docJanusz Nesterak, Bariery procesu wdrazania controllingu w
download 
Reklamacja Transkrypt
Janusz Nesterak, Bariery procesu wdrazania controllingu w
Studia i Materiały. Miscellanea Oeconomicae Rok 18, Nr 1/2014 Wydział Zarządzania i Administracji Uniwersytetu Jana Kochanowskiego w Kielcach 50 lat kształcenia ekonomistów w Kielcach Janusz Nesterak1 BARIERY PROCESU WDRAŻANIA CONTROLLINGU W PRZEDSIĘBIORSTWACH DZIAŁAJĄCYCH W POLSCE W ŚWIETLE PROWADZONYCH BADAŃ 1. Wstęp Zarządzanie przedsiębiorstwami odbywa się obecnie w dynamicznym otoczeniu, stąd wymaga od menedżerów wykorzystania w procesach decyzyjnych wszechstronnej wiedzy. Powstaje zatem konieczność poszukiwania nowoczesnych narzędzi, służących poprawie skuteczności i efektywności gospodarowania. Stało się to przyczyną zainteresowania się polskich menedżerów wdrożeniem controllingu do przedsiębiorstw. Postępująca decentralizacja zarządzania w przedsiębiorstwach uwidoczniła potrzebę stworzenia systemów ułatwiających kadrze menedżerskiej skuteczne i efektywne zarządzanie nimi. Wieloletnie doświadczenia przedsiębiorstw wskazują, że funkcję takiego instrumentu może pełnić controlling. Przyjęcie skutecznej i efektywnej metodyki wdrożenia controllingu jest kluczowe w ograniczaniu przeszkód na drodze implementacji. Celem głównym artykułu jest identyfikacja i systematyka barier pojawiających się w procesie wdrażania controllingu. Omówiono najważniejsze bariery procesu wdrażania narzędzi informatycznych wspierających controllerów. Zaprezentowane wnioski są głównie efektem własnych badań ankietowych i eksperckich prowadzonych w przedsiębiorstwach działających w Polsce. 2. Metodologia prowadzonych badań Badania empiryczne przeprowadzone w latach 2012-2013, wykorzystywały technikę ankiety2. Respondenci otrzymywali kwestionariusz ankietowy, składają1 Dr Janusz Nesterak, adiunkt, Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie. 237 cy się z sześciu obszarów tematycznych o zróżnicowanej objętości. Badaniami objęto controlling: strategiczny, projektów, procesów, finansowy i personalny, a także specyfikę wdrażania i funkcjonowania controllingu w badanych podmiotach. W ankiecie postanowiono wykorzystać także formułę pytań otwartych, pozwalających respondentom wypowiedzieć się szerzej na temat określonego problemu. Do przeprowadzenia badań ankietowych wykorzystano system informatyczny klasy Business Intelligence o nazwie Business Navigator firmy Archman sp. z o.o3. Na ankietę odpowiedziało 266 przedsiębiorstw, co stanowiło 30,9% ogółu wysłanych ankiet. W badaniach wzięły udział mikro, małe, średnie i duże firmy. Spośród wszystkich badanych przedsiębiorstw 63,6% to firmy ze 100procentowym udziałem kapitału krajowego, a u 74,2% kapitał krajowy wynosi minimum 50%. Pozostałe przedsiębiorstwa finansują się głównie kapitałem zagranicznym, z tym, że 19,5% ogółu ankietowanych angażuje wyłącznie kapitał zagraniczny. Największy udział w badaniach miało 126 firm usługowych, które stanowiły 47,4% ogółu badanych jednostek, oraz firmy produkcyjne w liczbie 109 podmiotów (40,1%). W trzech największych grupach wynosi ona: 101–500 osób (28,9%), powyżej 1000 (27,8%) i 10–100 (26,3%). 