potrzeby (tzw. form
organizacyjnoprawnych lub form organizacyjnych). Istnienie takiej regulacji prawnej jest
uzasadnione tak prawnie, jak i pozaprawnie. Człowiek – mający status prawny obywatela73 lub
mieszkańca74, ale także cudzoziemca czy apatrydy – nie zawsze może swoje potrzeby
zaspokoić, działając samemu czy w grupie nieformalnej. Zaspokajanie niektórych potrzeb
społecznych wymaga istnienia organizacji formalnych75, wyposażonych przez prawo w
* dr Jakub H. Szlachetko – prawnik, administratywista, adiunkt w Katedrze Prawa Administracyjnego na Wydziale
Prawa i Administracji Uniwersytetu Gdańskiego, doradca prawny Ośrodka Wsparcia Ekonomii Społecznej Dobra
Robota w Gdańsku, przewodniczący Rady Instytutu Metropolitalnego.
** Agata Broniewska – studentka prawa na Wydziale Prawa i Administracji Uniwersytetu Gdańskiego, członek
Komitetu Doradczego Zarządu Instytutu Metropolitalnego.
72
Konstytucja Rzeczpospolitej Polskiej z dnia 2 kwietnia 1997 r., Dz.U. z 1997 r. Nr 78, poz. 483 z późn. zm.
73
Obywatel to „członek” państwa.
74
Mieszkaniec to „członek” jednostki samorządu terytorialnego (województwa, powiatu, gminy).
75
Do potrzeb społecznych zaspokajanych przez organizacje formalne, których człowiek, działając sam lub w
grupie nieformalnej, nie jest w stanie załatwić, należy zaliczyć m.in.: edukację, opiekę zdrowotną, pomoc
70
atrybuty człowieka (np. uznanie odrębnego bytu prawnego i podmiotowości, możliwość
kreowania rzeczywistości poprzez składanie oświadczeń woli, dopuszczalność nabywania
różnych praw, np. własności, i zawierania umów).
Analiza przepisów obowiązującego prawa prowadzi do wniosku, że człowiek został przez
prawodawcę „wyposażony” w rozbudowane „instrumentarium”. Może on zaspokajać
potrzeby społeczne przy wykorzystaniu co najmniej kilkunastu różnych form organizacyjnych.
Są one zróżnicowane pod względem konstrukcji prawnej, ich regulacja prawna jest zaś
rozproszona po następujących ustawach:
 ustawa z dnia 7 kwietnia 1989 r. Prawo o stowarzyszeniach76;
 ustawa z dnia 15 września 2000 r. Kodeks spółek handlowych77;
 ustawa z dnia 27 kwietnia 2006 r. o spółdzielniach socjalnych78;
 ustawa z dnia 13 czerwca 2003 r. o zatrudnieniu socjalnym79;
 ustawa z dnia 27 sierpnia 1997 r. o rehabilitacji zawodowej i społecznej oraz
zatrudnianiu osób niepełnosprawnych80;
 ustawa z dnia 6 kwietnia 1984 r. o fundacjach81;
 ustawa z dnia 24 kwietnia 2003 r. o działalności pożytku publicznego i o
wolontariacie82.
Powyższy katalog nie ma charakteru zamkniętego.
Każda z przywołanych ustaw przewiduje inną formę organizacyjną, z której człowiek może
skorzystać. Powinien on jednak, przed wyborem którejś z nich, przeprowadzić wewnętrzną
analizę potrzeb i zasobów, by wybór okazał się racjonalny, adekwatny, efektywny. Dopiero
uprzednio podjęta i rzetelnie przeprowadzona analiza w rezultacie umożliwi udzielenie
odpowiedzi na pytanie, jaką formę organizacyjną należy wybrać dla planowanej organizacji.
Wewnętrzna analiza potrzeb i zasobów nie musi przybierać określonej formuły. Niekiedy
wskazane jest wykorzystanie służących do tego metod i technik badawczych. Wydaje się
jednak, że w znacznej części przypadków wystarczająca okaże się pogłębiona refleksja u osób
współtworzących grupę inicjatywną (np. założycieli stowarzyszenia, fundatorów fundacji) i
odpowiednia dyskusja w tym przedmiocie. Grupa inicjatywna, przed wyborem formy
organizacyjnej, powinna przede wszystkim ustalić:
 Jakim potrzebom społecznym ma służyć planowana organizacja formalna (np.
organizacja społeczna, a w tym organizacja pozarządowa)?
 Jakie będą jej cele (tzw. cele statutowe)?
 Na jakim modelu będzie się opierała jej działalność? Innymi słowy, czy będzie ona
prowadziła działalność statutową jako typowa organizacja non profit (a więc opiszemy
społeczną, w tym włączenie społeczne (reintegrację zawodową i społeczną). Katalog tej jest znacznie szerszy i
można byłoby go wzbogacać o inne przykłady.
76
t.j. Dz.U. z 2015 r., poz. 1393 z późn. zm.
77
t.j. Dz.U. z 2013 r., poz. 1030 z późn. zm.
78
t.j. Dz.U. z 2006 r. Nr 94, poz. 651 z późn. zm.
79
t.j. Dz.U. z 2011 r. Nr 43, poz. 225 z późn. zm.
80
t.j. Dz.U. z 2011 r. Nr 127, poz. 721 z późn. zm.
81
t.j. Dz.U. z 1991 r. Nr 46, poz. 203 z późn. zm.
82
t.j. Dz.U. z 2014 r., poz. 1118 z późn. zm.
71
jej działalność poprzez takie kategorie pojęciowe jak: „nieodpłatna i odpłatna
działalność pożytku publicznego”), czy też będzie prowadziła swoje przedsiębiorstwo i
działalność dochodową (zwaną w języku prawa: „działalnością gospodarczą”)?
 Ile osób będzie się angażowało w jej działalność i na jakich zasadach? Czy będzie to
duża grupa osób, czy też jedynie kilka? Czy będą one dostawały gratyfikację finansową
za wkład czasu i pracy (w ramach zatrudnienia na podstawie umowy o pracę lub jednej
z umów cywilnoprawnych), czy też ich rola będzie się sprowadzała do wolontariatu?
Są to podstawowe pytania. Dopiero udzielenie odpowiedzi na wszystkie umożliwi podjęcie
kluczowej decyzji o wyborze formy organizacyjnej. Taka decyzja uchodzi za kluczową, gdyż
wyprowadza grupę inicjatywną z „przedpola regulacji” i wprowadza ją – i jej działalność – w
sferę uregulowanego i sformalizowanego życia publicznego.
Konstrukcje prawne organizacji pozarządowych
W teorii prawa wyróżnia się dwa podstawowe typy organizacji formalnych. Zalicza się do nich:
korporacje i fundacje. Podział organizacji formalnych ze względu na kryterium konstrukcji
prawnej nie jest dychotomiczny, gdyż można byłoby wskazać cały katalog typów
„hybrydowych” (pośrednich, o cechach mieszanych). Jednakże to ten podział odgrywa
zasadniczą rolę, gdyż znaczna większość form organizacyjnych organizacji formalnych opiera
się na jednym z nich. Można więc przyjąć, że każda organizacja formalna (np. organizacja
społeczna, w tym organizacja pozarządowa) jest albo korporacją, albo fundacją.
Konstrukcja prawna przesądza o tym, jak będzie wyglądała struktura organizacyjna danej
organizacji. Determinuje więc – choć na pewnym poziomie ogólności, nie przesądzając o
rozwiązaniach szczegółowych – ustrój organizacji, występujące w niej organy, formy ich
współdziałania, a także podział kompetencji.
Korporacja to typ organizacji formalnej, w którym każdorazowo występuje: instytucja
członkostwa i więź członkowska (uprawnienia i obowiązki organizacji i jej członka we
wzajemnych relacjach). Status prawny członka uzyskuje osoba, która złoży stosowne
oświadczenie woli (w praktyce najczęściej określane mianem deklaracji członkowskiej).
Oświadczenie woli stanowi wyraz zainteresowania udziałem w danej organizacji, gotowości
poddania się obowiązującym w organizacji prawom i obowiązkom, a jednocześnie stwierdza
zajście ewentualnych kryteriów/warunków członkowskich. Złożenie deklaracji członkowskiej i
jej akceptacja przez właściwy organ organizacji (o ile taki tryb wynika z ustawy lub statutu
organizacji) powoduje nawiązanie relacji (więzi członkowskiej). Konstrukcja prawna korporacji
stanowi podstawę ustroju: stowarzyszenia, spółdzielni, w tym spółdzielni socjalnej, spółki (np.
spółki akcyjnej, spółki z ograniczoną odpowiedzialnością).
Z kolei fundacja to typ organizacji, w którym brakuje zarówno instytucji członkostwa, jak i więzi
członkowskiej. W pewnym uproszczeniu (choć oddającym specyfikę tej konstrukcji prawnej)
można byłoby ją sprowadzić do masy majątkowej i celu. Fundacja to masa majątkowa (np.
zespół środków pieniężnych lub innych praw majątkowych, np. prawa własności), która w
ocenie grupy inicjatywnej (fundatora lub fundatorów) ma posłużyć do osiągnięcia określonego
celu. Z tego też względu ustrój fundacji – w odróżnieniu od korporacji – jest prosty i często
72
ogranicza się jedynie do organu zarządzającego. Na tej konstrukcji bazuje – zbieżna
semantycznie – forma organizacyjna fundacji.
Ponadto, co sygnalizowano, pojawiają się również inne konstrukcje prawne. Wśród nich
należałoby przede wszystkim umieścić tzw. zakłady. Zakład to zespół środków osobowych i
rzeczowych służący do świadczenia usług określonego typu (np. usług edukacyjnych, usług z
zakresu opieki zdrowotnej lub pomocy społecznej). Mogą mieć one charakter samoistny,
wówczas w świetle przepisów obowiązującego prawa uchodzą za odrębny byt prawny mający
własną podmiotowość i mogący kształtować swoje stosunki prawne z innymi podmiotami za
pomocą oświadczeń woli. Jednakże, znacznie częściej, zakłady mają charakter niesamoistny,
nie posiadają odrębnej podmiotowości prawnej (np. osobowości prawnej prawa cywilnego)
ani żadnych atrybutów cywilnoprawnych (np. zdolności prawnej). Wówczas korzystają one z
podmiotowości prawnej organizacji formalnej, przy której zostały utworzone. Do takich
zakładów należałoby zakwalifikować m.in.: zakłady aktywności zawodowej, warsztaty terapii
zajęciowej, centra integracji społecznej, kluby integracji społecznej.
Tabela 1. Typizacja organizacji formalnych ze względu na kryterium konstrukcji prawnej
Lp. Konstrukcja
prawna
Forma
Źródła
organizacyjna
regulacji
1.
Stowarzyszenie
Korporacja
Klub sportowy
Spółdzielnia socjalna
Spółka prawa handlowego
2.
Fundacja
Fundacja
3.
Zakład
Centrum
społecznej
integracji
Klub integracji społecznej
Zakład
zawodowej
aktywności
Warsztat terapii zajęciowej
Źródło: opracowanie własne
Każdy podmiot prawa – będący zarówno osobą fizyczną, jak i jednostką organizacyjną – działa
i kształtuje swoją sytuację prawną poprzez oświadczenia woli. To oświadczenia woli, mogące
przybierać formę ustną, elektroniczną lub pisemną, wyrażają stanowisko danego podmiotu w
sprawie i umożliwiają dokonywanie czynności prawnych (np. zawieranie umów, zaciąganie
zobowiązań, wytaczanie powództw).
73
Osoba fizyczna składa oświadczenie woli, wykorzystując do tego budowę swojego organizmu
biologicznego. W przypadku organizacji formalnych (np. organizacji społecznych, a w tym
organizacji pozarządowych) przyjęto konstrukcję organu, który jest umocowany do kierowania
działalnością podmiotu, w tym do kształtowania jego sytuacji prawnej poprzez składanie
oświadczeń woli. Organ organizacji formalnej pełni więc kluczową funkcję, stąd jest wymagany
w każdej organizacji. Nie mogłaby ona bez niego działać. Konstrukcja prawna organizacji
formalnej przesądza o tym, poprzez jakie organy będzie ona działała. Prawodawca
wykorzystuje do tego różne typy organów.
Tabela 2. Typy organów w organizacji formalnej
Lp. Kryterium
podziału:
Typ
Charakterystyka
organu:
organu:
1
Organ
obligatoryjny
Organ, którego utworzenie jest obowiązkowe w
świetle przepisów ustawy.
Organ
fakultatywny
Organ, który można utworzyć, ale nie jest on
obowiązkowy w świetle przepisów ustawy.
Organ
decyzyjny
Organ, który posiada kompetencje do podejmowania
wiążących decyzji w sprawach organizacji.
Organ
doradczy
Organ, który pełni jedynie funkcje doradcze przy
organie decyzyjnym, np. opiniując projekty decyzji.
Organ
jednoosobowy
Organ, w którego skład wchodzi jedna osoba.
Organ
wieloosobowy
Organ, w którego skład wchodzą co najmniej dwie
osoby.
2
3
Potrzeba
istnienia
Charakter
kompetencji
Liczebność
składu
Źródło: opracowanie własne
Analiza poszczególnych form organizacyjnych organizacji formalnych
Wskazane – i syntetycznie scharakteryzowane – konstrukcje prawne posłużyły ustawodawcy
za „matrycę”, poprzez którą unormował poszczególne formy organizacyjne organizacji
formalnych. Należałoby więc stwierdzić, że każda z form organizacyjnych uregulowanych w
przepisach obowiązującego prawa opiera się na którejś z przedstawionych konstrukcji, a co za
tym idzie – posiada jej cechy konstytutywne. Przyjęcie konstrukcji prawnej pod prawną
regulację określonej formy organizacyjnej determinuje, choć w dużym stopniu ogólności,
strukturę organizacyjną i funkcjonalną danej organizacji.
Każda forma organizacyjna opierająca się na konstrukcji korporacji posiada strukturę złożoną
i rozbudowaną, którą dodatkowo można byłoby dookreślić mianem demokratycznej.
Demokratyczność korporacji przejawia się w istnieniu instytucji członkostwa, a także w tym,
że każdy członek ma – w ramach więzi członkowskiej – bierne i czynne prawo wyborcze,
74
których gwarantem jest ustawa. Stąd też najważniejszym organem władzy korporacji jest ten
organ, w którego skład wchodzą wszyscy członkowie, a w przypadku większych liczebnie
organizacji – delegaci członków. Takim organem jest m.in.: walne zebranie członków (lub
delegatów) w stowarzyszeniu, walne zgromadzenie w spółdzielni socjalnej, zgromadzenie
wspólników w spółce. To organ przedstawicielski, jako najwyższy organ władzy, realizuje
najważniejsze kompetencje, a wśród nich kompetencje programowe (ustala cele statutowe i
formy ich realizacji), kreacyjne (dokonuje obsady personalnej pozostałych organów) i
kontrolno-nadzorcze (przyjmuje sprawozdania, udziela absolutorium). W strukturze
korporacji występują również inne obligatoryjne organy władzy. Są to organ zarządzający
(który reprezentuje korporację na zewnątrz i prowadzi jej sprawy), a także organ
kontroli/nadzorczy.
Spółdzielnia socjalna
Spółdzielnia socjalna jest podmiotem łączącym w sobie cechy przedsiębiorcy i organizacji
społecznej. W odróżnieniu jednak od innych podmiotów gospodarczych prowadzenie
działalności gospodarczej w spółdzielni socjalnej jest narzędziem służącym społecznej i
zawodowej reintegracji jej członków. Podstawą prawną funkcjonowania spółdzielni socjalnych
w Polsce jest ustawa z dnia 27 kwietnia 2006 r. o spółdzielniach socjalnych (dalej: „u.s.s.”), a
także ustawa z dnia 16 września 1982 r. Prawo spółdzielcze83 (dalej: „p.s.”), jako że spółdzielnia
socjalna stanowi wyodrębnioną formę klasycznej spółdzielni. Próbując sformułować definicję
spółdzielni socjalnej, należałoby więc sięgnąć do obu powyższych aktów prawnych.
Spółdzielnia socjalna jest, podobnie jak każda inna spółdzielnia, osobą prawną typu
korporacyjnego, zrzeszającą swoich członków na zasadzie dobrowolności, prowadzącą w ich
interesie działalność gospodarczą, a także działalność społeczną i oświatowo-kulturalną.
Elementem wyróżniającym spółdzielnię socjalną jest zrzeszanie osób o szczególnie trudnej
sytuacji na rynku pracy, w celu ich aktywizacji i reintegracji społecznej. Spółdzielnia socjalna
prowadzi przedsiębiorstwo, opierając się na osobistej pracy swoich członków. Dodatkowo, o
czym mówi art. 10 u.s.s., w przypadku wystąpienia nadwyżki bilansowej należy ją przeznaczyć
w odpowiednim procencie na: (1) fundusz zasobowy, (2) działalność społeczną i oświatowokulturalną oraz cele reintegracyjne, (3) fundusz inwestycyjny. W przeciwieństwie więc do
klasycznej spółdzielni zysk nie może podlegać podziałowi pomiędzy członków spółdzielni
socjalnej.
Artykuł 4 u.s.s określa osoby, które mogą założyć spółdzielnię socjalną. W pierwszej kolejności
są to osoby o szczególnie trudnej sytuacji na rynku pracy, do których zalicza się: osoby
bezrobotne, absolwentów centrów integracji społecznej i klubów integracji społecznej, osoby
niepełnosprawne oraz osoby do 30. roku życia i po ukończeniu 50. roku życia, posiadające
status osoby poszukującej pracy, bez zatrudnienia84. Spółdzielnię socjalną mogą założyć także
inne osoby fizyczne, nienależące do wyżej wskazanych grup, o ile ich liczba nie przekracza 50%
ogólnej liczby założycieli. Ponadto spółdzielnię socjalną mogą założyć określone osoby prawne
tj.: organizacje pozarządowe, jednostki samorządu terytorialnego i kościelne osoby prawne.
Założenie spółdzielni socjalnej przez osoby fizyczne wymaga co najmniej 5 osób, w stosunku
83
84
t.j. Dz.U. z 2016 r., poz. 21 z późn. zm.
Spółdzielnia zatrudnia swoich członków na podstawie spółdzielczej umowy o pracę.
75
do osób prawnych próg minimalny wynosi dwie osoby prawne, działające w charakterze
założycieli.
Założyciele spółdzielni socjalnej muszą w pierwszej kolejności uchwalić statut, będący
najważniejszym dokumentem określającym jej wewnętrzną organizację. Następnie dokonują
oni wyboru organów. Spółdzielnia socjalna powstaje z chwilą wpisania jej do Krajowego
Rejestru Sądowego. Założyciele wraz z wnioskiem o wpis85 (który przybiera postać formularza
urzędowego) oraz formularzami o charakterze załączników86 muszą dostarczyć do sądu
rejestrowego następujące dokumenty: (1) statut spółdzielni socjalnej, (2) protokół z zebrania
założycielskiego stwierdzający wybór zarządu i rady nadzorczej podpisany przez
przewodniczącego i sekretarza zebrania, (3) listę członków założycieli87, (4) uchwały podjęte
przez członków założycieli (uchwałę o powołaniu spółdzielni socjalnej, uchwałę o przyjęciu
statutu, uchwałę o wyborze władz zarządu i jeżeli była wybierana – również o wyborze rady
nadzorczej), (5) zaświadczenia potwierdzające, że założyciele należą do grup uprawnionych do
zakładania spółdzielni, (6) uwierzytelnione notarialnie lub przed pracownikiem sądu podpisy
wszystkich członków zarządu, (7) uchwałę organu stanowiącego organizacji pozarządowej,
kościelnej osoby prawnej lub jednostki samorządu terytorialnego o powołaniu spółdzielni
socjalnej, w przypadku gdy organem założycielskim jest organizacja pozarządowa, kościelna
osoba prawna lub jednostka samorządu terytorialnego.
Najwyższą władzą w spółdzielni socjalnej jest walne zgromadzenie. Dzięki tak ustanowionej
hierarchii to członkowie mają decydujący głos w najważniejszych sprawach dotyczących
spółdzielni. Drugim organem o charakterze obligatoryjnym jest zarząd, który, podobnie jak ma
to miejsce w innych formach organizacyjnych, powołany jest do kierowania działalnością
spółdzielni i reprezentowania jej na zewnątrz. W strukturze spółdzielni socjalnej występuje
również rada nadzorcza – organ nadzoru wewnętrznego, mający co do zasady charakter
obligatoryjny. Odstąpić od powołania rady nadzorczej można jedynie w przypadku, gdy
spółdzielnia socjalna zrzesza poniżej 15 członków. Rada nadzorcza sprawuje pieczę nad
prawidłowością działania zarządu oraz nad wykonywaniem przez spółdzielnię jej zadań
statutowych.
Nadzór „zewnętrzny” nad spółdzielniami socjalnymi sprawują związki rewizyjne, w stosunku
do spółdzielni w nich zrzeszonych, albo Krajowa Rada Spółdzielcza. Zgodnie z art. 91 § 1 p.s.
każda spółdzielnia obowiązana jest przynajmniej raz na 3 lata, a w okresie pozostawania w
stanie likwidacji corocznie, poddać się lustracyjnemu badaniu legalności, gospodarności i
rzetelności całości jej działania.
Ustawa o spółdzielniach socjalnych wraz z ustawą o zatrudnieniu socjalnym i ustawą o
rehabilitacji zawodowej i społecznej oraz zatrudnianiu osób niepełnosprawnych tworzy
system, dzięki któremu państwo może prowadzić politykę nastawioną na walkę z
wykluczeniem społecznym osób niepotrafiących, z uwagi na różne okoliczności życiowe,
odnaleźć się na rynku pracy. System ten wspomaga również ustawa o działalności pożytku
85
KRS-W5.
KRS-WK oraz KRS-WM.
87
Lista musi zawierać: imię, nazwisko, datę i miejsce urodzenia, adres zamieszkania, numer dowodu osobistego,
numer PESEL, własnoręczny podpis.
86
76
publicznego i o wolontariacie, jako że zgodnie z art. 2 ust. 3 u.s.s. spółdzielnie socjalne mogą
prowadzić także działalność społecznie użyteczną w sferze zadań publicznych.
Stowarzyszenie
Stowarzyszenie jest typowym przykładem korporacji, czyli zrzeszenia osób nastawionych na
realizację wspólnych celów88. Ustawa Prawo o stowarzyszeniach (dalej: „u.p.s.”) w art. 2 ust.
1 definiuje pojęcie stowarzyszenia poprzez określenie jego cech konstytutywnych. Zgodnie
z powyższym przepisem na cechy stowarzyszenia składają się: dobrowolność, samorządność,
trwałość oraz cel niezarobkowy. Dobrowolność należy interpretować jako swobodę w zakresie
tworzenia stowarzyszeń, wstępowania do nich w charakterze członka, a także występowania
z nich. Dodatkowo ustawa zabrania tworzenia stowarzyszeń, które wymagają bezwzględnego
posłuszeństwa członków w stosunku do władz organizacji89. Samorządność łączy się z prawem
do określania przez stowarzyszenie swoich celów, programów działania i struktur
organizacyjnych. Trzecia cecha, czyli trwałość90, łączona jest nie tyle z trwałością zrzeszenia
składającego się z określonych osób, ile z trwałością celów – powinny być one realizowane
niezależnie od zmian osobowych wśród członków stowarzyszenia. Niezarobkowość oznacza
natomiast, że stowarzyszenie nie prowadzi działalności nastawionej na zysk, a wszelki dochód
przeznaczany jest na realizację celów statutowych.
Proces tworzenia stowarzyszenia, tak jak każdej innej organizacji formalnej, łączy się
z dopełnieniem szeregu czynności wymaganych przez prawo. Inicjatorami tego procesu są
założyciele stowarzyszenia91 (minimum 7 osób), do ich zadań należy: (1) uchwalenie statutu
oraz (2) wybranie komitetu założycielskiego albo władz stowarzyszenia. Trzeci krok na drodze
powstania stowarzyszenia, tj. (3) złożenie do sądu rejestrowego wniosku o wpisanie
stowarzyszenia do Krajowego Rejestru Sądowego, jest zadaniem zarządu. Do sądu
rejestrowego, wraz z wnioskiem o wpis92 (który przybiera postać formularza urzędowego) oraz
formularzami o charakterze załączników93, należy dostarczyć następujące dokumenty:
(1) uchwałę o wyborze komitetu założycielskiego, o ile został on powołany, (2) statut
stowarzyszenia, (3) uchwały o wyborze organów, (4) oświadczenia członków zarządu o zgodzie
na udział w jego składzie, (5) protokół z zebrania założycielskiego, (6) listę członków
założycieli94. Instytucja członkostwa, stanowiąca substrat stowarzyszenia, funkcjonuje
zasadniczo, opierając się na osobach fizycznych, osoby prawne mogą być jedynie członkami
wspierającymi. Ustawodawca nie definiuje pojęcia członka wspierającego, można jednak
stwierdzić, że osoba prawna nie może działać w charakterze członka założyciela.
88
H. Izdebski, Fundacje i stowarzyszenia, Warszawa 1997, s. 8.
Zob. art. 6 u.p.s.
90
Cecha trwałości odróżnia stowarzyszenie od np. zgromadzenia – chwilowego zgrupowania osób, którego celem
jest wspólne wyrażenie stanowiska w sprawie publicznej.
91
Założycielami stowarzyszenia mogą być wyłącznie obywatele Rzeczypospolitej Polskiej posiadający pełną
zdolność do czynności prawnych i niepozbawieni praw publicznych.
92
KRS-W20.
93
KRS-WK, KRS-WF, a KRS-WM w przypadku stowarzyszenia, które chce podjąć działalność gospodarczą.
94
Lista członków założycieli powinna zawierać: imię, nazwisko, datę i miejsce urodzenia, adres zamieszkania,
numer dowodu osobistego, numer PESEL oraz własnoręczny podpis.
89
77
Najważniejszym dokumentem wewnętrznym stowarzyszenia jest statut. Określa on ustrój
stowarzyszenia, jego organizację i sposób działania. Artykuł 10 u.p.s. wymienia postanowienia,
które obowiązkowo powinny znaleźć się w statucie, są to m.in: nazwa, teren działania,
siedziba, prawa i obowiązki członków, skład organów i ich kompetencje. Najważniejszym
elementem statutu jest określenie celów stowarzyszenia i form ich realizacji. W tym
kontekście warto poczynić odwołanie do ustawy o działalności pożytku publicznego i o
wolontariacie. W art. 4 określa ona sferę zadań publicznych, w ramach której organizacje
pozarządowe prowadzą działalność. Katalog zadań publicznych jest na tyle obszerny, że
praktycznie każdy typ działalności społecznie użytecznej będzie się w nim mieścił. Ustawa
określa też formy, w jakich organizacje pozarządowe mogą realizować swoje cele statutowe,
wyróżniając: działalność nieodpłatną, w której zgodnie z jej nazwą nie występuje opłata za
świadczone usługi, oraz odpłatną działalność pożytku publicznego. Ta druga forma
charakteryzuje się tym, że organizacja pobiera wynagrodzenie, generuje więc przychód, który
nie może jednak przewyższyć kosztów działalności. Zarówno nieodpłatna, jak i odpłatna
działalność pożytku publicznego dotyczy realizacji celów statutowych, mieszczących się w
sferze zadań publicznych. Ponadto organizacje pozarządowe mogą prowadzić działalność
gospodarczą (czyli taką, która generuje zysk) w każdej sferze, bez ograniczeń. Musi być to
jednak działalność uboczna (dodatkowa) organizacji. Ustawodawca wyraźnie podkreślił, że nie
można prowadzić działalności gospodarczej i odpłatnej działalności pożytku publicznego w
odniesieniu do tego samego przedmiotu działalności, oraz nałożył na organizacje prowadzące
działalność gospodarczą obowiązek wpisu w rejestrze przedsiębiorców KRS95.
Jeżeli stowarzyszenie przewiduje powołanie terenowych jednostek organizacyjnych, statut
musi określać ich strukturę i zasady powoływania. Nietypowym rozwiązaniem,
wprowadzonym jednak przez ustawę, jest konstrukcja podwójnej osobowości prawnej w
ramach stowarzyszenia. W statucie można postanowić, że terenowe jednostki organizacyjne
będą posiadać osobowość prawną. Jednostka taka będzie z jednej strony odrębnym od
stowarzyszenia podmiotem prawa cywilnego, a zarazem częścią stowarzyszenia podlegającą
postanowieniom statutu i realizującą określone w nim cele96.
Prawo o stowarzyszeniach wymienia trzy obligatoryjne organy w strukturze stowarzyszenia.
Najwyższą władzą jest walne zebranie członków (delegatów). Organ ten można zakwalifikować
jako obligatoryjny, wieloosobowy, o kompetencjach decyzyjnych. Walne zebranie podejmuje
decyzje w formie uchwał. Do ich wykonywania oraz reprezentowania organizacji na zewnątrz
powołany jest zarząd, który również ma charakter organu obligatoryjnego. Ustawa
zobowiązuje także do powołania organu kontroli wewnętrznej, który zwyczajowo przyjmuje
nazwę komisji rewizyjnej. Ponadto założyciele mogą przewidzieć w statucie inne organy o
charakterze fakultatywnym. W praktyce stowarzyszenia decydują się czasami na powołanie
tzw. sądu koleżeńskiego lub polubownego97.
Stowarzyszenia objęte zostały nadzorem państwowym, który sprawuje właściwy ze względu
na siedzibę stowarzyszenia organ administracji publicznej. Jest to wojewoda – w stosunku do
95
Uwagi dotyczące katalogu zadań publicznych i form prowadzenia działalności dotyczą zarówno stowarzyszeń,
jak i innych form organizacyjnych, w tym fundacji.
96
P. Suski, Stowarzyszenia i fundacje, Warszawa 2011, s. 187.
97
Tamże, s. 200 i nast.
78
stowarzyszeń jednostek samorządu terytorialnego bądź starosta – w stosunku do wszystkich
pozostałych stowarzyszeń. Jedynym kryterium nadzoru nad stowarzyszeniami jest kryterium
legalności, czyli zgodności działalności stowarzyszenia z prawem i postanowieniami statutu.
Wszelkie władcze środki nadzoru może zastosować wyłącznie sąd na wniosek organu
nadzorującego. Najbardziej surowym środkiem wymienionym przez ustawę jest rozwiązanie
stowarzyszenia, które następuje w drodze orzeczenia sądu.
Stowarzyszenie zwykłe
Prawo o stowarzyszeniach określa stowarzyszenie zwykłe jako niemającą osobowości prawnej
uproszczoną formę stowarzyszeń rejestrowych. Posiada ono jednak wszelkie cechy
określające stowarzyszenie zgodnie z art. 2 ust. 1 u.p.s., tj. dobrowolność, samorządność,
trwałość celów oraz niezarobkowy charakter. Dodatkowo ustawą z dnia 25 września 2015 r. o
zmianie ustawy Prawo o stowarzyszeniach oraz niektórych innych ustaw98 przyznana im
została zdolność prawna, czyli możliwość nabywania we własnym imieniu praw, w tym
własności, zaciągania zobowiązań, a także występowania w charakterze strony w
postępowaniach przed sądami. Tym samym stowarzyszenia zwykłe uzyskały status tzw.
ułomnej osoby prawnej99.
Na etapie zakładania stowarzyszenia zwykłego działanie w uproszczonej formie odnosi się do
dwóch zasad: (1) liczba założycieli wynosi minimalnie 3 osoby, (2) stowarzyszenie zwykłe nie
podlega wpisowi do Krajowego Rejestru Sądowego.
W celu utworzenia stowarzyszenia zwykłego należy w pierwszej kolejności uchwalić regulamin
działalności. Dokument ten spełnia rolę podobną do statutu w stowarzyszeniu rejestrowym.
Określa się w nim: nazwę, cele, teren i środki działania, siedzibę, przedstawiciela
reprezentującego stowarzyszenie zwykłe albo zarząd, zasady dokonywania zmian regulaminu
działalności, sposób nabycia i utraty członkostwa, a także sposób rozwiązania stowarzyszenia
zwykłego. Warto zwrócić uwagę na wprowadzoną nowelizacją z 2015 roku możliwość
powołania, w miejsce przedstawiciela, zarządu, jako ciała odpowiedzialnego za
reprezentowanie stowarzyszenia zwykłego. Decydując się na powołanie zarządu, należy w
regulaminie określić jego kompetencje oraz tryb wyboru i skład. Podobnie fakultatywny
charakter uzyskał organ kontroli wewnętrznej, dotychczasowo niewystępujący
w strukturze stowarzyszenia zwykłego.
Tak jak zostało to już powiedziane, stowarzyszenie zwykłe nie jest wpisywane do Krajowego
Rejestru Sądowego. Przedstawiciel albo zarząd musi jednak złożyć do organu nadzorującego
(starosty), właściwego ze względu na siedzibę, wniosek o wpis do ewidencji stowarzyszeń
zwykłych. Do wniosku o wpis sporządzonego w formie pisemnej należy dołączyć następujące
dane i dokumenty: (1) regulamin działalności, (2) listę założycieli stowarzyszenia zwykłego,
(3) dane przedstawiciela reprezentującego stowarzyszenie albo członków zarządu, (4) dane
98
t.j. Dz.U. z 2015 r., poz. 1923
Konstrukcję tzw. ułomnej osoby prawnej wprowadza art. 331 ustawy z dnia 23 kwietnia 1964 r. Kodeks cywilny
(t.j. Dz.U. z 2014 r., poz. 121, z późn. zm., dalej: „k.c.”). Są to jednostki organizacyjne niebędące osobami
prawnymi, którym ustawa przyznaje zdolność prawną. Za zobowiązania ułomnej osoby prawnej
odpowiedzialność subsydiarną ponoszą jej członkowie.
99
79
członków organu kontroli wewnętrznej, o ile regulamin działalności przewiduje ten organ,
(5) adres siedziby stowarzyszenia zwykłego. Stowarzyszenie zwykłe może rozpocząć
działalność z chwilą wpisu do ewidencji, co powinno nastąpić w terminie 7 dni od dnia złożenia
wniosku. Organ nadzorujący, któremu nasuną się wątpliwości co do legalności utworzenia
stowarzyszenia, może skierować do sądu wniosek o zbadanie powyższej kwestii i ewentualne
orzeczenie o zakazie założenia stowarzyszenia.
W związku z uproszczoną formą stowarzyszenia zwykłego zostało ono pozbawione szeregu
uprawnień przysługujących stowarzyszeniom wpisywanym do rejestru. Katalog tych
ograniczeń wymieniony został w art. 42 u.p.s. i obejmuje: brak możliwości powoływania
terenowych jednostek organizacyjnych, zrzeszania osób prawnych, prowadzenia działalności
gospodarczej oraz odpłatnej działalności pożytku publicznego. Po zmianie stanu prawnego
stowarzyszenia zwykłe uzyskały prawo do przyjmowania darowizn, spadków i zapisów oraz
otrzymywania dotacji i korzystania z ofiarności publicznej. W zakresie nieuregulowanym
odmiennie do stowarzyszeń zwykłych stosuje się przepisy dotyczące stowarzyszeń
rejestrowych.
Klub sportowy
Ustawa z dnia 25 czerwca 2010 r. o sporcie100 (dalej: „u.s.”) nie zawiera definicji klubu
sportowego, stwierdza jedynie, że jest to forma, w której prowadzi się działalność sportową
oraz że posiada on osobowość prawną. W związku z tak ogólną regulacją ustawową klubów
sportowych możemy wyodrębnić kilka form prawnych – podlegających rejestracji w KRS bądź
w specjalnych ewidencjach – w jakich działają te podmioty.
1) Uczniowski klub sportowy
Zgodnie z art. 4 u.s. uczniowski klub sportowy działa na postawie przepisów ustawy Prawo o
stowarzyszeniach z wyjątkiem przepisów dotyczących rejestracji. Uczniowski klub sportowy
posiada więc wszelkie cechy właściwe stowarzyszeniom – w tym w odniesieniu do struktury
członkowskiej (art. 4 ust. 3 u.s. precyzuje, że członkami uczniowskiego klubu sportowego mogą
być w szczególności uczniowie, rodzice i nauczyciele), organizacji wewnętrznej (organów
obligatoryjnych) oraz systemu nadzoru. Odmienności w zakresie rejestracji uczniowskich
klubów sportowych reguluje art. 4 ust. 7 u.s. Zgodnie z nim kluby uczniowskie podlegają
wpisowi do ewidencji powadzonej przez starostę właściwego ze względu na siedzibę klubu.
Do wniosku o wpis należy dołączyć następujące dokumenty: (1) statut, (2) listę założycieli
zawierającą ich imiona i nazwiska, daty i miejsca urodzenia, miejsca zamieszkania oraz
własnoręczne podpisy, (3) informację o adresie siedziby klubu sportowego. Z chwilą wpisania
do ewidencji, które następuje na mocy decyzji starosty, klub uzyskuje osobowość prawną i
może rozpocząć działalność.
100
t.j. Dz.U. z 2016 r., poz. 176, z późn. zm.
80
2) Klub sportowy w formie stowarzyszenia wpisany do ewidencji starosty
Na takich samych zasadach jak uczniowski klub sportowy można utworzyć klub sportowy w
formie stowarzyszenia, pod warunkiem że statut stowarzyszenia nie przewiduje prowadzenia
działalności gospodarczej.
3) Klub sportowy w formie stowarzyszenia lub fundacji zarejestrowany w KRS
Do tej formy stosuje się w pełni przepisy dotyczące trybu zakładania i działania fundacji i
stowarzyszeń, czyli odpowiednio ustawę o fundacjach albo Prawo o stowarzyszeniach. Kluby
przyjmujące powyższą formę mogą prowadzić działalność gospodarczą pod warunkiem, że
wygenerowany zysk przeznaczać będą na działalność statutową.
4) Klub sportowy w formie spółki kapitałowej
Klub sportowy może zostać powołany również w formie tzw. spółki non profit. Kodeks spółek
handlowych wyróżnia dwa typy spółek kapitałowych – spółkę z ograniczoną
odpowiedzialnością oraz spółkę akcyjną. Spółki te mogą być utworzone w każdym celu
prawnie dopuszczalnym101. Nie ma więc przeciwskazań dla tworzenia spółek kapitałowych,
które realizować będą cele społecznie użyteczne, z pominięciem celu gospodarczego
(osiągania zysku). W stosunku do tak skonstruowanych podmiotów używa się określenia
„spółki non profit”, które zgodnie z art. 3 ust. 3 pkt 4 ustawy o działalności pożytku publicznego
i o wolontariacie mogą prowadzić działalność w sferze zadań publicznych oraz uzyskać status
organizacji pożytku publicznego.
Fundacja
Na gruncie obowiązujących przepisów prawa działalność fundacji, rozumianych jako
autonomiczne jednostki posiadające osobowość prawną102, regulowana jest przez ustawę o
fundacjach (dalej: „u.f.”). Akt ten określa ustrój, tryb powstawania, system nadzoru nad
fundacjami, a także podstawowe cechy fundacji. Zebranie tych cech (elementów
konstytutywnych) pozwala sformułować definicję fundacji, która brzmieć może następująco:
fundacja jest jednostką organizacyjną wyposażoną w osobowość prawną, realizującą w sposób
trwały cele użyteczności publicznej, wykorzystując do tego wpływy z przekazanego jej przez
101
Zob. art. 151 § 1 Kodeksu spółek handlowych: „Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością może być utworzona
przez jedną albo więcej osób w każdym celu prawnie dopuszczalnym, chyba że ustawa stanowi inaczej”. W
odniesieniu do możliwości prowadzenia działalności społecznej przez spółki akcyjne wypowiedział się m.in. Sąd
Najwyższy w uchwale z dnia 13 stycznia 2006 r. (III CZP 122/05, OSNC 2006/12/200). W tezie uchwały czytamy:
„Spółka akcyjna, prowadząca działalność społecznie użyteczną w sferze zadań publicznych określonych w ustawie
z dnia 24 kwietnia 2003 r. o działalności pożytku publicznego i o wolontariacie i niedziałająca w celu osiągnięcia
zysku, może nabyć status organizacji pożytku publicznego.
102
Nauka prawa wyróżnia dwie kategorie fundacji, dzieląc je na fundacje samodzielne (autonomiczne),
posiadające osobowość prawną i własny majątek, oraz fundacje nieautonomiczne, nieposiadające osobowości
prawnej. Wyłącznie te pierwsze należą do sfery regulowanej przez ustawę o fundacjach. Fundacje
nieautonomiczne mogą być tworzone na podstawie przepisów prawa cywilnego w formie np. zapisu z
poleceniem. Szerzej: H. Izdebski, Fundacje i stowarzyszenia, Warszawa 1997, s. 34–35.
