docRozwiązywanie problemów
download 
Reklamacja Transkrypt
Rozwiązywanie problemów
Katarzyna Meysztowicz ROZWIĄZYWANIE PROBLEMOW Katarzyna Meysztowicz Trener, coach i konsultant Prezes firmy Tangerine oraz współpracownik ForFuture oraz PSTD PUŁAPKI DECYZYJNE W Części I artykułu traktującego o podejmowaniu decyzji skoncentrowałam się na tych aspektach całego procesu, które ułatwiają podejmowanie trafnych wyborów. W Części II chciałaby zwrócić uwagę na elementy, które w procesie decyzyjnym zastawiają na nas swoiste pułapki, utrudniające dochodzenie do trafnych wniosków i generowanie wartościowych rozwiązań. Przyjrzyjmy się zatem najbardziej powszechnym z nich. Kotwiczenie i korygowanie – zwolennik konkretnego rozwiązania może np. umyślnie przedstawić prognozy faworyzujące jego propozycję. Jeśli członkowie grupy decyzyjnej wyczują, co ich kolega robi manewrując w ten sposób, szybciutko usuną te dane zanim zakotwiczą one dyskusję. Pierwsza bowiem podana informacja staje się punktem odniesienia do dalszych rozważań. Wszyscy reagujemy na kotwice w naszym codziennym życiu nie zdając sobie z tego sprawy. Oto kilka sposobów uniknięcia takiej pułapki: o Spróbuj ją rozpoznać gdy tylko się pojawi. Pamiętaj, że niektórzy ludzie usiłują manipulować myśleniem innych posługując się liczbami na samym początku, o Wykształć własne pomysły, zanim padną jakiekolwiek liczby. Pomoże ci to być mniej uległym wobec kotwic innych osób, o Poproś o założenia na których opiera się kotwica i rzuć im wyzwanie. Zmuś rozmówcę aby logicznie uzasadnił swoje stanowisko. o Nie rzucaj kotwic jeśli szukasz niezależnych poglądów. Nadmierna pewność siebie – nadmierna pewność co do własnych możliwości przewidywania przyszłości, oceniania ryzyka, sterowania zdarzeniami i przewidywania działań innych ludzi jest jednym z największych słabości przy podejmowaniu decyzji. Osoby które charakteryzują się taką wiarą w siebie często przeceniają korzyści i nie doceniają kosztów związanych ze swoimi decyzjami. Nadmierna pewność siebie prowadzi nas do przekonania, że wszystko stanie się wedle naszego życzenia, a to ośmiela nas do nierespektowania znaków ostrzegających o nadciągających kłopotach. Aby bronić się przed nadmierną pewnością siebie: Rozwiązywanie Problemów Katarzyna Meysztowicz o o o Poszukaj punktów, w których jesteś bardzo pewny siebie. Tu niebezpieczeństwo jest największe. Kiedy je znajdziesz, ogłoś „koniec meczy” . Znajdź teraz ludzi z naukowym poczuciem sceptycyzmu i poproś ich o uczestnictwo w zbadaniu sytuacji, Porozmawiaj z nadzwyczaj pewnym siebie decydentem. Poproś go żeby wyjaśnił, dlaczego jest taki pewny swego, a potem przyjrzyj się każdemu założeniu, każdej sprawie, której jest pewien, każdej okoliczności Poproś go o zmianę ról: niech spróbuje działać jako zwolennik przeciwstawnego poglądu. Optymistycznie nastawienie - menedżerowie czasami zakochują się w pewnych przedsięwzięciach; gdy tak się stanie, są skłonni uwierzyć, że takie projekty odniosą większy sukces niż inne, im podobne. Metodą przeciwdziałającą temu problemowi jest prognozowanie według grupy odniesienia. Metoda ta wymaga wykonania następujących czynności: o Określenie grupy odniesienia w analogicznych projektach z przeszłości, których wyniki są znane, o Określenie rozkładu wyników sprzedaży dla tych projektów w czasie, od wysokich do niskich o Umiejscowienie bieżącego projektu