3. Bariery skutecznego wdrażania controllingu Bariery controllingu ujęto w pięciu syntetycznych grupach: ludzka, wiedzy, organizacyjna, informacyjna i finansowa. Najważniejszą i jednocześnie najtrudniejszą do pokonania przeszkodą jest bariera socjo- i psychologiczna, związana z czynnikiem ludzkim w firmie. Próba wprowadzenia zmian wymaganych przez controlling często kończy się niepowodzeniem, gdyż z jednej strony, pracownicy nie akceptują zmian, z drugiej dyrekcja naczelna nadaje controllingowi zbyt niską rangę. Brak wspólnego frontu działań, których celem jest dążenie do poprawy efektywności i skuteczności funkcjonowania całej firmy, powoduje, iż controlling pozostaje co najwyżej w sferze opracowanej koncepcji. Wpływ uwarunkowań psychologicznych na skuteczność controllingu szczegółowo omawia monografia M. Nowak. Bariera psychologiczna wyraża się najczęściej4: − oporem pracowników w stosunku do projektowanych zmian, wywołanych obawą przed nowym, nieznanym rozwiązaniem, − brakiem chęci współpracy, a wręcz działaniem sabotującym nowe podejście, − strachem przed controllingiem, wynikającym z błędnie rozumianego słowa „controlling”, i utożsamianiem go z wszechobecną, restrykcyjną kontrolą, − utratą dotychczasowej swobody działania przez pracowników, 2 3 4 Badania przeprowadzone były w ramach projektu finansowanego przez Narodowe Centrum Nauki, grant nr 4314/B/H03/2011/40. O platformie Business Navigator, http://www.archman.pl/ (30.06.2014). M. Nowak, Controlling w zarządzaniu. Uwarunkowania psychologiczne. Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław 2013. 238 obawą pracowników przed oceną wykonywanej przez nich pracy oraz ujawnieniem ich niekompetencji i braków, − trudnościami w zmianie przyzwyczajeń pracowników poprzez zaktywizowanie ich działalności i ukierunkowanie na efektywność podejmowanych zadań, − dominującym znaczeniem horyzontu krótkoterminowego i podejmowaniem przez pracowników nieracjonalnych decyzji ze strategicznego punktu widzenia, − obawą przed odpowiedzialnością za realizowane działania. Z poprzednim ograniczeniem mocno wiąże się bariera wiedzy, którą można relatywnie łatwo ograniczyć dzięki dobrze przemyślanemu programowi edukacji kadry firmy. Często zdarza się, co potwierdziła ankieta, że w szkoleniach z zakresu controllingu uczestniczą wyłącznie pracownicy pionów ekonomicznych. Udział kadry inżynierskiej jest sporadyczny i przypadkowy. Jest to oczywiście niezrozumiałe i dlatego wdrażając controlling należy zaplanować szkolenia podnoszące stan wiedzy ekonomicznej pracowników. Badaniami ankietowymi objęto zagadnienie rozwoju pracowników z zakresu controllingu. Respondenci, którym zadano pytanie, kiedy były prowadzone szkolenia controllingowe, najczęściej odpowiadali, iż takich szkoleń nie było. Pełne zestawienie ich odpowiedzi wygląda następująco: − nie prowadzono szkoleń w tym zakresie – 31,3% − w czasie eksploatacji controllingu – 27,2% − w czasie wdrożenia controllingu – 22,8% − przed wdrożeniem controllingu – 18,8%. Uczestnikami tych szkoleń byli najczęściej controllerzy oraz kadra najwyższego szczebla zarządzania (rysunek 1). − njĂƌnjČĚŝŬĂĚƌĂ ŶĂũǁLJǏƐnjĞŐŽ ƐnjĐnjĞďůĂ Ϯϱ͕Ϯй ĐŽŶƚƌŽůůĞƌ Ϯϱ͕Ϯй ŬĂĚƌĂŬŝĞƌŽǁŶŝĐnjĂ ĚnjŝĂųſǁ ŽƉĞƌĂĐLJũŶLJĐŚ ĚnjŝĂųĂůŶŽƑĐŝ ƉŽĚƐƚĂǁŽǁĞũ ϮϬ͕ϭй ƉƌĂĐŽǁŶŝĐLJ ĚnjŝĂųſǁ ŽƉĞƌĂĐLJũŶLJĐŚ ĚnjŝĂųĂůŶŽƑĐŝ ƉŽŵŽĐŶŝĐnjĞũ ϯ͕ϭй ƉƌĂĐŽǁŶŝĐLJĚnjŝĂųſǁ ŽƉĞƌĂĐLJũŶLJĐŚ ĚnjŝĂųĂůŶŽƑĐŝ ƉŽĚƐƚĂǁŽǁĞũ ϱ͕ϭй ƉƌĂĐŽǁŶŝĐLJĚnjŝĂųſǁ ĞŬŽŶŽŵŝĐnjŶLJĐŚ ϮϬ͕ϱй ŬĂĚƌĂŬŝĞƌŽǁŶŝĐnjĂ ĚnjŝĂųſǁ ŽƉĞƌĂĐLJũŶLJĐŚ ĚnjŝĂųĂůŶŽƑĐŝƉŽŵŽĐŶŝĐnjĞũ ϭϰ͕Ϯй Rysunek 1. Adresaci szkoleń controllingowych w przedsiębiorstwach. Źródło: opracowanie własne na podstawie przeprowadzonych badań. 