81
fundatora majątku103. Użyteczność publiczna w świetle art. 1 u.f. wyraża się poprzez realizację
celów społecznie lub gospodarczo użytecznych, których przykładowy katalog określa wyżej
wymieniony przepis (są to m.in.: ochrona zdrowia, ochrona środowiska, opieka i pomoc
społeczna). Pewne kontrowersje wśród autorów budzi fakt zrównania przez ustawodawcę
celów społecznych i celów gospodarczych. Taki zabieg zniekształca instytucję fundacji, która
od początków swojego istnienia utożsamiana była z podmiotami niegospodarczymi,
określanymi obecnie jako non profit. Należałoby więc stwierdzić, że celami statutowymi
fundacji mogą być wyłącznie cele społecznie użyteczne, cele gospodarcze zaś tylko jeżeli
spełniają również wymóg użyteczności społecznej104.
Działalność fundacji opiera się na dwóch podstawach: bezwzględnie obowiązujących
przepisach prawa oraz na statucie. Tryb założenia fundacji określony jest szczegółowo w
ustawie o fundacjach i składa się z szeregu czynności, w których zasadniczą rolę odgrywa
fundator. Zgodnie z art. 2 u.f. może nim być zarówno osoba fizyczna, jak i osoba prawna105. Do
jego zadań należy: (1) złożenie oświadczenia w formie aktu notarialnego o ustanowieniu
fundacji, (2) ustalenie statutu fundacji, (3) złożenie wniosku do sądu rejestrowego o wpisanie
fundacji do Krajowego Rejestru Sądowego106. Do sądu rejestrowego, wraz z wnioskiem o wpis
zawartym na właściwym formularzu urzędowym oraz formularzami o charakterze
załączników107, należy dostarczyć następujące dokumenty: (1) akt założycielski, (2) statut
fundacji, (3) uchwały o wyborze organów, (4) oświadczenie członka zarządu o zgodzie na udział
w jego składzie, (5) oświadczenie o wyborze organu nadzoru – właściwego ministra, (6) dowód
uiszczenia opłaty sądowej. Na szczególną uwagę zasługują dwa z wymienionych wyżej
dokumentów – akt założycielski oraz statut. Akt założycielski, inaczej akt fundacyjny, jest to
oświadczenie, w którym fundator określa cele fundacji oraz majątek, który będzie służył do
realizacji tych celów. Dokument ten musi być sporządzony w formie aktu notarialnego. Statut
jest zaś podstawą funkcjonowania fundacji, określa się w nim nazwę, siedzibę, majątek, cele,
sposób ich realizacji, skład organów i ich kompetencje, a także inne postanowienia zgodnie z
art. 5 u.f.
Z chwilą dokonania przez sąd wpisu do rejestru fundacja uzyskuje osobowość prawną i może
rozpocząć działalność. Jak każda inna osoba prawna fundacja działa poprzez swoje organy108.
Ustawa o fundacjach wskazuje jedynie zarząd jako obligatoryjny organ w strukturze fundacji.
Do jego kompetencji należy kierowanie działaniami fundacji i reprezentowanie jej na
zewnątrz, można więc go zakwalifikować do kategorii organów decyzyjnych. Skład zarządu
może być zarówno wieloosobowy, jak i jednoosobowy. Nie ma przeciwskazań, by w skład ten
103
H. Cioch, Fundacje w ujęciu prawa polskiego, Lublin 1995, s. 22–23.
Tamże, s. 25.
105
Fundatorem może być osoba fizyczna niezależnie od obywatelstwa i miejsca zamieszkania (czyli na równi
obywatel Rzeczypospolitej Polskiej oraz cudzoziemiec) oraz osoba prawna krajowa bądź zagraniczna. Dla
skuteczności dokonania aktu fundacyjnego przez osobę fizyczną konieczne jest posiadanie przez nią pełnej
zdolności do czynności prawnych w rozumieniu Kodeksu cywilnego. Skuteczność oświadczenia woli osoby
prawnej ocenia się w zgodzie z teorią organów osoby prawnej. Akt fundacyjny może być dokonany przez jednego
fundatora albo łącznie przez kilka osób (także o różnym statusie).
106
KRS-W20.
107
KRS-WK, a KRS-WM w przypadku fundacji, która chce podjąć działalność gospodarczą.
108
Zob.: art. 38 k.c., zgodnie z którym osoba prawna działa przez swoje organy w sposób przewidziany w ustawie
i w opartym na niej statucie.
104
82
wszedł sam fundator. Często fundator decyduje się również na ustanowienie dodatkowego
organu, o charakterze fakultatywnym, którego zadania polegają na wytyczaniu kierunków
działań organizacji i sprawowaniu wewnętrznego nadzoru (głównie kontroli i konsultowaniu
działalności zarządu). Organ ten najczęściej nosi nazwę „rada fundacji” lub „rada fundatorów”.
Fundacje w stosunkowo szerokim stopniu objęte zostały nadzorem państwowym. Związane
jest to z koniecznością zapewnienia państwu wglądu w zgodność działalności fundacji z
podstawowymi interesami państwa109. Nadzór w tym zakresie odbywa się już na etapie
składania do sądu dokumentów niezbędnych do rejestracji fundacji, a następnie przez cały
czas jej funkcjonowania110. Państwo poza zapewnieniem realizacji swoich interesów powinno
dbać również o realizację przez fundację woli fundatora.
Reasumując, fundacje są to osoby prawne, które dzięki posiadanemu majątkowi mogą
prowadzić działalność w interesie społeczeństwa. Ich cele statutowe nie mogą więc polegać
na osiąganiu zysku lub przynoszeniu korzyści wyłącznie swoim założycielom, ale mają być
przydatne i pożyteczne z punktu widzenia ogółu111. W tym zakresie fundacje wspierają
państwo i mogą z nim współpracować poprzez realizację zadań publicznych.
Obowiązek rejestracji organizacji
Dokonawszy analizy trybu powstawania poszczególnych organizacji formalnych, można
dostrzec, że jednym z elementów wspólnych dla wszystkich organizacji jest obowiązek
zgłoszenia ich w odpowiednim rejestrze bądź ewidencji. To z chwilą wpisu powstaje podmiot,
który może rozpocząć działalność. Nie należy więc tego momentu mylić z chwilą złożenia
wniosku lub podjęcia właściwych uchwał przez założycieli. Wpis do rejestru ma charakter
konstytutywny. Dla większości organizacji ustawodawca przewidział obowiązek wpisu do
Krajowego Rejestru Sądowego, w ramach którego istnieje specjalny rejestr organizacji
społecznych. Dla stowarzyszeń, fundacji i spółdzielni socjalnych wpis łączy się z uzyskaniem
osobowości prawnej. Poza Krajowym Rejestrem Sądowym poszczególne ustawy wprowadzają
specjalne ewidencje, do których wpisywane są przeważnie podmioty nieposiadające statusu
osoby prawnej.
109
W art. 1 u.f. ustawodawca określa, że cele fundacji (społecznie lub gospodarczo użyteczne) muszą być zgodne
z podstawowymi interesami Rzeczypospolitej Polskiej.
110
Zgodność działań fundacji z prawem sprawdza sąd rejestrowy na etapie dokonywania wpisu (zob. art. 9 ust.
1. u.f.: „Sąd dokonuje wpisu do Krajowego Rejestru Sądowego fundacji po stwierdzeniu, że czynności prawne
stanowiące podstawę wpisu zostały podjęte przez uprawnioną osobę lub organ i są ważne. Postanowienie o
wpisaniu fundacji do Krajowego Rejestru Sądowego sąd wydaje ponadto po stwierdzeniu, że cel i statut fundacji
są zgodne z przepisami prawa”) oraz właściwy minister (zob. art. 12 ust. 2 u.f.: „Fundacja składa corocznie
właściwemu ministrowi sprawozdanie ze swojej działalności”). Pewne kompetencje w tym zakresie posiada
również starosta.
111
A. Cegielski, Organizacje pożytku publicznego, Warszawa 2005, s. 16.
83
Małgorzata Niemkiewicz*
ROZDZIAŁ IV
Alternatywne formy
organizowania środowiska lokalnego
Lokalna społeczność „staje się podmiotem, gdy nabiera zdolności do artykułowania własnych
interesów/potrzeb112 niejako poza strukturami władzy publicznej oraz do ich realizowania lub
podejmowania wysiłków na rzecz ich realizacji, a dzieje się tak dzięki stworzeniu własnych
odpowiednich struktur organizacyjnych, tj. samoorganizacji”113. Owa samoorganizacja
przejawia się zarówno w strukturach formalnych – organizacjach typu stowarzyszenia i
fundacje (które omówione są w poprzedniej części), jak i w postaci powstających
spontanicznie wspólnot. W bieżącym rozdziale omówione zostaną wybrane formy wspólnot i
ruchów nieformalnych oraz inicjatywy i podmioty ekonomii społecznej.
Definicja środowiska lokalnego
Środowisko lokalne według naukowców i badaczy to:
„gromada ludzi zamieszkujących ograniczone i względnie izolowane terytorium, posiadających
i ceniących wspólną tradycję, wartości i symbole, instytucje usługowe i kulturowe,
świadomych jedności i odrębności, gotowych do wspólnotowego działania, żyjących w
poczuciu przynależności i wewnętrznego bezpieczeństwa”114;
„teren przestrzennie wydzielony, w którego skład wchodzą, oprócz mieszkań, wszelkie
urządzenia usługowe, socjalne i kulturalne, uzależnione od potrzeb i struktury społecznodemograficznej mieszkańców. W środowisku lokalnym rozwijają się grupy społeczności
lokalnej będące podstawą tworzenia się więzi i współzależności międzyludzkich ułatwiające
kształtowanie się osobowości dzieci, młodzieży i dorosłych. W społeczności lokalnej ujawniają
się i kształtują siły społeczne”115;
„zespół obiektywnych współwyznaczników rozwojowych i wychowawczych, w szczególności:
obiektywnie istniejące i względnie stałe elementy struktury tego środowiska, które są źródłem
określonych bodźców rozwojowych”116.
* dr Małgorzata Niemkiewicz – sekretarz zarządu Caritas Archidiecezji Gdańskiej, przewodnicząca Pomorskiego
Komitetu Rozwoju Ekonomii Społecznej, wiceprzewodnicząca Pomorskiej Rady Organizacji Pozarządowych,
wykładowca akademicki.
112
Podkreślenie – MN.
113
T. Kaźmierczak, Społeczność lokalna w działaniu – refleksje i hipotezy [w:] T. Kaźmierczak, K. Hernik (red.),
Społeczność lokalna w działaniu, Warszawa 2008, s. 171–172.
114
T. Pilch, Środowisko lokalne – struktura, funkcje, przemiany [w:] T. Pilch, I. Lepalczyk (red.), Pedagogika
Społeczna, Warszawa 1995, s. 157.
115
I. Lepalczyk, Geneza i rozwój pedagogiki społecznej, tamże, s. 24.
116
R. Wroczyński, Pedagogika społeczna, Warszawa 1985, s. 67.
84
Istnieje szereg atrybutów przynależnych środowisku lokalnemu:
- posiada określone granice terytorialne;
- na jego obszarze funkcjonują grupy o charakterze wspólnotowym;
- grupy te są świadome swej przynależności, występuje wśród nich poczucie przynależności,
jedności;
- poczucie bezpieczeństwa wynika ze świadomości podejmowania wspólnych działań w
przypadku zagrożeń;
- istnieje system kontroli społecznej;
- funkcjonują jawne siły społeczne;
- sieć stosunków rzeczowych i osobowych nie ingeruje w sferę życia prywatnego117.
Najistotniejszymi „składnikami” środowiska lokalnego są zaś:
- określone terytorium;
- grupy;
- więzi w grupach;
- relacje między grupami.
Schemat 1. Środowisko lokalne
Źródło: opracowanie własne
W środowiskach lokalnych wymagających pomocy – wsparcia – można zastosować dwa
sposoby realizacji animacji społecznej:
„w społecznościach, w których występują silne konflikty społeczne wynikające ze sprzeczności
interesów” stosuje się akcję społeczną118;
117
http://www.poradnikpr.info/?p=2606 [dostęp: 15.01.2016].
Akcja społeczna polega na wzmacnianiu w społecznościach jednostek najsłabszych, by stały się aktywnymi
uczestnikami dialogu dotyczącym zmian korzystnych dla nich. Zob.: T. Kaźmierczak (red.), Zmiana w społeczności
118
85
„w społecznościach biernych i zatomizowanych, w których jednak występuje zgoda co do
zasadniczych dla nich wartości, interesów i potrzeb”119 stosuje się animację lokalną.
Jak podaje T. Kaźmierczak120, animacja lokalna, bazując na wspólnych punktach odniesienia,
kładzie nacisk na uaktywnieniu członków społeczności lokalnej w kierunku działań
wspólnotowych, samopomocowych oraz samozaradności. Zmiany dokonują się dzięki
„grupom zadaniowym”. Status tych grup nie jest istotny (równie dobrze sprawdzają się grupy
formalne, jak i nieformalne). Członkowie i liderzy tych grup powinni wywodzić się spośród
społeczności.
Bardzo ważnym pojęciem bezpośrednio związanym z organizowaniem środowiska lokalnego
jest kapitał społeczny. Istnieje wiele jego definicji121. Kluczowymi elementami kapitału
społecznego są sieci i zaufanie, pozwalają one bowiem na podejmowanie działań
wspólnotowych, generując tzw. efekt synergii. Im wyższy poziom kapitału społecznego danej
zbiorowości, tym m.in. większa jest ich zdolność do samoorganizacji oraz współpracy na rzecz
środowiska lokalnego. „Spontaniczna współpraca jest łatwiejsza dzięki kapitałowi
społecznemu”122. Kooperatyzm umożliwia osiągnięcie pewnych celów, które nie mogłyby być
osiągnięte w pojedynkę. Jeśli kapitał społeczny jest niski, to rolą animatora lokalnego jest
podejmowanie takich działań, które ów kapitał rozwiną i umożliwią maksymalnie pełną
samoorganizację danej społeczności lokalnej (bez interwencji zewnętrznych).
Współcześnie w animacji społecznej wyróżnianych jest kilka nurtów, m.in.:
- organizowanie wspólnot/zbiorowości sąsiedzkich – polega na rozwijaniu zdolności członków
lokalnej zbiorowości do organizowania się i wprowadzania zmian w obszarach
diagnozowanych przez nich jako niekorzystne/niewystraczające;
- organizowanie wspólnot funkcjonalnych – obejmuje działania na rzecz sprawiedliwości
społecznej i/lub zmiany postaw wobec idei, przekonań i interesów reprezentowanych przez
członków wspólnoty;
- rozwój społeczno-ekonomiczny ubogich społeczności – dedykowany grupom osób ubogich,
zagrożonych lub wykluczonych społecznie, celem jest zainicjowanie oddolnych przedsięwzięć
gospodarczych i społecznych, które mogą stanowić dla tych osób źródło dochodu i oparcia
(rozwój umiejętności społecznych i ekonomicznych);
- animacja społeczno-polityczna – budowanie społeczeństwa obywatelskiego wywierającego
wpływ na procesy polityczne, polityków, wyborców;
lokalnej. Szkice o kapitale społecznym w praktyce społecznej i nie tylko, Warszawa, 2007, s. 14. Akcja społeczna
polega na wzmacnianiu w społecznościach jednostek najsłabszych.
119
Tamże.
120
Tamże.
121
A. Rymsza, Klasyczne koncepcje kapitału społecznego [w:] T. Kaźmierczak, M. Rymsza (red.), Kapitał społeczny.
Ekonomia społeczna, Warszawa 2007, s. 23–40.
122
A. Rymsza, Koncepcje…, dz. cyt., s. 32.
86
- ruchy społeczne – podejmowane na rzecz promowania nowych idei i wizji służących
sprawiedliwości społecznej123.
Przegląd wybranych typów organizacyjnych wspólnot i społeczności lokalnych
Posługując się wyżej podaną typologią nurtów praktyki, poniżej zaprezentowane zostały
przykłady inicjatyw oraz ruchów formalnych i nieformalnych powstających z pobudek
oddolnych, które dla animatora lokalnego mogą stanowić inspirację w animowaniu
społeczności i środowisk lokalnych.
Organizowanie wspólnot/zbiorowości sąsiedzkich – banki czasu
Każdy człowiek dysponuje tzw. kapitałem ludzkim. Wszelka wiedza, doświadczenia,
umiejętności, postawy stanowią składowe tegoż kapitału. Według filozofii banków czasu każdy
dysponuje potencjałem stanowiącym przedmiot wymiany, każdy bowiem potrafi coś zrobić –
od czynności prostych, podstawowych, jak sprzątanie, robienie zakupów, wyprowadzanie psa,
do czynności wymagających konkretnych kwalifikacji, jak np. nauka języków obcych, strzyżenie
włosów czy wszelkiego rodzaju doradztwo specjalistyczne.
Banki czasu to rodzaj grupy samopomocowej, bezgotówkowej wymiany usług. Walutą jest
czas124. Wartość usług wykonywanych w ramach banku czasu wyceniana jest jednakowo –
niezależnie od jej rynkowej wartości najczęściej zastosowanie ma przelicznik: godzina za
godzinę. W ten sposób można „zarabiać” i „wydawać” pewne jednostki obrotowe. Skupione
w banku osoby same decydują, jaki rodzaj usług chcą/mogą świadczyć i z jakich chcą korzystać.
Katalog usług możliwych do wymiany jest nieograniczony i właściwie zależy od pomysłowości
oferentów i odbiorców. Im większa grupa, tym więcej możliwości i różnorodności.
Dla powodzenia przedsięwzięcia potrzebna jest koordynacja – zbieranie informacji
o rodzajach świadczonych usług i odnotowywanie „stanów kont” poszczególnych członków
banku. Działalność banku może na pewnym początkowym etapie być prowadzona przez
animatora lokalnego. Jego zadaniem będzie wówczas najpierw wzmocnienie kapitału
ludzkiego (zwiększenie zdolności jednostek do współpracy), a następnie rozwój kapitału
społecznego (w tym zwiększenie zdolności grup do współpracy oraz przekazanie koordynacji
lokalnemu liderowi).
Banki czasu doskonale sprawdzają się w stosunkowo niewielkich społecznościach: wiejskich,
małomiasteczkowych lub w dzielnicach większych miast.
Pewną odmianą banków czasu – różniącą się zasadami „rozliczania” są tzw. LETS (ang. Local
Exchange Trading System – lokalny system wymiany usług). W systemie LETS usługi są
wartościowane (np. w Polsce 1 lets = 1 zł), godzina korepetycji kosztuje 30 lets,
a wyprowadzenie psa 5 lets. W innych krajach pojawiają się także wirtualne waluty czy
jednostki zainwestowanego czasu (czyli np. wliczane jest także przygotowanie się do
wykonania usługi). Inną odmianą banku czasu jest internetowy bank czasu, gdzie ograniczenie
123
T. Kaźmierczak, Praca socjalna: animacja społeczna, kapitał społeczny, networking [w:] T. Kaźmierczak (red.),
Zmiana w społeczności lokalnej…, dz. cyt., s. 14–15.
124
Sama idea banków czasu sięga roku 1980, gdy amerykański prawnik i socjolog E.S. Cahn stworzył określenie
„Timedollars”.
87
terytorialne nie odgrywa większego znaczenia, o ile nie stanowi przeszkody w skutecznym
wykonaniu lub odbiorze usługi.
Zobacz przykłady polskich banków czasu:
www.bankczasu.org;
www.ulicaekologiczna.pl/zdrowy-tryb-zycia/banki-czasu;
www.lepszyswiat.org.pl/poznanski-bank-czasu.
Rysunek 1. Ilustracja do zaproszenia do Poznańskiego Banku Czasu
Źródło: www.lepszyswiat.org.pl/poznanski-bank-czasu
Organizowanie wspólnot/zbiorowości sąsiedzkich – Dni Sąsiadów125
Bolączką dzisiejszych czasów jest permanentny brak czasu. Często zdarza się, że mieszkając w
jednym budynku, sąsiedzi znają się tylko z widzenia, z czasem wymienianego „dzień dobry”.
Na bazie takich relacji trudno jest zbudować jakąkolwiek więź. Dobrym pomysłem na
zachęcenie mieszkańców do poznawania sąsiadów są Dni Sąsiadów. Idea inicjowania spotkań
sąsiedzkich narodziła się w 1999 roku we Francji (powstała z inicjatywy członków Europejskiej
Federacji Solidarności Lokalnej – European Federation of Local Solidarity). Od 2004 roku
święto obchodzone jest w całej Europie. Dni sąsiadów mogą być organizowane w każdej
miejscowości, żadnego znaczenia nie ma jej wielkość, liczba sąsiadów (jeśli jest ich zbyt mało
w najbliższym sąsiedztwie, można zaprosić sąsiadów nieco dalszych).
W Gdańsku Dni Sąsiadów koordynowane (zapisy) i wspierane są przez gminę (Straż Miejska,
„pakiety startowe”) we współpracy z organizacjami pozarządowymi. Jednak każda wspólnota
sąsiedzka może podać swój pomysł, zarejestrować się i zorganizować świętowanie. Forma nie
jest narzucona, ale najczęściej przybiera kształt festynów i spotkań na świeżym powietrzu.
Gmina przygotowuje i przekazuje zgłoszonym osobom/grupom „pakiety startowe”:
- plakaty i zaproszenia;
- papierowe kubeczki, girlandy i balony oraz poradnik „10 dobrych rad, aby spotkanie było
udane”;
- kolorową kredę, bańki mydlane;
- inne prezenty (płócienna torba, smycz, przypinki).
125
http://www.gdansk.dnisasiadow.pl/ [dostęp: 20.01.2016].
88
Ponadto
prowadzi
stronę
internetową
poświęconą
przedsięwzięciu
(www.gdansk.dnisasiadow.pl – znajduje się na niej m.in. harmonogram zgłoszonych inicjatyw
mieszkańców). W przeprowadzonej w 2015 roku VII edycji Gdańskich Dni Sąsiadów padł
rekord: zorganizowano 207 spotkań w 31 dzielnicach Gdańska i 18 lokalizacjach poza miastem,
w których uczestniczyło ponad 23 tys. osób. Efektem spotkań tej edycji jest także powstająca
„Sąsiedzka książka kucharska”. Każdy uczestnik Dni Sąsiadów mógł zgłosić przepis do książki.
Rozstrzygnięcie o wyborze konkretnych przepisów przewidziano na koniec lutego 2016 roku,
a jej nieodpłatną dystrybucję do końca maja 2016 roku.
Rysunek 2. Plakat do samodzielnego wypełnienia
Źródło: www.gdansk.dnisasiadow.pl/do-pobrania
Inicjatywa organizowania Dni Sąsiadów wydaje się doskonałą propozycją skierowaną do
środowisk, które wykazują deficyty we wzajemnych kontaktach. Dni Sąsiadów mogą być
pierwszym krokiem do przełamania barier i rozpoczęciem pracy animacyjnej nad budowaniem
wspólnoty.
Organizowanie wspólnot funkcjonalnych – kooperatywy spożywcze
Kooperatywy spożywcze są nieformalnym rodzajem spółdzielni. Dzięki nim dokonuje pewien
bezgotówkowy obrót świadczeń na rzecz pewnej zamkniętej grupy osób. I choć pojawiają się
w nich prawdziwe pieniądze, to stanowią one zapłatę za zamówiony/kupowany towar czy
zwrot kosztów paliwa. Kooperatywy spożywcze są kooperatywami konsumenckimi. Skupiają
osoby wyznające podobne idee, np. zdrowe żywienie. Osoby skupione w kooperatywie
samoorganizują się w dokonywaniu zakupów artykułów spożywczych bezpośrednio od
producentów – rolników, ogrodników, sadowników. Członkowie kooperatywy po
wcześniejszym rozeznaniu wybierają producentów żywności, od których ich przedstawiciele
(stali lub rotacyjni) odbierają zamówione towary. Odbiór odbywa się zazwyczaj 1–2 razy w
tygodniu. Zakupione ilości hurtowe produktów dystrybuowane są według wcześniej
złożonych zamówień indywidualnych. Najczęściej zakupy dotyczą owoców i warzyw oraz
89
wyrobów mleczarskich. Rzadziej przedmiotem zakupów są mięso i ryby126. Członkowie
kooperatyw spożywczych dostrzegają w ich funkcjonowaniu wiele pozytywów i definiują je
jako:
- posiadanie wiedzy na temat źródła pochodzenia żywności (możliwość sprawdzenia
warunków jej produkowania);
- żywność często bywa tańsza niż w sklepach, pomijani są bowiem pośrednicy, a zakupy
dokonywane są w ilościach hurtowych, nie pojawia się marża;
- następuje integracja, nawiązują się relacje, które „procentują” także w innych sytuacjach
życiowych;
- następuje nieformalny podział ról i odpowiedzialności – rodzaj zobowiązania społecznego,
budowanie odpowiedzialności za swoje działania na rzecz innych;
- promowani są lokalni producenci.
Ponadto: „Kooperatywa spożywcza […] jest szkołą społeczną, gdzie ludzie uczą się sami radzić
nad swoimi sprawami, organizować je, działać zbiorowo i solidarnie, reformować warunki
swego bytu własnym umysłem i własnymi siłami, gdzie poznają w praktyce złożony mechanizm
ekonomiczny i społeczny dzisiejszego życia i sposoby zarządzania nim”127. Ale kooperatywy, to
nie tylko wspólne, zbiorowe zakupy, to także nawiązywanie i zacieśnianie relacji, zaufania, a
więc budowanie kapitału społecznego: „w kooperatywie wymieniamy się też własnymi
wyrobami – chlebem na zakwasie, pasztetem z soczewicy, z selera, humusem, dżemami,
masłem orzechowym. Jesteśmy otwarci na wymianę innych produktów pomiędzy członkami i
członkiniami, a każda inicjatywa zawsze jest mile widziana”128.
Rysunek 3. Plakat promujący działalność Wawelskiej Kooperatywy Spożywczej
Źródło: www.wawelskakooperatywa.wordpress.com/about
126
K. Herbst, Ruchy nieformalne a kierunki rozwoju ekonomii społecznej. Rekomendacje dla polityk publicznych,
Warszawa 2013, s. 48–49.
127
E. Abramowski, Braterstwo, solidarność, współdziałanie,
https://wawelskakooperatywa.wordpress.com/about/ [dostęp: 24.01.2016].
128
Wypowiedź jednej z członkiń kooperatywy, https://wawelskakooperatywa.wordpress.com/about/ [dostęp:
24.01.2016].
90
Zobacz przykłady kooperatyw spożywczych:
 www.dobrze.waw.pl;
 www.wawelskakooperatywa.wordpress.com;
 www.wks.waw.pl.
Rozwój społeczno-ekonomiczny (ubogich) społeczności – wioski tematyczne
Wioski tematyczne to rodzaj eksperymentu społecznego, który podjęto m.in. w projektach
realizowanych w ramach Inicjatywy Wspólnotowej Equal w Polsce, jako poszukiwanie nowych
sposobów na wsparcie osób borykajacych się z dużymi oroblemami na rynku pracy. Wioski
tematyczne to zazwyczaj wsie, których życie toczy się wokół wybranego tematu. Na kanwie
wybranego motywu prowadzone są działalności gospodarcze (tradycyjne i w sektorze
ekonomii społecznej), działają organizacje pozarządowe, podejmowane są inicjatywy grup
nieformalnych. Dzięki wspólnemu motywowi dokonuje się integracja środowiska lokalnego,
następuje rozwój jego kapitału społecznego, promowany jest pozytywny wizerunek
miejscowości. Osoby ubogie, zagrożone wykluczeniem społecznym często odnajdują w nich
możliwość powrotu do statusu osoby pracującej, zarabiającej na swoje utrzymanie.
Model/idea wioski tematycznej pojawia się (i sprawdza się) także w ośrodkach innych niż
wiejskie – w miejscach, gdzie np. zlikwidowano duże zakłady przemysłowe. Ponadto tworzone
są także w miejscowościach atrakcyjnych turystycznie. Tam społeczność lokalna musi przejść
drogę od „ja – mój biznes” do „my – nasz wspólny biznes”. Wioska tematyczna może
funkcjonować jako stowarzyszenie, fundacja, związek stowarzyszeń, spółdzielnia socjalna lub
spółka prawa handlowego o statusie non for profit.
Wioska tematyczna jest doskonałym pomysłem na wszechstronny rozwój społeczności
lokalnej, ale „upodmiotowienie mieszkańców wsi i utrwalenie wśród nich przedsiębiorczości
związanej z działalnością w sferze gospodarki, emocji i wiedzy wymaga […] działań
długofalowych”.129 Wioska tematyczna jest strukturą otwartą będącą nieustannie
w „procesie”, na drodze ewolucji. Jest przedsięwzięciem o znacznym zasięgu, angażuje więc
znaczną część społeczności lokalnej. Nowy „pomysł” na wioskę zaburza dotychczasowy układ,
wymusza konieczność nowego określenia ról społecznych. Wobec nowego pojawiają się
zwolennicy, ale i przeciwnicy. Działalność społeczności lokalnej w formule wioski tematycznej
jest dążeniem do wprowadzenia wsi do nowej gospodarki, co wiąże się z różnorodnymi
problemami i zagrożeniami charakterystycznymi dla działalności gospodarczej130.
Wacław Idziak wyróżnił kilka etapów powstawania wioski tematycznej131:
1. Działania wstępne, spotkania integracyjne, zapoznanie mieszkańców wsi z ideą wioski
tematycznej.
2. Przegląd zasobów wsi i wstępne wybranie tematu specjalizacji wsi.
129
W. Idziak, Wioski tematyczne,
http://www.wioskitematyczne.org.pl/publikacje/W.%20Idziak,Wioski%20tematyczne.pdf,
s. 4 [dostęp: 15.01.2016].
130
Tamże, s. 3.
131
Tamże, s. 2.
91
3. Zbieranie informacji i kontaktów dotyczących wybranej specjalizacji. Opracowanie
zestawu skojarzeń związanych z tematem specjalizacji, interpretacja zasobów.
4. Przygotowanie planu tworzenia wioski tematycznej przy udziale i zaangażowaniu
mieszkańców wsi.
5. Tworzenie systemu wsparcia wioski tematycznej. Nawiązanie współpracy z osobami i
instytucjami z zewnątrz powiązanymi ze specjalizacją wsi, współpraca z samorządem
gminnym, szkołą, świetlicą, kościołem itp.
6. Tworzenie oferty wioski tematycznej: badanie rynku, szkolenia osób obsługujących
ofertę, tworzenie technicznego zaplecza oferty. Przygotowanie zaplecza
organizacyjnego oferty (stowarzyszenia, firmy).
7. Promocja i sprzedaż oferty wioski tematycznej.
8. Ocena jakości oferty i poziomu zadowolenia klientów, wprowadzanie poprawek.
9. Stopniowe poszerzanie oferty, przechodzenie od imprez jednorazowych do
działalności sezonowej, a nawet, przy bardzo sprzyjających warunkach, do całorocznej.
Według danych z portalu www.wioskitematyczne.pl w Polsce w ciągu 10 lat powstało ponad
50 wiosek tematycznych. Rozmieszczenie terytorialne zaprezentowane jest na rysunku
poniżej.
Rysunek 4. Wioski tematyczne w Polsce
Źródło: www.wioskitematyczne.org.pl
Dla uregulowania funkcjonowania wiosek tematycznych i wytyczenia pewnego poziomu ich
działania opracowane zostały Standardy funkcjonowania „wioski tematycznej”132.
132
Zob.: http://wioskitematyczne.pl/standardy-funkcjonowania-wioski-tematycznej/.
92
W powodzeniu działalności wioski tematycznej ważny jest pomysł na temat przewodni,
którym może być:
 konkretny produkt, np. Kujakowice Górne (gm. Kluczbork) – wieś Kołoczem stojąca,
regionalny wypiek, wpisany na listę produktów regionalnych UE; Maciejów (gm.
Kluczbork) – wieś miodem płynąca, znajduje się w niej pasieka Jana Dzierżonia,
działalność skupiona wokół pszczelarstwa;
 konkretna usługa, np. Dąbrowa – wioska zdrowego życia; Bałtów – park dinozaurów i
szlaki tematyczne, dodatkowe atrakcje, np. spływ tratwą, kajakami, stadnina koni,
korty tenisowe i baseny, stok narciarski;
 kultura danego regionu, np. Kuniów (gm. Kluczbork) – wieś agroturystyczna –
rowerowy szlak drewnianych kościołów, przejazdy drezyną; Adamkowo (Krajna, Bory
Tucholskie) – Ptasia Wioska: Muzeum Ptaka (rzeźby ludowe i abstrakcyjne), Aleja
Klonowa im. Leona Wyczółkowskiego, ornitologiczna ścieżka edukacyjna, trasa Nordic
Walking, plenery i warsztaty malarskie.
Zobacz przykłady wiosek tematycznych:
 www.sierakowo.wioskitematyczne.org.pl (wioska Hobbitów);
 www.fantazja.czarnadabrowka.pl (wioska Fantazji);
 www.garncarskawioska.pl.
Animacja społeczno-polityczna i ruchy społeczne
Ruchy miejskie to budowanie społeczeństwa obywatelskiego wywierającego wpływ na
procesy polityczne, polityków, wyborców. To społeczny wyraz niezgody na istniejący porządek
rzeczy, to próba przejęcia odpowiedzialności za miejsce, w którym się żyje. „Ruchy miejskie
dają szansę na pogłębienie demokracji, a jednocześnie stanowią nowy podmiot
reprezentujący obywateli – jako mieszkańców. Demokracja w formie, którą odziedziczyliśmy
po wieku XX, to głównie demokracja przedstawicielska, to znaczy taka, w której władzę
sprawują osoby wybrane w wolnych wyborach przez obywateli. Ze względu na to, że
demokracja w Polsce nabrała po 1989 roku wielu elementów paternalistycznych, jednym z
postulatów, który może pomóc w jej ożywieniu, jest wprowadzenie nowych elementów
demokracji bezpośredniej, to znaczy takiej, w której obywatele mogą bezpośrednio
podejmować pewne istotne decyzje. Podstawowym postulatem ruchów miejskich jest to, że
miasto jest dla mieszkańców, gdyż stanowi podstawowe środowisko ich życia. Dlatego mają
oni prawo do korzystania z jego zasobów i współdecydowania o nim jako jego gospodarze. To
jest właśnie ich prawo do miasta. A biznes, władza czy polityka powinny im w tym
pomagać”133.
Ruchy miejskie podejmują różnorodne działania prowadzące do wprowadzania zmian w
prawie miejscowym czy nawet krajowym. Najbardziej typowymi działaniami są:
 działania strażnicze (monitorowanie i upublicznianie informacji o efektach działań
m.in. instytucji publicznych w celu wykrywania nieprawidłowości);
133
K. Pobłocki, L. Megler, M. Wudarski, Anty-Bezradnik przestrzenny: prawo do miasta w działaniu,
https://repozytorium.amu.edu.pl/bitstream/10593/8564/1/Antybezradnik%20przestrzenny%20Pob%C5%82ocki%20Mergler%20Wudarski.pdf, s. 34 [dostęp: 20.01.2016].
93
 lobbing polityczny (inaczej: rzecznictwo interesów – zgodne z prawem działania
podejmowane w celu wywarcia wpływu na osoby decyzyjne i uzyskanie korzystnych
dla lobbujących decyzji);
 debaty – z udziałem obu stron: „miejskiej” i mieszkańców;
 oddziaływanie na liderów samorządowych;
 umacnianie podmiotowości politycznej mieszkańców – działania na rzecz budowania
zdolności mieszkańców, organizacji i instytucji do świadomego podejmowania działań
prowadzących do zaspokajania potrzeb osób i grup poprzez wywieranie wpływu na
decyzje władzy politycznej;
 rozwój partycypacji i innych form demokracji bezpośredniej.
Według Krzysztofa Herbsta dziś trudno jest ocenić skalę ruchów społecznych w Polsce134.
Faktem jest, że poczucie sprawstwa w społeczeństwie wzrasta. Liderzy ruchów miejskich mają
świadomość możliwości, jakie niesie ich aktywność w środowiskach lokalnych. Jednak dla
przeprowadzenia dużych zmian potrzeba zespolenia sił. Stąd też pojawił się pomysł
zorganizowania Kongresu Ruchów Miejskich. Pierwszy odbył się w Poznaniu w 2011 roku.
Ważnym dokonaniem Kongresu było uchwalenie „9 Tez Miejskich”:
- Mieszkańcy mają niezbywalne prawo do miasta.
- Budżet partycypacyjny to tworzenie przez mieszkańców całego budżetu miasta. To
nie tylko procedury, ale szeroki ruch społeczny.
- Zagwarantowanie sprawiedliwości społecznej i przeciwdziałanie ubóstwu i
wykluczeniu jest obowiązkiem wspólnoty miejskiej.
Rewitalizacja historycznych obszarów podtrzymuje tożsamość miast i jest warunkiem
ich rozwoju. Nie może ograniczać się do remontów, musi być zintegrowanym
działaniem wypracowanym wraz z mieszkańcami.
- Dość chaosu! Kultura przestrzeni zagwarantowana ładem prawnym pozwoli na
podniesienie jakości życia w mieście.
- Demokracja to nie tylko wybory. Mieszkańcy mają prawo do realnego, opartego na
wzajemnym szacunku, udziału w podejmowaniu decyzji o mieście.
- Miasta i obszary metropolitalne powinny być zarządzane zgodnie z zasadami
zrównoważonego rozwoju i przeciwdziałania procesom suburbanizacji.
- Lokalizowanie instytucji krajowych w różnych miastach sprzyja rozwojowi całego
kraju.
- Polskie miasta i obszary metropolitalne potrzebują wsparcia w integracji systemów
transportu: kolejowego, drogowego, publicznego transportu zbiorowego,
rowerowego i pieszego dla osiągnięcia celów Białej Księgi o transporcie i Karty Lipskiej.
Zobacz przykłady ruchów miejskich:
 www.ruchymiejskie.pl;
 www.ruchspolecznyrzeczypospolitejpolskiej.pl;
134
Zob. K. Herbst, Ruchy nieformalne…, dz. cyt., s. 17. Dodać należy, że czasem trudno jednoznacznie rozgraniczyć
animację społeczno-polityczną w postaci ruchów miejskich od ruchów społecznych. Oba bowiem mogą
podejmować podobne tematy i stosować podobne, a nawet takie same metody i sposoby działania.
94
 www.ruchspoleczny.org.pl.
Zaprezentowane w rozdziale formy organizowania społeczności lokalnych mogą stanowić
inspirację dla animatora lokalnego. Przedstawione przykłady nie wyczerpują katalogu
możliwych aktywności, dają jednak pewną możliwość wyboru. W zależności od wyników
wykonanej diagnozy społeczności lokalnej można skorzystać z form najprostszych, typu Dni
Sąsiadów czy kooperatywa spożywcza lub bardziej skomplikowanych, jak wioska tematyczna
czy ruch miejski. Niezależnie od skali przedsięwzięcia należy pamiętać o zadbaniu o
nawiązywanie dobrych relacji opartych na otwartości i zaufaniu. Najważniejsze jednak jest
rozpoczęcie organizacji społeczności lokalnej od zaproszenia jej do dialogu i
współdecydowania o tym, co się będzie działo.
95
Rozdział III
Wspólna odpowiedzialność
- terytorium społecznie odpowiedzialne
96
Piotr Wołkowiński*
ROZDZIAŁ I
Społeczna odpowiedzialność terytorialna
Wstęp
Amnesty International, międzynarodowa organizacja pozarządowa działająca na rzecz praw
człowieka, opublikowała swój raport za rok 2015, w którym ostro skrytykowała Europę.
Według AI nie stanęła ona na wysokości zadania i nie sprostała wyzwaniu, jakim był i jest
napływ migrantów z Afryki czy Bliskiego Wschodu. Taka ocena może wskazywać, że nie jest to
kontynent społecznie odpowiedzialny.
