zarządzanie wiedzą a zarządzanie kapitałem

Eryk SZWARC*, Marian KOPCZEWSKI**
ZARZĄDZANIE WIEDZĄ A ZARZĄDZANIE
KAPITAŁEM INTELEKTUALNYM
Streszczenie
W dzisiejszych czasach znaczenie wiedzy wzrasta, co powoduje, Ŝe staje się ona
siłą napędową w gospodarce. Wiele firm opiera swoją siłę gospodarczą
o wiedzę lecz bez odpowiedniego kierowania, wykorzystania staje się ona niewystarczająco spoŜytkowana. Stąd skuteczne zarządzanie wiedzą decyduje
o sukcesie organizacji. W publikacjach na ten temat autorzy stosują zamiennie
pojęcia „zarządzanie wiedzą” i „zarządzanie kapitałem intelektualnym” lub teŜ
pisząc o jednej z tych dziedzin poruszają tematykę związaną z drugą [5]. Prowadzi to do niekorzystnego rozmycia znaczenia wzmiankowanej w tytule terminologii. W artykule znajduje się przedstawienie autorskiego punktu widzenia
pojęć zarządzania wiedzą i zarządzania kapitałem intelektualnym, w celu ich
usystematyzowania.
1. Wiedza
Człowiek od zarania dziejów zdobywa, gromadzi i dystrybuuje wiedzę, lecz
jako narzędzie organizacji społeczeństw stała się ona w momencie pojawienia
się gospodarki informacyjnej. Z upływem czasu dostrzeŜono, Ŝe oprócz suchych
danych i informacji interpretowalnej przez człowieka naleŜy wyróŜnić wiedzę,
która zawarta była w umysłach pracowników a wynikała z ich doświadczeń
i talentów.
*
mgr inŜ., Politechnika Koszalińska, Wydział Elektroniki i Informatyki,
ul. Śniadeckich 2, 75-453 Koszalin, e-mail: [email protected]
**
Politechnika Koszalińska
262
Eryk Szwarc, Marian Kopczewski
Rys. 1. „Piramida wiedzy” [6]
Czym jest wiedza ukazuje powyŜszy rysunek. Piramida składa się z trzech
poziomów:
• u podstawy piramidy znajdują się dane, które przechowywane są w systemach informatycznych,
• z kolei dane umieszczone w odpowiednim kontekście (odpowiednio interpretowane) stają się informacją,
• ostatecznie umiejętnie spoŜytkowana informacja staje się wiedzą, która
stanowi szczyt piramidy.
Przykładowo na podstawie suchych danych: „CENA_AKCJI(ACNE S.A.;1012-2002;43,50)” moŜemy uzyskać informację: „cena zamknięcia akcji spółki
ACNE S.A. Wyniosła dziesiątego grudnia 43,40 PLN, co daje 10 procentowy
wzrost w stosunku do dnia poprzedniego i najwyŜszy wzrost na parkiecie tego
dnia”. Z tej informacji, poprzez wykorzystanie ludzkiego doświadczenia
i intuicji (a więc ekspertyzy) moŜemy otrzymać wiedzę, np.: „[...] co, analizując
sytuację na rynku oraz przewartościowanie papierów kaŜe spodziewać się szybkiej korekty kursu; REKOMENDACJA: sprzedaj” [6]. Wiedza otrzymana w ten
sposób musi być wzmacniana, właściwie chroniona oraz rozprowadzana wewnątrz firmy. Terminem określającym powyŜsze czynności jest zarządzanie
wiedzą.
2. Zarządzanie wiedzą
Wśród współczesnych koncepcji zarządzania bardzo duŜą rolę odgrywa zarządzanie wiedzą (ang. Knowledge Management, KM). Powstało wiele definicji
tego pojęcia i ogólnie mówiąc jest to sposób w jaki firma wykorzystuje istnieją-
Zarządzanie wiedzą a zarządzanie kapitałem intelektualnym
263
ce zasoby wiedzy, pozyskuje oraz tworzy nowe. Natomiast skuteczne zarządzanie wiedzą odkrywa drogi dojścia organizacji do postawionego celu [3]. Dla
przykładu, jeśli celem firmy jest wzrost satysfakcji klientów, wówczas jednym
z celów zarządzania wiedzą jest rozwój organizacji w zakresie pozyskiwania
wiedzy od klientów oraz wykorzystywania jej tak, aby klient był usatysfakcjonowany z usług firmy. Jest to waŜne poniewaŜ wiedza o rynku i klientach oraz
wiedza od klientów stają się najwaŜniejszymi czynnikami, które powodują
przewagę konkurencyjną organizacji. Widać zatem, Ŝe zarządzanie wiedzą jest
waŜnym elementem szeroko pojętego zarządzania.