239 W obu przypadkach uzyskano 25,2% udziału tych grup. Na nieco ponad 20-procentowy udział w szkoleniach zostali wskazani kierownicy działów operacyjnych pionów podstawowych oraz pracownicy działów ekonomicznych. Struktura uczestników szkoleń jest relatywnie dobra. Należy jednak pamiętać, aby w szkoleniach tych uczestniczyli pracownicy pionów technologicznych. Od ich zaangażowania i interdyscyplinarnej wiedzy zależy bowiem skuteczność wdrażania controllingu. Podstawowe ograniczenia w grupie barier z obszaru wiedzy wynikają z: − braku w firmie osób mogących pełnić rolę projektantów koncepcji oraz odpowiedzialnych za wdrożenie i nadzorowanie funkcjonowania controllingu zarządczego, − niedopasowanych kwalifikacji kadry pracowników do potrzeb działu controllingu, − małej liczby pracowników pionów ekonomicznych mających wiedzę controllingową, − braku fachowości osób zajmujących się procesem wdrożenia controllingu, co silnie determinuje nieefektywność controllingu, − niewystarczającej znajomości możliwych do adaptacji instrumentów nowoczesnego systemu zarządzania, − braku zidentyfikowanych potrzeb i wymagań w stosunku do wprowadzanego systemu controllingu. Bariera organizacyjna związana jest z trudnościami dopasowania struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa i sposobu działania jednostek wewnętrznych do wymagań systemu controllingu. Często wymagane jest przeprowadzenie istotnych zmian w dotychczasowej strukturze organizacyjnej, a czasami wynika potrzeba stworzenia całkowicie nowej struktury. Wprowadzenie controllingu wymusza niekiedy konieczność przesunięć personalnych i przypisanie im nowych zakresów obowiązków oraz odpowiedzialności. Najważniejsze ograniczenia w ramach tej bariery wyrażają się głownie w: − dominacji archaicznych systemów zarządzania, − nieprawidłowo wdrożonym systemie controllingu, − ulokowaniu controllera w strukturze dyrektora finansowego, co poważnie ogranicza jego wpływ na skuteczne zmiany w innych działach firmy, − nieprawidłowo określonych kompetencjach controllera, − przeciążeniu pracowników działu controllingu zadaniami, które powinny być wykonywane przez dział księgowości lub analiz finansowych. Przeprowadzone badania wykazały także istotną barierę skutecznego funkcjonowania controllingu w obszarze informacyjnym. Główne bariery, to: − niedocenianie lub przecenianie wartości i znaczenia informacji, − brak aktualizacji danych w czasie rzeczywistym, − bazy danych zawierające niezweryfikowane i nieobiektywne dane, − błędy interpretacyjne danych i złe definiowanie mierników, 240 nieodpowiedni system informatyczny, który nie wspomaga właściwie procesu zarządzania, a jest głównie dopasowany do realizacji wymagań ustawowych, − złe wdrożenie systemu informatycznego klasy ERP i Business Intelligence, − brak wieloprzekrojowych i wielowymiarowych informacji kosztowych, a stosowanie głównie układu kosztów, zgodnego z wymaganiami prawnymi, − brak systemu norm technologicznych lub ich nieaktualność, − brak szczegółowego opomiarowania stopnia zużycia czynników wytwarzania, − trudność w systematycznej kontroli kosztów ogólnych, − brak systemu kontroli prawidłowości dekretacji zleceniowej, − trudności procesu budżetowania, zwłaszcza rzeczowego, − niska kultura dekretacji dokumentów księgowych i niekorzystanie z instrukcji obiegu dokumentów, − trudności w zakresie terminowego przekazywania, ewidencjonowania i rozliczania wykonania zadań rzeczowych i kosztowych. Bariera finansowa jest, z jednej