Europa rozwija się i umacnia od kilkuset lat, opierając się na podstawowych zasadach:
wolności, braterstwa i równości (rewolucja francuska). Przeszła długą drogę, by dojść do
systemu demokratycznego. Jak powszechnie wiadomo, nie obyło się bez trudności. Dziś
jednak nadszedł czas, w którym powinniśmy wziąć terytorialną odpowiedzialność i zadziałać
w momencie, w którym ludność ucieka przed wojną lub szuka lepszego życia. Europa musi
pokazać, że nie poddaje się presji najbardziej majętnych posiadaczy pól naftowych lub
kontrolujących inne bogactwa naturalne! Dlaczego słowa te, nawet dla autora, nie są do
przyjęcia na spokojnie? Ponieważ w pewnym sensie straciliśmy kontrolę nad naszą planetą.
Nie odzyskamy kontroli dzięki wysiłkom władców, mniej lub bardziej demokratycznych, lecz
dzięki „zwykłym” ludziom, którzy w pewnym momencie będą musieli pracować na rzecz
planety, a więc na swoją rzecz, tym samym będąc coraz bardziej odpowiedzialnymi na
poziomie lokalnym (mezzo oraz mikro).
Społecznie odpowiedzialne terytorium
By działać, należy skoncentrować się bardziej na działaniach mezzo, czyli na poziomie
regionów i miast, czy też mikro, czyli na poziomie dzielnic lub też małych miejscowości. W obu
tych przypadkach można zdecydowanie wyczuć, że w pewnym sensie są one skazane na siebie
oraz na utrzymywanie relacji (sąsiedzkich) z tymi, którzy chcą współpracować.
Poprawa jakości życia w lokalnych społeczeństwach jest bardziej niż kiedykolwiek w rękach
tworzących je ludzi. Ich wiedza o danym lokalnym terytorium (zasobach, potencjałach i
wartościach) i jego mieszkańcach (ich zdolnościach, kompetencjach i wyjątkowości) stanowi
bogactwo, na którym należy budować lepszą przyszłość z udziałem tych osób, a nie dla nich
(podstawa procesu empowerment).
* Piotr Wołkowiński, animator ds. partnerstw w Ośrodku Wsparcia Ekonomii Społecznej Dobra Robota, lead
expert sieci URBACT "Boosting Social Innovation", członek GECES (Grupy ekspertów Komisji Europejskiej ds
przedsiębiorczości społecznej), współinicjator "Kreatywnej Pedagogiki", specjalista od zmian i innowacji, w tym
rewitalizacji, spójności działań miejskich, oraz partycypacji i partnerstw.
97
Budowanie wspólnej, lepszej przyszłości stanowi wyzwanie dla wszystkich poziomów naszych
społeczeństw i nie powinno być pozostawione wyłącznie tym, którzy rządzą, gdyż pełnią oni
role uniemożliwiające po części wyjście z impasu, w którym planeta, państwa, a nawet regiony
i miasta się znajdują. Jednym z pojęć, które bardzo pomaga w szukaniu tych dróg, jest właśnie
społeczna odpowiedzialność za terytorium.
„Władze lokalne dążą do terytorium społecznie odpowiedzialnego, jeżeli wdrażają wszystkie
polityki w sposób spójny i przekrojowy, poprzez stworzenie modelu zrównoważonego
rozwoju, który wpływa na równowagę ekonomiczną, społeczną, kulturalną i środowiskową.
Działać lokalnie, myśleć globalnie, myśleć globalnie, działać lokalnie. Model ten działa w
teraźniejszości, z myślą o przyszłości, o tym, jak ją ochronić, zgodnie z zasadami dobrego
rządzenia i dbaniem o jakość życia. Władze lokalne, dążące do stworzenia terytorium
odpowiedzialnego społecznie, muszą oferować jakość życia odpowiednią dla wszystkich, w
tym dla własnych pracowników”135.
Kluczowe elementy takiego procesu to:




partycypacyjne procesy dobrego zarządzania (ang. governance);
solidarność terytorium;
podejście wielopokoleniowe;
wzmocnienie świadomości lokalnych aktorów co do potrzeby zajmowania globalnie
odpowiedzialnego stanowiska.
Społecznie odpowiedzialne terytorium musi oferować jakość życia, która jest do przyjęcia dla
wszystkich, włącznie z lokalnym samorządem. Chodzi tu więc o proces globalny, oparty na
partycypacji i wkraczający w pełni w domenę dobrego zarządzania. Jest nadzieja, że uda się
wytworzyć proces idący w kierunku postępu, który będzie długoterminowy, dotyczący
zarazem samorządu, jak i wszystkich jego partnerów.
Idea podstawowa polega na tym, aby aktorzy danego terytorium wypracowali własne
strategiczne myślenie, opierając się na danym terytorium i jego specyfice. To oni posiadają do
tego nie tylko wspólnie wypracowany język, ale też metody pracy i narzędzia, które pozwolą
na wzięcie pod uwagę wszystkich wymiarów danego terytorium oraz streszczenie ich, aby się
zmieściły we wspólne zasady. Pozwoli to na budowę lokalnej strategii, wzmocnionej przez
wymiar współpracy grup nad tym pracujących. Warto tu nadmienić, że proces ten stale się
poszerza i włącza coraz szersze kręgi pracowników, wolontariuszy, polityków, mieszkańców i
innych partnerów. Jak widać na poniższym schemacie, metoda opiera się na partycypacji
ludności (we wszystkich wymiarach), a zaczyna od analizy kontekstu oraz wypracowania
wspólnych zasad. Ten drugi element jest niezmiernie ważny, gdyż stanowi on moment
uwspólniania języka oraz wspólnego uświadomienia tego, co jest naprawdę ważne. Te zasady
umożliwiają dojście do trzeciego etapu, czyli miary różnicy między tym, co grupa chce (zasady),
a tym, co jest (diagnoza), co pozwala na zaprogramowanie na nowo lub też ponowne
programowanie.
135
Opracowanie wykonane przez REVES (Europejskie Stowarzyszenie Miast i Regionów na rzecz Ekonomii
Społecznej), którego członkami są samorządy różnych poziomów oraz podmioty ekonomii społecznej.
98
Schemat 1. Partycypacyjne koło pracy nad społecznie odpowiedzialnym terytorium
Ponowne
programowanie
Analiza
kontekstu
Partycypacja
ludności
Miara
Wypracowanie
zasad
Źródło: Giunta et al., G. Guidelines for a TSR process – REVES - 2006
Metoda partycypacyjna
W pierwszym eksperymencie opracowania metodologicznego zdecydowano się rozpracować
w sposób partycypacyjny, co jest dla danych terytoriów najważniejsze i w jaki sposób można
to określić. Metoda mieszała badania przykładów z sesjami burzy mózgów organizowanymi w
taki sposób, aby wypowiedzi wszystkich mogły być wzięte pod uwagę136. Ustalono wspólnie
dziedziny, które interesowały najbardziej członków grupy. Są to:









polityka gospodarcza;
polityka sprawiedliwości społecznej;
polityka zarządzania środowiskiem i zarządzania terytorialnego;
polityka konsumpcji, zakupów i spraw finansowych;
rządy terytorialne i obywatelstwo;
zdrowie;
mieszkalnictwo;
kultura;
transport.
Dziedzin było znacznie więcej, lecz uczestnicy, chcąc doprowadzić do narzędzia praktycznego,
sami zmuszali się ograniczenia dziedzin i do myślenia w sposób jak najbardziej pragmatyczny.
W drugim etapie tego procesu137 opracowano tą samą metodologią trzynaście podstawowych
zasad, które wydawały się uczestnikom najważniejsze i stanowiły klucz do wytwarzania
wspólnej polityki terytorium. Do zasad tych należą:




przekrojowość (ang. transversality);
ostrożność i ochrona;
pomocniczość;
partnerstwo;
136
Metoda „pryncypiów” jest dość czasochłonna, ale pozwala całej grupie usłyszeć opinię każdego na temat
danego pojęcia i się do niego odnieść na podstawie zasad dialogu, a nie „racji”.
137
ESCA, A guide for a local & strategic partnership approach to social integration REVES dla UE w programie
Exchange for inclusion - enhancing a common approach, (2006) Bruksela
99









partycypacja;
wiedza;
spójność społeczna;
równość przestrzenna;
ciągłość;
odpowiedzialność ekonomiczna;
jakość;
czas;
informacja.
Mimo że kryteria te okazały się autentyczne dla tej grupy osób w tym czasie w tematach, które
były omawiane, nie stanowią one, jak wskazuje doświadczenie, uniwersalnych pryncypiów, na
których można by się oprzeć. Okazało się przy późniejszych próbach, że każde grono ludzi,
które zastanawia się nad przyszłością swojego terytorium, musi samo ustalić swoje
najważniejsze wartości na dany moment, w danej domenie.
Niemniej warto tu przedstawić, w jaki sposób w innym momencie zaistniała próba stosowania
tych pryncypiów do lokalnego planowania strategicznego mającego na celu przeciwdziałanie
wykluczeniu społecznemu138. Umożliwia to władzom miejskim i aktorom ekonomii społecznej
elastyczne rozwijanie strategii, dopasowanych do specyfiki ich wspólnot, ich grup i jednostek
wykluczonych – w zgodzie z Otwartą Metodą Koordynacji. Zapewnia także systematyczną bazę
ułatwiającą wymianę doświadczeń pomiędzy aktorami lokalnymi i krajowymi w ramach UE.
Zasady te mogą być stosowane we wspólnych działaniach państwa i ekonomii społecznej.
Poniżej znajduje opis pryncypiów ustalonych i przepracowanych w danym projekcie, których
syntezę wykonał R. Spears.
Przekrojowość
Przekrojowość oznacza integrację na różnych poziomach, poprzez wprowadzenie
zróżnicowanych aktorów w różne struktury administracyjne. Władze miejskie mogą
skoncentrować się na mocnych stronach organizacji ekonomii społecznej, które mają na celu
konstruowanie polityki i programów na rzecz inkluzji. Dodatkowo struktury ekonomii
społecznej są dostosowane do specyfiki ich kontekstu lokalnego, w zakresie relacji ze
społeczeństwem obywatelskim, państwem, grupami i osobami wykluczonymi. To jeden z
kluczowych sposobów zdiagnozowania wachlarza potrzeb, a także odpowiedzi na nie.
Ostrożność i ochrona
Główną cechą obecnych polityk przeciwko wykluczeniu w Unii Europejskiej jest wymóg
stosowania miar pozwalających na redukcję ryzyka. System bezpieczeństwa musi uwzględniać
państwo oraz sieci organizacji (ekonomii społecznej), będące w kontakcie z grupami ryzyka i –
dzięki posiadanemu doświadczeniu – reprezentujące ich potrzeby.
138
R. Spears in ESCA, A guide for a local & strategic partnership approach to social integration, REVES dla UE w
programie Exchange for inclusion - enhancing a common approach, 2006, Bruksela.
100
Pomocniczość
Pionowa pomocniczość wiąże się z adekwatną odpowiedzialnością na poszczególnych
poziomach – zarówno w ramach administracji publicznej, jak i poza nią – określoną przez
umowy z organizacjami ekonomii społecznej, będącymi najbliżej problemów. W kontekście
pionowej pomocniczości partnerstwa pomiędzy władzami lokalnymi i organizacjami ekonomii
społecznej muszą określić i stworzyć funkcjonalne warunki dla jak najwyższej efektywności
integracji specjalistów w zakresie zabezpieczenia usług dobra wspólnego. Jedynie w ten
sposób można w spójny sposób przeciwdziałać szkodom płynącym z wykluczenia społecznego.
Partnerstwo
Tworzenie pojedynczego lub sieciowego partnerstwa w celu przeciwdziałania wykluczeniu
społecznemu wymaga współpracy organizacji na rzecz dobra wspólnego. Orientacja non profit
oraz orientacja samopomocowa organizacji działających w ramach ekonomii społecznej
tworzą podstawową bazę współpracy. Często stanowią one kluczową część doświadczeń oraz
rację bytu dla współpracy organizacji.
Partycypacja
Jest to główna cecha organizacji ekonomii społecznej. Odgrywa ona ważną rolę w budowaniu
społeczeństwa obywatelskiego. Dla wielu ludzi organizacje ekonomii społecznej są miejscem,
w którym uczą się różnych rodzajów partycypacji – informacji, konsultacji, dochodzenia do
porozumienia, współpracy. Tam też poznają podstawy społeczeństwa obywatelskiego. A fakt,
że są one kręgosłupem demokracji, tłumaczy, dlaczego ekonomia społeczna jest
popularyzowana w demokratycznym świecie.
Wiedza
Wiedza i jej kluczowy komponent, know-how, są wartościami centralnymi dla wydajnego i
efektywnego działania. Celem jest, z jednej strony, rozwijanie wiedzy obiektywnej, co wymaga
wspólnej pracy organizacji ekonomii społecznej w terenie oraz publicznych instytucji. Z drugiej
strony aktualność wiedzy jest ulotna – posiadają ją osoby i sieci będące w terenie.
Wykorzystanie tego typu wiedzy wymaga know-how w zakresie pracy we wspólnocie –
zdolności charakterystycznych dla ekonomii społecznej.
Spójność społeczna
Wyjście poza lobbing na rzecz równowagi pomiędzy grupami interesu nie jest łatwe, jednakże
warunkiem do tego koniecznym jest budowanie zaufania. Sieci zaufania i wzajemności, które
tworzą kapitał społeczny, to prawdopodobnie najważniejsze sposoby osiągnięcia tego celu.
Jak dowodzono w wielu analizach teoretycznych i empirycznych, organizacje ekonomii
społecznej są istotne dla gromadzenia kapitału społecznego. Budowanie go w ramach
organizacji gospodarki społecznej jest bardzo ważne dla integracji, podczas gdy pomostowy
kapitał społeczny pomiędzy organizacjami (wliczając państwo) jest bardzo istotny dla
tworzenia atmosfery zaufania, w której możliwe będzie osiągnięcie spójności społecznej.
101
Równość przestrzenna
Jak dowodzą geografowie, przedstawiciele nauk społecznych i ekonomiści globalizacji,
nierówności uwarunkowane przestrzennie rosną, stawiając przed nami nowy rodzaj wyzwania
dotyczącego praw wszystkich obywateli – zwłaszcza kiedy niektóre typy wykluczenia
społecznego pozostają niezauważone. Główna rola wielofunkcyjnych koalicji gospodarki
państwowej/społecznej w zakresie przeciwdziałania nierównościom uwarunkowanym
przestrzennie jest jasno określona. Rola ta we wszystkich obszarach społeczeństwa
obywatelskiego może mieć znaczenie jako sieć bezpieczeństwa dla wykluczonych wspólnot.
Ciągłość
Osiągnięcie ciągłości w wykorzystaniu zasobów finansowych, ludzkich i środowiskowych jest
ważne dla efektywnego odpowiadania na potrzeby wykluczonych społecznie. Obszerne
wykorzystanie kapitału społecznego przez organizacje ekonomii społecznej umożliwia im
bardzo efektywne wykorzystanie zasobów. Polegając na wiedzy w zakresie dostępu do
rozmaitych zasobów wspólnot i jednostek oraz etosie samopomocy, odgrywają one centralną
rolę w uniezależnianiu wykluczonych społecznie.
Odpowiedzialność gospodarcza
Poszukiwanie sposobności doskonalenia sposobów wykorzystania zasobów na rzecz
zaspokajania lokalnych potrzeb wykluczonych społecznie w drodze umożliwiającej
kontynuację świadczenia usług ponad granicami budżetowymi i biurokratycznymi w pewien
sposób konkuruje z potrzebą umożliwienia rozwoju i transformacji tych usług. Wiąże się to z
faktem, że potrzeby zmieniają się. Jednakże narzędzia budżetowe, które uznają wartość
dodaną organizacji ekonomii społecznej, mogą być pomocne w poszerzeniu horyzontów
planowania w celu umożliwienia bardziej efektywnej i większej ciągłości w projektach
lokalnych partnerstw.
Jakość
W obszarze wykluczenia społecznego zasada ta zajmuje nietypowe miejsce w odniesieniu do
ekonomii społecznej i partnerstwa z instytucjami. Jako że odeszliśmy od podejścia do
wykluczenia społecznego, w którym koncentruje się na prostym zapewnieniu usług, na rzecz
podejścia, w którym podkreśla się dostęp do zasobów i wsparcie udzielane na „radzenie
sobie”, mniejszy nacisk położony jest tu na jakość produktu/usługi (choć nadal jest ona ważna),
a większy na proces motywowania, zaangażowania użytkownika, bliskość, więzi wspólnotowe
itp. W ten sposób organizacje ekonomii społecznej wnoszą bardziej wartościowy wymiar
jakości.
Czas
Zarządzanie czasem projektu i deadline’ami na wypracowanie rezultatów ma podstawowe
znaczenie – podobnie jak ewaluacja i uczenie się, które muszą przebiegać w sposób ciągły,
jeżeli wiedza w tym zakresie ma być rozwijana. Kwestie odpowiedzialności publicznej często
stoją w sprzeczności z możliwościami zarządzania projektem, wynikającymi ze szczupłych
zasobów organizacji ekonomii społecznej w stosunku do określonych warunków lokalnych.
Rozwój metodologii mających na celu sprostanie tym dwóm wyzwaniom i/albo pozyskanie
zewnętrznej ewaluacji musi stanowić element długoterminowej perspektywy strategicznej
zmierzającej do wypracowywania wspólnej zdolności do efektywnych działań przeciwko
wykluczeniu społecznemu.
102
Informacja
Informacja dla użytkownika to nie tylko zasada włączenia go w proces przeciwdziałania
wykluczeniu społecznemu. Oznacza ona także reorientację perspektywy wsparcia, w której
wykluczeni zajmują bardziej centralne miejsce w systemie. Osoby wykluczone mają tu prawo
dostępu do zasobów dzięki samopomocy. Jest to konieczna reorientacja, w której – co jest być
może charakterystyczne jedynie dla ekonomii społecznej – zawsze zabiega się o wsparcie.
Warunki pogłębiana zdolności związanych z terytorium
Aproksymacja
Metodologia terytorium społecznie odpowiedzialnego wskazuje na olbrzymi obszar informacji
i zmiennych, jakie są do opanowania w dziedzinie wytwarzania takiej strategii. Jednym z
najważniejszych pojęć jest zdolność do pracy na poziomie ideowym, dzięki aproksymacji, czyli
zdystansowaniu wywołanym powstrzymywaniem się od detali (ang. approximation). Bardzo
często na etapach przygotowawczych wiele uwagi zwraca się na detale i stopień wiedzy osób
biorących udział w pracach na temat ich terytorium.
Odpowiedni język
Ilość informacji, którą wspólnie posiadamy, jest jednym wyzwaniem. Drugim jest to, jak je
„przetłumaczyć”, aby były dostępne, zrozumiałe i znaczące dla poszczególnych grup.
„Tłumaczenie” na odpowiednio „silny” język stanowi kompetencję mało uznawaną, ale
kluczową dla odpowiedniego dialogu na danym terytorium.
Przyszłość, a nie przeszłość terytorium
Zmiany zachodzą stale na niwie danego terytorium. Ważne jest więc, by wiedzieć, jakie jest
terytorium w obecnym czasie, a może nawet jakie będzie w przyszłości, ponieważ jak
wiadomo, podejmowanie decyzji nie dotyczy przeszłości, a przyszłości. Zatem element stałej
kreatywnej diagnozy, stale posuwającej się naprzód, stanowi podstawę do definiowania
strategii.
Bliskość z użytkownikiem
Zmiany dotyczą także podmiotów ekonomii społecznej. Gdy rozpoczynają one swą działalność
lub nową usługę, są często bardzo bliskie użytkowników. Gdy stają się większe lub bardziej
prężne, dystans z użytkownikami może się powiększyć. Tu należy umieć wprowadzić
elastyczność w działaniu, aby pozostawić użytkownikom ich właściwe miejsce lub
zidentyfikować inny podmiot zastępczy.
Przedsiębiorstwo społeczne Basta (Szwecja) prowadzi od 20 lat działalność na rzecz osób
uzależnionych. Basta rozwinęła swą działalność w sposób pluralistyczny. Osoba może zostać
do nich wysłana przez instytucje sektora publicznego, które opłacają jednoroczne utrzymanie.
Następnie osoba ta ma wolny wybór: może pozostać lub odjeść. Basta prowadzi działalność
gospodarczą w takich dziedzinach jak hodowla zwierząt, administracja biznesowa, czyszczenie,
czyszczenie graffiti, budowa. Wszystkie te zawody są wykonywane na podstawie normalnych
praw rynkowych. Zatem leczące się osoby muszą przyjąć „normalną” postawę.
103
Założyciel139 tego przedsiębiorstwa prowadzi je, operując terminem empowerment, co
rozumie się jako „danie więcej władzy” każdej osobie. Oznacza to dla niego, że całe
zarządzanie Bastą jest prowadzone tak, aby każda osoba mogła podejmować własne decyzje i
mogła panować nad tym, co by chciała zmienić. Empowerment jest dla niego elementem
osobistym i indywidualnym.
W pewnym momencie instytucje otaczające Bastę oświadczyły, że dobrze by było, aby
zawodowy menedżer został zatrudniony w tej strukturze. Ponieważ instytucje zakładają długie
istnienie, jest to dla nich element uspokajający. Basta stanęła przed dylematem. W końcu
zdecydowano oprzeć się tej sugestii. Użyto tej samej argumentacji, która dotyczyła ludności
docelowej struktury. Jeśli osoba zarządzająca będzie dominowana elementami wyrównania
budżetu, sprawności finansowej itp., uniemożliwi to sprawne działanie Basty, ponieważ
zasada empowermentu zostanie zdominowana przez inne, mniej ważne elementy. Decyzja ta
wywołała zdziwienie partnerów, którzy po kilku latach przyznali jednak rację zarządowi Basty.
Według A. Carlberga ochroniono tą właśnie decyzją zasadniczy zasób przedsiębiorstwa,
stanowiący klucz jego sukcesu i pozwalający mu na prowadzenie pedagogiki „uczenia się przez
robienie” (P. Freire), która pozwoliła przedsiębiorstwu pozostać blisko swej ludności
docelowej.
Ekonomia społeczna szkołą demokracji
Zarządzanie lokalnym terytorium jest więc uzależnione od stosunków między podmiotami
różnego typu. Te stosunki partnerskie pokrywają wiele różnych form i relacji, od najbardziej
lekkich i nawet potencjalnych, do partnerstw o dużych budżetach i dużym znaczeniu dla
terytorium. Partnerstwa te są bardzo ważne dla terytorium i podmiotów. Niemniej nie mogą
one stać się ponowną granicą między ludnością a decydentami, zatem granica między nimi,
będąca w stałym ruchu, musi być bardzo pielęgnowana przez wszystkich partnerów
terytorium. To na tym łączu znajduje się najczęściej partycypacja i to w tej dziedzinie znaczącą
pomoc może wnieść do terytorium szkoła demokracji partycypacyjnej, którą jest ekonomia
społeczna.
Krzyżowanie dyscyplin
Terytorium nie działa na podstawie reguł jakiejś poszczególnej dyscypliny czy nauki. Jego
charakterystyka jest właśnie zawarta w tym, że prawie wszystkie domeny nauki, praktyki,
zarządzania czy biznesu się na nim spotykają. W jaki sposób terytorium ułatwia dostęp jednych
do drugich? Jakie „nowe miejsca spotkań” są do wymyślenia, ażeby aktorzy danego terytorium
lepiej wspólnie działali na jego korzyść? Niektóre miejsca spotkań muszą mieć charakter
nieformalny i pozwolić na dostęp jednej części społeczeństwa do drugiego. W dziedzinie nauki,
sektora prywatnego czy publicznego znaczącym elementem stają się stosunki między osobami
różnych dyscyplin, które muszą nauczyć się współdziałać, wspólnie tworzyć nowe idee czy
wyzwania dla terytorium, ażeby mogło ono być jak najbardziej atrakcyjne dla swej ludności.
Zajmowanie się urbanistyką wydaje się bardzo znaczącą specjalnością wykwalifikowanych do
tego osób. Niemniej stowarzyszenie VivaCitéS w Lille usiłuje podejść do tej kwestii w sposób
139
A. Carlberg, A better life is possible: on empowerment and social mobilisation, Sztokholm 2011.
104
dwojaki. Na regularne spotkania nieformalne przychodzą wykładowcy uniwersyteccy,
architekci, pracownicy urzędów miejskich, pracownicy społeczni, nauczyciele, artyści.
Wymieniają się między sobą praktykami, metodami i przekonaniami, które pozwalają im w
dziedzinie wspólnego mieszkania na danym terytorium lepiej móc rozumieć i tłumaczyć
miasta, parki, pojęcie własności (publicznej, prywatnej, mieszanej) osobom, z którymi się
spotykają. Z drugiej strony stowarzyszenie to należy do narodowej sieci podmiotów
zajmujących się oświatą otoczenia miejskiego i współorganizuje wymiany najlepszych
projektów z tej domeny na całą Francję.
Przykład: „spojrzenie z góry” – w mieście Fécamp animatorzy młodzieży stwierdzili, że wydaje
się ona zawsze w stosunku do jej otoczenia w pozycji zdominowanej. Odbiera ona wszystko
jako coś, co jej jest wymuszone. Ażeby temu przeciwdziałać, animatorka zajęć w dziedzinie
oświaty spróbowała podejść do tej kwestii od strony urbanistycznej. Stwierdziła, że młodzież
ta mieszka „na dole” wysokich bloków i że nigdy nie widzi swego miejsca życia z innej strony.
Zorganizowała z młodzieżą wycieczki do wszystkich wysokich budynków, rozpracowując
program ankiet na temat tego, co widzi z góry i jakie to na niej robi wrażenie. Ćwiczenie to
wywarło znaczny wpływ na młodzież, która mogła sobie zdać sprawę z tego, że jest „na tym
samym poziomie” co inne grupy społeczne, mogła rodzicom opowiadać o tym, jak z wysokości
wyglądają ich budynki itp. To „nowe miejsce spotkań” miało zatem wpływ na pewność siebie
i inne zalety młodych ludzi, nieco zagubionych w dżungli miejskiej.
Solidarność między terytoriami
Wprowadzenie całkowitego programu społecznie odpowiedzialnego terytorium może mieć
bardzo znaczące wyniki. Całe terytorium może zacząć działać w sposób bardziej spójny,
solidarny itp. Niemniej okazuje się, że bardzo często wysiłki takie dają marne rezultaty,
ponieważ środki, które idą w parze z taką strategią, przepływają przez to terytorium i odchodzą
do innych, bo nie mają się na czym zatrzymać. NEF (New Economics Foundation)140 z Wielkiej
Brytanii przeprowadziło analizę tej sytuacji i porównuje sytuacje terenów podlegających tak
zwanej regeneracji do dziurawych wiader. Gdy tylko wlewa się do nich wodę (czyli zasoby
ludzkie, pieniężne itp.), wylewają się one poprzez dziury. Okazuje się, według K. Birkhölzera,
że należy czynić wszystko, by te zasoby mogły się zatrzymać na danym terenie. Zatem należy
kreować miejsca pracy dla lokalnych ludzi, oparte na lokalnych potrzebach, nauczyć takie
terytorium, jak wdrożyć popularne „oszczędzanie” dla wspólnych projektów, koncentrować
się na zapotrzebowaniu usług, które można zadowolić lokalnie. To dopiero po czterokrotnym
obrocie środków na terytorium lokalnym następuje dla niego wartość dodana w sensie
finansowym.
Wiadomo, że wszystkich „dziur w wiadrze” nie da się zalepić tym sposobem, ale S.
Thekaekara141, pracujący wśród rdzennej ludności w Indiach, widząc te straty lokalnych
społeczeństw, zauważył, że w tym momencie wielkiej globalizacji mogłyby one wzajemnie
sobie pomagać. Należałoby zatem podłączyć rurkami dziury z jednego wiadra do drugiego,
140
NEF, Plugging the leaks: making the most of every pound that enters the local economy,
www.neweconomics.org [dostęp: 14.09.2014]
141
S. Thekaekara, NEF, Beating the system: local solutions to the globalisation crisis: www.neweconomics.org
[dostęp: 12.08.2008]
105
powodując, że ubytek z jednego wiadra kompensowany byłby zasobami pochodzącymi z
innych. Cały szereg wiader połączonych ze sobą będzie miało całkowicie inną siłę przebicia.
S. Thekaekara sprowadził do Niemiec, a później do Wielkiej Brytanii, kilku swoich
współpracowników z Indii. Produkowali oni już samodzielnie herbatę po odzyskaniu swych
skonfiskowanych ziem. Gdy pracownicy ci zdali sobie sprawę, że w tych dwóch unijnych
krajach biedne osoby nie zawsze mogą sobie pozwolić na zakup herbaty, oświadczyli, że będą
im sprzedawali herbatę po niższej cenie. Zawiązał się wiec handel bezpośredni, w którym nie
tylko obie strony wiedzą, kto i jak produkuje/pije herbatę, ale który pozwala też na stworzenie
tego połączenia między dwoma biednymi społeczeństwami, uzupełniając braki. Może nie
zawsze trzeba patrzeć tak daleko jak Indie, aby znaleźć terytoria, z którymi można by wejść w
bezpośrednie i solidarne stosunki.
Sieciowanie
Charakterystyką ekonomii społecznej jest fakt, że struktury te nie tworzą się w odizolowaniu,
lecz przeciwnie, mają tendencję do tworzenia sieci. Na niwie Unii Europejskiej istnieją także
sieci miast, wyspecjalizowane w różnych tematykach. Stowarzyszenie REVES podjęło się
zorganizowania się w sieć między tymi dwoma kategoriami podmiotów. Twórcy sieci uznali,
że nie potrafią sami, jako samorządy lub podmioty ekonomii społecznej, sprostać wyzwaniom
swych terytoriów i ich ludności. Natomiast działając wspólnie, nie tylko się szybciej uczą jedni
od drugich, ale też mogą mieć większe znaczenie, gdy przekonują narodowe czy unijne
struktury do danej rzeczywistości na tych terytoriach. Stowarzyszenie REVES odpowiada tym
sposobem idealnie rurkom łączącym wiadra z poprzedniego przykładu, z tą różnicą, że w tych
rurkach nie przepływają głównie pieniądze, lecz wiedza, doświadczenia, najlepsze praktyki itp.
Pracownicy samorządów oraz podmiotów ekonomii społecznej często świadczyli w sieci REVES
o trudnościach wzajemnego zrozumienia się, zwłaszcza gdy chodzi o sposoby podejmowania
decyzji, potrzebny do tego czas itd. W tej właśnie logice REVES zorganizował wspólne szkolenie
na poziomie europejskim dla pracowników obu partnerów lokalnych142, z takim warunkiem,
że obie strony musiały zaproponować kandydatów z tego samego terytorium. Wynikiem było
znacznie lepsze zrozumienie między partnerami, szybsze dochodzenie do porozumienia i duże
zmniejszenie stopnia „podejrzliwości” między partnerami, którzy nie wiedzieli tak naprawdę,
jakie są wzajemne ograniczenia i obowiązki.
Przestrzeń dla inicjatyw
Stale przyspieszający tok zmian wydaje się zmuszać samorządy i obywateli do zmiany postawy.
Jedna z kluczowych kwestii to możliwość podejmowania inicjatyw, czyli utworzenia czegoś
nowego. Warunkami takiej innowacji społecznej są:
 uznanie polityczne, administracyjne i finansowe do popełnienia błędu (ang. culture of
failure);
 zdolność przerwania tego działania, które mogłoby zastąpić nowo wymyślone czy
ulepszone (co okazuje się być bardzo trudnym wyzwaniem).
142
REVES – projekt Leonardo Interface.
106
Zatem ta przestrzeń dla inicjatyw staje się jednym z „nowych miejsc spotkań” między
samorządem a mieszkańcami, o ile zaufanie instytucji jest dostatecznie silne. Oczywiście w
sprawie podmiotów ekonomii społecznej sytuacja jest dokładnie taka sama – czy zaufanie
wobec osoby zatrudnionej lub wolontariusza jest tak silne, żeby zaufać jego pomysłowi i
ewentualnie uczyć się wspólnie na jego błędach?
Odpowiedzialność za terytorium
Nowy system zarządzania (ang. governance) wymaga od polityków i radnych coraz większych
kompetencji oraz dobrej znajomości pojęć i metod. Instytucja zarządzająca nie stanowi już
centrum wiedzy czy władzy, lecz staje się pośrednikiem ułatwiającym kontakty, sternikiem
wspólnie wypracowanych strategii, budowniczym nie budynków, lecz kapitału społecznego,
twórcą nowych miejsc spotkań itp., pozwalając w ten sposób na rozwój empowermentu
terytorium i jego mieszkańców w sposób znaczący.
W takich rolach decydent spełnia warunki współistnienia demokracji reprezentatywnej z
demokracją partycypacyjną dla dobra demokracji terytorium, cały czas działając na rzecz
wspólnoty lokalnej.
Schemat 2. Model demokracji dla terytorium
Demokracja
reprezentatywna
Demokracja
partycypatywna
Wspólnota
Demokracja terytorium
Źródło: P. Wołkowiński na podstawie argumentów J. Olson, członka Europejskiego Komitetu
Społecznego i Gospodarczego.
Jak stwierdził parlamentarzysta europejski J. Nilsson143, trzeba kochać swoje terytorium, a
więc działać w takich sposób, by jak najlepiej się na nim działo.
143
J. Nilsson – współprzewodniczący intergrupy Parlamentu Europejskiego ds. ekonomii społecznej.
107
Poziom regionalny
Jeśli następuje większa spójność terytorium i działa ono jak „żywy podmiot”, staje się ono
bardziej uzależnione od innych sąsiadujących terytoriów lub też dalszych, z którymi nawiązuje
kontakty i „podłącza rurki”.
Narodowe stowarzyszenie struktur wdrażających osoby bezrobotne na rynek pracy
(COORACE) miało 400 członków w prawie wszystkich regionach Francji. Składka wynosiła 1%
obrotu, czyli poważną sumę. Niemniej animowanie i szkolenie członków na całą Francję jest
dość skomplikowane z Paryża. Podjęto zatem strategiczną decyzję: zorganizowanie tej sieci w
stowarzyszenia regionalne, samozarządzające się, którym narodowe stowarzyszenie zwracało
na podstawie spisanej umowy 50% procent składek swych członków. Jednym ze skutków tej
strategii było znaczne wzmocnienie aktorów lokalnych w ich wymiarze regionalnym, ponieważ
zaistnieli lokalnie, co pozwoliło na zdobycie innych nowych wsparć strategicznych i
finansowych oraz zwiększyło uznanie dla narodowego stowarzyszenia, ponieważ stało się ono
aktorem rozwoju lokalnego w o wiele bardziej znaczący sposób. Między innymi polityka ta
pozwoliła na zatrudnienie przez regiony ponad 20 animatorów sieci.
Ewolucja metodologiczna
Model społecznie odpowiedzialnego terytorium został w pierwszej fazie zaczerpnięty od CSR
(Corporate Social Responsability) – w chwili gdy zastanawiano się i badano, czy istnieją w
świecie podobne narzędzia. Na podstawie tych doświadczeń zostało opracowane dalsze
narzędzie – kreatywna stała diagnoza, pasująca do tego modelu, lecz umożliwiająca nieco
niestandardowe, zwielokrotnione podejście do diagnozy.
Ponieważ proces jest partycypacyjny, należy zidentyfikować, które kompetencje już istnieją w
danym obszarze (wśród mieszkańców), i ewentualnie je uzupełnić. Następnie należy objąć
działaniami istniejące relacje i partnerstwa, które czasami wcale nie są łatwe do
zidentyfikowania. Na tych etapach bardzo przydają się następujące elementy:





obserwacja – aby wiedzieć, jak odczytywać „znaki” („sygnały”);
dokładność – aby umieć rozróżniać subtelne różnice;
wiedza – aby rozumieć „kulturę” tego, co jest obserwowane;
rozumienie – aby posiąść zdolność interpretacji;
doświadczenie – aby umieć łączyć znaki ze znakami już istniejącymi, powstałymi w
podobnych sytuacjach.
Oczywiście w sposób postępujący (ang. iterative) należy analizować poznane dane,
różnicując ich poziomy i ważność. Następnie należy budować elementy strategii, partnerstw
czy też działań, pamiętając o tym, że zwykła jednorazowa diagnoza nie przynosi tego, co
ewoluujący proces kreatywnej diagnozy. Celem tego podejścia nie jest jedynie „obserwować
w celu zrozumienia”, ale „oceniać, aby działać”144. Taka diagnoza:
144
Cała seria doświadczeń zawodowych znalazła sformalizowaną formę w: J. Lorthiois, Diagnoza źródeł lokalnych
(Le diagnostic local de resources), Collection Decision Local: ASDIC Lusigny-sur-Ouche 1997.
108
 nie jest produktem finalnym, ale powoduje działania i umożliwia dynamiczną ewolucję
danej sytuacji;
 jest doskonalona w czasie;
 umożliwia dialog pomiędzy osobami, które ją opracowują, a aktorami danego
terytorium;
 identyfikuje i stale korzysta ze źródeł osób z terytorium, czyniąc gromadzenie
informacji tak szybkim i trafnym, jak to możliwe;
 dzięki różnym spojrzeniom na ten sam problem umożliwia bardziej trafną interpretację
statystyk;
 umożliwia „wspólną pracę”, gwarantującą uznanie wspólnych wysiłków.
Innymi słowy, diagnoza musi zapewnić powiązanie pomiędzy różnymi wymiarami życia
mieszkańców.
Elementy składowe zapewniające sukces
Osiąganie sukcesów w dziedzinie społecznie odpowiedzialnego terytorium wymaga całego
szeregu kluczowych zdolności i kompetencji, które w tym miejscu zostaną wymienione i
pokrótce opisane.
Kultura zmiany
Analiza mocnych i słabych stron terytorium nie może być ograniczona jedynie do czynników
ekonomicznych. Takie spojrzenie nie pozwala na identyfikację pełnego potencjału
terytorium. Bardzo ważna jest zdolność postrzegania terytorium z różnych punktów
widzenia. Można zidentyfikować trzy poziomy takiego postrzegania, tj.:
 poziom, który umożliwia wspólną wizję terytorium;
 horyzont, będący „kontraktem” lub „paktem moralnym” aprobowanym przez
wszystkich partnerów projektu;
 ścieżkę dokładnie definiującą wkład każdego partnera w proponowane działania.
W związku z powyższym celem stałej twórczej diagnozy jest dzielenie się tymi wizjami, dzięki
czemu każdy partner może podążać swoją ścieżką na warunkach kontraktu opartego na
wspólnej wizji. Jak to osiągnąć?
Wartości, efekty, cele i środki
Rozwój lokalny oparty jest na dynamizmie, który składa się z poszczególnych elementów.
Elementy te powinny być brane pod uwagę w sposób równoległy, w tym samym czasie. Należą
do nich:
 Wartości – w imię czego coś robimy? Nadają projektowi znaczenie i pozwalają
partnerom pogodzić działania z ich własnymi indywidualnymi i podzielanymi
wartościami.
 Efekty – dlaczego działamy? Definiują użyteczność projektu. Uwzględniają motywacje
polityczne i instytucjonalne. Efekty, co do których musi być konsensus, wpływają na
główną linię projektu, dodają mu energii i motywacji do działania.
 Cele – cel generalny ilustruje drogę od punktu A do punktu B. Celami operacyjnymi są:
- opis działań;
- określenie mierzalnych działań;
109
- identyfikacja warunków, w jakich działania będą przebiegać;
- wskazanie poziomu rezultatów możliwych do osiągnięcia;
- definicja kryteriów ewaluacji rezultatów.
 Środki – jak to zrobić? Osoby, narzędzia, procedury, które umożliwią realizację działań.
Zostają zidentyfikowane pod koniec procesu planowania wszystkich działań.
Te cztery elementy dynamizmu lokalnego są często przedmiotem wspólnych prac
umożliwiających aktorom lokalnym zdefiniowanie i realizację wspólnie określonego procesu.
Proces budowania lokalnego eksperymentalnego partnerstwa nie odniesie sukcesu bez
spełnienia określonych warunków, które można określić jako warunki wstępne. Określone
terytorium musi mieć coś, co można by nazwać potencjałem przedsiębiorczości. Oznacza to
polityczną wolę, strategiczną zdolność do działania, znajomość własnego „kapitału pamięci”,
zdolność antycypowania przyszłych zmian.