Przeglądając źródła internetowe napotkać moŜna stwierdzenia, Ŝe zarządzanie wiedzą odbywa się jedynie poprzez wymiar technologiczny czyli przy wykorzystaniu systemów informatycznych, które zarządzają dokumentami i przepływem informacji. Właśnie w ten sposób firmy informatyczne proponują swoje
produkty w postaci „systemów zarządzania wiedzą”. Podejście takie bardzo
ogranicza znaczenie terminu zarządzanie wiedzą, które poza wykorzystaniem
dostępnych na rynku technologii, realizowane jest w dwóch dodatkowych wymiarach: procesowym i kulturowym (rys. 2).
Rys. 2. Wymiary zarządzania wiedzą
Źródło: opracowanie na podstawie pracy [3]
Uwzględnienie perspektywy procesowej umoŜliwia ukierunkowanie zarządzania wiedzą na poprawianie działalności organizacji na poziomie operacyjnym. Przykładowo: jeśli organizacja posiada najnowocześniejsze rozwiązania
technologiczne, a pracownicy nie są obdarzeni wystarczającymi umiejętnościami by tymi rozwiązaniami umieć się posługiwać, to bardzo prawdopodobne, Ŝe
cel nie zostanie osiągnięty. Pytanie: czy nie moŜna zatem dokształcić kadry?
Oczywiście, Ŝe moŜna i m.in. na tym polega wykorzystanie „czynnika ludzkie-
264
Eryk Szwarc, Marian Kopczewski
go”. Lecz poza dokształcaniem pracowników naleŜy jeszcze promować kulturę
uczenia się i, co jest bardzo istotne, dzielenia się zdobytą wiedzą. UwaŜa się, Ŝe
firmach waŜniejsi pracownicy ukrywają sekrety sukcesu twierdząc, Ŝe jest to
zagroŜenie dla ich wyjątkowej wiedzy. Bezspornie widać jak waŜne jest promowanie kultury uczenia się i dzielenia wiedzą.
W organizacjach, w których zatrudnia się pracowników umysłowych to oni
stanowią o wartości organizacji. Dzielenie się wiedzą jest duŜym wyzwaniem
stojącym przed zarządzaniem wiedzą. Jest to wniosek z powiedzenia “knowledge shared is knowledge double”, czyli „wiedza powiększa się w miarę dzielenia
się nią”. Warto dodać do tego aspekt kultury organizacyjnej opartej na zaufaniu,
otwartości i współpracy. W efekcie powoduje to w organizacji wzrost efektywnego komunikowania się między pracownikami. Zarządzanie wiedzą nie powinno być równieŜ utoŜsamiane z wdroŜeniem intranetu czy portalu korporacyjnego. Podstawową funkcją tych narzędzi jest dostarczanie informacji oraz technologiczne wsparcie pracy grupowej. Zarządzanie wiedzą polega bardziej na dostarczaniu poszczególnym pracownikom uŜytecznej wiedzy, potrzebnej im do
wykonywania zadań, oprócz wymiany i przechowywania informacji obejmuje
takŜe dzielenie się interpretacjami, wnioskami czy ideami.
NaleŜy zatem pamiętać, iŜ w zarządzaniu wiedzą istotną rolą odgrywa zastosowanie odpowiednich narzędzi technologicznych, ale nie jest to najwaŜniejszy
element gdyŜ dopiero wzajemne oddziaływanie trzech wspomnianych wymiarów moŜe przynieść oczekiwany efekt. Zarządzanie wiedzą trudno przypisać do
znanych juŜ wcześniej obszarów działalności gospodarczej, ale niewątpliwie jest
dziedziną, która cieszy się duŜym zainteresowaniem. Zastanawiający jest fakt,
Ŝe niektórzy autorzy piszący na temat zarządzania wiedzą uŜywają dodatkowo
(zamiennie) pojęcia kapitał intelektualny twierdząc, Ŝe to właśnie on kreuje
wartość organizacji. Zatem co kryje się pod terminem kapitał intelektualny?
Czym róŜni się zarządzanie kapitałem intelektualnym od zarządzania wiedzą?