strony najłatwiejsza do zidentyfikowania, ale z drugiej, niezmiernie trudno ją wyeliminować. Wpływa na wszystkie decyzje podejmowane w przedsiębiorstwie i często jest przyczyną powstania innych trudności. Implementacja controllingu jest związana z koniecznością poniesienia nakładów finansowych, na które wiele przedsiębiorstw nie stać. Często decydenci nie widzą też bezpośrednich korzyści z zainwestowanych środków finansowych, ograniczając wydatki na konieczne zmiany. Takie postępowanie negatywnie wpływa na cały proces wdrożenia i późniejszego funkcjonowania controllingu. Brak finansów wstrzymuje często moment rozpoczęcia prac controllingowych, które służą usprawnieniu działania firmy. Brakuje im środków finansowych na: − wynagrodzenia doradców zewnętrznych, którzy pomagają przeprowadzić analizę funkcjonalną przedsiębiorstwa i przygotowują rozwiązania usprawniające proces zarządzania, − diagnozę przedwdrożeniową, w której zarządzający – błędnie – nie widzą bezpośrednich korzyści z wydanych środków finansowych, − dokumentację projektową koncepcji controllingu zarządczego, − zakup oprogramowania klasy ERP lub jego aktualizację i zakup modułów informatycznych klasy Business Intelligence, − szkolenia administratorów nowych systemów i użytkowników końcowych, − wymianę specjalistycznego, bardziej wydajnego sprzętu komputerowego. Podsumowując badania własne dotyczące controllingu, postanowiono pozyskać opinię menedżerów na temat narzędzi controllingu wykorzystywanych w przedsiębiorstwach (rysunek 2). − 241 ƐČnjďLJƚŽŐſůŶŝŬŽǁĞ;ŶŝĞ ĚŽƐƚĂƌĐnjĂũČǁŝĞůƵ ŝƐƚŽƚŶLJĐŚŝŶĨŽƌŵĂĐũŝ͕ ŬŽŶŝĞĐnjŶLJĐŚ͕ĂďLJƉŽĚũČđ ĚĞĐLJnjũħͿ Ϯϯ͕ϵй ƐČnjďLJƚƌŽnjǁŝŶŝħƚĞŝ ĚƌŽďŝĂnjŐŽǁĞ;ŶĂĚŵŝĂƌ ŝŶĨŽƌŵĂĐũŝƵƚƌƵĚŶŝĂ ƉŽĚĞũŵŽǁĂŶŝĞĚĞĐLJnjũŝͿ ϵ͕ϰй ŝŶŶĞ ϴ͕Ϯй ƐČĂĚĞŬǁĂƚŶĞĚŽ ƉŽƚƌnjĞď ϱϴ͕ϱй Rysunek 2. Instrumenty controllingu w oczach decydentów. Źródło: opracowanie własne na podstawie przeprowadzonych badań. 4. Bariery wdrożenia systemów informatycznych wspierających controlling Z wdrażaniem controllingu do przedsiębiorstwa silnie wiąże się informatyzacja tego procesu. Rodzi ona bardzo duże ryzyko niepowodzenia implementacji systemów informatycznych, a tym samym i rozwiązań controllingowych. Prowadzone autorskie badania w tym zakresie oraz uczestnictwo w zespołach wdrożeniowych wskazują, że najważniejszymi przeszkodami skutecznego wdrożenia informatycznych systemów wspierających controlling są: − Niewiedza zamawiającego na temat rzeczywistych potrzeb i problem ze zdefiniowaniem zakresu funkcjonalności systemu informatycznego na etapie jego projektowania. Obie strony kontraktu są w trudnej sytuacji. Zamawiający nie zna specyfiki produktu informatycznego i jego realnych możliwości, a dostawca zmuszony jest oszacować i wycenić opracowywaną ofertę na podstawie przypuszczeń i zdobytych ogólnych informacji. − Nieprawidłowo oraz nieprofesjonalnie przeprowadzona analiza przedwdrożeniowa, skutkująca niekompletnymi wymaganiami i niewłaściwą specyfikacją systemu informatycznego. Znacznie większa wina leży tu po stronie dostawcy, gdyż projekty wdrożeniowe są jego podstawowymi obszarami działalności gospodarczej i są realizowane cyklicznie, dzięki czemu ma ona duże doświadczenie. Z kolei dla zamawiającego często jest to jednorazowe wyzwanie. Profesjonalnie przeprowadzona analiza przedwdrożeniowa jest kluczowym czynnikiem skutecznego i efektywnego procesu budowy koncepcji systemu informatycznego wspierającego controlling. − Niewłaściwy