w odpowiednim punkcie powyższego podziału wyników sprzedaży Rezultatem jest zwykle bardziej realistyczna prognoza. Utopione koszty – to zainwestowany czas i pieniądze których nie można już odzyskać. Utopione koszty należą do przeszłości, ale niektórzy robią błąd pozwalając im wpływać na decyzje dotyczące przyszłości. Decydenci często popełniają takie błędy – czasem dlatego, że nie potrafią dostrzec tego, że utopionych kosztów nie da się odzyskać, ale częściej dlatego, że zaakceptowanie straty i ruszenie dalej boli ich osobiści. Dlaczego? Bo ruszenie dalej źle świadczyłoby o ich początkowej decyzji. o Pomóż innym zobaczyć utopione koszty – wpływają one na ich bieżące decyzje o Wyjaśnij , że wszyscy popełniają błędy – zatrudniając niewłaściwą osobę, wspierając złą strategię i tak dalej. Są to zwykle decyzje wybaczalne. Niewybaczalne jest pozwalanie, by jeden błąd powodował drugi, o Jeśli to możliwe nie włączaj do grupy decyzyjnej ludzi, którzy są stronniczy wobec utopionych kosztów Stronniczość dowodu potwierdzającego – polega na intensywnym poszukiwaniu dowodu, żeby poprzeć swój punkt widzenia i jednocześnie pominąć lub odrzucać taki, który odrzuca przeciwną tezę. Takie nastawienie ma nie tylko wpływ na to, gdzie się skierujemy w poszukiwaniu odpowiedzi na nasze problemy, lecz także jak zinterpretujemy dostępne dane. Podobnie jak w przypadku innych skłonności , najlepszą obroną przed hołubieniem pasujących nam danych jest samoświadomość. Jeśli w firmie są ludzie zdolni się tym zająć to poproś kompetentną i szanowaną osobę – kogoś kto nie jest osobiście zainteresowany decyzją – żeby zebrał i przedstawił zespołowi zarządzającemu wszystkie istotne dla sprawy fakty. Rozwiązywanie Problemów Katarzyna Meysztowicz Fałszywe analogie – w wyniku naszych doświadczeń i uczenia się nosimy w sobie wiele schematów i rutynowo po nie sięgamy, gdy stajemy wobec podobne,j ale i zupełnie nowej sytuacji. W rezultacie tworzymy analogię, która kanalizuje rozumowanie i podejmowanie decyzji. Stosowane z rozwaga analogie mogą być użyteczne, ale równie często mogą nas oszukać. Aby uniknąć błędu zadaj sobie 5 poniższych pytań: o Co wiadomo o sytuacji? o Co jest niejasne? o Jakie są założenia? o Jakie są podobieństwa do przeszłych wydarzeń? o Jakie są różnice? Wpływy społeczne – to niemal oczywiste, że otoczenie ma wpływ na poszczególnych ludzi w ramach jednej grupy (grupa decyzyjna, firma) nawet wtedy gdy mają one prawo ignorowania takich wpływów przy podejmowaniu ostatecznej decyzji. Nawet gdy decydenci działają samotnie, często dostosowują swoje zachowanie do tego, jak antycypują jego ocenę przez innych. Na niektórych decydentów wpływa chęć, żeby: o Zadowolić innych o Uniknąć konfliktu o Uniknąć braku zgrania z innymi o Być postrzeganym jako część grupy o Uniknąć krytyki za niepopularną decyzję. Można zredukować groźbę konformizmu, zmieniając procesy decyzyjne. Jednym ze sposobów jest poproszenie członków grupy o zapisanie prywatnej opinii każdego z nich zanim poznają zdania pozostałych. Inny sposób to nalegać na to, by ci wyżej w hierarchii wyrazili swe opinie jako ostatni. Myślenie grupowe – im ciaśniej grupa jest powiązana tym większe ryzyko. Gorliwość w dążeniu do jednomyślności w tych grupach nie dopuszcza żadnego realistycznego oszacowania alternatywnych działań. Opinie w ramach grupy upodabniają się do siebie w miarę jak jej