Wola polityczna
Polega ona na formalnym powiązaniu partnerów, po ocenie możliwości i ryzyka związanego z
projektem. Formalne powiązanie może być oparte jedynie na:
 istnieniu jasno określonego projektu, zatwierdzonego przez odpowiednie instytucje
decyzyjne;
 moralnym poparciu ze strony większości partnerów liderów politycznych, jeżeli nie ma
generalnego konsensu co do projektu.
Możliwości strategiczne
Zależą one od lokalnej zdolności definiowania celów i priorytetów, która skutkuje planami
określonymi w czasie. Możliwości te definiowane są poprzez:




istnienie programów i konkretnych projektów;
jasno sformułowane propozycje;
uwzględnianie czynnika czasu;
programowanie działań w sposób realistyczny.
Kapitał pamięci
Istotna jest zdolność wykorzystania „kapitału pamięci” ludności, dziedzictwa
zakumulowanego know-how – analiza przeszłości jest jednym z najlepszych „narzędzi
zarządzania przyszłością”. Na kapitał pamięci składa się:




informacja na temat terytorium, mieszkańców, poziom organizacji baz danych;
lokalna pamięć, pamięć mieszkańców, „saga lokalna”;
dziedzictwo lokalne, wartości, znaki i symbole;
identyfikacja „świadków”, którzy mogą wyjaśnić ewolucję, transformację i trwałość
terytorium;
 struktura i transmisja wiedzy, kapitalizacja doświadczenia;
 zarządzanie archiwami;
 zdolność do konkluzji, korzystanie z przeszłości na rzecz budowania przyszłości.
110
Przewidywalność
To zdolność określenia przyszłych zmian dotyczących terytorium i mieszkańców, a także
możliwość identyfikacji tych, którym należy przeciwdziałać. Takie określenia wymagają:
 zdolności mieszkańców do przeanalizowania przeszłych sytuacji oraz pozostawienia na
uboczu z góry gotowych opinii;
 ich potencjału do posuwania się do przodu;
 poznania głównych elementów, które mogą zmodyfikować obecną sytuację (danych
makro i mikro) poprzez identyfikację różnych scenariuszy.
Do wspomnianych zagadnień można dodać inne, takie jak: pozytywna ewaluacja procedur i
metod stosowanych uprzednio, istnienie potencjalnych partnerstw łączących osoby i/albo
struktury oraz istnienie potencjału do działań kolektywnych. Należy wziąć także pod uwagę
czynniki wspierające ze strony terytorium, struktury rozwoju, adekwatną ofertę usługową
(szkolenia, doradztwo itp.). Ponadto uwzględnić należy zasoby wspólnoty, poziom jej
zorganizowania, ofertę kulturalną, zdolność wymiany, zdolność przyjęcia społecznej
odpowiedzialności. Bardzo istotny jest tu poziom świadomości ludności. Czy lokalni
mieszkańcy zdolni są podjąć inicjatywę? Czy istnieją liderzy projektów? Jaki jest poziom
autonomii aktorów?
Terytorium
„Wreszcie jeśli mamy szukać elementów wspólnej kultury, u podstaw strategii
odpowiedzialnego rozwoju naszych społeczeństw, trzeba się skoncentrować na:




kulturze dialogu;
kulturze krytycznego przemyśliwania (fr. réflexivité critique);
kulturze autentyczności i zaangażowania;
kulturze wolności, która stanowi warunek twórczości i podstawowej
odpowiedzialności”145.
Wartość kulturowa terytorium znajduje się w samym centrum procesów zmian. Dlaczego?
Ponieważ terytorium nie jest po prostu definicją danego obszaru administracyjnego. Jedno
terytorium jest niepodobne do drugiego, ponieważ składa się ono także z poczucia
przynależności (jestem stamtąd) jak też własności (to jest moje)146. O ile chodzi o osoby
indywidualne, są one z danego terytorium, ponieważ je znają, umieją je opisać, mają swoje
przyzwyczajenia. Symbolizowane jest to często poprzez szlaki, które osoby identyfikują w
danym terytorium: szlak, którym się chodziło do szkoły, do pracy, szlak, którym dzisiaj chodzi
się do sklepu. Oczywiście są też szlaki zmotoryzowane, jak też rowerowe, ale są też szlaki
innych osób. Ktoś w sposób inny trafia z A do B. Są też szlaki mniej widoczne, ale równie ważne:
te dotyczące władzy – w jaki sposób podejmowane są decyzje, szlaki gospodarcze – zamknięcie
się danej fabryki, jej przeistoczenie się w centrum kulturalne, szlaki manifestacji, wypadków,
czynów wojennych czy też szlaki przyjaźni, stosunków ludzkich itp.147. W znaczeniu
145
L. Sauvé – profesor Uniwersytet Quebec w Montrealu (Kanada).
B. Auxent, Przedmieście i terytorium: projekty zagospodarowania i tożsamość kulturowa [w:] Evaluation
Culture et Développement durable: le cas de Lille 2004 capitale européenne de la culture, Polymère 2006.
147
P. Wolkowinski, Akta konferencji stowarzyszenia Citéphile w Annecy, Francja 2004.
146
111
etnologicznym terytorium jest niejako przerzutem specyficznych danych grupy ludzkiej na nim
mieszkającej. Terytorium jest ukorzenieniem wartości oraz symboli tej grupy.
Składający się z 29 gmin obwód Pays de Montbéliard we Francji stanowi potęgę przemysłową,
głównie opartą na przemyśle samochodowym (fabryka Peugeota) oraz produkcji zegarków
starą metodą przemysłową. Znaczna część ludności przybyła tu z innych części Francji lub z
zagranicy w celu znalezienia pracy. Dwadzieścia lat temu główna fabryka zatrudniała ponad
45 tys. osób, obecnie zatrudnia ona już tylko 14 tys. osób, a cały szereg zakładów
podwykonawców przenosi się do innych części świata. Na tym terytorium odczuwa się bardzo
silnie tożsamość związaną z tą rzeczywistością przemysłową.
Jest też grupa działaczy społeczno-kulturowych, którzy odważyli się postawić pytania: Z czego
będzie się składała tożsamość tego terytorium, jeżeli większość osób znajdzie się na
emeryturze lub na bezrobociu? Czy terytorium traci wówczas swą tożsamość? Grupa ta, licząca
ponad 20 struktur, szkolona w metodach zbierania pamięci, organizowania przy pomocy
artystów inicjatyw mających na celu dowartościowanie mieszkańców, zorganizowała
konferencję, w której lokalni, regionalni i nawet narodowi politycy, technicy oraz działacze
będą rozmawiali przez trzy dni na temat tego:
−
w jaki sposób tożsamość mieszkańców wpływa na zagospodarowanie
urbanistyczne, planowanie (odpowiedzialność aglomeracji);
jak ma zostać ustanowiona polityka opieki nad osobami starszymi, by jak najbardziej
odpowiadała potrzebom ludności, czego wyrazem są między innymi wywiady prowadzone z
różnymi środowiskami osób w starszym wieku (odpowiedzialność departamentu);
−
jak można ulepszyć tak zwaną atrakcyjność terytorium poprzez inne działalności niż
tylko przemysł (odpowiedzialność regionu).
Zatem spotkania te powinny wzbogacić refleksje tego terytorium na temat jego własnej
przyszłości, za pomocą energii grupy, która rozpoczęła ten szlak w celu usprawnienia swej
własnej działalności. Poprzez swą stale wrastającą dojrzałość (empowerment) stała się ona
aktorem lokalnego terytorium.
Powiązanie danego terytorium z jego ludnością uwarunkowuje twórczość, zmiany i postęp. Jak
to osiągnąć? Praca rozpoczyna się od obserwacji interakcji między terytorium i jego
mieszkańcami: „ Jeżeli rozwój lokalny dotyczy zarówno jednostek, jak i ich środowiska, wraz
ze związkami zachodzącymi pomiędzy nimi, to jego celem nie jest sama jednostka lub
środowisko, lecz interakcje występujące między nimi”148. Może w tym wypadku chodzić o
strategiczne decyzje dotyczące olbrzymiej aglomeracji, takiej jak Warszawa czy Londyn, a
może też chodzić o mały związek czterech wsi lub przedmieście średniego miasta. Analiza i
„stała twórcza diagnoza” musi dojrzeć „zidentyfikowany obszar”, który ma jakąś tożsamość,
umożliwiając rozwój kapitału społecznego oraz dumy ludności i ich poczucia przynależności.
148
P. Simonet, Précisions sur le développement endogène, Paris 1998
112
Właśnie w dziedzinie zatrudnienia raport Unii Europejskiej na temat trzeciego sektora 149
podaje podstawowe powody, dla których należy wytwarzać lokalne podejścia do rozwoju
zatrudnienia:
 istnienie
empirycznych
różnic
przestrzennych
w
problematyce
zatrudnienia/bezrobocia uzasadnia w sposób podstawowy potrzebę dostosowania
akcji do lokalnych potrzeb;
 potrzeba „lokalnej mądrości” w dostosowywaniu akcji do lokalnych potrzeb;
 lokalne akcje pozwalają na większe skoncentrowanie się, docelowość oraz
dostosowalność (ang. flexibility);
 większe zainwestowanie się lokalnych aktorów, zwiększone poczucie własności (ang.
ownership) i uzasadnienie podejmowanych działań;
 bliskość grup docelowych i zrozumienie ich potrzeb;
 dorobek wymiany informacji, rozwój stosunków opartych na zaufaniu, lepsze
sieciowanie i współpraca między podmiotami/grupami;
 rozwój partnerstw, by proponować spójne rozwiązania wobec kompleksowych
problemów.
Komentarz M. Campbella może wprowadzić nas w błąd, ponieważ to społeczeństwo lokalne
wydaje się być nieomal zorganizowane, homogeniczne. Otóż należy podkreślić, że wyżej
wymienione elementy stanowią znaczną ilość pracy dla tych animatorów i liderów lokalnych,
którzy będą usiłowali doprowadzić do takiego poziomu spójności lokalnego społeczeństwa.
Przykład francuski – od podmiotów ekonomii społecznej do rozwoju zrównoważonego
terytorium
Wielość, różnorodność tych podmiotów, a ponad wszystko ich ustawienie na lokalnym
terytorium stanowią silne charakterystyki tych żywych organizmów, które rozwijają się we
Francji od ponad 35 lat. Wielu innowacyjnych przedsiębiorców musiało nauczyć się zlepiać
działania szeregu takich podmiotów i często też podmiotów prywatnych (tworząc tak zwane
ensemblier, czyli coś w rodzaju konsorcjum) w celu zapewnienia pracy większej liczbie osób,
wywarcia wpływu na lokalnie podejmowane decyzje, zapewnienia należytego wydawania
środków publicznych, gromadzenia oszczędności na skutek skali itp. Nic zatem dziwnego, że
będąc zrzeszonymi w różnych strukturach o charakterze narodowym jak też
ponadnarodowym, zaczęli budować ustrukturyzowane już ugrupowania i partnerstwa na rzecz
nie tylko zatrudnienia, ale też wzmocnienia gospodarczego opartego na zrównoważonym
rozwoju.
Grupy Gospodarczo Solidarne (Groupes Economiques Solidaires) – struktury te, promowane
przez jedną z sieci ekonomii społecznej COORACE, stanowią sposób zbliżenia się i mutualizacji
podmiotów w celu zapewnienia lepszych ścieżek integracji osobom zatrudnionym oraz
włączenia się w rozwój gospodarczego terytorium. Grupa taka jest firmą lub zgrupowaniem
firm bądź działań, które łączy wspólny projekt tworzenia działań gospodarczych na danym
terytorium. Przynosi to konkretne rezultaty, jak np.:
Obserwuje się wśród tych Grup następujące zmiany:
149
M. Campbell, Synthesis Report – The Third System Employment and Local Development, Brussels 1999
113
−
oferta skoordynowanych usług, stanowiących człon dowartościowania i dynamizacji
zdolności osób i miejsc pracy;
ujednolicony lub wspólny system zarządzania;
−
logika mutualizacji zasobów i środków;
−
zwolnienie wymieniania się zatrudnionych profesjonalistów;
−
lepsze dostosowanie się profesjonalistów do pracy;
−
tworzenie nowych funkcji dzięki osiągniętym oszczędnościom;
−
większa spójność ścieżek, które można zaproponować osobom przechodzącym przez
system.
Niemniej podkreślono, że nie istnieje jeden ogólny model, gdyż na każdym zbadanym
terytorium powstał on w zależności od warunków, podmiotów i osób lokalnych 150.
Grupy Gospodarczo Solidarne zdobyły uznanie legislatora poprzez artykuł L5132-15-2 prawa
pracy, w którym jest sprecyzowane, że „osoba moralna prawa prywatnego może prowadzić
lub koordynować jedną lub więcej działań na rzecz integracji na rynek pracy”. Umożliwia to o
wiele bardziej korzystne negocjacje z lokalnymi władzami czy też władzami departamentów,
gdyż taka grupa może mówić o pewnym wymiarze gospodarczym, o technikach pracy z byłymi
bardzo zaawansowanymi bezrobotnymi oraz o wspólnych działaniach licznych podmiotów.
Istnienie Grupy upraszcza też kwestie fiskalne oraz prawne relacje pomiędzy zrzeszonymi
podmiotami i sposobami sprawozdawczości wobec instytucji finansujących.
Uznanie to umożliwiło wprowadzenie porządku do relacji wewnątrz skomplikowanych
ugrupowań podmiotów działających na rzecz bezrobotnych i zmusiło sektor do wydania (co
prawda za publiczne pieniądze) podręczników prawno-fiskalnych151, które umożliwiają wielu
strukturom bardziej zalegalizowane działania. Dotyczy to takich domen jak majątek,
przekazywanie płynności finansowej, płacenie podatków, zrzeszanie się itp. Niemniej
uporządkowanie tego typu nie wystarcza, aby móc skutecznie działać jako ważny gracz na
danym terytorium.
Proces Rozwoju Solidarnych Terytoriów152
Opracowano zatem, na podstawie procesów trwających już wiele lat (18 doświadczonych
podmiotów pracowało przy przygotowaniu dokumentu), logiki Procesu Rozwoju Solidarnych
Terytoriów (Demarche de Développement de Territoires Solidaires)153. Według tej pracy
projekt zrównoważonego rozwoju terytoriów musi się opierać na innych zasadach niż te, które
do tej pory dominowały. Obserwuje się, że obecnie istniejący dominujący model gospodarczy
osłabia i wyklucza, gdyż:
 praca stała się produktem sprzedawalnym;
 społeczeństwo staje się coraz bardziej zindywidualizowane;
 nierówności ekologiczne stają się coraz większe;
150
Wnioski wyciągnięte z obrad kongresu COORACE przez Thierry Bataille, Besançon 2009.
Organisation légal et fiscale des Groupes Economiques Solidaires (Organizacja prawna i fiskalna Grup
Gospodarczo Solidarnych), COORACE Lisieux 2009 .
152
Streszczenie podstawowych elementów filozofii i metodologii Procesu Rozwoju Solidarnych Terytoriów w:
Demarche de Développement de Territoires Solidaires (Proces Rozwoju Solidarnych Terytoriów), COORACE 2010
Paryż.
153
Tamże.
151
114
 ochrona osób pracujących staje się coraz słabsza.
Proponuje się zatem model związany z włączaniem i solidarnością. Jest to ekonomia oparta
na:
 użyteczności społecznej i jakości społecznej;
 łączności solidarnej i solidarności zrównoważonej między terytoriami w dynamice
bliskości (sąsiedztwa);
 promocji osób i wzmocnieniu zdolności do działania indywidualnego oraz grupowego.
Użyteczność społeczna nie posiada jako takiej definicji, gdyż o tym, co jest lokalnie użyteczne,
decyduje się lokalnie w jakiejś formie wymiany/debaty o wartościach i celach. Jeśli chodzi o
jakość społeczną, to można mówić o jakości udostępnionego miejsca pracy (warunki
zatrudnienia, szkolenie, uznanie, partycypacja w zarządzaniu itp.) jak też o dostosowaniu
usługi czy produktu do lokalnych potrzeb/rynku.
Epoka poprzemysłowa spowodowała, że obecnie osoby bez pracy obarcza się
odpowiedzialnością za ten stan rzeczy. W odpowiedzi na to należy sobie zdać sprawę, że
terytoria nie są po prostu miejscami, gdzie znajdują się zakłady i miejsca pracy, lecz trzeba
poznać ich dynamikę społeczno-gospodarczą, jak też ich pamięć, aby móc analizować relacje
między partnerami, charakterystyki społeczeństwa obywatelskiego, dynamiki i siły czy słabości
danego terytorium. Oznacza to, że na poziomie solidarności międzyludzkiej należy umożliwiać
różnorodne zatrudnienie dla tych, którzy nie mają pracy. Musi to być oparte na uspójnieniu
strategii globalnych i sytuacji zatrudnienie lokalnego. A rozwój terytoriów powinien się
opierać na inicjatywach i możliwościach lokalnych, na synergii między partnerami, którzy
podzielają chociaż zalążek wspólnej wizji, i na budowie projektów integrujących lokalną
społeczność. Wszystkie te elementy muszą odnosić się do zasad zrównoważonego rozwoju.
Zatrudnienie jako takie nie wystarcza, aby zapewnić jakość, należy pracować nad jakością
samego zatrudnienia, szkoleniem dla pracowników i jego uznawaniem. A kwintesencją
uznania jest wprowadzenie procesów partycypacyjnych do wszelkich inicjatyw
podejmowanych lokalnie. Dla samych podmiotów ekonomii społecznej oznacza to, że muszą
one przejść z roli usługodawcy polityki publicznej zwalczającej bezrobocie do zaproponowania
usług lokalnych, które będą polepszały jakość życia. Nie mogą one już tylko przyjmować osób
poszukujących pracy na czas określony, lecz muszą odegrać swoją rolę jako aktorzy rozwoju
gospodarczego, zapewnić jak najbezpieczniejsze ścieżki zatrudnienia dla swoich pracowników
(przyszłych i przeszłych) oraz współuczestniczyć lub nawet prowadzić animację na danym
terytorium. Ażeby móc odegrać taką rolę, podmioty ekonomii społecznej muszą koncentrować
się nie tylko na docelowych grupach, uznawanych przez przepisy, lecz również na wszystkich
mieszkańcach danego terytorium, którzy mogliby takiego wsparcia oczekiwać. Podczas gdy w
poprzednim okresie podmiot ekonomii społecznej musiał znać osoby z grup docelowych i
specyfikę działania na ich rzecz, obecnie musi on móc znaleźć swoje miejsce na terytorium,
wykonując kompleksową diagnozę sposobu jego rozwoju, systemu gry aktorów oraz form
zarządzania.
Procesy Rozwoju Solidarnych Terytoriów charakteryzują się często:
 specyficzną motywacją przedsiębiorczą, która opiera się na „budowie sensu”, a nie na
zarobku materialnym;
115
 zakotwiczeniem terytorialnym proponowanych usług i produktów, które odpowiadają
potrzebom życia, obszarom zatrudnienia;
 działaniami gospodarczymi mającymi docelowość społeczną nieograniczaną do
integracji społeczno-zawodowej;
 podjęciem przemyślanego i podzielanego ryzyka;
 projektami początkującymi;
 poszukiwaniem wydajności gospodarczej w okresie średnio-długim, mieszając zasoby i
środki finansowe, nierynkowe, rynkowe i niemonetarne, które gwarantują ciągłość dla
lokalnej ludności;
 modelami gospodarczymi, często o małym kapitale finansowym, gdzie inwestycja jest
ponad wszystko ludzka i najważniejsze jest wynagrodzenie pracy, a nie
zainwestowanego kapitału;
 omijaniem konkurencyjności i wchodzeniem w logiki uzupełniania się i partnerstwa.
Ośrodki Terytorialnej Współpracy Gospodarczej
Minister B. Hamon (sekretarz stanu ekonomii społecznej i solidarnościowej) jako jedno z
pierwszych wystąpień wybrał właśnie pierwszą konferencję Ośrodków Terytorialnej
Współpracy Gospodarczej we Francji w dniu 29 czerwca 2012 roku. Przedstawiono tam
pierwsze prace wykonane na podstawie 150 terytoriów, gdzie logika terytorialnej współpracy
gospodarczej już działa. Analiza tych pilotażowych działań wskazała na to, że to, co jest
wspólne we wszystkich tych projektach, to trzy cele nadrzędne:
 kultywowanie i służenie terytorium;
 zainspirowanie procesów współpracy (kooperatywne);
 oparcie się na zintegrowanej ekonomii.
Ponadto ustalono 9 celów podstawowych, które mają współdziałać między sobą, uzupełniać
się i umożliwiać krzyżowanie punktów widzenia, a nie zamykanie się w danych kategoriach. Te
cele to:
 rozwój zakotwiczenia w terytorium;
 uczestniczenie w rozwoju lokalnym;
 branie pod uwagę innych aktorów terytorium;
 opieranie się na etyce i wartościach;
 stymulowanie współpracy oraz mutualizacja;
 budowanie i wprowadzanie zarządzanie przez obywateli;
 branie udziału w zdynamizowaniu gospodarczym;
 aktywowanie badań i rozwoju (R i D) na rzecz zrównoważonego rozwoju;
 dopasowanie sfery ekonomicznej, społecznej i ochrony otoczenia154.
Zgodnie z definicją Ośrodek Terytorialnej Współpracy Gospodarczej to: „Zgrupowanie, na
danym terytorium inicjatyw, przedsiębiorstw i sieci ekonomii społecznej i solidarnej, wraz z
małymi i średnimi przedsiębiorstwami społecznie odpowiedzialnymi, samorządami, centrami
badań i podmiotami szkoleniowymi, którzy wdrażają wspólną i długoterminową strategię
154
Na podstawie P.T.C.E. vous avez dit PTCE? (Ośrodki Terytorialnej Współpracy Gospodarczej), Pierwsze
narodowe spotkanie PTCE 28 czerwca 2012 r. w Paryżu – Le Labo de l’Economie Social et Solidaire.
116
współpracy i mutualizacji na rzecz innowacyjnych projektów gospodarczych rozwoju
solidarnego i zrównoważonego”155.
W regionie Rhone Alpes w południowo-wschodniej Francji, w mieście Romans, Ośrodek Archer
Sud wznowił etyczną produkcję butów, dowartościowując surowce oraz lokalną wiedzę, ażeby
wytworzyć nowe miejsca pracy w tradycyjnym sektorze produkcyjnym.
W zachodniej Francji (Pays de Vilaine) stowarzyszenie Eoliennes tworzy park wiatraków
produkujących energię, mobilizując oszczędności ponad 800 inwestorów – mieszkańców
lokalnych.
Culture et Coopération (Kultura i Współpraca) jest klastrem ponad 20 organizacji zajmujących
się od 2005 roku życiem kulturalnym w mieście Saint-Étienne. Zarządza on główną salą tak
zwanej muzyki aktualnej i utworzył SCIC (specyficzną formę spółdzielni) w celu zarządzania
lokalnym kinem Le France.
Migranci
Należałoby tu także wziąć pod uwagę efekty, jakie przynoszą ze sobą ludności napływowe,
ponieważ jak wiadomo, imigranci czy też przesiedleńcy stanowią w różnych krajach Unii
Europejskiej znaczący procent ludności, a napływ migrantów w ostatnich miesiącach jest
powodem poważnych napięć politycznych w wielu krajach oraz grozi zawaleniem się układu z
Schengen dotyczącego wolnego przepływu osób. Napływowa ludności stanowić może znaczne
wzbogacenie się danego terytorium. „Aby rozwinąć pozytywne elementy tożsamości i dać sens
terytorium, należy ułatwić uznanie i aprobację wspólnej spuścizny, która stanowi środowisko
życia, dając mieszkańcom społeczne i kulturalne odnośniki”156.
C. Rouot podkreśla, że „tożsamość terytorium” składa się także z tego, co do niego wnoszą
osoby przybyłe z innych miejsc. Utrzymują oni bardzo często postawę podzieloną, między
„tamtejszą” rzeczywistością a ich udziałem i wkładem w historię terytorium, na którym się
zadomowili.
M. Born, francuski socjolog, który prowadził ocenę polityki rewitalizacji trudnych przedmieść
miasta Montbéliard157, uznał, że w dzisiejszych czasach całe społeczeństwo jest zmuszone żyć
ze sobą, ponieważ nie ma już dokąd usunąć tej części społeczeństwa, która jest „niepożądana”.
Przytacza on przykłady średniowieczne, gdy można było zmusić na przykład osoby chore na
trąd do opuszczenia miasta. M. Born podkreśla, że przestrzeń, czyli terytorium, nie jest już
dzisiaj wolna, w znaczeniu: pusta. Ponieważ niemal każdy skrawek ziemi do kogoś należy, ci,
co mają najmniej, są skazani na istnienie tam, gdzie reszta społeczeństwa uzna, że mogą żyć.
Dla tej części społeczeństwa nie ma wolnego wyboru w tej dziedzinie. Element ten jest
155
„un regroupement, sur un territoire donné, d’initiatives, d’entreprises et de réseaux de l’économie sociale et
solidaire associés à des PME socialement responsables, des collectivités locales, des centres de recherche
et organismes de formation, qui met en œuvre une stratégie commune et continue de coopération et de
mutualisation au service de projets économiques innovants de développement local solidaire et durable”
(Demarche de Développement…, dz. cyt.).
156
C. Rouot, Mémoires, production de sens et d’espaces dans la ville, Paris 2001
157
M. Born , Pas de Quartiers! De quelques figures du déracinement, Editions d’en bas Lausanne, 2005.
117
kluczowy w zrozumieniu postawy tych ludności oraz w szukaniu, miejmy nadzieję wraz z nimi,
rozwiązań.
Przyszłość a społecznie odpowiedzialne terytorium
Rola każdego w lokalnym, miejskim i regionalnym społeczeństwie znacząco ewoluuje.
Odnalezienie się wzajemnie zależeć będzie od tego, jak postrzegamy i jak odnosimy się do
przyszłości. Czy ją chcemy? Czy chcemy, żeby było tak jak wcześniej? Czy chcemy zmiany? Tak
jak w przypadku ruchów ludów, które od wieków poruszały się po planecie, czasami może nam
się wydawać, że nie mamy wyboru i jesteśmy zdani na pastwę losu. Jak animatorzy, brokerzy
możemy tworzyć społecznie odpowiedzialne terytoria, i to czasami nawet dość duże, krajowe.
Od naszej energii, stopnia poznania się i wzajemnego zaufania zależeć będzie, czy w naszej
miejscowości będzie się lepiej lub nie tak dobrze mieszkać nam i naszym dzieciom. Wspomnieć
należy, tak jak mówi raport Brundtland na temat przyszłości planety, że jest ona nam
pożyczona przez naszych wnuków. A czego byśmy dla nich nie zrobili?
118
Agnieszka Chomiuk*
ROZDZIAŁ II
Rola marketingu
w zarządzaniu społecznymi podmiotami lokalnymi
Czas więc zrozumieć, że tylko z tego tytułu, że robimy coś bardzo pożytecznego, że robimy to
społecznie, ale profesjonalnie, że poświęcamy naszej działalności serce i czas, z tego wszystkiego nie
wynika, że gmina będzie nas hołubić, sponsorzy nieustannie wspierać finansowo, gazety napiszą o
każdej naszej imprezie, a opinia o naszej działalności będzie wśród mieszkańców miejscowości i
radnych wyłącznie pozytywna. Tak niestety nie będzie! Na to wszystko trzeba solidnie zapracować,
prowadząc działania promocyjne. Trzeba pokazać: po pierwsze, że jesteśmy, po drugie, że działamy,
po trzecie, jak świetnie to nam wychodzi. I jeszcze czwarte (pod kątem partnerów, władz, sponsorów),
że warto nas wspierać158.
Grzegorz Całek, Jak promować NGO. Praktyczny poradnik
promocji dla małych organizacji pozarządowych
Wstęp
Marketing w społeczeństwie XXI wieku staje się jednym z najistotniejszych obszarów działania
współczesnych przedsiębiorstw. Co więcej, znacząco wrasta ranga i znaczenie działań
marketingowych także w podmiotach nienastawionych na zysk, jak również w obszarach
związanych ze sferą sacrum czy też filantropią, ekologią, kulturą. Pod wpływem intensywnych
zmian społeczno-kulturowych, rozwoju technologicznego i przemian gospodarczych ewolucję
przeszedł również marketing. Obecnie jesteśmy świadkami i uczestnikami nowego oblicza
marketingu, nastawionego na wartości. W tym kontekście bezsprzecznym staje się fakt, że rola
marketingu w zarządzaniu społecznymi podmiotami lokalnymi również znacząco wzrasta.
Motywem przewodnim niniejszego opracowania jest marketing w odniesieniu do społecznej
odpowiedzialności oraz rola, jaką odgrywa lub może odgrywać w funkcjonowaniu społecznych
podmiotów lokalnych. Dla potrzeb niniejszej analizy za społeczne podmioty lokalne będziemy
przyjmować organizacje pozarządowe, podmioty ekonomii społecznej i przedsiębiorstwa
społeczne.
Społeczne podmioty lokalne – liderzy w kreowaniu zmian społecznych
Organizacje pozarządowe, inaczej zwane organizacjami non profit, NGO (z ang. non
gowernmental organisation) lub trzecim sektorem (współistniejącym obok administracji
* Agnieszka Chomiuk – doktorantka na Wydziale Zarządzania Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu,
kierowniczka Ośrodka Wsparcia Ekonomii Społecznej Dobra Robota, koordynatorka projektu Pomorskie Forum
Animacji Lokalnej.
158
G. Całek, Jak promować NGO. Praktyczny poradnik promocji dla małych organizacji pozarządowych, Warszawa
2010.
119
publicznej – sektora pierwszego oraz sektora prywatnego – sektora drugiego), to według
polskiego prawa sformalizowane, podlegające prawu organizacje, niebędące jednostkami
sektora finansów publicznych ani jednostkami powołanymi przez administrację i działające w
innym celu niż tylko osiągnięcie zysku159. W Polsce najczęściej spotykanymi formami
organizacji pozarządowych są stowarzyszenia i fundacje. Działają one na podstawie
Konstytucji, a także odpowiednich ustaw: o działalności pożytku publicznego i wolontariacie,
o fundacjach i ustawy Prawo o stowarzyszeniach. Spektrum działań organizacji pozarządowych
jest niezwykle szeroki, od sportu, turystyki, rekreacji, hobby, edukacji, ochrony zdrowia,
kultury, po pomoc społeczną, aktywizację społeczną i zawodową, wsparcie organizacji
pozarządowych, ochronę środowiska, praw człowieka, religii itd.
Według danych Głównego Urzędu Statystycznego z 2012 roku160 w objętej badaniami części
trzeciego sektora działało 83,5 tys. organizacji: 69,6 tys. stowarzyszeń i podobnych organizacji
społecznych, 8,5 tys. fundacji, 3,6 tys. organizacji samorządu gospodarczego, zawodowego i
pracodawców oraz 1,8 tys. podmiotów wyznaniowych prowadzących działalność społeczną.
Co dziesiąta aktywna organizacja posiadała status organizacji pożytku publicznego, czyli było
ich około 8 tys. Dane GUS pokazują, że w ciągu ostatnich 15 lat objęta badaniami część
trzeciego sektora intensywnie się rozwijała. Między 1997 a 2012 rokiem liczba działających
stowarzyszeń, fundacji, społecznych podmiotów wyznaniowych, organizacji samorządu
gospodarczego, zawodowego i pracodawców zwiększyła się trzykrotnie (z 27,4 tys. do 83,5
tys.). Równie duży był wzrost sumy przychodów, którymi dysponują te podmioty (z 8,1 mld zł
do 23,9 mld zł). Zatrudnienie zwiększyło się znacznie mniej, tj. o ponad połowę (z 81,2 tys. do
128,4 tys.).
Współczesny sektor pozarządowy znacząco różni się od swoich przodków sprzed chociażby 10
lat. Wówczas ponad połowa stowarzyszeń i fundacji miała za sobą nie więcej niż 5 lat
działalności. Istotną zmianę w funkcjonowaniu trzeciego sektora przyniosły regulacje prawne,
w tym uchwalona w 2003 roku i nowelizowana ustawa o działalności pożytku publicznego i o
wolontariacie. Zupełnie inne są możliwości pozyskiwania środków zewnętrznych na działania
organizacji, a intensywny rozwój technologiczny i nowoczesne środki przekazu znacząco
wpłynęły na system komunikacji sektora non profit oraz strategii marketingowej i promocji
działań.
Obserwując trendy w rozwoju sektora pozarządowego w Polsce, można wysnuć hipotezę, że
następują istotne zmiany. Organizacje coraz częściej odchodzą od tradycyjnie pojmowanej
filantropii w działaniach organizacji non profit w kierunku rozwoju nowoczesnych, prężnych
organizacji, które wprowadzają różnorodne formy działań w zakresie innowacji społecznych i,
coraz częściej, przedsiębiorczości społecznej. Badania pokazują, że coraz więcej Polaków
angażuje się w działania społeczne, wzrasta również liczba organizacji pozarządowych i
podmiotów ekonomii społecznej161. Współczesne działania organizacji pozarządowych to już
170
Fundacja NIWA Edukacji i Rozwoju, Stowarzyszenie Centrum Promocji i Rozwoju Inicjatyw Obywatelskich
PISOP, Fundacje NIWA Edukacji i Rozwoju oraz Network for Europe, BIZNES – INNOWACJE – NGO, czyli BINGO –
raport z badania, Poznań 2012.
160
http://osektorze.ngo.pl [dostęp: 12.02.2016].
161
P. Adamiak, Zaangażowanie społeczne Polek i Polaków – raport z badania 2013, Warszawa 2014.
120
jednak nie spontaniczne zrywy czy akty dobroczynne, a przemyślane, sukcesywne działania,
które mają swój cel, wizję, strategię i długofalowość. Wyraźnie zaznacza się tendencja odejścia
w działalności współczesnych organizacji pozarządowych od tradycyjnie pojmowanej
filantropii na rzecz innowacyjnych działań i przedsięwzięć. Organizacje pozarządowe coraz
częściej nad spontaniczne akty pomocy przedkładają długofalowe działanie, poprzedzone
analizą, planem i strategią. Również rozwijająca się ekonomia społeczna jest wyrazem
poszukiwania nowych dróg i rozwiązań w funkcjonowaniu polskiego sektora pozarządowego.
Profesjonalizacja działań organizacji pozarządowych wiąże się również z systemem
komunikacji zewnętrznej, w tym w szczególności ze sprawnym posługiwaniem się narzędziami
marketingowymi. Efektywność w informowaniu odbiorców o swoich działaniach staje się
jednym ze strategicznych celów NGO. Co więcej, ze względu na wartości społeczne wpisane w
działalność sektora pozarządowego organizacje powinny pełnić czołową rolę w kształtowaniu
odpowiedzialnego marketingu.
Społeczne podmioty lokalne, które również działają na rzecz ważnych celów społecznych i są
istotnymi aktorami w kreowaniu zmian w środowisku lokalnym, to podmioty ekonomii
społecznej, w tym przedsiębiorstwa społeczne. Pojęcie ekonomii społecznej jest stosunkowo
nowe w Polsce, mimo że tradycje spółdzielczości można odnaleźć na wiele lat przed formalną
legislacją podmiotów ekonomii społecznej. Kluczowa zasada, która leży u podłoża ich
funkcjonowania, to prymat działania na rzecz człowieka nad maksymalizacją zysku.
„Przedsiębiorczość społeczna w zależności od kontekstu nazywana jest także ekonomią
społeczną, gospodarką społeczną, ekonomią solidarną. Jest różnie definiowana i obejmuje
różnorodne formy działania. Dotychczas nie wypracowano polskiej definicji tego typu
instytucji. Najczęściej jednak na określenie tego terminu wykorzystuje się zaproponowaną w
1996 roku przez międzynarodową sieć EMES definicję co prawda „miękką”, ale uniwersalną:
„za przedsiębiorstwo społeczne uznaje się działalność o głównie społecznych celach, gdzie
zyski w założeniu są reinwestowane w jej cele lub we wspólnotę, a nie w celu maksymalizacji
zysku lub zwiększenia dochodu udziałowców czy też właścicieli”162.
Podmioty ekonomii społecznej, czyli organizacje, instytucje, które podejmują działania w
obszarze ekonomii społecznej, charakteryzują się tym, że:
 są to podmioty prowadzące działalność gospodarczą, wyodrębnione pod względem
organizacyjnym i rachunkowym;
 celem prowadzonej przez nie działalności gospodarczej jest integracja społeczna i
zawodowa osób zagrożonych wykluczeniem społecznym;
 nie dystrybuują zysku lub nadwyżki bilansowej pomiędzy udziałowców, ale
przeznaczają go na wzmocnienie potencjału przedsiębiorstwa jako kapitału
niepodzielnego oraz w określonej części na reintegrację zawodową i społeczną lub na
działalność pożytku publicznego prowadzoną na rzecz społeczności lokalnej, w której
działa przedsiębiorstwo;
 są zarządzane na zasadach demokratycznych albo co najmniej konsultacyjnodoradczych z udziałem pracowników i innych interesariuszy163.
162
Fundacja NIWA Edukacji i Rozwoju, Stowarzyszenie Centrum Promocji i Rozwoju Inicjatyw Obywatelskich
PISOP, Fundacje NIWA Edukacji i Rozwoju oraz Network for Europe, BIZNES…, dz. cyt., s. 4.
163
Krajowy Program Rozwoju Ekonomii Społecznej, Warszawa 2014.
121
Do podmiotów ekonomii społecznej (PES) zaliczamy: organizacje pozarządowe prowadzące
odpłatną działalność pożytku publicznego lub działalność gospodarczą, spółdzielnie socjalne,
towarzystwa pomocy wzajemnej, przedsiębiorstwa społeczne oraz wszelkie inne inicjatywy
gospodarcze o charakterze partycypacyjnym. Ważnym sektorem dla obszaru ekonomii
społecznej są organizacje pozarządowe, w tym przede wszystkim stowarzyszenia i fundacje,
które ekonomizują swoje działania.
Marketing i jego rola w erze komunikacji
Według P. Kotlera marketing jest procesem społecznym i zarządczym, dzięki któremu
konkretne osoby i grupy otrzymują to, czego potrzebują i co pragną osiągnąć, poprzez
tworzenie, oferowanie i wymianę posiadających wartość produktów164. American Marketing
Association (AMA), określa natomiast, że marketing jest organizacyjną funkcją i zbiorem
procesów mających na celu tworzenie, komunikowanie i dostarczanie wartości konsumentom
oraz zarządzanie relacjami z konsumentami w sposób, który przynosi korzyści organizacji i jej
udziałowcom165. T. Sztucki mówi o marketingu, że jest to „zbiór praktycznych działań
polegających na stosowaniu odpowiednich metod i technik; jest przede wszystkim sposobem
myślenia o rynku i przedsiębiorstwie, o jego roli i zadaniach zapewniających przetrwanie i
rozwój”166.
Możemy zatem uznać, że marketing to strategia działania, u źródeł której istnieje przekonanie,
że zaspokajanie potrzeb klientów sprzyja realizacji celów przedsiębiorstwa. W klasycznym
ujęciu marketing był pojęciem związanym z działalnością przedsiębiorstwa zorientowaną na
zysk, natomiast nowoczesne ujęcie skupia się na wymianie wartości między ludźmi. Takie
spojrzenie na marketing ma zastosowanie nie tylko w przedsiębiorstwach nastawionych
wyłącznie na zysk, ale również w podmiotach, które nie działają jedynie dla zysku, jak
organizacje pozarządowe czy przedsiębiorstwa społeczne.
Koncentracja na wartościach – czyli marketing społecznie odpowiedzialny
W powyższych rozważaniach zdefiniowano pojęcia z obszaru marketingu oraz społecznych
podmiotów lokalnych. W dalszej części opracowania rozważone zostaną zagadnienia związane
ze znaczeniem marketingu oraz z marketingiem, który „znaczy więcej”. Zmienia się świat,
zmieniają się zachowania konsumenckie, w ślad za tym zmienia również swoje oblicze
marketing – od koncentracji na produkcie, poprzez etap skupienia się na kliencie, aż do
współczesnego etapu koncentracji na wartościach.
Odpowiedzialny i „nieodpowiedzialny” marketing
Ciekawych informacji dotyczących postrzegania marketingu w kontekście odpowiedzialności
społecznej dostarcza badanie Forum Odpowiedzialnego Biznesu – strategie CSR. Raport z
164
P. Kotler, K. Keller, Marketing, Poznań 2014.
Definition of Marketing, http://www.marketingpower.com/AboutAMA/Pages/DefinitionofMarketing.aspx
[dostęp: 26.01.2016].