dobór metodyki realizacji projektu wdrożenia systemu informatycznego do specyfiki przedsiębiorstwa i wymagań controllingu. Metodyka powinna zapewniać wykonanie przedsięwzięcia w sposób efektywny, z zapewnieniem wysokiej jakości wykonanych prac. Realizacja zadań powinna być wspierana przez odpowiednie procedury zarządzania zadaniami i oceny ich wykonania, narzędzia do budowy struktury organizacyjnej ze242 społu projektowego, harmonogramowania zadań, szacowania kosztów oraz nadzoru nad jakością wykonania produktów przedsięwzięcia. − Nieznajomość specyfiki działania wdrażanego systemu w komitecie sterującym, co przekłada się na nieuzasadnione oczekiwania wobec wykonawcy. − Zbyt optymistyczny harmonogram realizacji kolejnych etapów wdrożenia, co skutkuje chaosem procesu informatyzacji i niemożnością uruchomienia produkcyjnego całego produktu. Często opóźnienia realizacji projektu wynikają z długiego czasu weryfikacji cząstkowych modułów. Problemy z dostępnością zasobów ludzkich zespołu wdrożeniowego ze strony dostawcy i zamawiającego i ich niedopasowanie względem podjętych w projekcie zadań. − W przypadku dostawcy jest to pochodna wynegocjowanej ceny za projekt oraz zaoferowanych nadmiernych zadań do zrealizowania na etapie składania oferty. Dodatkowo w trakcie realizacji projektu występuje duża rotacja pracowników dostawcy, co znacznie wydłuża proces realizacji przez nich zadań. Pracownicy zamawiającego, oprócz realizacji zadań nowego projektu informatycznego, prowadzą równolegle bieżące prace operacyjne, co znacznie utrudnia pełne ich zaangażowanie w nowy projekt. − Zmiany w specyfikacji funkcjonalnej aplikacji określonej we wstępnej fazie wdrożenia. Wynika to z jednej strony ze zmiany przepisów prawa, z drugiej ze wzrostu wiedzy zamawiającego. Skutkuje to zwiększeniem świadomości i obawą, iż ujęte w umowie funkcjonalności nie spełnią jego oczekiwań biznesowych. Formalne i merytoryczne błędy popełniane przez liderów obszarów w procesie zarządzania projektem wdrożeniowym. Jest to często konsekwencją niewystarczającego zaangażowania kierownictwa projektu w nadzór nad pracami wdrożeniowymi i nieegzekwowanie terminów zapisanych w harmonogramie. Dodatkowym błędem jest nieczytelny podział obowiązków pomiędzy zamawiającego a dostawcę. Istotną kwestią jest zakup oprogramowania w trybie postępowania o udzielenie zamówienia publicznego. Mimo że zakup dedykowany przeznaczony jest do konkretnego, specyficznego rozwiązania controllingu, w świetle prawa zamówień publicznych jest traktowany tak samo jak zakup standardowego tonera do drukarki. Postępowanie o udzielenie zamówienia publicznego jest przy tym bardzo zbiurokratyzowane i wysoce sformalizowane, co wyraźnie ogranicza elastyczność procesu wdrażania systemu informatycznego wspierającego controlling. Dopasowanie do istniejących w prawie zamówień publicznych regulacji jest więc procesem bardzo skomplikowanym. Z badań autora wynika, iż jest to często najtrudniejsza do pokonania bariera, która bardzo silnie determinuje nieskuteczność i nieefektywność informatyzacji firmy. Wynika to z faktu, iż zamawiający w momencie przygotowania Specyfikacji Istotnych Warunków Zamówienia (SIWZ) ma ograniczoną wiedzę w zakresie koniecznych wymagań dla zamawianego systemu. Przyczyna niepowodzenia tkwi także w specyfice informatycznego produktu wspierającego controlling. Weryfikacja jego funkcjonalności wymaga specjalistycznej wiedzy oraz znajomości