członkowie zapoznają się z opiniami swoich kolegów. Zbieżność opinii jest ważna dla zespołów decyzyjnych, szczególnie w odniesieniu do celów, sposobów podejmowania decyzji oraz norm zachowania w grupie. Trudno jest grupie funkcjonować skutecznie przy braku zgody co do tych kwestii. Lecz zgodność przeradzająca się w myślenie grupowe jest niebezpieczna. Oto niektóre syndromy myślenia grupowego: o Członkowie mają złudzenie, że grupa jest odporna wszelkiego rodzaju ciosy o Liderzy są odporni na przeciwne dowody (lub przed nimi chronieni) o Członkowie grupy akceptują dane potwierdzające ich pogląd na sytuację i odrzucają dane zaprzeczające temu poglądowi o Nie rozważa się alternatyw o Osoby których poglądy nie współgrają z większością, są lekceważone lub demonizowane o Ci sami ludzie tworzą plany i dokonują ich oceny. Rozwiązywanie Problemów Katarzyna Meysztowicz Pomocne może być w takim wypadku wyznaczenie osoby szanowanej do odgrywania roli „adwokata diabła”. Taka osoba powinna mieć przywilej kwestionowania założeń i wniosków większości. ZASADY SKUTECZNEGO ROZWIĄZYWANIA PROBLEMÓW: Uzyskaj widoczne poparcie z góry. Jeśli twój szef twierdzi, że twoje zdanie jest ważne, wszyscy się o tym dowiedzą Zacznij od rzeczy drobnych i bądź cierpliwy. Nie wyszkolisz wszystkich od razu, nie zmienisz też ludzkiego podejścia do decyzji z dnia na dzień. Wykorzystuj decyzje w drobnych sprawach do eksperymentowania i ucz się Skoncentruj się najpierw na pokazaniu, ile jest wart racjonalny proces decyzyjny. Kiedy ludzie zobaczą jego wartość, zmniejszy się ich opór, a ty zdobędziesz środki na to by pójść dalej. SzkÓl ludzi w korzystaniu ze wspólnej procedury i wspólnego zestawu narzędzi decyzyjnych. Miej pod ręką paru ekspertów, którzy pomogą grupie wypracować decyzję i zrobią część analiz technicznych przy ocenie alternatyw. Nie rzucaj się na każdą okazję. Stosuj proces decyzyjny i narzędzia tylko do odpowiednich decyzji Praktykuj stałe ulepszenie. Po każdej decyzji zrób rachunek sumienia i spytaj: „Jak można to było zrobić lepiej?”. Następnie zastosuj to czego się dowiedziałeś, przy kolejnej decyzji. Tak jak każda procedura w firmie podejmowanie decyzji podlega ciągłemu doskonaleniu. Jednostki i zespoły mogą zyskać więcej, jeśli podejmą świadomy wysiłek wyciągania nauki z każdego doświadczenia: Jakie były mocne punkty naszej analizy decyzyjnej? Gdzie mogliśmy zadziałać lepiej? Gdybyśmy mogli zacząć od nowa, co zrobilibyśmy lepiej Jeśli robi się to systematycznie, indywidualni decydenci i grupy decyzyjne stają się z czasem skuteczniejsi. Nie wolno się jednak ograniczyć do myślenia wyłącznie o doskonaleniu ludzkich umiejętności; należy rozważyć sposoby zmian na lepsze w samym procesie decyzyjnym. Rozwiązywanie Problemów Katarzyna Meysztowicz METODY ANALIZOWANIA I ROZWIĄZYWANIA PROBLEMÓW 1. Diagram Ishikawy - używany jest do ilustrowania związków przyczynowo-skutkowych. Został stworzony aby pomóc oddzielić przyczyny od skutków danej sytuacji i dostrzec złożoność rozpatrywanego problemu. Analiza rozpoczyna się tu od stwierdzenia wystąpienia skutku (np. braku, awarii lub innego niepożądanego stanu) i prowadzona jest w kierunku identyfikacji wszystkich możliwych przyczyn, które go spowodowały. Kategoria przyczyn Kategoria przyczyn Skutek Przyczyn a Kategoria przyczyn Przyczyn a Kategoria przyczyn Ishikawa wśród przyczyn problemów w firmie