166
T. Sztucki, Marketing. Sposób myślenia, system działania, Warszawa 1996, str. 44.
165
122
wywiadów indywidualnych online167. Na definicję odpowiedzialnego marketingu według
badanych składają się następujące elementy:
 rzetelne komunikaty marketingowe;
 innowacyjne trendy typu Fair Trade;
 zgodność komunikatu z obowiązującym prawem i obyczajami;
 marketing merytoryczny, oparty na naukowej wiedzy;
 uwzględnianie problemów społecznych w marketingu;
 niekierowanie przekazu do starszych, dzieci, chorych, niewykorzystywanie statusu
społecznego odbiorców w komunikatach;
 jasny, klarowny sposób przekazywania informacji, niewprowadzający odbiorcy w błąd;
 etyczne zaopatrzenie;
 wspieranie lokalnych społeczności;
 współpraca z NGO.
Na prośbę o zdefiniowanie marketingu nieodpowiedzialnego respondenci podawali
następujące przykłady:
 oszustwa, np. zbiórka pieniędzy na pomoc potrzebującym, a wykorzystywanie ich do
innych, komercyjnych celów, jak historia PCK – zamiast oddawania ubrań biednym
sprzedaż do lumpeksów;
 niejasna bądź fałszywa komunikacja, np. firmy logistyczne, które reklamują się szybkim
czasem dostawy, gdy wiadomo, że jest nikła szansa, by udało się spełnić obietnice;
 firmy energetyczne, które opierają swoją komunikację na fakcie, że wytwarzają energię
odnawialną, dysponując zaledwie niewielką liczbą wiatraków;
 banki, które w reklamach mówią o nierzeczywistych procentach.
Odpowiedzialność społeczna w marketingu przejawia się w różnych działaniach i technikach,
od prostych elementów etycznych czy ekologicznych, po strategie marketingu społecznego,
marketingu 3.0 opartego na wartościach czy marketingu społecznie zaangażowanego, który
jest doskonałym narzędziem do wykorzystania przez organizacje społeczne.
Marketing społeczny
Wyrazem odpowiedzialności społecznej jest marketing społeczny. Jego istotą jest
uwzględnienie w działalności marketingowej problemów społecznych dla dostarczenia
większych wartości klientom, przy jednoczesnym zwiększeniu konkurencyjności oferty. Rolą
marketingu społecznego jest zaspokajanie potrzeb społecznych z zyskiem dla społeczeństwa.
A. Andreasen twierdzi, że marketing społeczny to zastosowanie technologii marketingowych
do analizy, planowania, realizowania i ewaluacji programów zaprojektowanych tak, by
wpłynęły na zachowania grupy docelowej w celu poprawy osobistego dobrobytu jej członków
oraz społeczeństwa jako całości168.
167
Forum Odpowiedzialnego Biznesu – strategie CSR. Raport z wywiadów indywidualnych online, Warszawa 2011,
http://odpowiedzialnybiznes.pl/wp-content/uploads/2014/03/Raport-z-badania_Odpowiedzialny-marketing2011.pdf [dostęp: 01.02.2016].
168
N. Ćwik (red), Wspólna odpowiedzialność. Rola marketingu, http://odpowiedzialnybiznes.pl/wpcontent/uploads/2012/04/Wsp%C3%B3lna-odpowiedzialno%C5%9B%C4%87.-Rola-marketingu-13.pdf, s. 79
[dostęp: 29.01.2016].
123
Ze specyfiki organizacji nienastawionych na zysk wynika uwzględnianie aspektów społecznych,
które przejawiają się w misji, wizji oraz celach i strategiach działania tych podmiotów. Można
więc postawić tezę, że działania marketingowe w organizacjach społecznych to tzw. marketing
społeczny. Jest to zastosowanie zasad i technik marketingu do wywierania wpływu na
docelową grupę adresatów w celu poprawy jakości życia lub rozwiązania problemów
społecznych.
Wartości w marketingu – era marketingu 3.0
Według P. Kotlera, H. Kartajai i J. Setiawana celem marketingu nowej ery, tj. marketingu 3.0,
jest zmienianie świata w interesie społeczeństw oraz indywidualnych osób: „Obecnie jesteśmy
świadkami narodzin Marketingu 3.0, czy też ery nakierowania na wartości. Dla marketerów
nie ma już po prostu konsumenta – jest człowiek. Ma on rozum, serce i duszę. Coraz większa
grupa owych klientów stara się znaleźć rozwiązanie dla swoich trosk – coś, dzięki czemu świat
stałby się lepszy. W świecie, gdzie nic nie jest pewne, szukają firm, które w swojej misji, wizji i
zbiorze wartości wyrażają cele spełniające ich najgłębsze pragnienie sprawiedliwości
społecznej, ekonomicznej i środowiskowej. Nie oczekują jedynie tego, że produkt lub usługa
spełni ich potrzeby pod względem funkcjonalnym i emocjonalnym. Teraz kiedy robią zakupy,
spodziewają się również spełnienia duchowego”169.
Autorzy twierdzą, że związek pomiędzy wartościami a marketingiem rozwijał się trzyetapowo.
Na pierwszym etapie oba elementy polaryzowały. Wielu biznesmenów stało na stanowisku,
że w marketingu nie ma miejsca na wartości, które generują tylko dodatkowe koszty. W
kolejnym etapie doszło do równowagi. Firmy gotowe są przeznaczyć pewną część zysków na
cele społeczne, działania marketingowe natomiast prowadzone są w sposób tradycyjny.
Ostateczny etap to etap integracji. Firma funkcjonuje zgodnie z wyznawanymi wartościami,
celami i strategiami firmy, w tym strategią marketingową dostosowaną do wartości.
Łączy nas terytorium – marketing społecznie zaangażowany na rzecz rozwoju lokalnego
Mówiąc o marketingu społecznym, czy marketingu 3,0 skupionym na wartościach, oscylujemy
wokół tematu społecznej odpowiedzialności biznesu i pojęcia terytorium odpowiedzialnego
społecznie. Ukierunkowanie na wartości, na zrównoważony rozwój czy też na rozwiązywanie
problemów społecznych to działania, które w sposób bezpośredni przyczyniają się do rozwoju
lokalnych społeczności i prowadzą do wspólnej odpowiedzialności za środowisko lokalne, w
rozumieniu nie tylko przyrodniczym, ale i ogólnospołecznym. Wyrazem podejmowania
odpowiedzialności społecznej przez biznes są tworzone strategie CSR i podejmowane działania
w zakresie społecznej odpowiedzialności biznesu. CSR to filozofia zarządzania
przedsiębiorstwem, polegająca na uwzględnieniu celów społecznych i środowiskowych w
strategii firmy.
Ukierunkowanie jedynie na wzrost sprzedaży i cele stricte biznesowe przestało być gwarantem
długofalowego rozwoju firmy. W warunkach zaostrzającej się konkurencji poszukiwanie
sposobu na osiągnięcie przez przedsiębiorstwo unikalnej pozycji na rynku staje się
169
P. Kotler, H. Kartajaya, I. Setiawan, Marketing 3.0, Warszawa 2010, s. 18.
124
koniecznością. Firmy starają się tworzyć i wdrażać nowe i bardziej skuteczne sposoby na
pozyskanie i utrzymanie klienta oraz pozycjonowanie produktów i usług. Jednym z
przyjmowanych przez przedsiębiorstwa rozwiązań jest marketing społecznie zaangażowany.
Marketing społecznie zaangażowany (Cause Related Marketing – CRM), definiowany jako
bezpośrednie i jawne połączenie sprzedaży produktów lub usług przedsiębiorstwa z
zaangażowaniem w określony cel społeczny, jest uznanym i szeroko stosowanym narzędziem
z obszaru społecznej odpowiedzialności biznesu (CSR)170. W naturze tego marketingu leży
zaspokajanie potrzeb indywidualnych konsumentów i organizacji, przy równoczesnej trosce o
sprawy ogólnospołeczne, a społeczeństwo, rozumiane jako całość, staje się pełnoprawnym i
ważnym odbiorcą działań.
W marketingu społecznie zaangażowanym firmy wspierają określony cel społeczny,
jednocześnie przyczyniając się do wzmocnienia własnej sytuacji rynkowej i swojego
wizerunku. Często dochodzi przy tym do współpracy trzech stron: biznesu, organizacji
społecznych oraz konsumentów. Żadne przedsiębiorstwo nie może bowiem istnieć w
oderwaniu od społeczności, w której działa i na którą, świadomie bądź nie, wywiera wpływ.
Stosowanie marketingu społecznie zaangażowanego przynosi przedsiębiorstwom wiele
korzyści: wzrost lojalności konsumentów, wzrost zaangażowania i motywacji pracowników,
poprawę wizerunku firmy czy wzrost sprzedaży. Marketing społecznie zaangażowany to
również korzyści dla organizacji, która może efektywniej realizować swoje cele statutowe i
zyskuje lepszy wizerunek społeczny. Marketing społecznie zaangażowany pozwala każdemu
konsumentowi na włączenie się w walkę z problemami społecznymi. Klient, który poprzez
swoje decyzje zakupowe może wpływać na rozwiązanie konkretnego problemu społecznego,
odczuwa satysfakcję i korzyści w sferze wartości i sprawczości. Marketing społecznie
zaangażowany przynosi także określone korzyści społeczeństwu. Po pierwsze, istnieje
możliwość rozwiązania określonego, ważnego problemu społecznego, który bez działań CRM
być może nie byłby dostrzeżony, a brak funduszy uniemożliwiałby jego rozwiązanie. Jak
stwierdza P. Lusiak, „wygrywają” również ci, których dotyczy problem, albo ci, którzy są
beneficjentami działań, które CRM wzmacnia171.
Badania i praktyka w zakresie marketingu społecznie zaangażowanego pozwala uznać, że są
to działania, które przynoszą korzyści wszystkim zainteresowanym stronom, stwarzając
sytuację wymiany win-win, w której „wszyscy wygrywają” – przedsiębiorstwa, klienci i
społeczeństwo.
170
D. Mirońska, P. Zaborek, Polacy wobec marketingu społecznie zaangażowanego, „Marketing i Rynek” 2014,
nr
1,
http://www.pwe.com.pl/files/1276809751/file/mir_01_2014_mironska_zaborek.pdf,
[dostęp:
12.02.2016].
171
P. Lusiak, Marketing społecznie zaangażowany, http://ewolontariat.pl/pl/content/item/id,71,title,Marketingspolecznie-zaangazowany.html, [dostęp: 12.02.2016].
125
Schemat 1. Model strategii win-win w marketingu społecznie zaangażowanym
Źródło: opracowanie własne
Od świadomego obywatela do nowego profilu klienta prospołecznego
Głównymi adresatami działań marketingu społecznie zaangażowanego są klienci nabywający
produkty lub usługi wspierające określony cel społeczny. Dlatego aprobata tej grupy jest
kluczowa dla przedsiębiorstw stosujących CRM. Tak F.E. Webster określa współczesnego,
świadomego konsumenta: „bierze pod rozwagę społeczne konsekwencje swojej prywatnej
konsumpcji lub tego, który próbuje wykorzystać swoją siłę zakupową, aby doprowadzić do
społecznej zmiany”172.
Konsument XXI wieku to już nie tylko „egoistyczny”, skupiony na sobie i swoich potrzebach
konsumpcjonista. Coraz częściej to świadomy obywatel, który czuje odpowiedzialność za
swoje decyzje, również te zakupowe. Ten prospołeczny konsument rozważa konsekwencje,
jakie dla innych ludzi i całego społeczeństwa będą miały jego indywidualne wybory. Chętnie
dokona zakupów, którym przyświecają wartości społeczne lub które mogą wpłynąć na
pozytywne zmiany w środowisku lokalnym bądź rozwiążą konkretny problem społeczny.
„Filantropia i marketing zaangażowany zyskują w ostatnich latach na popularności. Globalne
172
F.E. Jr Webster, Determining the characteristics of the socially conscious consumer, „Journal of Consumer
Research” 1975, No. 2, s. 188.
126
badania firmy Edelman pokazują, że 85% konsumentów woli marki odpowiedzialne
społecznie, 70% jest gotowe zapłacić za takie marki więcej, a 55% zarekomenduje je swoim
przyjaciołom i rodzinie. Firmy zdają sobie z tego sprawę. Są coraz bardziej świadome faktu, że
ich pracownicy, konsumenci i ogólnie całe społeczeństwo wyrabiają sobie opinię na temat
firmy nie tylko na podstawie jakości oferowanych produktów i usług, ale również na podstawie
stopnia odpowiedzialności społecznej. Większość dyrektorów na całym świecie (95%)
przyznaje, że sfera biznesu musi dać coś społeczeństwu. Przewidują, że oczekiwania ze strony
konsumentów i pracowników dotyczące wsparcia dla jakiegoś celu społecznego będą
kształtować strategię ich firm w ciągu najbliższych pięciu lat”173.
Aby sprawdzić, na ile trendy dotyczące zmian w marketingu oraz w potrzebach i wyborach
konsumentów, występujące w innych krajach, są prawdziwie i dostrzegalne także u nas,
przeprowadzono pilotażowy sondaż diagnostyczny174, badający wartość społeczną w
decyzjach zakupowych klientów. Przeprowadzone badanie wyraźnie pokazuje zmiany potrzeb
klientów w zakresie wartości społecznych i ich nastawienia do odpowiedzialności społecznej
firm, mające swoje odzwierciedlenie w ich decyzjach zakupowych.
Pierwszą dostrzegalną i istotną zmienną są elementy wpływające na podjęcie decyzji o zakupie
danego produktu czy danej usługi. Najważniejszym elementem wpływającym na decyzję o
zakupie jest dla badanych objętych sondażem jakość produktu (71%). Połowa badanych (50%)
przy zakupach sugeruje się ceną. Wybór tych dwóch elementów nie zaskakuje, dane te są
spójne ze wskazaniami klientów od wielu lat. Natomiast niezwykle istotną informacją jest fakt,
że 41% respondentów zwraca uwagę na skład produktu, a 26% badanych dokonując zakupów,
sugeruje się marką produktu lub firmy. Dla 16% respondentów dokonujących zakupów
znaczenie ma bezpieczeństwo dla środowiska naturalnego, 10% zwraca uwagę na wizerunek
produktu, a 8% bierze pod uwagę jeszcze inne, indywidualne motywy. To wyraźny trend
postępujących zmian oraz dowód na zwiększanie się znaczenia zrównoważonego rozwoju i
odpowiedzialności społecznej.
173
P. Kotler, H. Kartajaya, I. Setiawan, Marketing 3.0, dz. cyt., s. 140–141.
Autorka swoje wnioski opiera na wynikach badań własnych, pilotażowym sondażu diagnostycznym,
badającym wartość społeczną w decyzjach zakupowych klientów. Badanie przeprowadzone zostało techniką
kwestionariusza ankiety internetowej na próbie 80 osób. Zastosowano dobór losowy, próba miała charakter
nieprobabilistyczny (uznaniowy).
174
127
Wykres 1. Elementy wpływające na decyzje zakupowe klientów
Czym przede wszystkim sugeruje się Pani/Pan, dokonując
zakupów?
cena produktu
marka produktu/ firmy
jakość produktu
skład produktu
bezpieczeństwo dla środowiska
naturalnego
wizerunek produktu
Źródło: opracowanie własne.
Większość badanych (54%) zwraca uwagę na zaangażowanie firmy w działalność społeczną
(działania na rzecz społeczności lokalnej, potrzebujących, akcje charytatywne, sponsoring itp.).
Również informacje i wiedza o łamaniu przez firmę norm społecznych wpływają w znaczący
sposób na decyzje zakupowe klientów. Aż 45% badanych twierdzi, że ma to wpływ, a 38%, że
raczej ma wpływ. Istotną informacją jest również fakt, że respondenci często kupują produkty
firm deklarujących, że część dochodu ze sprzedaży przekażą na cele społeczne: 2,5 % badanych
twierdzi, że zawsze dokonuje takich zakupów, 40%, że często, a 42%, że czasami.
Wykres 2. Zwracanie przez klientów uwagi na zaangażowanie firmy w działalność społeczną
Czy zwraca Pani/Pan uwagę na zaangażowanie firmy
w działalność społeczną?
tak
raczej tak
raczej nie
nie
trudno powiedzieć
Źródło: opracowanie własne.
128
Bardzo wyraźnie zmieniającą się świadomość społeczną klientów pokazuje analiza kolejnego
pytania sondażowego. Wyniki pokazują, że aż 56% respondentów zrezygnowało z zakupu
produktu firmy, która ma opinię działającej nieetycznie. Na podstawie analizowanych danych
można postawić tezę, że w sytuacji wyboru przy braku istotnej różnicy między produktami
badani chętnie decydują się na produkty wyprodukowane przez firmę społecznie
odpowiedzialną. Na pytanie o to, czy zdecydowaliby się na zakup produktów firmy
odpowiedzialnej, aż 54% badanych twierdzi, że tak, 25%, że raczej tak, a tylko 1%, że nie.
Wykres 3. Rezygnacja z zakupu produktów firmy działającej nieetycznie
Czy zdarzyło się Pani/Panu zrezygnować z zakupu produktu
firmy, która ma opinię działającej nieetycznie?
tak
nie
nie pamiętam takiego zdarzenia
Źródło: opracowanie własne.
Badani nie tylko preferują produkty firm społecznie odpowiedzialnych, ale są też gotowi
zapłacić więcej za produkty firmy odpowiedzialnej społecznie – 16% respondentów deklaruje,
że z pewnością zapłaciłoby więcej, a 43%, że raczej tak. Badani są gotowi ponieść większy koszt
najchętniej, gdy nie przekracza on 10% (83% respondentów), 11% osób jest skłonnych ponieść
koszt większy o 11–20%, a tylko 6% zgodziłoby się zapłacić o ponad 20% więcej za produkt
firmy odpowiedzialnej społecznie.
Wykres 4. Gotowość do poniesienia większego wydatku na produkty firmy odpowiedzialnej społecznie
Czy byłaby/byłby Pani/Pan gotowa/gotowy zapłacić więcej za
produkt firmy odpowiedzialnej społecznie?
tak
raczej tak
raczej nie
nie
trudno powiedzieć
Źródło: opracowanie własne.
129
Wyniki pilotażu potwierdzają zmieniające się trendy w świadomości współczesnych klientów,
które przekładają się w sposób bezpośredni na ich decyzje zakupowe. Można stwierdzić, że
duża część klientów wykazuje pewne cechy odpowiedzialności społecznej, które wpisują się w
profil prospołecznego konsumenta.
Schemat 2. Profil klienta prospołecznego
Źródło: opracowanie własne
Z marketingiem w przestrzeń społeczną
Z założenia organizacje non profit nie skupiają się przede wszystkim na zwiększeniu sprzedaży
produktów i usług. Również w przypadku podmiotów ekonomii społecznej zysk ma wartość
wtórną w stosunku do misji społecznej. Specyfika ta warunkuje charakter podejmowanych
działań, natomiast narzędzia marketingowe, które mogą być wykorzystywane w organizacjach
społecznych i biznesowych, są takie same. Kampanie reklamowe czy społeczne, poszukiwanie
i identyfikacja grupy docelowej, pozycjonowanie na lokalnym rynku, działania z zakresu public
relations czy też wykorzystywanie nowych technologii, mediów społecznościowych to
130
powszechnie wykorzystywane przez oba sektory instrumenty. W przypadku współpracy firm i
organizacji w ramach marketingu społecznie zaangażowanego następuje uspójnienie i
przenikanie działań marketingowych dla osiągnięcia wspólnych celów.
Stosowanie przez organizacje społeczne strategii marketingowych może przynieść korzyści w
zakresie:
 zwiększenia zasięgu i skali działań;
 tworzenia marki organizacji i jej rozpoznawalności;
 zwiększenia przychodów;
 obniżenia kosztów świadczenia usług;
 zwiększenia zadowolenia klientów;
 zdobycia poparcia obywateli, grantodawców, sektora publicznego;
 nawiązania współpracy z sektorem biznesowym;
 zwiększenia postaw prospołecznych, dobrych zmian w lokalnych społecznościach.
Decyzje marketingowe w organizacjach społecznych
Decyzja o przyjmowaniu przez organizacje społeczne orientacji marketingowej wiąże się z
ukierunkowaniem działań na rynek i konsumenta oraz szukaniem równowagi między ich
celami społecznymi a ekonomicznymi. Formułując cele, misję i strategię działań organizacji
społecznych, należy koncentrować swoją uwagę na grupach docelowych, po pierwsze przede
wszystkim na podopiecznych czy też klientach, po drugie na pracownikach i wolontariuszach,
po trzecie na grantodawcach i fundatorach, ale też społeczeństwie jako całości.
Zgodnie z definicją marketingu, według której jest to proces planowania i realizacji pomysłów,
kształtowania cen, promocji i dystrybucji towarów, usług i idei, mających doprowadzić do
wymiany spełniającej oczekiwania docelowych grup klientów i organizacji175, możemy określić
następujące funkcje marketingu:
 rozeznanie otoczenia rynkowego podmiotu, w tym konkurencji, klientów, uregulowań
prawnych i społecznych;
 określenie potrzeb grup konsumentów;
 wskazanie na wartości, które wynikają z danych potrzeb klientów;
 komunikowanie wartości pracownikom, współpracownikom, akcjonariuszom,
klientom;
 przekazanie wartości do wybranej grupy docelowej klientów (segmentu rynku);
 stały monitoring i ewaluacja procesu.
Strategia to zbiór działań prowadzących do realizacji wyznaczonych celów. Strategia
marketingowa oznacza sposób realizacji celów rynkowych przedsiębiorstwa. Istota jej
skuteczności polega na stworzeniu unikatowości firmy, pozwalającej wyraźnie odróżnić ją od
konkurentów.
Budowanie strategii marketingowej w organizacji społecznej musi być poprzedzone
szczegółową diagnozą własnej pozycji na rynku, analizą mocnych i słabych stron, szans i
zagrożeń oraz otoczenia zewnętrznego. Formułowanie strategii marketingowej obejmuje:
175
P. Kotler, Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Warszawa 1994, s. 11.
131
 wybór celów strategicznych;
 wybór rynku docelowego, segmentację rynku;
 dobór narzędzi i działań marketingowych w obszarze: produktu, ceny, dystrybucji,
promocji i innych elementów marketing miksu176.
E.J. McCarthy sklasyfikował różne działania marketingowe w czterech szerokich kategoriach
narzędzi marketingowych, które nazwał czterema P (4P) marketingu: produkt, cena,
dystrybucja, promocja177. W odniesieniu do społecznych podmiotów lokalnych elementy
marketing miksu możemy zdefiniować następująco:
 produkt – konkretne produkty i usługi przeznaczone na sprzedaż lub oferta
niedochodowa organizacji;
 cena – koszt zakupu produktu/usługi w przypadku działalności odpłatnej/gospodarczej
podmiotów lub wysiłek, który ponosi odbiorca działań organizacji (np. rezygnacja z
palenia papierosów w kampanii antynikotynowej, segregowanie odpadów, zbiórka
żywności).
 dystrybucja – dostępność produktów/usług/oferty oraz kanały dotarcia do odbiorców
z produktami/usługami/ideą.
 promocja – w sposób bezpośredni wpływa na budowanie zaufania pomiędzy
organizacją społeczną a jej środowiskiem lokalnym.
Działania marketingowe przekładają się w sposób bezpośredni na zadowolenie klientów, tym
samym pomagając pozyskać niezbędne do funkcjonowania środki w formie sprzedaży
produktów i usług lub dotacji, darowizny, zlecenia zadania. Pomagają również wypromować
organizację na zewnątrz jej otoczenia. Zintegrowany system komunikacji marketingowej
obejmuje programy i narzędzia do komunikacji z odbiorcami przy zastosowaniu spójnego
zestawu narzędzi promotion-mix związanych z realizacją celów komunikacji. Do
podstawowych narzędzi promocji zaliczamy: reklamę, public relations, sprzedaż osobistą oraz
promocję sprzedaży.
Reklama
Według P. Kotlera reklama to „wszelkiego rodzaju płatna forma nieosobistej prezentacji oraz
promocji pomysłów, dóbr lub usług przez określonego sponsora”178. Dzisiejszy rynek stwarza
wiele możliwości reklamy organizacjom społecznym, od prasy drukowanej po prasę
internetową, reklamę w internecie czy też reklamę zewnętrzną. Poza standardową płatną
reklamą podmioty społeczne mogą skorzystać z reklamy w specjalnych dodatkach dla NGO,
reklamy w gazetach lokalnych (często nieodpłatnie) czy też w prasie specjalistycznej. Internet,
w tym media społecznościowe, zdecydowanie zwiększył możliwości reklamy, w tym również
możliwości bezkosztowe. Możliwości reklamy dla podmiotów społecznych stwarzają także
lokalne telewizje i radio.
176
H. Mruk, B. Pilarczyk, H. Szulc, Marketing, Poznań, 2007, s. 253.
P. Kotler, K. Keller, Marketing, dz. cyt., s. 27.
178
Tamże, s. 512.
177
132
Promocja sprzedaży
Promocja sprzedaży to różnorodne krótkotrwałe zachęty do wypróbowania i nabycia towaru
lub usługi, obejmujące promocje konsumenckie, takie jak próbki, kupony i rabaty; promocje
handlowe, takie jak bonusy za reklamę i ekspozycję; promocje biznesowe i promocje dla
handlowców, konkursy dla przedstawicieli handlowych179. Ten element instrumentu promocji
zdecydowanie rzadziej stosowany jest w podmiotach społecznych, w szczególności tych
działających wyłącznie non profit. Natomiast materiały promocyjne, promocja próbek podczas
wydarzeń okolicznościowych powinny być standardem dla wszystkich podmiotów
społecznych. W przedsiębiorstwach społecznych, w których obok realizacji celów społecznych
realizowane są cele biznesowe, ten element instrumentu promocji powinien być wzmocniony.
Public relations
Definicja public relations zaproponowana przez Amerykańskie Stowarzyszenie Public
Relations brzmi: „PR jako funkcja zarządzania obejmuje dwa podstawowe zadania:
wnioskowanie (przewidywanie), analiza i interpretacja opinii publicznej, nastawienia i
problemów, które mogą wywierać pozytywny lub negatywny wpływ na działalność i plany
organizacji, oraz doradzanie kierownictwu wszystkich szczebli (poziomów) organizacji w
sprawach zasad działania i komunikowania przy uwzględnieniu wszystkich publicznych
aspektów oraz społecznej i obywatelskiej odpowiedzialności własnej organizacji180”. Podmioty
społeczne posiadają ogromny potencjał, zasoby i doświadczenie w działaniach z zakresu public
relations. Są to działania najczęściej wykorzystywane w marketingu organizacji społecznych.
Dosięgają różnych sfer i prowadzone są na różnych obszarach, zazwyczaj są mocno osadzone
w misji podmiotów i warunkach środowiskowych. Możemy zaliczyć do nich takie działania jak:
informacje prasowe o wydarzeniach realizowanych przez organizację, akcje społeczne,
kampanie, seminaria, raporty, publikacje, dialog ze społecznościami lokalnymi/konsultacje
społeczne, gazetki firmowe, wolontariat, działania pro publico bono (wpisane w misję
podmiotów społecznych).
Sprzedaż osobista
Sprzedaż osobista polega na osobistej interakcji z jednym lub większą liczbą potencjalnych
klientów, której celem jest przeprowadzenie prezentacji, udzielenie odpowiedzi na pytania i
zdobycie zamówienia181. Sprzedaż osobista jest bardzo często i z powodzeniem
wykorzystywana w organizacjach społecznych, takich jak organizacje pozarządowe czy
podmioty ekonomii społecznej. Kiermasze, targi, akcje społeczne, zbiórki publiczne, spotkania
autorskie, indywidualna sprzedaż osobista poprzez wolontariuszy to bardzo popularne i
skuteczne formy marketingu podejmowane przez podmioty społeczne.
179
Tamże, s. 512.
F. Ronnenberger, M. Rühl, Theorie der public relations. Ein Etwurf, Opladen 1992, s. 49.
181
P. Kotler, Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Warszawa 1994, s. 512.
180
133
Kampania 1%
Specyficznym działaniem z obszaru marketingu jest kampania 1% podatku. Od 1 stycznia 2004
roku podatnicy podatku dochodowego od osób fizycznych mogą w zeznaniu rocznym
pomniejszyć należny podatek o kwotę przekazaną na rzecz organizacji pożytku publicznego,
jednak nie więcej niż do wysokości 1% należnego podatku. Od 2007 roku wprowadzono dwie
zmiany w sposobie przekazywania 1% podatku. Poszerzono grupę podatników, którzy mogą
wspierać organizacje ze statusem OPP 1% należnego podatku dochodowego, o:
 podatników opodatkowanych według stawki 19% z pozarolniczej działalności
gospodarczej lub działów specjalnych produkcji rolnej;
 podatników opodatkowanych według stawki 19% z odpłatnego zbycia papierów
wartościowych lub pochodnych instrumentów finansowych.
Jest to duży przywilej dla organizacji społecznych mających status organizacji pożytku
publicznego. Sposób pozyskiwania 1% podatku następuje poprzez kampanię społeczną 1%.
Zgodnie z definicją U. Gołaszewskiej-Kaczan: „Kampania społeczna jest formą działań
społecznie zaangażowanych organizacji, obok akcji czy programu społecznego. Jest to
medialna kampania realizowana najczęściej przy współpracy różnych podmiotów, mająca na
celu rozwiązanie jakiegoś problemu społecznego, promocję wartości lub zmianę postaw;
umożliwia różne typy wsparcia – finansowe, rzeczowe, usługowe. Zwykle angażuje różnych
interesariuszy i powinna być silnie promowana182. Kampania 1% jest kampanią, której celem
jest pozyskanie funduszy na ważne działania społeczne. Właściwie przeprowadzona może być
dużym wzmocnieniem finansowym. Aby móc przyjmować 1% podatku, organizacja musi mieć
status organizacji pożytku publicznego i musi wypełniać obowiązki sprawozdawcze.
Organizacje, które nie wypełnią tych obowiązków, nie zostaną uwzględnione w wykazie OPP
uprawnionych od otrzymywania 1% podatku. Pieniądze pozyskane z 1% mogą być wydane
wyłącznie na prowadzenie działalności pożytku publicznego.
Popularne narzędzia marketingowe
Nie tylko w biznesie, ale również w organizacjach społecznych na szeroką skalę
wykorzystywane są internetowe narzędzia marketingowe, takie jak: e-mail marketing, strona
internetowa, media społecznościowe (Facebook, LinkedIn, Twitter, Instagram, Pinterest), lista
mailingowa, newsletter, blog, filmiki zamieszczane na Youtubie. Organizacje społeczne mogą
korzystać z narzędzi marketingowych, dostosowując je do rzeczywistości lokalnej, w której
funkcjonują, a przede wszystkim koncentrując na grupie odbiorców, ich możliwościach,
potrzebach, pragnieniach i wyznawanych wartościach. P. Kotler, H. Kartajaya i I. Setiawan
proponują model marketingowy przedsiębiorstwa społecznego ukierunkowany na
segmentację rynku docelowego opartą na dole piramidy – jako marketing służący łagodzeniu
ubóstwa183. Idąc tym tropem, można, modyfikując grupę docelową, stworzyć model
marketingu organizacji społecznej skoncentrowanego na dwóch segmentach – segmencie
odbiorców oferty/podopiecznych oraz segmencie świadomych, prospołecznych
konsumentów.
182
183
U. Gołaszewska-Kaczan, Zaangażowanie społeczne przedsiębiorstwa, Białystok 2009, s. 108–109.
P. Kotler, H. Kartajaya, I. Setiawan, Marketing 3.0, dz. cyt., s. 159.
134
Tabela 1. Model marketingowy organizacji społecznej
Elementy marketingu
Model biznesowy organizacji społecznej
Segmentacja
Bezpośredni odbiorcy oferty/podopieczni, prospołeczny
klient
Targeting
Liczebne społeczności
Pozycjonowanie
Organizacja społeczna/przedsiębiorstwo społeczne
Wyróżnienie
Ekonomia społeczna/biznes społecznie odpowiedzialny
Marketing mix
Produkt
Unikalne produkty/dedykowane produkty
Cena
Przystępna cena
Promocja
Marketing szeptany, public relations, sprzedaż osobista
Dystrybucja
Dystrybucja społecznościowa
Sprzedaż
Przedsiębiorcy społeczni
Marka
Ikoniczna/społeczna odpowiedzialność, misja społeczna
Usługi
Na bazie społeczności
Procesy
Niskie koszty
Źródło: opracowano na podstawie P. Kotler, H. Kartajaya, I. Setiawan, Marketing 3.0, Warszawa 2010
Marketing to zdecydowanie najlepszy sposób na zaistnienie na rynku produktów i usług w
warunkach gospodarki rynkowej. Działania marketingowe przynoszą spektakularne rezultaty
w przypadku produktów i usług firm komercyjnych. Można zatem założyć, że przyniosą równie
dobre owoce w przypadku organizacji społecznych, tym bardziej że cele przyświecające
działaniom z zakresu marketingu społecznego, czy też marketingu 3.0, to statutowe i naturalne
cele oraz funkcje każdej organizacji społecznej. Równie istotną strategią w zakresie
marketingu, nie tylko przynoszącą bezpośrednie korzyści, ale również stwarzającą szansę na
zacieśnienie współpracy z biznesem w innych obszarach działań, jest marketing społecznie
zaangażowany. Organizacje społeczne XXI wieku powinny pamiętać o tych narzędziach jako
szansie na rozwój i osiąganie celów społecznych.
135
Rozdział IV
W teorii i
w praktyce
– ważne aspekty
zarządzania społecznymi
podmiotami lokalnymi
136
Agnieszka Chomiuk*
ROZDZIAŁ I
Myślenie strategiczne,
czyli planowanie rozwoju w organizacjach społecznych
Podstawą myślenia strategicznego powinna być metanoia, co po grecku oznacza poszerzenie umysłu
(nous – umysł noia, meta – ponad, poza), a więc rozwinięcie twórczych zdolności menedżera w celu
sformułowania wspólnej wizji, zaprojektowania zmian i skoncentrowania wysiłków dla ich
wprowadzenia w życie.
Józef Penc, Strategiczny system zarządzania
Taktyka i wyobraźnia, czyli zarządzanie strategiczne
Organizacje społeczne powstają, aby realizować określoną misję społeczną, rozwiązywać
problemy społeczne, odpowiadać na potrzeby społeczności lokalnych, wypełniać luki i nisze.
Aby jednak działały skutecznie, muszą być do tego właściwie przygotowane, mieć zasoby,
możliwości, określić cele i je wdrażać. Niezbędne jest do tego strategiczne myślenie.
Myślenie strategiczne to niezbędny element funkcjonowania wszystkich organizacji,
działających dla ludzi i dzięki nim. To również punkt wyjścia do procesu zarządzania każdą
organizacją bez względu na przynależność sektorową, terytorialną czy branżową. Mimo że
zarządzanie strategiczne wywodzi się z sektora biznesowego, dziś, w społeczeństwie XXI
wieku, potrzebę myślenia i zarządzania strategicznego dostrzegają nie tylko przedsiębiorstwa
prywatne, ale również instytucje publiczne i organizacje społeczne. Oczywiście specyfika
dokonywanych diagnoz, tworzonych planów i strategii oraz stosowanych metod zarządzania
strategicznego powiązana jest ściśle z rodzajem podmiotu, w którym działania te są
podejmowane.
Zarządzanie strategiczne oznacza „proces zarządzania nastawiony na formułowanie i
wdrażanie strategii, które sprzyjają wyższemu stopniowi zgodności organizacji z jej
otoczeniem i osiągnięciu celów strategicznych”184. W myśl tej definicji można uznać, że
strategia wyznacza kierunki rozwoju organizacji, wskazuje na możliwość organizacji zasobów
w celu osiągania postawionych przez organizację celów. W starożytnej Grecji słowo „strategia”
odnosiło się do tworzenia koncepcji walki i przewodzenia armii (stratos – armia, agein –
przywództwo), we współczesnym rozumieniu strategia odnosi się do celów organizacji, jej
modelu funkcjonowania oraz wizji istnienia i rozwoju w przyszłości. „Strategia jest czymś, co
ma zasadniczy wpływ na życie lub śmierć, na sukces lub porażkę firmy. Podobnie jak stratedzy
w Grecji stawali w obliczu zagrożeń tworzonych przez obce armie, tak i dzisiaj menedżerowie
* Agnieszka Chomiuk – doktorantka na Wydziale Zarządzania Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu,
kierowniczka Ośrodka Wsparcia Ekonomii Społecznej Dobra Robota, koordynatorka projektu Pomorskie Forum
Animacji Lokalnej.
184
W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, Warszawa 1996, s. 233.
137
muszą się co pewien czas zmierzyć z trzema podstawowymi pytaniami strategicznymi, aby
zrozumieć, czy i jak firma oferuje odbiorcom zaspokojenie ich potrzeb. Są to pytania o sens
istnienia firmy dzisiaj i jej wizję funkcjonowania w przyszłości, o rynki i produkty oraz o
dominujący model działania”185.
Organizacje społeczne ze względu na swoje uwarunkowania i cechy właściwe stanowią sektor,
w którym zarządzanie strategiczne przybiera określone formy, metody i kierunki.
Podstawowe cechy organizacji społecznych:
 świadczone przez nie usługi są niewymierne i niemierzalne;
 wpływ klientów może być niewielki;
 silne poczucie przynależności pracowników do grupy zawodowej lub zaangażowanie w
określoną sprawę może osłabić ich lojalność wobec organizacji;
 ofiarodawcy zasobów mogą wkraczać w wewnętrzne sprawy zarządzania;
 z cech pierwszej, trzeciej i czwartej mogą wynikać ograniczenia w stosowaniu nagród i
kar;
 charyzma przywódców oraz „mistyka” sprawy mogą być ważnymi czynnikami przy
rozstrzyganiu sporów o cele i przy przezwyciężaniu ograniczeń186.
Świadomość i uwzględnienie powyższych cech jest niezbędne do właściwego zarządzania
strategicznego organizacją społeczną. Proces zarządzania podmiotem społecznym jest ściśle
związany z jego misyjnością, wiodącymi celami społecznymi, ale także charyzmą liderów,
oddaniem wolontariuszy i członków organizacji czy też miejscem organizacji w jej społeczności
lokalnej oraz w grupie docelowych klientów/podopiecznych. Nie bez znaczenia jest również
duża zależność organizacji od jej donatorów i grantodawców. Niepewność możliwości, skali
działań, zróżnicowanie obszarów i grup docelowych oraz brak stabilizacji finansowej
organizacji to kolejne elementy, które wpływają na proces planowania strategicznego.
Zarządzanie strategiczne musi mieć na względzie wszystkie te uwarunkowania, aby
skorelować potencjał i zasoby organizacji z potrzebami podopiecznych/klientów oraz
wymaganiami otoczenia i instytucji grantodawczych.
Niemniej pomimo specyficznych cech i uwarunkowań organizacji społecznych reguły rządzące
współczesnym światem powodują, że podmioty społeczne muszą podejmować działania,
które niegdyś zarezerwowane były dla sektora biznesowego. Zabieganie o grupy docelowe,
pozyskiwanie grantów i dotacji czy też wolontariuszy do współpracy lub w przypadku
przedsiębiorstw społecznych sprzedaż produktów i usług na otwartym rynku – to niektóre z
nich. Współczesne organizacje dostrzegają te potrzeby i coraz częściej profesjonalizują swoje
działania. Według badań przywoływanych przez J. Domańskiego 89,5% organizacji ma
sformułowaną misję, 57% ma określone cele długoterminowe, 76,5% organizacji ma
opracowaną strategię działania, a 81% badanych twierdzi, że opracowanie strategii w ich
organizacjach jest potrzebne lub bardzo potrzebne187.
Zarówno badacze, jak i praktycy trzeciego sektora, w Polsce i na świecie, są zgodni co do tego,
185
K. Obłój, Strategia organizacji, Warszawa 2014, s. 16.
J.A.F. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie, Warszawa 1996, s. 116.
187
J. Domański, Zarządzanie strategiczne organizacjami non profit w Polsce, Warszawa 2010 – badanie
kwestionariuszowe przeprowadzone na próbie losowej 200 organizacji.