charakterystycznych metod testowania produktu informatycznego. Przy zamawianiu 243 programu na potrzeby controllingu, problem ten komplikuje się jeszcze bardziej. System ten bowiem nie istnieje w momencie przeprowadzania oceny ofert złożonych przez potencjalnych wykonawców. Pewną możliwością ograniczenia tej niedogodności jest rozdzielenie zamówienia na dwie części: projekt systemu informatycznego oraz prace związane z jego wdrożeniem. Dodatkowo do SIWZ można wprowadzić wymaganie dotyczące konieczności przeprowadzenia przez wykonawców demonstracji działania funkcjonalności systemu w trakcie przeprowadzania oceny złożonych ofert. Należy jednakże wskazać, iż jakakolwiek niejasna sytuacja w trakcie procesu oceny ofert może stać się podstawą odwołania dla konkurujących o zamówienie wykonawców. Z prowadzonych obserwacji wynika także, iż organy odwoławcze nie ułatwiają tej sytuacji, a brak ujednoliconego orzecznictwa tylko komplikuje proces wyboru oferenta. Stąd jedynym rozwiązaniem jest szczegółowe opisanie przez zamawiającego w SIWZ sposobu przeprowadzenia prezentacji i wszelkich konsekwencji z nią związanych. Jednoznaczne i precyzyjne zapisy SIWZ staną się wiążące i na etapie oceny ofert wykonawcom trudniej będzie je zakwestionować. Warto podkreślić, że wiele problemów w przebiegu procesu wdrażania systemów informatycznych jest obiektywnie uzasadnionych i nie wynika ze złej woli żadnej ze stron umowy. Nieudane wdrożenie systemu staje się jednakże podstawą rozpoczęcia procedury sporu prawnego. Analiza takich rozpraw sądowych wskazuje, iż niewielki ich odsetek kończy się wyrokiem. Polskie sądy nie są praktycznie w stanie rozstrzygnąć sporów na tle informatycznym, ponieważ nie mają odpowiednich doświadczeń i kompetencji w tym zakresie. Potencjalni biegli, którzy mogliby przygotować merytoryczną opinię na temat przedmiotu sporu, wyrażają jednak zdanie, że jest to praca niewdzięczna i mało płatna. Trudno więc liczyć na profesjonalną i niezależną ich opinię. Z tego powodu sąd jest skazany na formalną i prawną analizę umowy, która najczęściej konstruowana jest przez prawników dostawcy i zabezpiecza ich interesy. Często świadomie niejasno określony jest przez nich przedmiot umowy, a opis funkcjonalny systemu jest na tyle ogólny, że sąd ma problem z właściwą interpretacją stopnia wykonania danej części systemu i faktycznego stanu realizacji umowy. Sąd dysponuje więc umową bardzo obszerną, a przy tym niedostatecznie szczegółową. Pozyskuje też dodatkowe dowody w postaci między innymi różnych uzgodnień pomiędzy stronami, zapisów spotkań, protokołów zdawczoodbiorczych oraz korespondencji pocztowej i e-mailowej. Uzyskane w trakcie prowadzonych badań wyniki jednoznacznie wskazują, iż odbiorca systemu jest w znacznie gorszej sytuacji. Wykonawca jest lepiej przygotowany, zarówno od strony merytorycznej, jak i prawnej. Jego prawnicy na bieżąco śledzą przebieg procesu wdrożeniowego i dokumentują każdy błąd odbiorcy, który w przypadku sprawy sądowej staje się twardym dowodem. Pomimo tego, że postępowanie dostawcy oprogramowania nie zawsze jest etyczne, obietnice najczęściej nierealne, oferty nie do końca rzetelne, ceny zbyt wygórowane, a rezultaty wdrożenia mocno niepewne, to jedyną metodą ograniczenia niekorzystnych efektów jest właściwe przygotowanie się zamawiającego do wdrożenia projektu. Podstawowym zadaniem jest zdobycie rzetelnej wiedzy na temat oferty systemów informatycznych, nie