docNajważniejsze wnioski z badania "Praktyki wynagradzania
download 
Reklamacja Transkrypt
Najważniejsze wnioski z badania "Praktyki wynagradzania
Praktyki wynagradzania pracowników sprzedaży w 2013 roku Praktyki wynagradzania pracowników sprzedaży w 2013 roku Najważniejsze wnioski z badania W czasach niepewności – wszystkie oczy na handlowców Gdy wokół trwają dyskusje o spowolnieniu gospodarczym, niepewności lub wręcz kryzysie, efektywność sił sprzedaży staje się zagadnieniem kluczowym dla większości organizacji. 90% uczestników badania określiło podwyższanie poziomu sprzedaży w warunkach malejącego popytu, jako największe wyzwanie dla działów handlowych do końca roku 2014. Wagę tego wyzwania podnosi fakt, że w porównaniu do roku 2012, 75% firm uczestniczących w badaniu zwiększyło cele sprzedażowe swoim pracownikom (średnia zmiana wyniosła 8%). A jednocześnie zatrudnienie w siłach sprzedaży w roku 2013 nie zmienia się lub maleje w 79% firm. Systemy Powyższe oznacza, że zwiększanie wyników biznesowych motywacyjne stymulowane jest inaczej niż poprzez wzrost zatrudnienia. – w ciągłej zmianie W niektórych organizacjach mogą to być usprawnienia pracy, w innych nowości techniczne, ale zdecydowanie jednym z kluczowych elementów procesu dostosowywania się do nowych wyzwań jest modyfikacja systemu motywacyjnego. Ponad 70% firm uczestniczących w badaniu zmodyfikowało lub zmodyfikuje systemy motywacyjne dla sprzedaży w roku 2013. Zmiany te podyktowane są najczęściej potrzebą dostosowania systemów do nowej strategii sprzedaży i koniunktury rynkowej. Najpowszechniejszymi modyfikacjami w systemach są zmiany w liście kryteriów premiowych lub prowizyjnych (wskaźników, dla których wyznaczane są cele, i na podstawie których nalicza się płacę zmienną). Coraz powszechniejszym zjawiskiem jest też uelastycznianie systemów motywacyjnych – część organizacji buduje systemy premiowania w formie „zarządzania przez cele”, tj. takiej, gdzie cele i wskaźniki premiowe zmieniają się z okresu na okres. Elastyczność, prostota i jasny komunikat do pracowników W większości systemów motywacyjnych dla przedstawicieli handlowych występują nie więcej niż 2 kryteria naliczania premii lub prowizji. Przeciętny system wynagradzania dla Key Account Managera opiera się na 3 kryteriach. Najczęstszym stosowanym modelem wynagradzania jest system premiowy, gdzie wynagrodzenie zmienne zależne jest tylko od Praktyki wynagradzania pracowników sprzedaży w 2013 roku stopnia realizacji celów. Oznacza to, że poziom celów i ich zestaw może się zmieniać w czasie. Systemy, w których wypłacana jest prowizja uzależniona od nominalnej wartości wyników sprzedażowych, nie stanowią więcej niż kilkanaście procent rozwiązań wdrożonych w firmach uczestniczących w badaniu. Zdecydowana większość firm stosuje jednocześnie progresywne lub wprost-proporcjonalne sposoby naliczania premii, tj. takie, gdzie każdy wzrost wyników sprzedaży pociąga za sobą coraz większe lub zawsze takie samo zwiększenie nagrody. Za pomocą tzw. krzywej premiowej organizacje komunikują więc, że zwiększony wysiłek opłaca się zarówno firmie jak i pracownikom. Podsumowując, dzisiejsze systemy motywacyjne dążą do możliwe dużej elastyczności i prostoty, zachowując jednocześnie zasadę dużego różnicowania nagród w zależności od indywidualnych wyników pracowników. Komunikacja jak Blisko jedna trzecia badanych organizacji komunikuje pracownikom zawsze kluczowa zasady wynagradzania częściej niż raz w roku. Najczęściej łącząc komunikację pisaną (e-mail), ze spotkaniami zespołowymi lub indywidualnymi. 67% firm – w sposób formalny lub nieformalny – zbiera od pracowników informację zwrotną nt. wdrożonych systemów motywacyjnych. Około 40% – sprawdza satysfakcję pracowników z zasad wynagradzania. Tematyka wynagradzania staje się więc kwestią omawianą z rosnącą otwartością, a opinie pracowników coraz częściej uwzględniane są w pracach nad usprawnianiem systemów. Oprócz zapewnienia zrozumienia zasad wygradzania, komunikacja jest też kluczowym elementem procesu zarządzania wynikami – pracownicy powinni poznawać cele do realizacji możliwie jak najwcześniej, a także mieć możliwie bieżący dostęp do poziomu realizowanych wyników. Wśród uczestników badania prawie 40% firm ustala cele sprzedażowe raz w roku, 38% zapewnia pracownikom dostęp do bieżących wyników co miesiąc i aż 41% zapewnia go codziennie. Patronat medialny: Praktyki wynagradzania pracowników sprzedaży w 2013 roku Kontakt Jeśli mieliby Państwo jakiekolwiek pytania dotyczące raportu prosimy o kontakt: Sedlak & Sedlak ul. Królowej Jadwigi 189 B 30-220 Kraków tel: 12 625 59 10 Aon Hewitt Al. Jerozolimskie 96 00-807 Warszawa tel: 22 696 52 20 Koordynator badania: Koordynator badania: Renata Kucharska-Kawalec [email protected] tel: 12 625 59 25 kom: 500 207 171 Katarzyna Stasińska [email protected] tel: 22 696 52 20 kom: 728 997 290