186
138
że rozwój i zmiany w funkcjonowaniu organizacji pozarządowych są niezbędne i muszą iść
równolegle do rozwoju społeczno-gospodarczego oraz zmieniających się regulacji
administracyjno-prawnych. Zmiany te powinny dotyczyć przede wszystkim profesjonalizacji i
ekonomizacji działań organizacji społecznych. Myślenie strategiczne jest dla nich niezbędnym
elementem rozwoju. Pozwala na szukanie nowych dróg i kierunków działań, służących
rozwojowi organizacji, spójnych z misją, przekładających się na realizację celów
strategicznych. Zarządzanie strategiczne, w założeniach długofalowe i opierające się na
budowaniu przewagi konkurencyjnej, jest w przypadku organizacji społecznych utrudnione z
uwagi na potrzebę dużej elastyczności i bieżącego reagowania na sytuację w warunkach dużej
niepewności i braku stabilizacji finansowej, organizacyjnej i kadrowej. „Oznacza to, że wiele
organizacji w Polsce rezygnuje z planowania strategicznego na rzecz bieżącego
dostosowywania się do sytuacji. Przy silnej misji organizacji taka działalność nie musi
prowadzić do negatywnych skutków, choć niewątpliwie utrudnia działania zarządcze”188.
Z drugiej strony wydaje się, że zarządzanie strategiczne może być odpowiedzią na te bolączki
i ograniczenia i stać się metodą na funkcjonowanie organizacji społecznych. Może przyczyniać
się do wzmocnienia mocnych stron organizacji i wykorzystania szans płynących z otoczenia.
Zarządzanie strategiczne pozwala również na przygotowanie się na zagrożenia dochodzące z
otoczenia. Usprawnia ponadto działania i podnosi ich efektywność.
Jak już zostało to zdefiniowane, zarządzanie strategiczne to celowo ukierunkowany proces
realizacji niezbędnych elementów składających się na koordynowanie zasobów oraz
wykorzystywanie szans i możliwości płynących z otoczenia dla osiągania celów strategicznych
organizacji. Decyzje podejmowane w procesie zarządzania strategicznego skupione są wokół
czterech obszarów:
 kształtowania rozwoju zasobów i umiejętności organizacji oraz bieżących posunięć
konkurencyjnych;
 określania nowych kierunków oraz zakresu wykorzystania zasobów i umiejętności
organizacji (w tym określania tempa wzrostu organizacji oraz wyboru domeny działania
wynikającej z kluczowych kompetencji organizacji);
 rozwoju form (struktur i systemów) organizacyjnych;
 kształtowania, zgodnie z interesami organizacji, określonych segmentów otoczenia
organizacyjnego189.
 proces zarządzania strategicznego zawiera następujące etapy:
 diagnozowanie strategiczne;
 formułowanie strategii;
 wdrażanie strategii;
 kontrola strategiczna.
188
189
P.F. Drucker, Zarządzanie organizacją pozarządową, Warszawa 1995.
Z. Pierścionek, Strategie konkurencji i rozwoju przedsiębiorstwa, Warszawa 2003, s. 11–13.
139
Schemat 1. Model zarządzania strategicznego
Strategiczna diagnoza
organizacji i otoczenia
organizacji
Definiowanie misji i wizji
Definiowanie celów
Opracowanie planu
działań
Opracowanie
harmonogramu działań
Wdrażanie strategii
Monitoring i ewaluacja
realizacji strategii
Źródło: opracowanie własne
Zaplanować sukces – plany strategiczne w organizacjach
Nie ma sensu tworzyć planu, a potem go zarzucać, bo rzeczywistość okazuje się inna, niż
przewidywano. Prognozowanie i planowanie powinno być jak soczewki w lunecie kapitana
statku – trzeba je stale regulować, aby uzyskać przejrzysty obraz tego, co przed nami.
Michael Ward, 50 najważniejszych problemów zarządzania
Działania zmierzające do określenia strategii oparte są na długofalowym planowaniu
niezbędnym do określenia i realizacji celów organizacji. Dla planowania strategicznego
charakterystyczne są poniższe cechy:
 zajmuje się zagadnieniami podstawowymi i udziela odpowiedzi na takie pytania jak:
czym się zajmujemy i czym powinniśmy się zajmować? kim są, a kim powinni być nasi
klienci?;
 stwarza ramy planowania bardziej szczegółowego oraz podstawę codziennych decyzji;
 wiąże się z dłuższym czasem niż inne rodzaje planowania;
 ułatwia koncentrację energii i zasobów organizacji na najważniejszych zasobach;
 jest działalnością najwyższego szczebla – w tym znaczeniu, że musi w nim czynnie
uczestniczyć naczelne kierownictwo190.
190
J.A.F. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie…, dz. cyt., s. 100.
140
Planowanie strategiczne jest ściśle skorelowane z rozwojem i doskonaleniem organizacji i
przynosi wiele korzyści:
 umożliwia rozwój organizacji;
 wskazuje kierunki działania i wytycza drogę do osiągania celów;
 umożliwia rozwiązanie problemów organizacji;
 daje poczucie stabilności i bezpieczeństwa;
 buduje zaangażowanie i odpowiedzialność w zespole organizacji;
 pozwala na optymalne wykorzystanie zasobów organizacji;
 umożliwia wykorzystanie szans i możliwości;
 zwiększa efektywność i skalę działań organizacji;
 stwarza przestrzeń do rozmowy o przyszłości organizacji;
 buduje markę i wizerunek organizacji na zewnątrz.
Proces planowania strategicznego ma charakter sekwencyjnych etapów, opartych na
racjonalnych przesłankach, ułożonych w uporządkowany sposób. Możemy przyjąć, za J.G.
Marchem, że jest to zestaw procedur podejmowania decyzji, w których powtarzają się cztery
pytania:
 Jakie są możliwe warianty działania?
 Jakie będą prawdopodobne efekty każdego z kierunków działania w bliższej i dalszej
przyszłości?
 Które z możliwych efektów są preferowane?
 Jakimi kryteriami będziemy się kierować przy wyborze poszczególnych wariantów
działania, znając ich możliwe konsekwencje?191
Poznać siebie i środowisko – strategiczna diagnoza organizacji i jej otoczenia
Punktem wyjścia do budowania długofalowych strategii działań jest diagnozowanie
strategiczne organizacji oraz jej otoczenia. „Strategia nie powstaje i nie jest realizowana w
próżni. Organizacje działają w szeroko rozumianym złożonym i dynamicznym środowisku i są
od niego na tyle zależne, że wdrożenie strategii staje się szybko testem sprawności
funkcjonowania organizacji”192.
Analizę środowiska organizacji należy przeprowadzić w takich trzech obszarach jak: otoczenie
bliższe i dalsze, mapa interesariuszy oraz analiza szans i zagrożeń. W przypadku organizacji
społecznych kluczowe znaczenie dla zarządzania strategicznego ma analiza interesariuszy
organizacji. Warta podkreślenia jest konieczność uwzględniania w zarządzaniu organizacją
wszystkich grup interesariuszy oraz stosowanych względem nich polityk.
Rzetelnie wykonana analiza środowiskowa organizacji pozwala na określenie grup docelowych
odbiorców, potencjalnych konkurentów oraz możliwości i zagrożeń wynikających z otoczenia
organizacji. Bardzo ważna jest umiejętność przełożenia informacji pozyskanej z diagnozowania
191
K. Obłój, Strategia organizacji…, dz. cyt., s. 45; cyt. za: J.G. March, Primer on Decision Making: How Decision
Happen, Nowy Jork 1994.
192
Tamże, s. 171.
141
na mapę powiązań, czyli mapę najważniejszych relacji między działaniami a otoczeniem, która
pozwala na dostrzeżenie zależności o strategicznym znaczeniu dla funkcjonowania organizacji.
Analiza potencjału organizacji jest natomiast drugim filarem budowania strategii organizacji.
Umożliwia ona urealnienie zamierzeń, wskazuje na potencjał i deficyty organizacji. Pozwala na
umiejscowienie organizacji w środowisku oraz ocenę jej możliwości i szans na osiągnięcie
długookresowych celów. „Strategia jest sztuką interpretacji oraz znajdowania sensu i
znaczenia zdarzeń w otoczeniu i samej organizacji”193.
Schemat 2. Plan diagnozy organizacji i jej otoczenia
Charakterystyka
organizacji
Analiza grup
strategicznych
Mapa
sytuacyjna
Obszary
planowania
•zarząd
•statut
•zasoby
•członkowie/pracow
nicy/wolontariusze
•podopieczni
•partnerzy
•grantodawcy
•konkurenci
•ludzie
•relacje
•siły wspierające
•przeszkody/zagroże
nia
•misja
•wizja
•cele
•programy działania
Źródło: opracowanie własne
Właściwie sporządzona strategiczna diagnoza organizacji i jej otoczenia ma za zadanie
zidentyfikować domeny organizacji, które mogą być filarem działań, oraz deficyty wymagające
wzmocnienia i zagrożenia stwarzające ryzyko, które muszą zostać wyeliminowane lub
zabezpieczone.
Społeczni i przedsiębiorczy, czyli po co model biznesowy w organizacji?
Do ważnych narzędzi planowania i wdrażania strategii należy model biznesowy organizacji.
„Strategia i model biznesu nie są tożsame, jednak wzajemnie od siebie zależą. Kierunek zaś
zależności jest taki, że to model biznesu kształtuje strategię, a nie odwrotnie, gdyż strategia,
aby była realna, musi opierać się na zdolnościach, zasobach i dotychczasowej pozycji
przedsiębiorstwa”194.
Model biznesowy jest narzędziem, które powstało do opisu i analizy przedsiębiorstwa.
Poszerzony o elementy misji społecznej może jednak stanowić ważne narzędzie w zarządzaniu
strategicznym organizacją społeczną. Klasyczny biznesplan odnosi się do działalności
gospodarczej, model biznesowy i społeczny może służyć do rozwoju organizacji niezależnie od
realizacji celów ekonomicznych. Taki elastyczny model można zbudować przy pomocy kanwy
Business Model Generation (BMG) opracowanej przez A. Osterwaldera. Kanwa stanowi
193
K. Obłój, Strategia organizacji…, dz. cyt., s. 329.
M. Duczkowska-Piasecka, M. Poniatowska-Jaksch, K. Duczkowska-Małysz, Model biznesu. Nowe myślenie
strategiczne, Warszawa 2013, s. 294.
194
142
schemat organizmu, jakim jest każda organizacja, podzielony na dziewięć kluczowych
segmentów:
 popyt – segment odbiorców;
 ofertę – propozycje wartości;
 kanały dystrybucji;
 relacje z odbiorcami/podopiecznymi;
 źródła przychodów;
 kluczowe zasoby;
 kluczowe działania;
 kluczowych partnerów;
 strukturę kosztów.
Schemat 3. Model biznesowy dla organizacji społecznej
Źródło: opracowano na podstawie Business Model Canvas
Misja, wizja, cele – tworzenie strategii organizacji
Tworzenie strategii opiera się na kilku podstawowych założeniach, które bez względu na
charakter strategii są następujące:
 strategia odnosi się do dłuższego horyzontu czasu;
 efekty będę odroczone w czasie, ale ich wpływ będzie znaczny;
 realizacja strategii oznacza wybór do spełnienia tylko kilku celów, wokół których będą
zorganizowane zasoby organizacji;
 realizacja strategii wymaga podejmowania wielu decyzji w różnym czasie;
143
 strategia w swym zakresie jest szeroka, obejmuje wiele aspektów organizacji i ich
współdziałanie na rzecz skuteczności całości jest niezbędne195.
Budowanie strategii jest procesem złożonym, zdeterminowanym wieloma czynnikami.
Głównymi elementami kształtującymi strategię są misja, wizja i cele organizacji. Strategia
organizacji powinna być umiejscowiona w kontekście społecznym, kulturowym i
gospodarczym oraz uwzględniać uwarunkowania lokalne i ekonomiczne, zasoby organizacji, a
także psychologiczne i etyczne wymiary działań.
Misja
Misja to filar i podstawa działań organizacji społecznej. Tworzy jej osobowość i markę.
Wyznaczana jest dla podmiotów wszystkich sektorów, ale w przypadku organizacji
społecznych jest elementem nadrzędnym, podstawową tkanką organizacji, wyrazem jej
niezgody na problemy oraz odpowiedzią na zapotrzebowanie społeczne. To wyraz
wyznawanych wartości i dowód na społeczną odpowiedzialność. Misja to również główny
budulec organizacji, jej iskra zapalna i podstawowe paliwo. Wokół misji społecznej organizacji
gromadzą się jej energia, aktywność i cele. To ona przyciąga członków i wolontariuszy.
„Organizacje istnieją dzięki swej misji i dla niej. […] Jeśli stracimy misję z oczu, organizacja
zacznie tracić rozpęd”196. Misja odpowiada na podstawowe pytania o sens i kierunek działań
organizacji. Wskazuje na grupy docelowe i potrzeby, na które odpowiada. Powinna być
formułowana w sposób zwięzły, wyczerpujący i oryginalny.
zacji za wiele lat.
Wizja
Wizja jest marzeniem o kształcie organizacji w przyszłości. To jej stan docelowy, wizerunek
idealny, stan, do którego ma dążyć poprzez realizację celów określonych w strategii. „To
wyobrażenie, jaka powinna być organizacja na przykład za 10 lat, czyli jak ten wyobrażony
wizerunek organizacji ma zmienić otaczającą rzeczywistość, jakim wartościom ma organizacja
służyć. Do tego wyobrażenia należą również zagadnienia dotyczące marki organizacji, czyli co
chcielibyśmy słyszeć o naszej organizacji za 10 lat. Elementy wizji powinny być sukcesywnie
rozbudowywane adekwatnie do doświadczenia liderów organizacji. Zależne to jest od ich
rozbudowanej świadomości dotyczącej rzeczywistości, w której organizacja działa”197.
Definiowanie domeny strategicznej
W budowaniu strategii kolejnym etapem po określeniu misji i wizji jest sprecyzowanie domeny
strategicznej organizacji, czyli innymi słowy wybór działań, usług, produktów oraz docelowych
grup odbiorców o strategicznym dla organizacji znaczeniu. To rynek i odbiorcy, do których
trafia organizacja ze swoją ofertą, tworzą jej tożsamość. Przy definiowaniu domeny należy
odpowiedzieć sobie na pytania: gdzie? (zasięg geograficzny) jak? (technologie i metody) i co?
(oferta, z którą trafiamy do odbiorców/podopiecznych).
195
J.A.F. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie…, dz. cyt., s. 96–97.
P.F. Drucker, Zarządzanie…, dz. cyt., s. 59.
197
W. Czakon, Misja, wizja, cel. Planowanie strategiczne. Podręcznik zarzadzania NGO, Warszawa 2015.
196
144
Cele
Kolejnym etapem tworzenia strategii jest określenie celów organizacji. Z punktu widzenia
budowy strategii istnieją dwa podstawowe rodzaje celów. Pierwsze z nich mają charakter
ekonomiczno-finansowy, drugie to cele stricte strategiczne. Należy zwrócić w tym miejscu
uwagę, że definiowanie celów w organizacjach społecznych skupia się na skuteczności i
efektywności zaspokajania potrzeb społecznych lub wprowadzania pożądanych zmian
społecznych, a nie na kształtowanie zysku w odniesieniu do przychodów finansowych. Cele
strategiczne powinny pełnić funkcję kamieni milowych w procesie wdrażania i kontroli
strategii. Cele muszą być jasne, konkretne i określone w czasie. Powinny stwarzać szansę na
rzeczywisty rozwój w wyznaczonym horyzoncie czasowym. „Powodzenie firmy nie może być
odkładane na bliżej nieokreśloną przyszłość; strategia musi pozwalać osiągać sukces zarówno
teraz, jak i w przyszłości”198.
Cele to efekty do osiągniecia i odpowiedź na zmiany, które powinny być wdrożone w
organizacji. Ich określenie pozwala na sprecyzowanie kierunków rozwoju organizacji oraz
zaplanowanie poszczególnych sekwencji działań. Dzięki temu organizacja zdobywa wiedzę o
tym, dokąd zmierza i co ją spotka na drodze do osiągnięcia zakładanych celów i rezultatów.
Cele muszą wpisywać się w wizję i misję organizacji oraz wynikać z przeprowadzonej diagnozy
strategicznej.
Każda organizacja charakteryzuje się specyficznymi cechami, działa na rzecz określonej grupy
i realizuje swoje, indywidualne cele statutowe, jej działanie ponadto jest ściśle skorelowane z
potrzebami klientów/podopiecznych. W procesie konstruowania celów należy zatem mieć na
uwadze takie określenie celów strategicznych, które w sposób najpełniejszy pozwolą
wykorzystać zasoby i potencjał organizacji w odniesieniu do potrzeb i wymagań grup
odbiorców oraz uwarunkowań środowiskowych.
Wdrożenie strategii – funkcjonalne programy działania
Po
określeniu
celów
strategicznych
i
zoperacjonalizowaniu
celów
szczegółowych/operacyjnych tworzone są konkretne programy działania mające na celu
wdrożenie strategii. Programy te powinny zawierać wskaźniki i sposób realizacji, zakres
czasowy oraz osoby odpowiedzialne.
Proces budowania strategii dla organizacji społecznej, mimo że uwarunkowany cechami
charakterystycznymi dla trzeciego sektora, w dużej mierze może być oparty na modelach i
rozwiązaniach stosowanych w innych podmiotach, typu biznesowego czy publicznego. Proces
wdrażania strategii jest natomiast w sposób niezwykle silny zdeterminowany specyfiką
sektora społecznego i charakterystyką organizacji. Punktem wyjścia do wdrażania strategii jest
budowanie funkcjonalnych programów działania, które w przypadku organizacji społecznych
skoncentrowane są na obszarze rozwoju organizacji i perspektywy odbiorców oraz mocno
osadzone w misji społecznej. Dla przedsiębiorstw prywatnych cele finansowe mają nadrzędne
znaczenie, natomiast dla organizacji nienastawionych na zysk cele nadrzędne związane są z
198
K. Obłój, Strategia organizacji…, dz. cyt., s. 389.
145
użytecznością społeczną i rozwiązywaniem problemów, a cele finansowe mają znaczenie
wtórne, jako gwarancja stabilności i kondycji organizacji umożliwiająca właściwe wypełnianie
misji społecznej. „Cele i funkcjonalne programy działania domykają proces budowy
skutecznych strategii, nadają mu praktyczny, realny, wymiar”199.
Aby wdrożenie strategii przebiegało w sposób właściwy, przynoszący korzyści organizacji,
usprawniając pracę i umożliwiając realizację celów organizacji, musi się ona opierać na
określonych, przejrzystych programach wdrożeniowych, które oddają główną ideę organizacji.
Należy prowadzić stałą diagnozę organizacji i jej otoczenia oraz dokonywać ewaluacji
wdrażanych rozwiązań. Warto przyglądać się krytycznym okiem proponowanym do wdrożenia
programom i oceniać je uczciwie pod kątem możliwości i zasobów organizacji. Czasami
realizacja strategii wymaga kompetencji i zasobów, które organizacja musi pozyskać z
zewnątrz. Duży wpływ na funkcjonowanie organizacji ma zmieniające się otoczenie. To
wymaga z jednej strony konsekwencji we wdrażaniu postawionych sobie celów, z drugiej
elastyczności i uważności. „W sumie jednak zawsze wdrożenie jest trudną sztuką i przypomina
poruszanie się z mapą (strategią) po stale zmieniającym się terenie. Trzeba wykazać się
elastycznością, ale jednocześnie należy stale pamiętać o wybranym wcześniej kierunku i
konsekwentnie tam zmierzać”200.
Dla skutecznego wdrożenia strategii niezbędnych jest kilka warunków:
 organizacja posiada właściwie zaprojektowany system organizacyjny, czyli w
organizacji wyodrębnione są komórki organizacyjne, pomiędzy które starannie
rozdzielone są zadania i kompetencje;
 organizacja posiada opisany system zarządzania zgodny z systemem organizacyjnym, a
więc na czele każdej komórki organizacyjnej stoi człowiek, który zna zakres swoich
kompetencji i obowiązków;
 w organizacji sprawnie funkcjonuje system planowania taktycznego i operacyjnego,
czyli istnieje system przydzielenia części zadań z planu strategicznego poszczególnym
komórkom organizacyjnym, w formie planu taktycznego, a następnie przydzielenie
poszczególnym pracownikom i wolontariuszom zadań operacyjnych w formie planów
operacyjnych, będących częścią planu taktycznego konkretnej komórki organizacyjnej;
 w organizacji istnieje nadzór wykonalności poszczególnych zadań z planów
operacyjnych i planów taktycznych, a następnie tryb nanoszenia poprawek do
kolejnych planów w kolejnych okresach planowania201.
Wdrażanie strategii w organizacji społecznej powinno odbywać się w sposób partycypacyjny,
przy zaangażowaniu całego zespołu, pod nadzorem zarządu. Należy pamiętać o tym, że
osiągnięcie zakładanych celów i wprowadzenie zmian jest możliwe tylko wówczas, gdy
strategia nie jest tylko wypracowanym dokumentem, ale jest wdrażana w codziennej
działalności organizacji.
199
Tamże, s. 405.
K. Obłój, Strategia organizacji…, dz. cyt., s. 407.
201
W. Czakon, Misja, wizja, cel…, dz. cyt., s. 18.
200
146
Czy organizacje społeczne myślą strategicznie?
Wiele organizacji społecznych działa w sposób spontaniczny i nieprofesjonalny. Przyczyny
trudności w opracowaniu ogólnej strategii działania mają różne źródła. J. Domański wskazuje
na niektóre z nich:
 brak odpowiednio przygotowanej kadry zarządzającej;
 zbyt szybko zmieniające się otoczenie;
 brak takiej potrzeby;
 brak czasu;
 przekonanie, że opracowanie ogólnej strategii nie ma uzasadnienia w tego typu
organizacjach202.
Duża część organizacji działa na małą skalę, na bazie sił i zaangażowania wolontariuszy. Brak
stabilnych źródeł finansowania powoduje, że mimo wyraźnej misji społecznej i zaangażowania
członków organizacji trudno przełożyć te działania na konkretne cele i strategię działania. Duży
odsetek organizacji rezygnuje z planowania strategicznego na rzecz bieżącego
dostosowywania się do sytuacji. Dominującym myśleniem w tych organizacjach społecznych
nie jest myślenie strategiczne, a myślenie w kategoriach projektowych. Jednym z wyzwań,
przed jakim stają dziś organizacje społeczne, jest długofalowe planowanie przyszłości, w
oderwaniu od dotacji, projektów unijnych i środków publicznych. Szukanie sposobu na
stabilizację finansową organizacji, jej dalszy rozwój i usamodzielnienie się od sektora
administracji publicznej to coraz częstsze tematy podejmowane w kontekście trzeciego
sektora.
Sporządzenie strategii działania nie gwarantuje także ich wdrażania. Według P.R. Nivena tylko
10% organizacji realizuje swoje strategie. Przyczyn tego stanu rzeczy upatruje w następujących
barierach przeszkadzających w realizacji strategii:
 bariera wizji – tylko 5% pracowników rozumie strategię;
 bariera bodźców – tylko 25% menedżerów ma bodźce powiązane ze strategią;
 bariera czasu – 85% zespołów wykonawczych spędza mniej niż godzinę w miesiącu na
dyskutowanie strategii;
 bariera zasobów – 60% zespołów organizacji nie wiąże budżetu ze strategią203.
Na koniec rozważań warto zadać sobie pytanie o możliwość adaptacji wprost metod i narzędzi
zarządzania strategicznego stosowanego w sektorze biznesowym do sektora organizacji
społecznych. Czy może potrzebne są wyspecjalizowane i dedykowane rozwiązania dla sektora
organizacji społecznych? „Większość jednak prac sprowadza się do dostosowania znanych już
koncepcji czy metod, do uwzględnienia w nich jedynie specyfiki interesujących nas
podmiotów. Badacze nie zadają sobie dostatecznie wyraźnie pytań zmierzających do
wypracowania nowych, unikalnych rozwiązań lub choćby takich, które byłyby syntezą dorobku
dotychczas znanych szkół zarządzania strategicznego”204.
202
J. Domański, Zarządzanie strategiczne organizacjami non profit…, dz. cyt.
P.R. Niven, Balanced scorecard step-by-step for government and nonprofit agencies, Hoboken 2008.
204
J. Domański, Zarządzanie strategiczne oraz jego modele dla organizacji non-profit,
http://www.ptzp.org.pl/files/konferencje/kzz/artyk_pdf_2010/39_Domanski_J.pdf, [dostęp: 02.02.2016]
203
147
Nie ma jednoznacznych odpowiedzi ani wśród praktyków, ani wśród badaczy sektora
organizacji społecznych. Jedni podważają zasadność wyodrębnienia narzędzi i strategii
zarządzania dla sektora organizacji społecznych, twierdząc, że ogólne teorie zarządzania, wraz
z metodami i narzędziami formułowania strategii, obowiązujące w sektorze prywatnym czy
publicznym są wystarczające. Inni stoją na stanowisku, że sektor społeczny w sposób tak
znaczący różni się od działalności biznesowej czy też administracji publicznej, że powinien mieć
teorie i metody zarządzania dopasowane do swojej specyfiki.
Z pewnością zbliżanie się do siebie sfer prywatnej, rządowej i społecznej i wzajemne „uczenie
się” może przynosić liczne korzyści. Warto jednak pamiętać o specyficznych cechach i
zadaniach, do których powoływane są organizacje społeczne. Korzystanie z rozwiązań i
doświadczeń innych sektorów powinno zatem odbywać się z dużą refleksyjnością i adaptacją
do specyfiki funkcjonowania podmiotów społecznych. „To upodabnianie się stylu pracy
organizacji pozarządowych do działań instytucji publicznych i rynkowych, czy wręcz tworzenie
się instytucji hybrydowych, nie powinno jednak przesłaniać faktu, że w istocie organizacje są
czymś gatunkowo innym, co oznacza, że bezrefleksyjne przyjmowanie stylów działania (w tym
zarządzania) z biznesu lub administracji może powodować zatracenie tej niepowtarzalnej i
niezwykle ważnej z punktu widzenia funkcjonowania społeczeństwa inności, do zagubienia
dystynktywnych cech, nadających organizacjom non profit ich szczególną rolę w gospodarce i
polityce”205.
205
S. Toepler, H.K. Anheier, Zarys ogólny teorii organizacji i zarządzania instytucjami non-profit [w:] Trzeci sektor
dla zaawansowanych. Współczesne teorie trzeciego sektora – wybór tekstów, Warszawa 2006, s. 176.
148
Małgorzata Niemkiewicz*
ROZDZIAŁ II
Źródła i sposoby pozyskiwania funduszy na działania
Fenicjanie wynaleźli pieniądze.
Raz – nie sztuka.
My musimy stale je wynajdywać.
Wiesław Brudziński
Podejmowanie działań w społeczności lokalnej nie zawsze wymaga angażowania środków
finansowych. Nader często jednak ich posiadanie lub choćby dysponowanie nimi determinuje
możliwości i zakres realizacyjny zaplanowanych przedsięwzięć lub/i inicjatyw. Stąd
przytoczony na wstępie aforyzm W. Brudzińskiego wydaje się adekwatny w stosunku do
wszystkich „użytkowników” pieniędzy, w tym również do organizacji pozarządowych,
nieformalnych struktur społeczności lokalnych czy inicjatyw i podmiotów ekonomii społecznej.
Animator lokalny może i powinien sam pozyskiwać fundusze lub pomagać je pozyskiwać
organizacjom działającym na animowanym terenie.
Środki finansowe to fundusze, jakimi mogą dysponować lokalni realizatorzy inicjatyw. Mają
one różnorodny charakter. Ze względu na ich pochodzenie wyróżnia się:
- środki prywatne pochodzące od osób i przedsiębiorstw prywatnych;
- środki publiczne będące w dyspozycji struktur rządowych, samorządowych i ich jednostek,
a pochodzące m.in. z podatków.
Co do zasady źródło, z którego środki pochodzą, determinuje możliwość aplikowania o nie,
dysponowania nimi oraz sposób ich rozliczenia.
Środki prywatne
Prywatne środki finansowe pochodzą od darczyńców prywatnych (osób fizycznych i osób
prawnych) i są przekazywane w sposób mniej formalny niż środki publiczne. Środki prywatne
to m.in.:
składki członkowskie;
ofiary i datki;
darowizny;
spadki;
wpłaty 1% podatku dochodowego (dotyczy tylko organizacji posiadających status OPP)206;
* dr Małgorzata Niemkiewicz – sekretarz zarządu Caritas Archidiecezji Gdańskiej, przewodnicząca Pomorskiego
Komitetu Rozwoju Ekonomii Społecznej, wiceprzewodnicząca Pomorskiej Rady Organizacji Pozarządowych,
wykładowca akademicki.
206
Organizacje pożytku publicznego (OPP) – termin użyty i wprowadzony w ustawie z dnia 24 kwietnia 2003 r. o
działalności pożytku publicznego i wolontariacie (t.j. Dz.U. z 2014 r., poz. 1118 z późn. zm.).
149
finansowanie społecznościowe.
Składki członkowskie – obowiązkowe wpłaty członków na rzecz organizacji, w której są
skupieni. Wysokość wpłat organizacja określa samodzielnie.
Ofiary i datki – dobrowolne kwoty przekazywane na konkretny, z góry określony cel
spontanicznie lub w drodze bezpośrednich zbiórek publicznych207, sprzedaży tzw.
„cegiełek”208.
Darowizny – środki finansowe209, które może otrzymać organizacja posiadająca osobowość
prawną (czyli taka, która jest zarejestrowana w sądzie, np. stowarzyszenie, fundacja).
Darowizna może być przeznaczona tylko (!) na określone cele społeczne210 wskazane w
statucie obdarowanej organizacji i realizowane przez nią.
Spadki – m.in. prawa rzeczowe: własność, użytkowanie wieczyste, spółdzielcze własnościowe
prawo do lokalu, zastaw, hipoteka, które nabywa (dziedziczy) spadkobierca po śmierci
spadkodawcy.
Wpłaty 1% podatku dochodowego – przekazywane przez osoby fizyczne (podatników)
podczas rozliczeń rocznych poprzez wskazanie wybranej organizacji o statusie OPP (w
zeznaniu zamieszcza się numer KRS tej organizacji).
Finansowanie społecznościowe (crowdfunding)211 – zbiórka środków w drodze częściowego
sponsorowania projektów prezentowanych przez osoby, organizacje na stronach/w portalach
internetowych. Zazwyczaj na kwotę docelową składa się wiele drobnych wpłat. Szczególną
odmianą są zbiórki o charakterze pomocowym (np. na leczenie, rehabilitację)212. Ciekawą
formą jest wspieranie przez kupowanie213.
Aplikowanie o środki prywatne/pozyskiwanie środków prywatnych
Wykazane wyżej źródła pozyskiwania środków prywatnych warunkują sposoby, warunki i
możliwości ich pozyskiwania.
Składki członkowskie dotyczą stowarzyszeń (zarówno zwykłych – zgłoszonych w starostwie,
jak i rejestrowych, posiadających numer KRS). Wpłacanie składek jest obowiązkiem każdego
członka (organizacja nie musi więc o nie aplikować, może ich wymagać), zaniechanie wpłat
może stanowić (i często stanowi) podstawę wykreślenia członka ze stowarzyszenia.
Stowarzyszenie zwykłe może ponosić koszty swoich działań wyłącznie ze środków
pochodzących ze składek214.
Ofiary i datki mogą podlegać regułom tzw. zbiórek publicznych. Zasady ich organizowania,
przeprowadzania i rozliczania regulowane są specjalnymi przepisami215. Jednak nie wszystkie
207
Jak np. podczas akcji Wielkiej Orkiestry Świątecznej Pomocy. Informacje o zasadach organizowania zbiórek
publicznych można znaleźć na stronie: www.poradnik.ngo.pl/zbiorki-publiczne.
208
Zazwyczaj przedmioty (np. symboliczne kartki, gadżety) sprzedawane za określone kwoty (wartość „cegiełki”).
209
Darowizną mogą być także dobra w naturze będące własnością darczyńcy.
210
Wykaz zadań publicznych znajduje się w art. 4 ustawy o działalności pożytku publicznego i wolontariacie.
211
Np. www.wspieram.to, www.polakpotrafi.pl.
212
Np. www.siepomaga.pl.
213
Zob.: www.fanimani.pl/jak-to-dziala/.
214
Szczegółowo kwestie te reguluje ustawa z dnia 7 kwietnia 1989 r. Prawo o stowarzyszeniach (t.j. Dz.U. z 2015
r., poz. 1393 z późn. zm.).
215
Zob.: ustawa z dnia 14 marca 2014 r. o zasadach prowadzenia zbiórek publicznych (Dz.U. z 2014 r. Nr, poz.
498). Bardzo ważne jest, by przygotowując się do pozyskiwania środków (ofiar i datków), właściwie określić rodzaj
zbiórki i przygotować ją zgodnie z przepisami, np. sprzedaż wartościowych przedmiotów jako „cegiełek” może
stanowić działalność gospodarczą.
150
formy zbierania środków w ten sposób wpisują się w definicję zbiórki publicznej. Zbiórką
publiczną nie są:
- loterie pieniężne i fantowe;
- zbiórki na cele religijne, kościelną działalność charytatywno-opiekuńczą, naukową,
oświatową i wychowawczą – jeśli odbywają się na terenach „kościelnych”;
- zbiórki prowadzone wśród grona znajomych osób przeprowadzających zbiórkę;
- zbiórki realizowane na terenie szkoły wśród uczniów (za zgodą władz szkolnych);
- „zbiórki koleżeńskie”.
Aplikowanie o ofiary i datki może przybierać różne formy: od prostej w formie zbiórki do
puszek, aż po rozbudowane imprezy „na rzecz”, połączone np. z rozegraniem meczu, gdzie
datkiem są środki pochodzące ze sprzedaży biletów. Właściwie więc trud aplikacyjny dotyczący
zbiórek wymaga wysiłku związanego z zaplanowaniem i przeprowadzeniem konkretnej
inicjatywy, np. podczas zbiórki do puszek poza zgłoszeniem odpowiednim organom należy
zapewnić zgodę właściciela terenu/obiektu, odpowiednio przygotować puszki kwestorskie,
zapewnić osoby zbierające środki. Każda bardziej rozwinięta forma wymaga dodatkowych
działań, np. promocyjno-informacyjnych (żeby zapewnić uczestników – potencjalnych ofiaro/datkodawców).
Pozyskanie darowizny związane jest często z potrzebą (nie jest jednak warunkiem)
wcześniejszego kontaktu, nawiązaniem relacji z potencjalnym dobrodziejem. Jej
podstawowym założeniem jest, że właściciel-posiadacz pieniędzy lub dóbr dobrowolnie, nie
chcąc nic w zamian, przekazuje je np. organizacjom pozarządowym. Definicja zawarta
w Kodeksie cywilnym określa darowiznę jako formę umowy, w której „darczyńca zobowiązuje
się do bezpłatnego świadczenia na rzecz obdarowanego kosztem swego majątku”216.
Aplikowanie o darowiznę często wymaga więc uprzedniego pozyskania sympatii darczyńcy,
przekonania go o słuszności, pożyteczności działań/spraw, na które/na rzecz których
pozyskuje się darowiznę. Pewną praktyką jest, że dobrodzieje wspierający darowiznami
organizacje pozarządowe zapisują im w testamentach swoje dobra (np. środki finansowe,
lokale, sprzęty i przedmioty). Właściwie nie istnieje żaden „system” aplikowania o zapisy
testamentowe/spadki. Zdarza się, że osoba przekazująca/zapisująca organizacji dobra
w testamencie oczekuje czegoś w zamian – najczęściej drobnych usług pomocowych: robienia
zakupów, pomocy w domu. Często, gdy ofiarodawcy są osobami samotnymi, pojawiają się
także oczekiwania związane z dokonaniem pochówku przez obdarowaną organizację.
Aplikowanie, a właściwie zachęcanie do przekazywania wpłat z tytułu 1% podatku konkretnym
organizacjom stało się w Polsce akcją widoczną „gołym okiem”, szczególnie w pierwszym
kwartale roku. Artykuły i informacje, plakaty, banery, billboardy, spoty reklamowe i filmiki
mają zachęcić Polaków do wsparcia konkretnej organizacji. „Wielkie” fundacje – np. tworzone
przez stacje telewizyjne – są rozpoznawalne i korzystają z czasu antenowego swoich
fundatorów217. Mniej medialne organizacje starają się pozyskać do swych kampanii „znane
twarze”, które zaświadczając o tym, że wspierają daną organizację, zachęcają innych do
naśladowania. Sposoby są różne, ich skuteczność także. Aplikowanie o środki z tytułu odpisów
1% jest więc raczej pracą nad kampanią informacyjno-promocyjną danej organizacji. Istnieje
216
217
Art. 888 ustawy z dnia 23 kwietnia 1964 r. Kodeks cywilny (t.j. Dz.U. z 2014 r., poz. 121 z późn. zm.).
Np. Fundacja Polsat.
151
także pewna grupa organizacji OPP skupiająca osoby fizyczne, na rzecz których gromadzone
są środki zazwyczaj związane z leczeniem czy rehabilitacją218. Wówczas ciężar „zabiegania” o
darczyńców przechodzi w pewnym stopniu na samych zainteresowanych lub ich rodziny,
bliskich.
Niezależnie od wyżej zarysowanych form i praktyk faktem jest, że systematycznie wzrasta w
Polsce liczba osób przekazujących 1% podatku dochodowego na rzecz organizacji OPP.
Kluczem do zdobycia środków w drodze finansowania społecznościowego jest ciekawy pomysł
i odpowiednia jego prezentacja. I jedno, i drugie powinno „porwać” internautów. Na
niektórych portalach crowdfundingowych istnieje katalog „podziękowań”, zależny od
wielkości przekazanej kwoty: od imiennych podziękowań, przez drobne gadżety (naklejki,
kalendarze) i prezenty nieco większe, aż po tytuł głównego sponsora i szereg ofert
prezentowo-promocyjnych.
W przypadku zaś zbierania środków na leczenie lub/i rehabilitację najistotniejsze jest
upowszechnianie informacji o zbiórce między znajomymi „zbieracza” i wśród znajomych jego
znajomych.
Dysponowanie pozyskanymi środkami prywatnymi
Środki prywatne, jeśli cel nie jest bardzo precyzyjnie określony, dają obdarowanemu pewną
swobodę w dysponowaniu nimi. Oznacza to, że co do zasady nie stanowi istotnej różnicy dla
darczyńcy, która z części składowych celu/przeznaczenia zostanie sfinansowana. Przykład:
celem jest rehabilitacja Ani – darczyńcy, dając swobodę działania, godzą się na finansowanie
zajęć na basenie, masaży Ani, zakupu sprzętu rehabilitacyjnego lub innych usług i dóbr
służących polepszeniu stanu jej sprawności. Jeśli zaś celem jest sfinansowanie zajęć na
basenie, to obdarowany – ze względu na uczciwość i wiarygodność – powinien sfinansować
to, o sfinansowanie czego się ubiegał. A jeśli chciałby zmienić precyzyjnie określony cel, to
powinien zapytać darczyńcę, czy ten wyraża na to zgodę. Niewłaściwe – inne niż
zadeklarowany cel – wykorzystanie darowizny naraża obdarowanego na niepowodzenia
związane z przyszłymi ponownymi prośbami o darowiznę.
Rozliczenie otrzymanych środków prywatnych
W przypadku środków prywatnych – jeśli istnieją – są pewne proste zasady rozliczenia
dotyczące wykorzystania otrzymanych środków/dóbr. Dość precyzyjnie określony jest sposób
i zakres przedstawianej informacji odnoszący się wykorzystania środków pozyskanych w
drodze składek członkowskich, zbiórki publicznej i środków z odpisu 1% podatku. W przypadku
pozostałych środków prywatnych sposób rozliczenia, raportowania wykorzystania
otrzymanych środków stanowi przedmiot umowy między stronami (może być to umowa
ustna).
218
Np. Fundacja Dzieciom „Zdążyć z pomocą”.