tylko u sprzedawców, ale głównie w przedsiębiorstwach, w których takie wdrożenie na244 stąpiło. Należy zawsze zwrócić uwagę, aby rozwiązanie informatyczne było technologicznie rozwinięte i umożliwiało dalszy jego rozwój. Niebagatelne znaczenie ma też zaangażowanie konsultanta z zewnątrz, posiadającego specjalistyczną wiedzę informatyczną, ale i prawną. Jego profesjonalizm i niezależność pozwoli na identyfikację błędów koncepcyjnych i funkcjonalnych nowego rozwiązania. Jednak najważniejszą wartością, jaką wniesie konsultant, jest fachowe zapoznanie się z zapisami projektu umowy głównej oraz interpretacja zapisów dodatkowych i załączników. Z badań wynika, iż zdecydowanie uchroni to odbiorcę systemu od podpisania niekorzystnej umowy. Należy podkreślić, że spór prawny jest dla obu stron konfliktu bardzo złym rozwiązaniem, które bezpośrednio przeradza się w straty finansowe, a pośrednio – niewymierne wizerunkowe. Czy system informatyczny spełnia oczekiwania użytkowników? ŶŝĞŵĂŵnjĚĂŶŝĂ ŶŝĞǁŝĞŵ E/ d< ϲϴ͕ϱй ϱϮ͕Ϭй ϰϳ͕ϲй ϰϯ͕Ϯй ϯϱ͕ϳй ϯϯ͕Ϭй Ϯϲ͕Ϭй ϭϮ͕ϱй ϭϭ͕ϰй ϭϬ͕Ϭй ϭϯ͕ϱй ϭϮ͕Ϭй ϵ͕ϱй ϭϲ͕ϱй ϳ͕ϭй ϭ͕ϱй ŶĂůŝnjĂŝƌĂƉŽƌƚŽǁĂŶŝĞ ƵĚǏĞƚŽǁĂŶŝĞ ŶŝĞŵĂŵnjĚĂŶŝĂ ϲϯ͕ϭй ZĂĐŚƵŶĞŬŬŽƐnjƚſǁ ŶŝĞǁŝĞŵ E/ d< ǁŝĚĞŶĐũĂŬŽƐnjƚſǁ ϲϰ͕ϯй ϱϵ͕ϱй ϱϵ͕Ϭй Ϯϯ͕Ϭй ϮϬ͕ϴй ϭϵ͕Ϭй ϭϱ͕Ϯй ϭϲ͕ϭй ϭϱ͕ϵй ϭϮ͕ϭй ϰ͕Ϭй ĂƌnjČĚnjĂŶŝĞŽďŝĞŐŝĞŵ ĚŽŬƵŵĞŶƚſǁ ϴ͕Ϯй ϱ͕ϲй ϰ͕ϱй ĂƌnjČĚnjĂŶŝĞƉĞƌƐŽŶĞůĞŵ ĂƌnjČĚnjĂŶŝĞƉƌŽũĞŬƚĂŵŝ ϵ͕ϴй ĂƌnjČĚnjĂŶŝĞƐƚƌĂƚĞŐŝĐnjŶĞ Rysunek 3. Instrumenty controllingu w oczach decydentów. Źródło: opracowanie własne na podstawie przeprowadzonych badań. 245 Podsumowując badania postanowiono zasięgnąć opinii menedżerów na temat istniejących w przedsiębiorstwach narzędzi informatycznych wspierających controlling. Zestawienie uzyskanych odpowiedzi przedstawiono na rysunek 3. Generalnie, decydenci pozytywnie oceniają przydatność narzędzi informatycznych, których zadaniem jest w ich opinii, wspieranie działań procesu controllingu. Sześć modułów wyraźnie przekroczyło wskaźnik 50% pozytywnych opinii, z tym, że ewidencja kosztów osiągnęła poziom bliski 70% zadowolonych decydentów. Na drugim biegunie są moduły analizy i raportowania (33,0% pozytywnych opinii) i rachunek kosztów (47,6%). Ten pierwszy jako jedyny ma więcej opinii negatywnych niż pozytywnych, co jest pewnym zaskoczeniem. Różnica sięga aż 10,2 p.p. Na podstawie wyników analizy można wskazać, iż systemy Business Intelligence, które są podstawowym narzędziem wspomagającym controllera, wymagają większych prac dostosowawczych do potrzeb użytkownika. Moduły te powinny być zaprojektowane na indywidualne potrzeby firmy. Próba adaptacji rozwiązań, które są gotowe w posiadaniu firm informatycznych, kończą się zazwyczaj niepowodzeniem. 5. Podsumowanie Analiza badań ankietowych, wywiady z kadrą menedżerską wyższego szczebla oraz rozmowy z pracownikami szczebli operacyjnych, a przede wszystkim z controllerami, pozwoliły wyciągnąć wnioski dotyczące controllingu i wspierających go systemów informatycznych. Praca doradcza autora niniejszej publikacji, realizowana w trakcie prac projektowych i wdrożeniowych, dodatkowo poszerzyła obserwacje. Prowadzone szkolenia umożliwiły z kolei zdobycie bliskiego merytorycznego kontaktu z pracownikami różnych przedsiębiorstw. Wszystko to złożyło się na pozyskanie rzetelnych informacji, które przerodziły się w wiedzę pozwalającą zaprojektować system controllingu w przedsiębiorstwach, w taki sposób, aby był on sprawny i efektywny. Autor wyraża opinię, iż