wymienił 5 głównych składowych określanych jako tzw. 5M: Manpower (ludzie), Methods (metody), Machinery (maszyny), Materials (materiały), Management (zarządzanie). W zależności od rodzaju i dziedziny analizowanego problemu możliwe jest również użycie innych kategorii przyczyn, np. wyposażenie, informacje, procedury, procesy, organizacja pracy, konkurencja, dostawcy. Przykład analizy problemy diagramem Ishikawy. Dostawcy Opóźnienia w dostawach Jeden dostawca Pracownicy Brak współpracy Niskie kompetencje Brak wymiany doświadczeń Duża awaryjnoś Nieserwisowane urządzenia Nieadekwatne procedury Metody Rozwiązywanie Problemów Brak informacji zwrotnej Wadliwy podział pracy Brak systemu kontroli Częste zmiany planów Organizacja pracy Katarzyna Meysztowicz 2. Test zdań niedokończonych - Technika ta opiera się na założeniu, że nasza wiedza nie jest do końca uświadomiona, tzn., że istnieją takie jej obszary, które są jak gdyby „nieoficjalne” lub „milczące”. Dotarcie do tych obszarów wiedzy za pomocą pytań wprost nie jest łatwe, czasem bywa wręcz niemożliwe. Natomiast zastosowanie metod nie wprost, takich jak test zdań niedokończonych, może nam to zadanie ułatwić. Kluczową sprawą jest oczywiście „skonstruowanie” odpowiednich niedokończonych zdań. Wypróbowanymi i bardzo pożytecznymi zdaniami są np. a) CIEKAW (A) JESTEM, CZY RZECZYWIŚCIE....? b) JAK TO MOŻLIWE, ŻE DO TEJ PORY....? Test zdań niedokończonych może przybrać rozmaite formy. W pracy grupowej uczestnicy mogą, przestrzegając podobnych zasad jak w burzy mózgów (patrz poniżej), „domykać” wybrane zdanie. Można również rozdać każdej osobie listę, zawierającą powielone np. 25 razy niedokończone zdanie typu a lub/i b, z prośbą o uzupełnienie wszystkich. Test zadań niedokończonych jest często stosowany w fazie dostrzegania problemu 3. Burza mózgów - Brainstorming definiowany jest jako sposób na uzyskanie dużej ilości pomysłów w krótkim czasie dzięki uczestniczeniu w sesji grupy osób. Dobrze prowadzone sesje brainstormingu owocują setkami pomysłów. Są to zwykle pomysły, które nie powstałyby w trakcie myślenia analitycznego. Aby burza mózgów przyniosła spodziewane efekty warto zadbać o zachowanie następujących zasad: • • • • • 4. Optymalna grupa – 12 - 20 osób w zróżnicowanym wieku, o różnych doświadczeniach i zakresie wiedzy, nie wszyscy bezpośrednio związani z problemem, Uczestnicy powinni skorzystać ze wszystkich osobistych zasobów: intuicja, emocje, wiedza, skojarzenia itp Każdy może rozwinąć ideę innej osoby Wyraźne oddzielenie fazy generowania pomysłów od ich oceny 6 etapów burzy mózgów: • Określenie problemu i dyskusja, • Przeformułowanie problemu • Wybór przeformułowania do dalszej pracy • Rozgrzewka • Burza mózgów • Ewaluacja pomysłów Analiza SWOT - jest popularną techniką analizy strategicznej. Nazwa pochodzi od pierwszych liter angielskich słów: strengths, weaknesses, opportunities, threats. Metoda ta umożliwia określenie: Mocnych strony (np. organizacji) Słabych stron Szans Zagrożeń Rozwiązywanie Problemów Katarzyna Meysztowicz Technika ta jest najczęściej stosowana w badaniach organizacji, ale może być także wykorzystywana przy innych działaniach, np. przy rozwiązywaniu problemów. szanse zagrożenia Mocne strony Słabe strony SWOT jest metodą pracy grupowej. Zespołowe podejście do problemu pozwala stworzyć wszechstronny obraz problemu/ organizacji. Praca grupy składa się z dwóch etapów: 1. etap diagnozy- mocne i słabe strony- umożliwia określenie, w jakim punkcie znajduje się organizacja, określa bieżącą sytuację. 