152
W sytuacjach, gdy darczyńca nie oczekuje żadnej formy sprawozdania czy rozliczenia, w
dobrym tonie jest wystosowanie pisemnego podziękowania zawierającego choćby zwięzłą
informację o wykorzystaniu otrzymanych środków czy dóbr. Dobrą praktyką jest dołączenie
kilku fotografii „z przebiegu”. Podobnie gdy darczyńca jest zbiorowy i odrębne przepisy nie
narzucają obdarowanemu konkretnych czynności rozliczeniowych, warto przygotować
rzetelną informację (nie musi być długa, ale powinna być konkretna) i postarać się ją
upowszechnić tak, by darczyńcy mogli się z nią zapoznać (np. na profilu w portalu
społecznościowym, w ogłoszeniu w lokalnej gazecie, mailingu itp.).
Podsumowując:
- środki prywatne przeznaczone są na określony cel, który nie musi być bardzo szczegółowy;
- przekazujący (dotacjodawca) zazwyczaj nie wymaga szczegółowych rozliczeń;
- korzystający ponosi odpowiedzialność moralną i etyczną za wykorzystanie środków zgodnie
z wolą przekazującego.
Środki publiczne
Środki publiczne według klasyfikacji przyjętej w ustawie o finansach publicznych 219 dzielą się
na trzy podstawowe kategorie:
dochody publiczne – mają charakter podstawowy, są bezzwrotne i stanowią zasilenie
finansowe władz publicznych;
przychody publiczne – mają charakter uzupełniający i najczęściej są zwrotne;
środki pochodzące z budżetu UE i inne bezzwrotne środki ze źródeł zagranicznych.
Katalog środków publicznych ma charakter otwarty. Środki z każdej wyżej wymienionych
kategorii mogą być następnie przekazywane na realizację zadań publicznych lub zadań pożytku
publicznego. W zdecydowanej większości możliwość aplikowania o nie mają jedynie formalnie
istniejące, zarejestrowane organizacje i podmioty. Coraz częściej pojawiającą się praktyką są
dotacje dla tzw. „grup nieformalnych”220.
Osoby fizyczne mogą korzystać ze środków publicznych za pośrednictwem sformalizowanych
struktur: np. ze środków funduszu zdrowia – za pośrednictwem Narodowego Funduszu
Zdrowia (NFZ), ze środków Funduszu Pracy (FP) – np. za pośrednictwem powiatowych
urzędów pracy (PUP), ze środków na fundusz rehabilitacji221 – za pośrednictwem
Państwowego Funduszu Rehabilitacji Osób Niepełnosprawnych (PFRON). Często jednak
fizycznie nie otrzymują środków finansowych, ale usługi opłacone tymi środkami (usługi
lecznicze, kursy i szkolenia, dopłaty do turnusów rehabilitacyjnych).
219
Art. 5 ust. 1 ustawy z dnia 27 sierpnia 2009 r. o finansach publicznych (Dz.U. z 2013 r., poz. 885 ze późn. zm.).
Grupa nieformalna – rodzaj grupy społecznej powstałej spontanicznie, charakteryzującej się elastyczną,
zmienną strukturą z przewagą więzi osobowych, które stanowią podstawę przyjętych zasad. Zazwyczaj grupy
tego typu nie mają formalnie wytyczonych zadań do zrealizowania. Grupami nieformalnymi są np. grupa
kolegów, kółka zainteresowań, teamy sąsiedzkie, ale również gangi i szajki złodziejskie.
221
Środki PFRON to głównie środki pochodzące z obowiązkowych miesięcznych wpłat, jakich dokonują
pracodawcy, którzy zatrudniają co najmniej 25 pracowników w przeliczeniu na pełny wymiar czasu pracy, a
wskaźnik zatrudnienia osób niepełnosprawnych w ich zakładzie jest niższy niż 6%.
220
153
W dalszej części rozdziału podejmowane będą kwestie dotyczące środków publicznych
pozyskiwanych przez osoby prawne.
Aplikowanie o środki publiczne – na co konkretnie można je pozyskać?
Środki publiczne mogą być przekazywane na realizację zadań publicznych, wskazanych w
ustawie o działalności pożytku publicznego i wolontariacie222, w zakresie:
pomocy społecznej, w tym pomocy rodzinom i osobom w trudnej sytuacji życiowej oraz
wyrównywania szans tych rodzin i osób;
1a) wspierania rodziny i systemu pieczy zastępczej;
1b) udzielania nieodpłatnej pomocy prawnej oraz zwiększania świadomości prawnej
społeczeństwa;
2) działalności na rzecz integracji i reintegracji zawodowej i społecznej osób zagrożonych
wykluczeniem społecznym;
3) działalności charytatywnej;
4) podtrzymywania i upowszechniania tradycji narodowej, pielęgnowania polskości oraz
rozwoju świadomości narodowej, obywatelskiej i kulturowej;
5) działalności na rzecz mniejszości narodowych i etnicznych oraz języka regionalnego;
5a) działalności na rzecz integracji cudzoziemców;
6) ochrony i promocji zdrowia, w tym działalności leczniczej w rozumieniu ustawy z dnia 15
kwietnia 2011 r. o działalności leczniczej (Dz.U. z 2015 r., poz. 618, 788 i 905);
7) działalności na rzecz osób niepełnosprawnych;
8) promocji zatrudnienia i aktywizacji zawodowej osób pozostających bez pracy i zagrożonych
zwolnieniem z pracy;
9) działalności na rzecz równych praw kobiet i mężczyzn;
10) działalności na rzecz osób w wieku emerytalnym;
11) działalności wspomagającej rozwój gospodarczy, w tym rozwój przedsiębiorczości;
12) działalności wspomagającej rozwój techniki, wynalazczości i innowacyjności oraz
rozpowszechnianie i wdrażanie nowych rozwiązań technicznych w praktyce gospodarczej;
13) działalności wspomagającej rozwój wspólnot i społeczności lokalnych;
14) nauki, szkolnictwa wyższego, edukacji, oświaty i wychowania;
15) działalności na rzecz dzieci i młodzieży, w tym wypoczynku dzieci i młodzieży;
16) kultury, sztuki, ochrony dóbr kultury i dziedzictwa narodowego;
17) wspierania i upowszechniania kultury fizycznej;
18) ekologii i ochrony zwierząt oraz ochrony dziedzictwa przyrodniczego;
19) turystyki i krajoznawstwa;
20) porządku i bezpieczeństwa publicznego;
21) obronności państwa i działalności Sił Zbrojnych Rzeczypospolitej Polskiej;
22) upowszechniania i ochrony wolności i praw człowieka oraz swobód obywatelskich, a także
działań wspomagających rozwój demokracji;
22a) udzielania nieodpłatnego poradnictwa obywatelskiego;
23) ratownictwa i ochrony ludności;
24) pomocy ofiarom katastrof, klęsk żywiołowych, konfliktów zbrojnych i wojen w kraju i za
granicą;
222
Art. 4 ustawy o działalności pożytku publicznego i o wolontariacie.
154
25) upowszechniania i ochrony praw konsumentów;
26) działalności na rzecz integracji europejskiej oraz rozwijania kontaktów i współpracy między
społeczeństwami;
27) promocji i organizacji wolontariatu;
28) pomocy Polonii i Polakom za granicą;
29) działalności na rzecz kombatantów i osób represjonowanych;
30) promocji Rzeczypospolitej Polskiej za granicą;
31) działalności na rzecz rodziny, macierzyństwa, rodzicielstwa, upowszechniania i ochrony
praw dziecka;
32) przeciwdziałania uzależnieniom i patologiom społecznym;
33) działalności na rzecz organizacji pozarządowych oraz podmiotów wymienionych w art. 3
ust. 3, w zakresie określonym w pkt 1–32.
Wszystkie ogłaszane konkursy dotyczące korzystania ze środków publicznych muszą odnosić
do wyżej wskazanego katalogu zadań. I choć katalog ten co do rodzajów jest zamknięty, to do
poszczególnych zadań możliwe jest bardzo elastyczne podejście, co świadczy o pojemności
pojęcia, np. w ramach zadania „działalność wspomagająca rozwój wspólnot i społeczności
lokalnych” można sfinansować zarówno jednodniowy piknik sąsiedzki (mający na celu
integrację i rekreację), jak i całoroczną działalność domu sąsiedzkiego (mającego na celu np.
budowanie mechanizmów samopomocy i oparcia społecznego). Podobnie poszukując np.
źródeł finansowania wyjazdu wakacyjnego dla dzieci, można podjąć próbę pozyskania
środków z tytułu kilku zadań223:
- pomocy społecznej i działalności charytatywnej – jeśli uczestnikami będą (także lub
wyłącznie) dzieci z rodzin objętych wsparciem pomocy społecznej, działaniami organizacji
charytatywnych;
- wspierania rodziny i systemu pieczy zastępczej – jeśli uczestnikami będą (także lub wyłącznie)
dzieci żyjące w rodzinach zastępczych;
- działalności na rzecz integracji i reintegracji zawodowej i społecznej osób zagrożonych
wykluczeniem społecznym – jeśli głównym celem zadania jest np. praktyka zawodowa
„obsługi” wyjazdu (gastronomików, opiekunów, kadry medycznej), wówczas dzieci i ich wyjazd
kolonijny stanowi niejako „przedmiot” praktykowania zawodowego osób zagrożonych
wykluczeniem;
- podtrzymywania i upowszechniania tradycji narodowej, pielęgnowania polskości oraz
rozwoju świadomości narodowej, obywatelskiej i kulturowej – jeśli głównymi elementami
programu realizowanego podczas wyjazdu będą cele wskazane w tytule zadania;
działalności na rzecz mniejszości narodowych i etnicznych oraz języka regionalnego – jak w
przypadku pkt. 4;
- działalności na rzecz osób niepełnosprawnych – jeśli uczestnikami będą (także lub wyłącznie)
dzieci niepełnosprawne;
- promocji zatrudnienia i aktywizacji zawodowej osób pozostających bez pracy i zagrożonych
zwolnieniem z pracy – podobnie jak w przypadku pkt. 2;
- działalności na rzecz dzieci i młodzieży, w tym wypoczynku dzieci i młodzieży; kultury, sztuki,
ochrony dóbr kultury i dziedzictwa narodowego; wspierania i upowszechniania kultury
223
Nie dopuszczając oczywiście do zjawiska „podwójnego finansowania”.
155
fizycznej; ekologii i ochrony zwierząt oraz ochrony dziedzictwa przyrodniczego; turystyki i
krajoznawstwa – jak w pkt. 4;
- pomocy ofiarom katastrof, klęsk żywiołowych, konfliktów zbrojnych i wojen w kraju i za
granicą – gdy uczestnikami będą dzieci z terenów dotkniętych wymienionymi trudnościami;
- działalności na rzecz integracji europejskiej oraz rozwijania kontaktów i współpracy między
społeczeństwami – np. gdy zorganizujemy tzw. wymianę dzieci i młodzieży lub turnus dla dzieci
z co najmniej dwóch krajów europejskich;
- promocji i organizacji wolontariatu – np. gdy kadra dydaktyczna będzie nieodpłatnie
(wolontaryjnie) wykonywać swoje obowiązki;
- pomocy Polonii i Polakom za granicą – gdy uczestnikami będą dzieci pochodzenia polskiego
(np. z dawnych wschodnich terenów Polski);
- działalności na rzecz rodziny, macierzyństwa, rodzicielstwa, upowszechniania i ochrony praw
dziecka;
- przeciwdziałania uzależnieniom i patologiom społecznym – jak w pkt. 4.
Jedno zadanie, a ileż możliwości! Tylko sięgać i realizować!
Dotacje (granty) i subwencje
Środki publiczne mogą być przekazywane w różnych postaciach, m.in. w postaci dotacji
(grantów) czy subwencji.
Subwencja jest bezzwrotną pomocą udzielaną przez państwo określonym podmiotom (w tym
organizacjom pozarządowym i osobom fizycznym). Ma charakter roszczenia prawnego, co
oznacza, że odbiorca subwencji ma prawo żądać przekazania mu środków. Wcześniej jednak
decyzja o przekazaniu dotacji musiała znaleźć swe odzwierciedlenie w budżecie. Najbardziej
znaną subwencją jest subwencja oświatowa224. Podstawę jej kalkulacji stanowi liczba uczniów
w danej szkole, gminie itd.
Z kolei dotacja (ang. grant)225 to bezzwrotna pomoc/wsparcie finansowe, które organizacja
otrzymuje od sponsora/dotacjodawcy. Dotacja przeznaczona jest na wskazany przez
dotacjobiorcę cel, zgodny ze statutem organizacji, którą reprezentuje. Czasem dotacja może
być także przeznaczona na wsparcie, rozwój instytucjonalny organizacji (np. na zakup sprzętu,
sfinansowanie szkoleń dla pracowników, wolontariuszy itp.). Przekazanie dotacji możliwe jest
na podstawie zawartej między stronami umowy. Podstawą zaś wyboru dotacjobiorcy jest dla
dotacjodawcy oferta/wniosek/aplikacja zawierające opis problemu i sposób jego złagodzenia
lub zniwelowania, harmonogram realizacji oraz budżet przedsięwzięcia.
Wkład własny – co to takiego?
Wkład własny to wnoszona przez dotacjobiorcę część wartości realizacji całego zadania
objętego ofertą. O tym, czy wkład własny jest wymagany, a jeśli tak, to w jakiej wysokości i
formie, można dowiedzieć się z lektury „warunków” zamieszczanych zazwyczaj łącznie z
informacją o otwarciu naboru ofert. W sytuacji, gdy w ogłoszeniu o naborze pojawia się hasło
224
To potoczne określenie, właściwe brzmienie: część oświatowa subwencji ogólnej.
W języku polskim funkcjonują oba wyrazy: polski i angielski – stosowane wymiennie. W istocie dotyczą tej
samej kwestii, choć niektórzy znawcy starają się wskazać różnice między dotacją a grantem.
225
156
„powierzenie zadania”, to domyślnie otrzymujemy informację, że dotacja będzie się równała
100% wartości realizacji zadania, czyli że dotacjobiorca zwolniony jest z wnoszenia wkładu
własnego. Natomiast w sytuacji, gdy hasłem widniejącym w ogłoszeniu jest „dofinansowanie
zadania”, uwaga czytającego powinna skupić się na wyłuskaniu informacji o tym, jaki poziom
wkładu własnego jest obligatoryjny. Sposób podawania tej informacji bywa dwojaki:
wprost – wkład własny dotacjobiorcy/wnioskodawcy musi wynosić nie mniej niż x% (zazwyczaj
od 1% do 50%);
nie wprost – wartość dotacji nie może przekroczyć np. 85% wartości.
Ale to nie wszystko. Należy także precyzyjnie odczytać (lub nawet dopytać o to), w jakiej
postaci wymagany wkład własny może/powinien być wniesiony. Wkład ten również ma
dwojaką postać:
wkład finansowy – może być własny (środki własne dotacjobiorcy) lub pozyskany (wcześniej
pozyskane na to samo zadanie środki pochodzące z innych źródeł, ale inne jego elementy niż
te, o sfinansowanie których wnioskuje się do dotacjodawcy);
wkład niefinansowy – może nim być wolontariacka praca osób zaangażowanych w realizację
zadania, jest to wówczas wkład osobowy lub/i wkład rzeczowy, czyli np. udostępnienie sprzętu
biurowego na rzecz realizacji zadania.
Gdzie/do kogo aplikować o środki publiczne?
Środki publiczne mogą być dystrybuowane przez instytucje działające na różnych poziomach i
w różnych strukturach rządowych i samorządowych. Jak wskazuje praktyka, im niższy poziom
organizacyjny – bliższy aplikującym – tym łatwiej dotację otrzymać. Im dalszy – tym kwoty
dotacji mogą być większe (choć nie zawsze). Środki przekazywane są zazwyczaj w drodze
konkursu. Oferty, które spełniły kryteria formalne określone w ogłoszeniu o konkursie,
przekazywane są do oceny merytorycznej. Eksperci oceniający przyznają zgodnie z przyjętymi
kryteriami punkty za poszczególne części oferty. Łączna suma punktów każdej oferty pozwala
na utworzenie listy rankingowej i zazwyczaj aplikacje ocenione najwyżej otrzymują środki na
realizację zadań. Liczba dofinansowanych ofert zależy od alokacji środków na dany konkurs.
Schemat 1. Poziomy dotacjodawców
Źródło: opracowanie własne
157
Unia Europejska – bezpośrednio aplikować można do Komisji Europejskiej. Na stronie
www.ec.europa.eu/contracts_grants/grants_pl zamieszczony jest wykaz obszarów
priorytetowych, na które przekazywane są środki. Przy czym należy mieć na względzie, że
„Komisja wnosi bezpośredni wkład finansowy w formie grantów w celu wsparcia projektów
lub organizacji, które promują interesy UE lub przyczyniają się do wdrożenia unijnego
programu lub strategii”226.
Poziom krajowy – możliwość pozyskania środków europejskich lub/i krajowych
dystrybuowanych przez ministerstwa, np. Ministerstwo Rodziny, Pracy i Polityki Społecznej
(Departament Pożytku Publicznego – Fundusz Inicjatyw Obywatelskich, FIO), czy fundacje
Skarbu Państwa, np. Fundację Rozwoju Systemu Edukacji – FRSE (programy związane głównie
z edukacją nieformalną, obecnie FRSE jest Narodową Agencją Programu Erasmus+). O
ogłoszonych naborach można dowiedzieć się ze stron internetowych tych jednostek.
Poziom regionalny – urzędy marszałkowskie, urzędy wojewódzkie, starostwa powiatowe,
powiatowe urzędy pracy, regionalne oddziały NFZ, PFRON. O ogłoszonych naborach można
dowiedzieć się ze stron internetowych tych jednostek.
Poziom lokalny – urzędy miast i gmin. O ogłoszonych naborach można dowiedzieć się ze stron
internetowych tych jednostek.
Dobrym źródłem informacji o konkursach są strony:
www.ngo.pl, zakładka „Termin ucieka”;
wyszukiwarka dotacji www.funduszeeuropejskie.gov.pl/wyszukiwarka/ na stronie
Ministerstwa Rozwoju: www.funduszeeuropejskie.gov.pl.
Dla zadań wskazanych w ustawie o działalności pożytku publicznego i wolontariacie istnieje
konkretny wzór oferty oraz sprawozdania z realizacji. Oferty składane są w wersji papierowej.
W przypadku funduszy unijnych i niektórych krajowych (np. FIO) oferty składane są
elektronicznie za pomocą specjalnego generatora (dodatkowo może być wymagana także
wersja papierowa).
Dysponowanie środkami publicznymi
Zobowiązaniem realizatora zadania jest przeprowadzenie zadania zgodnie ze złożoną w
ofercie obietnicą, a więc objęcie zadaniem zadeklarowanej liczby osób, scharakteryzowanej i
opisanej we wniosku. Przebieg zadania powinien być zbieżny z zaplanowanym
harmonogramem, a środki finansowe wykorzystywane zgodnie z zapisami w budżecie.
A co w sytuacji, gdy zdarzają się odstępstwa od planu? Najłatwiej poradzić sobie z drobnymi
różnicami dotyczącymi budżetu. W większości dotacji dopuszczalne są przesunięcia środków
do 10% pomiędzy tzw. „kategoriami kosztów” bez pozwolenia instytucji dotacjodawczej. Inne
zmiany – w merytoryce i harmonogramie lub większe zmiany z budżecie – wymagają zgody
dotacjodawcy. Oznacza to, że odpowiednio wcześnie należy powiadomić dotacjodawcę o
możliwości zaistnienia lub zaistnieniu sytuacji powodującej zmianę oraz ustalić zasady zmiany
226
http://ec.europa.eu/contracts_grants/grants_pl.htm [dostęp: 16.01.2016].
158
i wprowadzenia zapisu o zmianach do umowy zawartej na realizację zadania. Samowolne
zmiany w realizacji zadania są niedopuszczalne.
Rozliczenie środków publicznych
Rozliczenie dotacji pochodzących ze środków publicznych także obwarowane jest specjalnymi
procedurami i dokumentami. Większość procedur konkursowych już na etapie ogłoszenia
konkursu wskazuje zasady rozliczania – instrukcje i wzory dokumentów stanowią załączniki do
ogłoszeń.
Zasady związane z rozliczeniem dotacji powinny być znane potencjalnemu dotacjobiorcy
jeszcze przed przystąpieniem do pracy nad aplikacją. Być może któryś z wymogów nie będzie
możliwy do spełnienia i szkoda byłoby włożonej w aplikowanie pracy. W przypadku środków
publicznych bardzo ważnym elementem właściwego rozliczenia jest nie tylko zgodność z
ofertą i dokumentami rozliczeniowymi, ale także złożenie sprawozdania (wraz z częścią
finansową) w odpowiednim, ściśle określonym terminie. W przypadku większości środków
dystrybuowanych przez instytucje na szczeblu lokalnym i regionalnym termin złożenia
sprawozdania określony jest na 30 dni od zakończenia realizacji zadania227. W przypadku części
środków unijnych i większych dotacji (zarówno jeśli chodzi o skalę zadania, jak i wartość
dofinansowania) rozliczenie może odbywać się etapowo – po realizacji części zadania. Częstą
praktyką w takich sytuacjach jest przekazywanie dofinasowania w transzach. Oznacza to, że
właściwe rozliczenie jednego etapu umożliwia otrzymanie środków na kolejny. Jeśli rozliczenie
jest niewłaściwe, dotacjodawca może nie tylko wstrzymać wypłatę kolejnych środków, ale
również zdecydować o zawieszeniu realizacji zadania do czasu usunięcia błędów, a w skrajnych
przypadkach – o przerwaniu jego realizacji z jednoczesnym wezwaniem dotacjobiorcy do
zwrotu środków (często z odsetkami) przekazanych na realizację dotychczasowych części
zadania.
Przy okazji terminów i wezwań – w sytuacji, gdy dotacjodawca nie dookreślił, o jakie dni
chodzi, np. w terminie dostarczenia pewnych dokumentów czy złożenia wyjaśnień, warto
dopytać, czy należy liczyć dni robocze (czyli od poniedziałku do piątku), czy kalendarzowe (cały
tydzień). Różnica w rozumieniu określenia „dzień” może stać się przyczyną sporych kłopotów
dla dotacjobiorcy. Konsekwencją, poza koniecznością zwrotu środków, może być „zakaz”228
aplikowania o środki przez pewien określony czas (np. 3 lata).
Podsumowując:
- środki publiczne zazwyczaj nie stanowią 100% wartości przedsięwzięcia – wymagają
zaangażowania udziału tzw. „wkładu własnego”;
- środki publiczne przeznaczone są na ściśle określony, wskazany we wniosku229 i uzasadniony
cel;
227
Wynika to z ustawy o działalności pożytku publicznego i wolontariacie.
Gwoli ścisłości nie ma możliwości zabronienia składania wniosków-ofert, lecz ze względu na „historię”
organizacji będą one odrzucane bez rozpatrzenia.
229
Co oznacza, że wcześniej należy opracować wniosek aplikacyjny (ofertę), często według ściśle określonych
wytycznych i wzorów.
228
159
- przekazujący (dotacjodawca) wymaga szczegółowych rozliczeń w zakresie wykorzystania
środków zgodnie z przedłożonym wcześniej budżetem (w ramach składanej
oferty/aplikacji/wniosku);
- korzystający ponosi pełną odpowiedzialność za właściwe wykorzystanie środków (w
przypadku niewłaściwego wykorzystania podlegają one całkowitemu zwrotowi wraz
z odsetkami ustawowymi/karnymi, ponadto istnieje ryzyko kary w postaci niemożności
otrzymywania środków w ciągu kilku lat).
Pozyskiwanie funduszy może stać się pasją, szczególnie gdy dzięki nim zmienia się
rzeczywistość wokół siebie. Często nie trzeba aż tak wiele, by „ruszyć” społeczność lokalną, by
dać jej poczuć moc sprawczą. Niniejsze opracowanie nie wyczerpuje tematu pozyskiwania
funduszy na działania, ale może stanowić pewnego rodzaju drogowskaz, pokazujący, w którym
kierunku iść, gdzie i czego warto szukać. Przygotowywanie aplikacji o środki może przysparzać
kłopotów, wymaga bowiem pewnej wprawy w poruszaniu się „po wnioskach”. Początkujący
wnioskujący mogą skontaktować się z centrami/ośrodkami wspierania organizacji
pozarządowych, które często organizują szkolenia i warsztaty z przygotowywania ofert,
sporządzania budżetu, rozliczania dotacji. Często sami dotacjodawcy organizują spotkania dla
potencjalnych dotacjobiorców. Podczas tych spotkań omawiane są najistotniejsze aspekty
związane z konkursem, wskazywane najczęściej popełniane błędy, a co najważniejsze – istnieje
możliwość zadawania pytań i natychmiastowego uzyskiwania odpowiedzi.
160
Antonina Paplińska*
ROZDZIAŁ III
Ewaluacja i monitoring
– narzędzia badania jakości działań
Ewaluacja jest elementem nieodzownie i bezpośrednio związanym z jakością działań. Znalazła
zastosowanie w wielu dziedzinach życia, jak np. w edukacji, z której się wywodzi. Od kilku lat
słowo to robi także „karierę” w odniesieniu do działalności organizacji pozarządowych, a w
szczególności realizowanych przez nie projektów. Systematyczne prowadzenie procesu
ewaluacji pozwala nam bowiem uzyskać informację zwrotną związaną z docieraniem do grup
docelowych, dostosowaniem działań do potrzeb beneficjentów i wnioskodawców, realizacją
celów. Gromadzenie danych dotyczących wyżej wymienionych tematów, a następnie analiza
i wyciąganie z nich wniosków umożliwia stałe podnoszenie jakości naszych działań
i dostosowywanie oferty do zapotrzebowania głównych adresatów.
Pomimo oczywistych zalet wciąż jest to jednak pojęcie nie do końca zrozumiane, które obrosło
wieloma „mitami”, cieszące się nie najlepszą sławą jako proces zbyt formalny, specjalistyczny
i przede wszystkim za drogi dla przeciętnych organizacji, które w większości nie dysponują ani
odpowiednimi zasobami finansowymi, ani wykwalifikowaną kadrą badawczą. Poniższy tekst
poza doprecyzowaniem samego pojęcia ma także za zadanie rozwiać choć część tych
wątpliwości.
Odrobina historii
Ewaluacja to słowo pochodzące z języka angielskiego i francuskiego oznaczające oszacowanie
lub określenie wartości. Choć oficjalnie swoją wielką karierę rozpoczęło za oceanem, w wielu
krajach pojawiało się już wcześniej. W Polsce już w 1929 roku słownik M. Arcta mówił o
ewaluacji jako „ocenianiu, oszacowaniu, określeniu wartości”230.
Naturalnym obszarem dla rozwoju tej nowej dyscypliny okazała się edukacja. Pierwsze próby
udokumentowanej oceny wyników nauczania prowadził w USA J.M. Rice (1857–1934), lekarz
z wykształcenia, wykonujący zawód inspektora oświaty. W swoich badaniach skupiał się
przede wszystkim na aspekcie podniesienia skuteczności nauczania. Praca i doświadczenia
Rice’a pozwalały po raz pierwszy porównywać poziom pracy szkół. Pierwsze badania
ewaluacyjne przeprowadzono w USA w latach 20., a teoria ewaluacji została po raz pierwszy
zaproponowana w 1949 roku przez R. Tylera. Obecnie funkcjonujące pojęcia ewaluacji
* Antonina Paplińska – specjalistka ds. monitoringu i ewaluacji Ośrodka Wsparcia Ekonomii Społecznej oraz
Regionalnego Centrum Informacji i Wspomagania Organizacji Pozarządowych. Absolwentka podyplomowego
Studium Badań Społecznych i Rynkowych Uniwersytetu Warszawskiego oraz Polskiego Towarzystwa
Ewaluacyjnego „Weź kurs na ewaluację”.
230
Pakiet Edukacyjny Pozaformalnej Akademii Jakości Projektu, cz. 4: Ewaluacja w pracy metodą projektu,
http://erasmusplus.org.pl/wp-content/uploads/2014/02/pajp_iv_ewaluacja_w_pracy.pdf, 28.12.2015).
161
kształtującej (ang. formative evaluation) i sumującej (ang. summative evaluation) zostały
wprowadzone przez M. Scrivena w 1967 roku w książce „Metodologia ewaluacji” („The
Methodology of Evaluation”). Właśnie w latach 60. nastąpił dynamiczny rozwój tej dyscypliny
– głównie w USA i państwach zachodnioeuropejskich – kiedy to ewaluacja stała się niezależną
dyscypliną badań społecznych231.
W Polsce pojęcie ewaluacji wraz pojęciem tzw. monitoringu zaczęło pojawiać się w większości
w kontekście szeroko pojętych zachodnich funduszy, wspierających rozwój różnych sfer
społecznych, zarówno przed-, jak i poakcesyjnych. Ewaluacja stanowiła często element samej
aplikacji, czyli de facto obligatoryjny warunek ubiegania się o środki w ramach konkretnych
programów. Bardzo często oba wspomniane pojęcia traktowano łącznie, bez właściwego
zrozumienia ich charakterów. Z uwagi natomiast na brak przygotowania zarówno piszących,
jak i weryfikujących realizację projektów ewaluacja została sprowadzona często do
najprostszych, dość prymitywnych metod analizy, niegwarantujących odpowiedzi na
postawione pytania.
Czym jest, a czym nie jest ewaluacja?
Jest wiele definicji ewaluacji. Trudno będzie przytoczyć je tu wszystkie, choć co najmniej kilka
wartych jest uwagi, stanowią bowiem próbę określenia szerokiej skali możliwości
wykorzystania tego procesu. Tak więc ewaluację można określić jako:

systematyczne zbieranie informacji z pewnego zakresu, którego celem jest
dostarczenie przydatnej informacji zwrotnej – służy nie uzasadnieniu działań, lecz
poprawie istniejącego stanu rzeczy;

zaplanowane i systematyczne działanie uwidaczniające, w jakim stopniu zostały
osiągnięte cele;

systematyczne badanie wartości lub zalet jakiegoś obiektu – regularny proces
obejmujący zbieranie informacji oraz zdawanie relacji (w postaci raportu) z tego, jak
się rzeczy mają, z intencją dostarczenia danych ułatwiających podejmowanie decyzji.
Każde z tych stwierdzeń jest prawdziwe. Dobrze przeprowadzona ewaluacja ma na celu przede
wszystkim pokazanie zmiany, jaka zaszła w wyniku podjętej interwencji, jednak zawsze w
odniesieniu do pewnych wcześniej określonych kryteriów. W tym sensie ewaluacja nie jest
oceną! Trudno bowiem w kategoriach oceny odczytać informację, że np. „liczba osób
korzystających z punktu informacyjnego spadła o 20%”. Do tego potrzebujemy kontekstu –
należy te dane przede wszystkim odnieść do celów, a także rezultatów, które przyświecały
zaplanowanym działaniom. Często więc mówi się o ewaluacji, że jest „sztuką zadawania
pytań”. To jedna z najprostszych i chyba najtrafniejszych definicji tego pojęcia. Jeśli potrafimy
zadać mądre i trafne pytania, ewaluacja na pewno może nam pomóc w:
 planowaniu – rozpoznaniu potrzeb, problemów grupy docelowej – lepszym
zaplanowaniu działań naprawczych;
 poprawie wdrażania i bieżącej jakości;
231
Pakiet Edukacyjny Pozaformalnej Akademii Jakości Projektu, cz. 4: Ewaluacja w pracy metodą projektu,
http://erasmusplus.org.pl/wp-content/uploads/2014/02/pajp_iv_ewaluacja_w_pracy.pdf, 28.12.2015).
162
 pokazywaniu rzeczywistych efektów (produktów/rezultatów) odnośnie do tego, co
zostało zaplanowane.
Pozostaje także pytanie, co można poddać procesowi ewaluacji. Odpowiedź jest zaskakująco
prosta – wszystko, co ma charakter celowy. Ewaluacja bowiem, jak wspomniano wyżej,
zawsze musi uwzględniać pierwotny cel, który stanowi dla jej wyników punkt odniesienia. W
tym sensie trudno poddać ewaluacji np. zjawisko bezrobocia, które samo w sobie nie ma
konkretnego celu, dlatego jest przedmiotem badań socjologicznych, ekonomicznych itp.
Jednak już np. działania na rzecz ograniczenia tego zjawiska jak najbardziej mogą być poddane
procesowi ewaluacji.
Ewaluację należy jednakże odróżnić od monitoringu – oba pojęcia są często wymieniane
łącznie i choć jedno stanowi uzupełnienie drugiego, nie są tożsame. Monitoring w dużym
skrócie odpowiada na pytanie, czy wszystko idzie zgodnie z planem. To systematyczny proces
zbierania informacji, który ma na celu ustalenie, czy udaje się osiągać zamierzone produkty i
rezultaty – aby to ustalić, bada więc trzy elementy projektu: harmonogram działań, budżet
oraz zaplanowane rezultaty.
Jeszcze innym pojęciem jest audyt, który znacznie bardziej skupia się na procedurach i z
którym mogą wiązać się także konsekwencje prawne. Ewaluacja nie jest także kontrolą, która
ma za zadanie weryfikację stanu faktycznego z formalnymi zasadami realizacji danego
działania.
Podstawowe pojęcia związane z ewaluacją
Wstępem do badania ewaluacyjnego powinno być zapoznanie się z kluczowymi pojęciami, bez
znajomości których podjęcie jakichkolwiek działań będzie niemożliwe. Tak więc przygotowując
się do wdrożenia takiego procesu, trzeba przede wszystkim określić:
 cel ewaluacji – jakie cele ma spełniać ewaluacja, dlaczego należy poddać badaniu te, a
nie inne obszary, komu będą służyć wyniki;
 zakres ewaluacji – co będzie przedmiotem ewaluacji: uczestnicy, procesy, efekty,
zarządzanie itp.;
 problemy badawcze – jakimi problemami badawczymi ma się zająć badanie, np. jaki
wpływ ma zmiana godzin otwarcia punktu informacyjnego na liczbę osób
korzystających z jego porad;
 pytania kluczowe – jakie pytania możemy sformułować w odniesieniu do problemów
badawczych i kryteriów;
 zakres podmiotowy – kto może dostarczyć nam informacji, ewentualnie przy
większych badaniach, jaka powinna być konstrukcja próby;
 metody i narzędzia – metody ilościowe czy jakościowe, jakie narzędzia zastosować.
Jednocześnie w ramach badania ewaluacyjnego możemy stosować pewne kryteria
ogniskujące naszą uwagę na elementach szczególnie dla nas ważnych czy istotnych z punktu
widzenia analizowanego obszaru. Można je przyrównać do soczewek, które skupiają nasz
wzrok na szczególnie interesujących nas zależnościach. Prezentuje je tabela poniżej.
163
Tabela 1.Kryteria ewaluacyjne – jak je rozumiemy
Kryteria
Na co kładziemy nacisk?
Trafność
Cele a potrzeby
Skuteczność
Plan a wykonanie
Użyteczność
Efekty a potrzeby
Efektywność
Nakłady a efekty
Trwałość
Oddziaływanie po zakończeniu działań
Źródło: Opracowanie własne
Przykładowo analizując cykl szkoleniowy dla wychowawców młodzieżowych, może nas
interesować trwałość („Ile zostało w głowach uczestników po jego zakończeniu?”) lub trafność
(„Czy taki kurs był faktycznie potrzebny?”). Innym razem analizując zajęcia komputerowe dla
seniorów, możemy skupić się na skuteczności czy użyteczności. Określając na początku takie
kryteria, kierujemy ewaluację na zupełnie inne tory.
Jak przeprowadzić proces ewaluacji?
Jak wspomniano powyżej, ewaluacja to nic innego jak badanie, które należy odpowiednio
zaprojektować i przeprowadzić. Trzeba zaznaczyć, że nie ma czegoś takiego jak wzór badania
ewaluacyjnego – zestaw narzędzi i metod, które można zastosować zawsze, w każdej sytuacji
i w każdym obszarze. Cele ewaluacji, jej kryteria, kluczowe pytania badawcze itd. są
opracowywane dla potrzeb konkretnego przypadku i konkretnej dziedziny. Poszczególne
składowe ewaluacji są wynikiem uzgodnień i negocjacji wszystkich zainteresowanych stron.
Ewaluacja jest zatem wynikiem pracy całej grupy osób. Warto w tym momencie wspomnieć,
że ewaluacja może mieć dwie perspektywy – zewnętrzną i wewnętrzną. Tę drugą nazywa się
czasem samoewaluacją – dokonywana jest ona bez korzystania z usług tzw. ewaluatorów
zewnętrznych. Ewaluację zewnętrzną natomiast przeprowadza wynajęta instytucja czy osoba.
Zasadnicza różnica dzieląca te dwie strategie polega na tym, że zewnętrzny obserwator ma
szansę – z racji swojego niezaangażowania w prowadzone działania – dostrzec więcej, ocenić
bardziej obiektywnie oraz postawić nieco inne pytania niż ewaluator wewnętrzny. Z kolei w
przypadku ewaluacji wewnętrznej mamy pełne rozeznanie w całej masie kontekstów, których
znajomość może pomóc w dobrym zaprogramowaniu badania.
Pamiętajmy jednak, że ewaluacja nie jest i nie powinna być dokonaniem jednorazowego
pomiaru po zakończeniu realizacji planów. Stanowi ona pewien zamknięty cykl, który powinien
być powtarzany w czasie. Inne przecież są efekty krótkoterminowe, inne te mocno odroczone
w czasie. Tym bardziej jeśli planujemy długofalowe działania, powinniśmy zadbać o to, aby
cyklicznie sprawdzać ich jakość, zbieżność z założonymi celami.
164
Proces ewaluacji można więc podzielić na kilka faz:
1. Konceptualizację, czyli:
 planowanie – określamy: cel, przedmiot, odbiorców i strategię ewaluacji (typ);
 przygotowanie – należy: oszacować posiadane zasoby (czas, finanse, ludzie,
źródła informacji), zbudować zespół, sformułować projekt ewaluacji (przedmiot,
pytania kluczowe, kryteria, metodologia, próba, harmonogram, format raportu.
2. Zbieranie danych (wybór odpowiedniej metody badań).
3. Analizę i ocenę (szukanie odpowiedzi na postawione przez nas pytania badawcze na
podstawie zebranych danych).
4. Wykorzystanie wyników.
W literaturze można oczywiście znaleźć bardziej rozbudowane narzędzia porządkujące proces
ewaluacji. Obrazuje je np. zaprezentowany poniżej tzw. „zegar ewaluacji”232.
Schemat 1. Zegar ewaluacyjny
Źródło: K. Knafel, E. Żłobecki, “WDN” Program Nowa Szkoła, materiały szkoleniowe dla rad
pedagogicznych, CODN, W-wa 1999, s. 119
232
Tamże, s. 19.
165
Niezależnie od tego, jaki schemat zastosujemy, musimy odpowiedzieć sobie na szereg pytań.
Aby niczego nie pominąć, poniżej zaprezentowano przykładową listę sprawdzającą233.
Tabela 2. Lista sprawdzająca

Pytanie
Jaki jest cel ewaluacji?
Czemu ma ona służyć?
Kto jest nią zainteresowany?
Co będzie przedmiotem ewaluacji?
Kto będzie ją przeprowadzać?
Jakie informacje będą zgromadzone?
Jakimi metodami?
Kiedy ewaluacja zostanie
przeprowadzona?
Gdzie zostanie przeprowadzona?
Ile przeznaczymy na nią czasu?
Jak zostaną opracowane wyniki?
W jakiej formie zostaną przedstawione?
Komu zostaną przedstawione?
Jak zostaną wykorzystane wyniki
ewaluacji?
Źródło: Pakiet Edukacyjny Pozaformalnej Akademii Jakości Projektu, cz. 4: Ewaluacja w pracy metodą
projektu, http://erasmusplus.org.pl/wp-content/uploads/2014/02/pajp_iv_ewaluacja_w_pracy.pdf,
[dostęp:28.12.2015].
Metody ewaluacji
Ponieważ ewaluacja jest związana z badaniem jakości działań, do jej prowadzenia służą te
same metody i narzędzia. Niestety pokusa użycia metod ilościowych, które być może silniej
kojarzone są z badaniami w ich potocznym rozumieniu, jest dla wielu organizacji
pozarządowych bardzo atrakcyjna. Powszechne jest więc zjawisko ich „nadużywania” w
odniesieniu do kwestii społecznych, wokół których większa część organizacji pozarządowych
koncentruje swe działania. W przypadku większości z nich adekwatność metod ilościowych
233
Tamże, s. 20.