większość trudności związanych z controllingiem ujawnia się już w trakcie opracowywania koncepcji i projektu. Dlatego należy bardzo dokładnie zbadać bariery, jakie mogą wystąpić w podmiocie, w którym realizowany jest projekt implementacji controllingu. Należy zwrócić szczególną uwagę na to, aby pominąć pewne etapy marazmu, jaki może wystąpić w trakcie prac dostosowawczych. Ciekawy sposób prezentacji tych barier prezentują Philip i Dunlop (rys 4). Z rysunku, ale i z obserwacji praktyki gospodarczej wynika, iż fundamentalną determinantą sukcesu lub niepowodzenia jest upływający czas. Wydłużanie okresu wdrożenia wpływa bardzo negatywnie na atmosferę i poziom akceptacji wprowadzanych w przedsiębiorstwie zmian. Jeśli przebieg wdrożenia będzie sprawny, a efekty pojawią się już w trakcie realizacji procesu, to istnieje duże prawdopodobieństwo, że większość przeszkód uda się ominąć. 246 Rysunek 4. Reakcja przedsiębiorstwa na zmiany. Źródło: Philip & Dunlop, [za:] Kolaja & Partners, Rola interim management w zarządzaniu zmianą. Prezentacja na III Kongres Nowego Przemysłu, Warszawa 5.06.2006, s. 5. Przyjęcie skutecznej i efektywnej metodyki wdrożenia controllingu, wspartego systemem informatycznym, pozwoli na eliminację lub poważne ograniczenie większości powyższych barier i niekorzystnych zjawisk. Stąd należy dużo czasu poświęcić na stworzenie lub adaptację koncepcji controllingu oraz systemów informatycznych wspierających controlling. Przyjęcie właściwej procedury wdrożenia tych narzędzi do przedsiębiorstwa zapewni skuteczną implementację controllingu. Zdecydowanie ogranicza to wydatki ponoszone na chaotyczne wdrażanie controllingu, z którym wielokrotnie mamy do czynienia w praktyce, co potwierdziły badania przeprowadzone w przedsiębiorstwach. Bibliografia: 1. Nesterak J., Koncepcja wdrażania controllingu zarządczego i systemu informatycznego wspomagającego controlling w przedsiębiorstwie, grant habilitacyjny Narodowego Centrum Nauki nr 4314/B/H03/2011/40, Kraków 2014, maszynopis. Nowak M., Controlling w zarządzaniu. Uwarunkowania psychologiczne. Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław 2013. platformie Business Navigator, http://www.archman.pl/ (30.06.2014). Philip & Dunlop, [za:] Kolaja & Partners, Rola interim management w zarządzaniu zmianą. Prezentacja na III Kongres Nowego Przemysłu, Warszawa 5.06.2006. 2. 3. 4. 247 Abstrakt: Celem artykułu jest identyfikacja i systematyka barier pojawiających się w procesie wdrażania controllingu do przedsiębiorstw. Omówiono także najważniejsze bariery procesu wdrażania narzędzi informatycznych wspierających controllerów. Zaprezentowane w opracowaniu wnioski są efektem głownie własnych badań ankietowych i eksperckich, oraz doświadczenia pozyskiwane w trakcie wdrażania projektów controllingowych do przedsiębiorstw Barriers to Controlling Implementation in the Companies Operating in Poland in the Light of Ongoing Research The aim of this article is to identify and systematise the barriers arising in the controlling implementation into the companies. The most important barriers to the implementation of tools supporting the controllers are also discussed. The conclusions presented in the paper are mainly the result of own surveys and expert research, and the experience acquired during the implementation of controlling projects to companies. PhD Janusz Nesterak, assistant professor, Cracow University of Economics. 248