2. etap prognozy- szanse i zagrożenia- ukazuje spektrum możliwości w danej sytuacji, pozwala przewidzieć przyszłe wydarzenia. Określenie metodą SWOT mocnych i słabych stron oraz szans i zagrożeń umożliwia podjęcie odpowiedniej do warunków strategii działania. szanse Mocne strony Strategia agresywna zagrożenia Strategia konserwatywna/ ochronna Słabe strony Strategia konkurencyjna Strategia defensywna/ obronna Strategia agresywna – prowadzi od mocnych strona do szans, uwzględnia ekspansywne działanie i przewiduje szybki wzrost, sukces. Zastosowanie: Rozwiązywanie Problemów Katarzyna Meysztowicz Wykorzystanie różnorodnych możliwości Umocnienie swojej pozycji Generowanie zysków Nacisk na najlepsze produkty Strategia konserwatywna: Mocne strony niwelują zagrożenia Zminimalizowanie negatywnych czynników środowiskowych Wykorzystanie potencjału Zastosowanie: Segmentacja rynku Redukcja kosztów Rozwój rynku Rozwój nowego produktu na rynku Strategia konkurencyjna - szanse niwelują słabe strony w celu uzyskania wzrostu/korzyści. Zastosowanie:: rozwój produktów wzrost produktywności redukcja kosztów rozwój organizacji Strategia defensywna - koncentracja na zagrożeniach- próba odnalezienia szans; poszukiwanie mocnych stron Zastosowanie: weryfikacja pierwotnych założeń i decyzji SWOT ma głównie zastosowanie w analizie sytuacji oraz poszukiwaniu rozwiązań 5. Tworzenie analogii - jest to posób na zrozumienie skomplikowanych treści, poszerzenia perspektyw, wykorzystanie rozwiązań stosowanych w innych obszarach życia. Analogia powstaje poprzez porównanie obiektów lub zjawisk „coś jest jak coś” Analogia może być wykorzystana do tłumaczenia wzajemnych relacji między obiektami lub zjawiskami „A i B” oddziałują na siebie tak jak „D i C” Zalety metody: ułatwia przechodzenie pomiędzy różnymi obiektami i dziedzinami wiedzy zwraca uwagę na trudne w percepcji cechy i stany porównywanych obiektów/ zjawisk umożliwia oczyszczanie porównywanych obiektów z nadmiaru zbędnych treści i uchwycenie istoty zagadnienia; zapewnia szeroki zakres informacji do przetwarzania, pobudza procesy myślowe. Uwaga na fałszywe analogie ! Rozwiązywanie Problemów Katarzyna Meysztowicz 6. Drzewo decyzyjne - graficzna metoda wspomagania procesu decyzyjnego przedstawiająca możliwe konsekwencje podjętych decyzji. Zadaniem drzew decyzyjnych może być zarówno stworzenie planu, jak i rozwiązanie problemu decyzyjnego. Metoda drzew decyzyjnych jest szczególnie przydatna w problemach decyzyjnych z licznymi, rozgałęziającymi się wariantami oraz w przypadku podejmowania decyzji w warunkach ryzyka. W "pniu" drzewa należy wpisać, na czym polega problem decyzyjny, czyli w jakiej sprawie trzeba podjąć decyzję. Następny poziom to "gałęzie", gdzie wpisuje się możliwe rozwiązania problemu. Nasz schemat ma tylko trzy "gałęzie", ale można wypełnić tylko dwie, albo dorysować następne. W "koronie" drzewa należy określić cele i wartości, którymi kieruje się osoba podejmująca decyzję. Stanowią one zarazem kryterium oceny rozważanych możliwości. Trzeci i czwarty poziom to miejsce na rozpisanie dobrych i złych (osobno!) konsekwencji poszczególnych wariantów rozwiązania problemu. Opracowanie: Katarzyna Meysztowicz Rozwiązywanie Problemów