166
może wydać się wątpliwa. Przede wszystkim dlatego, że metody te wiążą się z koniecznością
wyznaczenia reprezentatywnej próby, często zatrudnienia zespołu badawczego, posiadania
narzędzi do agregacji danych zebranych w ten sposób. Znacząco zwiększa to koszty takiego
badania i choć oczywiście nie jest to niemożliwe, to jednak znajduje się poza zasięgiem
finansowym większości organizacji pozarządowych. Warto jednak pamiętać o tego typu
badaniach, aplikując o rozmaite środki na działania projektowe – można w ten sposób
uzupełnić nasz budżet o finanse niezbędne do rzetelnego przeprowadzenia takiego procesu.
Poniżej prezentujemy cały wachlarz metod jakościowych, które warto wziąć pod uwagę,
planując proces ewaluacji.
Tabela 3. Metody i narzędzia ewaluacyjne
Metoda
Narzędzie
Badanie kwestionariuszowe
Ankieta
Wywiad
Kwestionariusz wywiadu
Obserwacja
Arkusz obserwacji
Pomiar dydaktyczny
Test (różne odmiany)
Analiza dokumentacji
Dyspozycje do analizy dokumentacji w formie pytań,
punktów, na co zwrócić uwagę
Grupa fokusowa
Scenariusz dyskusji
Źródło: opracowano na podstawie materiałów własnych Fundacji NIVA
Wywiad
To metoda pozyskiwania danych na podstawie swobodnej rozmowy z respondentem na
określony temat bądź na podstawie specjalnie przygotowanego scenariusza – kwestionariusza
pytań.
Zastosowanie:
 badanie opinii;
 badanie faktów.
Tabela 4. Wady i zalety wywiadu
Zalety
Wady
Możliwość poruszenia skomplikowanych treści
Czasochłonność i skomplikowana analiza
Uchwycenie kontekstu
Ograniczona liczebność respondentów
Możliwość dopytania
Problemy z komunikacją face to face
Źródło: Opracowano na podstawie materiałów własnych Fundacji NIVA
167
Obserwacja
Polega na wejściu badacza w określoną grupę i obserwowaniu jej od wewnątrz, jako jeden z
członków. Ankieter może czynnie lub biernie uczestniczyć w życiu grupy, informując lub nie o
pełnionej funkcji.
Zastosowanie:
 poznanie zdarzeń w ich naturalnym przebiegu;
 poznanie interakcji i kontekstu.
Tabela 5. Wady i zalety obserwacji
Zalety
Bada
zachowania
niedeklarowane
Wady
rzeczywiste
i Niebezpieczeństwo przyswojenia sobie
istniejących w środowisku stereotypów
Dostarcza informacji o procesie w trakcie Niebezpieczeństwo interpretacji na korzyść
jego przebiegu
grupy
Pokusa wpływu na przebieg zdarzeń
Źródło: Opracowano na podstawie materiałów własnych Fundacji NIVA
Analiza dokumentów (desk research)
Opiera się na poszukiwaniu danych i informacji w wytworzonych przekazach, np. w artykułach
prasowych, książkach, na stronach WWW czy w materiałach powstałych w ramach projektu –
listach obecności, sprawozdaniach itp.
Zastosowanie:
 badanie faktów;
 zbieranie informacji o kontekście formalnym badanego zdarzenia;
 wykorzystanie dokumentów zgromadzonych w trakcie wdrażania projektu.
Tabela 6. Wady i zalety desk research
Zalety
Wady
Różnorodność dokumentacji
Ryzyko zbyt
danych
Dostępność materiału
Rzeczywistość może odbiegać od zapisów
dokumentów
uproszczonej
Źródło: Opracowano na podstawie materiałów własnych Fundacji NIVA
168
interpretacji
Grupy fokusowe
To metoda zbierania danych polegająca na rozmowie specjalnie dobranej grupy osób, z
udziałem doświadczonego moderatora, ukierunkowującego przebieg dyskusji na zagadnienia,
które mają zostać omówione podczas spotkania. Spotkanie prowadzone jest na podstawie
scenariusza, rozmowa nagrywana jest za pomocą dyktafonu lub na video.
Zastosowanie:
 tam, gdzie są występują odmienne opinie;
 daje możliwość pogłębienia interpretacji uzyskanych wcześniej informacji i danych.
Tabela 7. Wady i zalety grup fokusowych
Zalety
Wady
Dyskusja uwzględniająca podział poglądów
Wymaga dużych zabiegów organizacyjnych
(zebranie grupy 6–8 osób)
Umożliwia
zebranie
różnych
zaangażowanych w projekt
osób Zwykle wiąże się z koniecznością
zatrudnienia osoby z zewnątrz (moderatora)
Źródło: Opracowano na podstawie materiałów własnych Fundacji NIVA
Kwestionariusz
Jest to standaryzowana metoda otrzymywania informacji od respondenta (osoby badanej),
która nie wymaga obecności ankietera. Badany sam odpowiada na pytania za pomocą
kwestionariusza.
Zastosowanie:
 uzyskanie wiedzy na temat powszechności opinii dotyczących badanych kwestii.
Tabela 8. Wady i zalety kwestionariusza
Zalety
Wady
Duża grupa objętych badaniem
Mała elastyczność
Anonimowość
Zdawkowość wypowiedzi
Łatwość analizy
Niechęć respondentów
Źródło: Opracowano na podstawie materiałów własnych Fundacji NIVA
Jednak konstruując ankietę w tego typu badaniu, należy pamiętać o kilka ważnych zasadach:
 kwestionariusz nie powinien być długi;
 ważna jest schematyzacja zadawania pytań i następnie odpowiadania (trzeba mieszać
sposoby zadawania pytań oraz rodzaje kafeterii);
 język musi być prosty, zrozumiały oraz dostosowany do osoby, do której jest kierowany
(„Jak oceniasz swój status na rynku pracy?” – do osoby bezrobotnej);
169
 pytania powinny być pogrupowane w bloki tematyczne;
 Kafeterie powinny być logiczne, pełne i spójne („Jak ocenia Pan materiały otrzymane
podczas szkolenia w skali od 1 do 6?” – nie wiadomo, co oceniamy: jakość?
zadowolenie?);
 nie pytamy o dwie rzeczy naraz („Czy otrzymane materiały były zrozumiałe i
przydatne?);
 nie zadajemy pytań w formie negatywnej;
 pytania nie mogą sugerować odpowiedzi („Czy jesteś za krytykowanym przez część
społeczeństwa projektem posyłania sześciolatków do szkół?”).
Oprócz powyższych popularnych i często stosowanych metod można jeszcze wykorzystać
szereg innych.
Studium przypadku
Studium przypadku to pogłębione studium jakiegoś zagadnienia, przy zastosowaniu różnych
punktów widzenia. Stanowi ono wnikliwą analizę konkretnego zjawiska. Takie opracowanie
zawiera szczegółową analizę celów, założeń, motywów, działań.
Zastosowanie:
 zrozumienie uwarunkowań dotyczących danej kwestii, dla których „ilustracją jest
badany przypadek” lub „poznanie przypadku samego w sobie”.
Opinie ekspertów
Opinie ekspertów wyrażane są najczęściej na piśmie, są to wypowiedzi osób będących
ekspertami w danej dziedzinie. Panel ekspertów, czyli wspólna debata specjalistów, może
stanowić pomoc w interpretacji danych z badań i formułowaniu rekomendacji.
Uwaga! Bardzo ważną zasadą ewaluacji jest tzw. triangulacja, czyli zwielokrotnienie:
 metod i technik badawczych;
 źródeł informacji;
 typów danych;
 osób realizujących badanie.
Zalety:
 uwzględnienie wielu punktów widzenia;
 lepsze poznanie badanego podmiotu;
 bardziej zobiektywizowana analiza.
Ci, którzy mimo wszystko czują się nie do końca przekonani i usatysfakcjonowani, powinni
także zainteresować się alternatywnymi metodami ewaluacji, wykorzystywanymi m.in.
w przypadku działań edukacyjnych. Stanowią one połączenie uproszczonego badania oraz
zabawy. Całą ich gamę można znaleźć m.in. w Pakiecie Edukacyjnym Pozaformalnej Akademii
170
Jakości Projektu, cz. 4: Ewaluacja w pracy metodą projektu, wykorzystywanym np. przez
Fundację Rozwoju Systemu Edukacji234.
Raport wieńczy dzieło235
Ewaluacja tak jak każde badanie powinna znaleźć swoje zwieńczenie w swego rodzaju
podsumowaniu – zwykle przybiera ono formę raportu, choć może być on różnie rozumiany.
Wyniki badań ewaluacyjnych można więc przedstawić w trzech różnych formach, takich jak:
 ustne sprawozdanie (z prezentacją multimedialną);
 raport z badań na piśmie;
 streszczenie w formie osobnej broszury.
Wymienione gatunki mają różnych odbiorców i pełnią różne funkcje
Tabela 9. Forma raportu w kontekście odbiorców badania
Forma raportu
Odbiorcy
Ustne wystąpienie (z prezentacją Adresowane jest do instytucji zamawiających
multimedialną)
badania. Forma ta zapewnia konstruktywną dyskusję
na temat wniosków i rekomendacji.
Raport
Adresowany jest do specjalistów
dokumentację procesu badawczego.
i
stanowi
Broszura streszczająca
Adresowana jest do decydentów i dziennikarzy,
którzy nie są w stanie zapoznać się ze szczegółową
dokumentacją ewaluacji (czasem wystarczą 2–3
strony).
Źródło: Ewaluacja – jak ewaluować projekty,
http://repozytorium.ikm.gda.pl/files/original/59c7513c7c503e842ead5110242c6cd2.pdf, [dostęp:
12.12.2015]
Raport ewaluacyjny to odmiana raportu naukowego (badawczego). Tradycyjna kompozycja
ulega jednak modyfikacji. Naukowcy w klasycznych raportach muszą uwiarygodnić badania i
skoncentrować się na relacji chronologicznej (i logicznej). Autorzy raportów ewaluacyjnych
muszą zaś przede wszystkim skutecznie komunikować wyniki badań, a zatem odpowiadać na
pytanie, co z ewaluacji wynika. Trzeba także pamiętać, że najczęściej odbiorcami badań
ewaluacyjnych nie są naukowcy, a podstawowym celem ewaluacji jest wdrożenie przez
zamawiającego zaleceń i rekomendacji stanowiących kwintesencję tego procesu. Same
wnioski, choćby były uwzględnione w najbardziej rozbudowanym raporcie, bez uwzględnienia
w praktyce nie świadczą wcale o sukcesie badania ewaluacyjnego. Poniżej prezentujemy, co
powinien więc zawierać raport badawczy, a co ewaluacyjny.
234
Tamże.
Opracowano
na
podstawie:
Ewaluacja
–
jak
ewaluować
projekty,
http://repozytorium.ikm.gda.pl/files/original/59c7513c7c503e842ead5110242c6cd2.pdf, [dostęp: 12.12.2015].
235
171
Tabela 10. Konstrukcja raportów badawczych
Tradycyjny raport badawczy
Uproszczony raport ewaluacyjny
1. Streszczenie
1. Streszczenie wykonawcze
2. Wstęp
2. Wstęp (opis badań)
3. Przedmiot badań
3. Wnioski
4. Cel badań
4. Rekomendacje
5. Metodologia
5. Przedstawienie wyników
6. Stan badań
6. Dobre praktyki
7. Analiza/wyniki
7. Załączniki
8. Wnioski
8.
Opis
metodologii
metodologiczna)
9. Bibliografia
(tzw.
nota
10. Załączniki
Źródło: Ewaluacja – jak ewaluować projekty,
http://repozytorium.ikm.gda.pl/files/original/59c7513c7c503e842ead5110242c6cd2.pdf, [dostęp:
12.12.2015]
Oto kilka zasad, o których warto pamiętać, konstruując raport ewaluacyjny:
 raporty w części analitycznej i metodologicznej muszą być pisane językiem naukowym;
 strategiczne rozdziały takich tekstów, czyli streszczenia, wnioski i wydarzenia,
powinniśmy napisać językiem możliwie przystępnym, co osiąga się dzięki:
- używaniu krótkich zdań,
- używaniu krótkich wyrazów – wyrazy trudne w języku polskim zaczynają się od
czterech sylab,
- używaniu wyrazów powszechnie znanych,
- unikaniu ciągów rzeczownikowych,
- unikaniu form rozwlekłych i wielowyrazowych,
- częstym stosowaniu wyliczeń i wypunktowań.
Na koniec to, co najbardziej interesuje nas w raporcie, czyli wnioski i rekomendacje. Z dużym
prawdopodobieństwem odbiorcy prowadzonej ewaluacji będą omijać notki metodologiczne,
opisy badań, przechodząc od razu do tej właśnie części. Warto się więc do niej przyłożyć, tym
bardziej że trafność i poprawność wnioskowania będzie świadczyć o naszym sukcesie. Poniżej
prosty schemat pomagający w formułowaniu wniosków.
172
Schemat 2. Metodologia formułowania wniosków
JAK FORMUŁOWAĆ WNIOSKI?
ZAKRES BADANIA
Co jest badane?
(np.
konkretne
instytucja,
działanie,
program,
grupa beneficjentów)
KRYTERIUM
Którego z kryteriów ewaluacyjnych dotyczy
ten przykład? (trafność, efektywność itp.)
PYTANIE BADAWCZE
Przedstawione na początku raportu pytanie
lub hipoteza
WYNIK
Odpowiedź na pytanie – efekt zastosowania
metod ilościowych lub jakościowych
WNIOSEK
Interpretacja wyniku – może zawierać
wartościowanie
Źródło: Opracowanie własne
Choć ewaluacja rządzi się swoimi prawami, z których część podlega pewnym rygorom, wcale
nie musi okazać się zadaniem przerastającym nasze możliwości. Pożytki, które płyną z jej
systematycznego stosowana, a także włączenia tego mechanizmu w proces zarządzania i
podejmowania decyzji, okazać się mogą zbawienne. Ewaluacja często każe nam bowiem
zadawać sobie pytania trudne, ale ten trud poniesiony na znalezienie trafnej odpowiedzi
uchroni nas przed wieloma zagrożeniami czyhającymi na działaczy społecznych, w tym chyba
tym najniebezpieczniejszym, czyli oddalaniem się od potrzeb naszych podopiecznych. Przede
wszystkim jednak może być to ciekawa przygoda intelektualna, która jak w lustrze pokaże nam
naszą skuteczność oraz jakość realizowanych działań. Warto zatem pochylić się nad tym
nielubianym pojęciem, tak jak zawsze warto szukać odpowiedzi na pytanie, czy to, co myślimy
sami o sobie, na pewno pokrywa się z tym, jak widzą nas inni.
173
Bibliografia
1. Adamiak P., Zaangażowanie społeczne Polek i Polaków – raport z badania 2013,
Warszawa 2014.
2. Auster E., The Interorganizational Environment: Network Theory, Tools and
Applications [w:] F. William, D. Gibson (red.), Technology Transfer: A Communication
perspective, Londyn 1990, s. 63–89.
3. Auxent B., Przedmieście i terytorium: projekty zagospodarowania i tożsamość
kulturowa [w:] Evaluation Culture et Développement durable: le cas de Lille 2004
capitale européenne de la culture, Lille 2006.
4. Bachórz A. i in., Punkty styczne: między kulturą a praktyką (nie)uczestnictwa, Gdańsk
2014.
5. Banfield E.C., The Moral Basis of Backward Society, Nowy Jork 1958.
6. Bąbska B. i in., Ramowy model środowiskowej pracy socjalnej/organizowania
społeczności lokalnej, Warszawa 2011.
7. Bąbska B. i in., Model środowiskowej pracy socjalnej/organizowania społeczności
lokalnej, Warszawa 2014.
8. Boissevain J., Friends of Friends: Networks, Manipulations and Coalitions, Oxford 1974.
9. Born M., Pas de Quartiers! De quelques figures du déracinement, Editions d’en bas,
Lausanne, 2005
10. Bourdieu P., The forms of capital [w:] J.G. Richardson (red.), Handbook of Theory and
Research for the Sociology of Education, Nowy Jork 1985, s.241–258.
11. Burt R.S., The Network Entrepreneur [w:] R. Swedberg (red.), Entrepreneurship. The
Social Science View, Oxford 2000, s. 281–307.
12. Całek G., Jak promować NGO. Praktyczny poradnik promocji dla małych organizacji
pozarządowych, Warszawa 2010.
13. Campbell M., Synthesis Report – The Third System Employment and Local
Development, Brussels 1999
14. Carlberg A., A better life is possible: on empowerment and social mobilisation,
Sztokholm 2011.
15. Cegielski A., Organizacje pożytku publicznego, Warszawa 2005, s. 16.
16. Chaskin R.J., Brown P., Venkatesh S., Vidal A., Budowanie potencjału społeczności
lokalnej [w:] T. Kaźmierczak (red.), Zmiana w społeczności lokalnej. Szkice o kapitale
społecznym w praktyce społecznej i nie tylko, Warszawa 2007, s. 37–71.
17. Chaskin R.J., Brown P., Venkatesh S., Vidal A., Budowanie potencjału społeczności
lokalnej [w:] T. Kaźmierczak (red.), Zmiana w społeczności lokalnej. Szkice o kapitale
społecznym w praktyce społecznej i nie tylko, Warszawa 2007, s. 37–71.
18. Cioch H., Fundacje w ujęciu prawa polskiego, Lublin 1995, s. 22–23, s. 25.
19. Coase R., The Firm, the Market and the Law [w:] L. Putterman, R.S. Kroszner (red.), The
Economic Nature of Firm. A Reader, Cambridge 1996.
20. COORACE, Organizacja prawna i fiskalna Grup Gospodarczo Solidarnych (Organisation
légal et fiscale des Groupes Economiques Solidaires), Lisieux 2009
21. COORACE, Streszczenie podstawowych elementów filozofii i metodologii Procesu
Rozwoju Solidarnych Terytoriów w: Demarche de Développement de Territoires
Solidaires (Proces Rozwoju Solidarnych Terytoriów), 2010 Paryż
174
22. Coleman J.S., Social Capital in the Creation of Human Capital, „American Journal of
Sociology” 1988, No. 94, s. 95–120.
23. Czakon W., Misja, wizja, cel. Planowanie strategiczne. Podręcznik zarzadzania NGO,
Warszawa 2015, dz. cyt., s. 18.
24. Domański J., Zarządzanie strategiczne organizacjami non profit w Polsce, Warszawa
2010 – badanie kwestionariuszowe przeprowadzone na próbie losowej 200
organizacji.
25. Drucker P.F., Zarządzanie organizacją pozarządową, Warszawa 1995, dz. cyt., s. 59.
26. Duczkowska-Piasecka M., Poniatowska-Jaksch M., Duczkowska-Małysz K., Model
biznesu. Nowe myślenie strategiczne, Warszawa 2013, s. 294.
27. Dudkiewicz M., Kaźmierczak T., Rybka I., Animacja lokalna. Jak aktywizować
społeczności wiejskie, Warszawa 2008.
28. ESCA, A guide for a local & strategic partnership approach to social integration REVES
dla UE w programie Exchange for inclusion - enhancing a common approach, (2006)
29. Evers A., Znaczenie kapitału społecznego dla zróżnicowanej struktury zasobów i celów
przedsiębiorstw społecznych [w:] J.J. Wygnański (red.), Przedsiębiorstwo społeczne.
Antologia kluczowych tekstów, Warszawa 2008, s. 349–356.
30. Fundacja NIWA Edukacji i Rozwoju, Stowarzyszenie Centrum Promocji i Rozwoju
Inicjatyw Obywatelskich PISOP, Fundacje NIWA Edukacji i Rozwoju oraz Network for
Europe, BIZNES – INNOWACJE – NGO, czyli BINGO – raport z badania, Poznań 2012.
31. Giunta et al., G. Guidelines for a TSR process, REVES Messina 2006
32. Gołaszewska-Kaczan U., Zaangażowanie społeczne przedsiębiorstwa, Białystok 2009.
33. Grafińska-Dejna A., Człowiek motorem przemian. Ekonomia społeczna. Poradnik,
Gdańsk 2010, s. 66.
34. Granovetter M., The strength of weak ties, „American Journal of Sociology” 1973, No.
78 (6), s. 1360–1380.
35. Griffin W., Podstawy zarządzania organizacjami, Warszawa 1996, s. 233.
36. Gulati R., Gargiulo M., Where do organizational networks come from?, „American
Journal of Sociology” 1999, No. 104 (5), s. 1439–1493.
37. Herbst K., Ruchy nieformalne a kierunki rozwoju ekonomii społecznej. Rekomendacje
dla polityk publicznych, Warszawa 2013, dz. cyt., s. 17, s. 48–49.
38. Izdebski H., Fundacje i stowarzyszenia, Warszawa 1997, s. 8, 34–35.
39. Jedlewska B., Animacja jako strategia budowania partnerskiego modelu edukacji
kulturowej w społecznościach lokalnych [w:] M. Mendel (red.), Animacja współpracy
środowiskowej, Toruń 2003.
40. Jordan P., Skrzypczak B., Szkoła Animatorów Społecznych. Kim jest animator
społeczny?, [b.m.] 2003.
41. Kaźmierczak T. (red.), Zmiana w społeczności lokalnej. Szkice o kapitale społecznym w
praktyce społecznej i nie tylko, Warszawa, 2007, s. 14.
42. Kaźmierczak T., Praca socjalna, kapitał społeczny, networking. Budowanie potencjału
społeczności lokalnej [w:] T. Kaźmierczak (red.), Zmiana w społeczności lokalnej. Szkice
o kapitale społecznym w praktyce społecznej i nie tylko, Warszawa 2007, dz. cyt., s. 14–
15, s 11–36.
43. Kaźmierczak T., Społeczność lokalna w działaniu – refleksje i hipotezy [w:] T.
Kaźmierczak, K. Hernik (red.), Społeczność lokalna w działaniu, Warszawa 2008, s. 171–
172.
175
44. Kaźmierczak T., Bąbska B., Popłońska-Kowalska M., Rymsza M., Środowiskowe role
zawodowe pracownika socjalnego. Raport dotyczący nowych ról pracownika
socjalnego, Warszawa 2013.
45. Kaźmierczak T. (red.), Organizowanie społeczności lokalnej: aplikacje, wdrażanie,
przyszłość, Warszawa 2014.
46. Kidyba A., Kopaczyńska-Pieczniak K., Komentarz do art. 860 [w:] A. Kidyba (red.),
Kodeks cywilny. Komentarz, t. 3: Zobowiązania – część szczególna, Warszawa 2014.
47. Knafel K., Żłobecki E., “WDN” Program Nowa Szkoła, materiały szkoleniowe dla rad
pedagogicznych, CODN, W-wa 1999, s. 119
48. Komorowska M., Rybotycka L., Animator przewodnikiem po sztuce i życiu [w:] M.
Tyszkowa (red.), Sztuka i dorastanie dziecka, Warszawa–Poznań 1981.
49. Kopczyńska M., Animacja społeczno-kulturalna: podstawowe pojęcia i zagadnienia,
Warszawa 1993.
50. Kotler P., Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Warszawa 1994.
51. Kotler P., Kartajaya H., Setiawan I., Marketing 3.0, Warszawa2010.
52. Kotler P., Keller K., Marketing, Poznań 2014.
53. Krajewski M. (red.), Narzędziownia. Jak badaliśmy (niewidzialne) miasto, Warszawa
2012.
54. Krajowy Program Rozwoju Ekonomii Społecznej, Warszawa 2014.
55. Kusak I., Stanisławska I. (red.), Kobieta aktywna w środowisku lokalnym, Warszawa
2008.
56. Le Labo de l’Economie Social et Solidaire, P.T.C.E. vous avez dit PTCE? (Ośrodki
Terytorialnej Współpracy Gospodarczej), Pierwsze narodowe spotkanie PTCE Paris
2012
57. Lorthiois J., Diagnoza źródeł lokalnych (Le diagnostic local de resources), Collection
Decision Local: ASDIC Lusigny-sur-Ouche 1997
58. Łuczyńska M., Olech A., Animatorzy lokalni: zidentyfikowane role i efekty działania [w:]
T. Kaźmierczak (red.), W poszukiwaniu strategii pobudzania oddolnego rozwoju
społeczności wiejskich, Warszawa 2008.
59. March J.G., Primer on Decision Making: How Decision Happen, Nowy Jork 1994.
60. Materiały własne Fundacji NIVA w ramach projektu „Ewaluacja kluczem do
profesjonalizacji NGO”
61. Materiał wypracowany podczas I Pomorskiego Forum Animacji Lokalnej w Kaczym
Bagnie realizowanym w dniach 26–27.11.2015 r. przy współpracy ze Stowarzyszeniem
Forum Animacji Społecznej.
62. Mruk H., Pilarczyk B., Szulc H., Marketing, Poznań, 2007, s. 253.
63. Niven P.R., Balanced scorecard step-by-step for government and nonprofit agencies,
Hoboken 2008.
64. Nowotny A. (red.), Zrób to sam. Jak zostać badaczem społeczności lokalnej? Poradnik
dla dla domów kultury, Warszawa 2010.
65. Obłój K., Strategia organizacji, Warszawa 2014, s. 16., 171, s. 405, dz. cyt., s. 329., dz.
cyt., s. 389, dz. cyt., s. 407., dz. cyt., s. 45; cyt. za: J.G. March, Primer on Decision
Making: How Decision Happen, Nowy Jork 1994.
66. Penc J., Strategiczny system zarządzania, Warszawa 2001.
67. Pfeffer J., Salancik G.R., The External Control of Organizations: A Resource Dependence
Perspective, Nowy Jork 1978.
176
68. Pierścionek Z., Strategie konkurencji i rozwoju przedsiębiorstwa, Warszawa 2003, s.
11–13.
69. Pilch T., Środowisko lokalne – struktura, funkcje, przemiany [w:] T. Pilch, I. Lepalczyk
(red.), Pedagogika Społeczna, Warszawa 1995, s. 157.
70. Powell W.W., Neither market nor hierarchy: Network forms of organization, „Research
in Organizational Behavior” 1990, No. 12, s. 295–336.
71. Putnam R., Bowling Alone: the Collapse and Revival of American Community, Nowy
Jork 2000.
72. Pyziak-Szafnicka M., Komentarz do art. 56 [w:] P. Księżak, M. Pyziak-Szafnicka (red.),
Kodeks cywilny. Komentarz. Część ogólna, Warszawa 2014. Por.: P. Machnikowski [w:]
E. Gniewek (red.), Kodeks cywilny. Komentarz, Warszawa 2006, s. 127.
73. Radwański Z., Olejniczak A., Zobowiązania – część ogólna, Warszawa 2008, s. 118.
74. REVES, ESCA, A guide for a local & strategic partnership approach to social integration
dla UE w programie Exchange for inclusion - enhancing a common approach, Bruksela
2006
75. Rezac D., Thomson J., Hallgren-Rezac G., Work the pond. Use of power of positive
networking to leap forward in work and life, Nowy Jork 2005.
76. Ronnenberger F., Rühl M., Theorie der public relations. Ein Etwurf, Opladen 1992.
77. Rouot C., Mémoires, production de sens et d’espaces dans la ville, Paris 2001
78. Rymsza A., Klasyczne koncepcje kapitału społecznego [w:] T. Kaźmierczak, M. Rymsza
(red.), Kapitał społeczny. Ekonomia społeczna, Warszawa 2007, dz. cyt., s. 32, s. 23–40.
79. Rymsza A., Wiążący kapitał społeczny jako bariera dla przedsiębiorczości [w:] T.
Kaźmierczak (red.), W poszukiwaniu strategii pobudzania oddolnego rozwoju
społeczności wiejskich, Warszawa 2008, s. 175–189.
80. Sauvé L., L’éducation relative à l’environnement. Fiche thématique. In Gagnon, C.
Rehausser la viabilité et renforcer la participation citoyenne – Un guide pour
l’application territoriale du développement durable par un Agenda 21e siècle local,
Montreal 2006
81. Simonet P., Précisions sur le développement endogène, Paris 1998
82. Skrzypczak B., Metoda animacji społecznej – zasadnicze aspekty praktyki edukacyjnej
[w:] W. Theiss, B. Skrzypczak (red.), Edukacja i animacja społeczna w środowisku
lokalnym, Warszawa 2006, s. 71-90.
83. Spears R., [w:] ESCA, A guide for a local & strategic partnership approach to social
integration, REVES dla UE w programie Exchange for inclusion - enhancing a common
approach, Bruksela 2006.
84. Stefańska M., Wałbrzyskie podwórko, [b.m.r.].
85. Stoner J.A.F., Wankel Ch., Kierowanie, Warszawa 1996, dz. cyt., s. 100, s. 116, dz. cyt.,
s. 96–97.
86. Strzemińska A., Wiśnicka M., Młodzież na wsi. Raport z badania, Warszawa 2011.
87. Suski P., Stowarzyszenia i fundacje, Warszawa 2011, s. 187, s. 200 i nast.
88. Sztucki T., Marketing. Sposób myślenia, system działania, Warszawa 1996.
89. Tichy N.M., Tushman N.L., Forburn C., Social Network Analysis for Organizations,
„Academy of Management Review” 1979, No. 4 (4), s. 507–519.
90. Toepler S., Anheier H.K., Zarys ogólny teorii organizacji i zarządzania instytucjami nonprofit [w:] Trzeci sektor dla zaawansowanych. Współczesne teorie trzeciego sektora –
wybór tekstów, Warszawa 2006, s. 163- 178.
177
91. Turner J.H., Struktura teorii socjologicznej, Warszawa 2004.
92. Twelvetrees A., Pracując ze społecznością, Warszawa 2014.
93. Urbanik A. (red.), Przepis na diagnozę, czyli poznaj młodych i środowisko lokalne,
Warszawa 2013.
94. Urbanik A., Quo vadis? O partycypacyjnej diagnozie lokalnej, Warszawa 2011.
95. Ward M., 50 najważniejszych problemów zarządzania, Kraków 1997.
96. Webster F.E. Jr, Determining the characteristics of the socially conscious consumer,
„Journal of Consumer Research” 1975, No. 2, s. 188.
97. Williamson O.E., Ekonomiczne instytucje kapitalizmu, Warszawa 1998.
98. Wolkowinski, P. Akta konferencji stowarzyszenia Citéphile w Annecy, Lille 2004
99. Wolter A., Ignatowicz J., Stefaniuk K., Prawo cywilne. Zarys części ogólnej, Warszawa
1996, s. 296; S. Rudnicki [w:] S. Dmowski, S. Rudnicki, Komentarz do Kodeksu
cywilnego. Księga pierwsza. Część ogólna, Warszawa 1998, s. 141.
100. Woolcock M., Managing Risk, Shocks and Opportunity in Developing Economies: the
Role of Social Capital [w:] G. Ranis (red.), Dimensions of Development, New Haven CT
1999, s. 197–212.
101. Wroczyński R., Pedagogika społeczna, Warszawa 1985, s. 67.
Wykaz aktów prawnych:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
ustawa z dnia 18 lipca 1950 r. Przepisy ogólne prawa cywilnego (Dz.U. z 1950 r. Nr 34,
poz. 311)
ustawa z dnia 23 kwietnia 1964 r. Kodeks cywilny (t.j. Dz.U. z 2014 r., poz. 121 z późn.
zm.).
ustawa z dnia 16 września 1982 r. Prawo spółdzielcze (t.j. Dz.U. z 2016 r., poz. 21.)
ustawa z dnia 6 kwietnia 1984 r. o fundacjach (t.j. Dz.U. z 2016 r., poz. 40.)
ustawa z dnia 7 kwietnia 1989 r. Prawo o stowarzyszeniach (t.j. Dz.U. z 2015 r., poz. 1393
z późn. zm.)
Konstytucja Rzeczpospolitej Polskiej z dnia 2 kwietnia 1997 r. (Dz.U. z 1997 r. Nr 78, poz.
483 z późn. zm.)
ustawa z dnia 27 sierpnia 1997 r. o rehabilitacji zawodowej i społecznej oraz zatrudnianiu
osób niepełnosprawnych (t.j. Dz.U. z 2011 r. Nr 127, poz. 721 z późn. zm.)
ustawa z dnia 15 września 2000 r. Kodeks spółek handlowych (t.j. Dz.U. z 2013 r. poz.
1030, z późn. zm.)
ustawa z dnia 24 kwietnia 2003 r. o działalności pożytku publicznego i o wolontariacie (t.j.
Dz.U. z 2016 r., poz. 239.)
ustawa z dnia 24 kwietnia 2003 r. o działalności pożytku publicznego i wolontariacie (t.j.
Dz.U. z 2014 r., poz. 1118 z późn. zm.)
ustawa z dnia 13 czerwca 2003 r. o zatrudnieniu socjalnym (t.j. Dz.U. z 2011 r. Nr 43, poz.
225 z późn. zm.)
ustawa z dnia 27 kwietnia 2006 r. o spółdzielniach socjalnych (t.j. Dz.U. z 2006 r. Nr 94,
poz. 651 z późn. zm.)
ustawa z dnia 27 sierpnia 2009 r. o finansach publicznych (Dz.U. z 2013 r., poz. 885 z późn.
zm.)
178
14. ustawa z dnia 25 czerwca 2010 r. o sporcie (t.j. Dz.U. z 2016 r., poz. 176 z późn. zm.)
15. ustawa z dnia 14 marca 2014 r. o zasadach prowadzenia zbiórek publicznych (Dz.U. z 2014
r. Nr, poz. 498)
16. ustawa z dnia 25 września 2015 r. o zmianie ustawy Prawo o stowarzyszeniach oraz
niektórych innych ustaw (Dz.U. z 2015 r., poz. 1923.)
Orzecznictwo:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
uchwała Sądu Najwyższego z dnia 23 maja 1989 r., III CZP 34/89, OSNA-PiUS 1990/6/80;
postanowienie Sądu Najwyższego z dnia 11 października 1995 r., I PRN 28/95, OSNP 1996,
Nr 11, poz. 163;
wyrok Sądu Najwyższego z dnia 5 listopada 1998 r., I CKN 879/97, LEX nr 277833;
postanowienie Sądu Najwyższego z dnia 6 marca 2015 r., III CZP 113/14, LEX nr 1733674;
wyrok Sądu Najwyższego z dnia 15 kwietnia 1999 r., I CKN 1088/97, OSNC 1999/11/193;
wyrok Sądu Najwyższego z dnia 25 lipca 2003 r., V CK 117/02, niepubl.;
uchwała Sądu Najwyższego z dnia 13 stycznia 2006 r., III CZP 122/05, OSNC 2006/12/200;
wyrok Sądu Najwyższego z dnia 5 kwietnia 2006 r., I CSK 189/05, OSP 2007/5/63;
wyrok Sądu Najwyższego z dnia 30 września 2009 r., V CSK 86/09, niepubl.;
wyrok Sądu Najwyższego z dnia 20 listopada 2014 r., V CSK 177/14, LEX nr 1544407;
wyrok Sądu Najwyższego z dnia 9 kwietnia 2015 r., II CSK 392/14, LEX nr 1729688;
wyrok Sądu Apelacyjnego w Poznaniu z dnia 18 września 2013 r., sygn. I ACa 559/13, LEX
nr 1381491;
wyrok Sądu Apelacyjnego w Lublinie z dnia 26 września 2013 r., I ACa 373/13, LEX nr
1402935;
wyrok Sądu Apelacyjnego w Szczecinie z dnia 25 listopada 2014 r., III AUa 227/14, LEX nr
1659117;
wyrok Sądu Apelacyjnego w Szczecinie z dnia 16 kwietnia 2015 r., III AUa 627/14, LEX nr
1785881;
wyrok Sądu Apelacyjnego w Szczecinie z dnia 28 maja 2015 r., I ACa 29/15, LEX nr
1785898;
Inne:
1.
2.
3.
4.
5.
Thekaekara S., [w:] NEF, Beating the system: local solutions to the globalisation crisis:
www.neweconomics.org
http://www.poradnikpr.info/?p=2606
Słownik języka polskiego, http://sjp.pwn.pl/szukaj/animacja-.html
Smith M.K., Animateurs, animation and fostering learning and change. The encyclopaedia
of informal education, www.infed.org/mobi/animateurs-animation-learning-and-change
Poradnik dla działaczy społecznych. Jak przeprowadzić diagnozę społeczną, czyli słów kilka
o badaniu społeczności., http://www.maszglos.pl/wp-content/uploads/2013/02/Jakprzeprowadzic-diagnoze.pdf
179
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
NEF, Plugging the leaks: making the most of every pound that enters the local economy,
www.neweconomics.org
http://ec.europa.eu/contracts_grants/grants_pl.htm
J. Domański, Zarządzanie strategiczne oraz jego modele dla organizacji non-profit,
http://www.ptzp.org.pl/files/konferencje/kzz/artyk_pdf_2010/39_Domanski_J.pdf
Pakiet Edukacyjny Pozaformalnej Akademii Jakości Projektu, cz. 4: Ewaluacja w pracy
metodą
projektu,
http://erasmusplus.org.pl/wpcontent/uploads/2014/02/pajp_iv_ewaluacja_w_pracy.pdf
Ewaluacja
–
jak
ewaluować
projekty,
http://repozytorium.ikm.gda.pl/files/original/59c7513c7c503e842ead5110242c6cd2.pdf
Ćwik
N.
(red),
Wspólna
odpowiedzialność.
Rola
marketingu,
https://odpowiedzialnybiznes.pl/wp-content/uploads/
Definition
of
Marketing,
http://www.marketingpower.com/AboutAMA/Pages/DefinitionofMarketing.aspx
Forum Odpowiedzialnego Biznesu – strategie CSR. Raport z wywiadów indywidualnych
online,
http://odpowiedzialnybiznes.pl/wp-content/uploads/2014/03/Raport-zbadania_Odpowiedzialny-marketing-2011.pdf
Lusiak
P.,
Marketing
społecznie
zaangażowany,
http://ewolontariat.pl/pl/content/item/id,71,title,Marketingspolecznie-zaangazowany
Mirońska D., Zaborek P., Polacy wobec marketingu społecznie zaangażowanego,
„Marketing
i
Rynek”
2014,
nr
1,
http://www.pwe.com.pl/files/1276809751/file/mir_01_2014_mironska_zaborek.pdf,
http://osektorze.ngo.pl
http://www.gdansk.dnisasiadow.pl/
www.lepszyswiat.org.pl/poznanski-bank-czasu
www.wawelskakooperatywa.wordpress.com/about/
http://www.wioskitematyczne.org.pl/publikacje/W.%20Idziak,Wioski%20tematyczne.pd
f
http://wioskitematyczne.pl/standardy-funkcjonowania-wioski-tematycznej/
https://repozytorium.amu.edu.pl/bitstream/10593/8564/1/Antybezradnik%20przestrzenny%20Pob%C5%82ocki%20Mergler%20Wudarski.pdf
Definition
of
Marketing,
http://www.marketingpower.com/AboutAMA/Pages/DefinitionofMarketing.aspx
Forum Odpowiedzialnego Biznesu – strategie CSR. Raport z wywiadów indywidualnych
online,
Warszawa
2011,
http://odpowiedzialnybiznes.pl/wpcontent/uploads/2014/03/Raport-z-badania_Odpowiedzialny-marketing-2011.pdf
N.
Ćwik
(red),
Wspólna
odpowiedzialność.
Rola
marketingu,
http://odpowiedzialnybiznes.pl/wp-content/uploads/2012/04/Wsp%C3%B3lnaodpowiedzialno%C5%9B%C4%87.-Rola-marketingu-13.pdf
D. Mirońska, P. Zaborek, Polacy wobec marketingu społecznie zaangażowanego,
„Marketing
i
Rynek”
2014,
nr
1,
http://www.pwe.com.pl/files/1276809751/file/mir_01_2014_mironska_zaborek.pdf
P.
Lusiak,
Marketing
społecznie
zaangażowany,
http://ewolontariat.pl/pl/content/item/id,71,title,Marketingspolecznie-zaangazowany.html
180
28. Pakiet Edukacyjny Pozaformalnej Akademii Jakości Projektu, cz. 4: Ewaluacja w pracy
metodą
projektu,
http://erasmusplus.org.pl/wpcontent/uploads/2014/02/pajp_iv_ewaluacja_w_pracy.pdf,
29. http://repozytorium.ikm.gda.pl/files/original/59c7513c7c503e842ead5110242c6cd2.pdf
,
30. Ewaluacja
–
jak
ewaluować
projekty,
http://repozytorium.ikm.gda.pl/files/original/59c7513c7c503e842ead5110242c6cd2.pdf
31. Ikony wykonane przez Freepik - www.flaticons.com / Icon made
by Freepik from www.flaticon.com
181