3. Zarządzanie kapitałem intelektualnym
Jako wprowadzenie do niniejszego zagadnienia scharakteryzujmy pojęcie
kapitału intelektualnego (ang. Intellectual Capital, IC). Najlepiej zrobić to za
pomocą metafory, w której główną rolę odgrywa drzewo, Ŝywy organizm. Pień,
gałęzie i liście to raporty roczne, raporty kwartalne i inne dokumenty opisujące
przedsiębiorstwo. Mądry inwestor dokładnie zbada owo drzewo w poszukiwaniu
dojrzałych owoców, które moŜe zerwać [7]. Ale załoŜenie, Ŝe jest to całe drzewo, jako iŜ reprezentuje wszystko, co jest od razu widoczne, jest oczywiście
błędem. Połowa lub więcej tego drzewa znajduje się pod ziemią: jest to system
korzeniowy. To właśnie jego stan określa czy w następnych latach drzewo będzie zdrowe. Tym właśnie jest kapitał intelektualny – jest ukrytymi dynamicznymi czynnikami, które leŜą u podstaw widocznego przedsiębiorstwa, budynków i produktów. Elementami tymi są: kapitał ludzki oraz kapitał strukturalny:
Zarządzanie wiedzą a zarządzanie kapitałem intelektualnym
265
• kapitał ludzki – wiedza, umiejętności, innowacyjność i zdolność poszczególnych pracowników przedsiębiorstwa do sprawnego wykonywania zadań;
• kapitał strukturalny – sprzęt komputerowy, oprogramowanie, bazy danych, patenty, znaki handlowe itp., czyli wszystko co jest zdolnością
przedsiębiorstwa i wspiera produktywność pracowników.
Relację między kapitałem ludzkim a kapitałem strukturalnym opisał Hubert
Saint-Onge, teoretyk kapitału intelektualnego, jako „dwukierunkową dynamikę”.
Powiedział on, Ŝe „kapitał ludzki jest tym, co buduje kapitał strukturalny, ale im
lepszy jest wasz kapitał strukturalny, tym lepszy będzie wasz kapitał ludzki” [1],
[7]. Zatem kapitał intelektualny moŜna przedstawić w postaci uproszczonego
równania:
Wzór ten moŜna przedstawić ponownie jako metaforę. Leif Edvinsson [7]
kapitał ludzki przyrównał do rdzenia drzewa (źródło Ŝycia). Co roku wokół tego
rdzenia narastają kolejnej słoje, którym jest kapitał strukturalny wzmacniający
siłę i trwałość drzewa (organizacji). W efekcie daje to pień drzewa, czyli kapitał
intelektualny. W tym momencie koniecznym jest zastanowić się, gdzie i w jaki
sposób, w strukturze kapitału intelektualnego, naleŜy umiejscowić zarządzanie
wiedzą. Czy jest to w ogóle logicznie moŜliwe? Czy jest ono jedynie domeną
kapitału ludzkiego, czy teŜ moŜna uznać je jako element zarządzania kapitałem
strukturalnym? Zgodnie z przytoczonymi wyŜej charakterystykami kapitału
ludzkiego i strukturalnego wydawać by się mogło, Ŝe skoro wiedza przypisywana jest kapitałowi ludzkiemu to zarządzanie wiedzą naleŜy przypisać temuŜ kapitałowi. Lecz naleŜy zauwaŜyć, Ŝe na kapitał strukturalny składają się np. bazy
danych, które są pewnego rodzaju wiedzą. Podobnie patenty – wytwór ludzkiego
umysłu – mogą stanowić wiedzę dla pracowników organizacji. Zatem wiedza
zarządzana jest zarówno w sferze kapitału ludzkiego jak i strukturalnego. Prowadzi to w efekcie do schematu ukazanego na rys. 3.
266
Eryk Szwarc, Marian Kopczewski
Rys. 3. Uproszczony schemat kapitału intelektualnego
Źródło: opracowanie własne
Na rysunku uŜyto sformułowań wiedza „miękka” i wiedza „twarda”. NajwaŜniejszym czynnikiem wiedzy „miękkiej” jest tworzenie dobrej atmosfery
wśród pracowników, promowanie dzielenia się wiedzą. Wiedza „twarda” natomiast, to wiedza zapisana w dokumentach. Tutaj najwaŜniejszym jest zapewnienie pracownikom jak najlepszych warunków do zdobywania wiedzy
z dostępnych w firmie dokumentów. PowyŜsze autorskie spojrzenie jest dopełnieniem, lub teŜ skorygowaniem, kilku bardzo ogólnych, a nawet błędnych,
twierdzeń innych autorów.
Eksperci twierdzą, Ŝe kapitał intelektualny zdominuje sposób, w jaki wyceniamy nasze organizacje poniewaŜ tylko on jest w stanie uchwycić dynamikę
rozwoju podmiotu. Łatwo wywnioskować, Ŝe zarządzanie kapitałem intelektualnym to sterowanie, doglądanie tego co jest pozornie ukryte w organizacji. MoŜna przyjąć, iŜ zarządzanie kapitałem intelektualnym sprowadza się do identyfikacji, pomiaru oraz wykorzystania ukrytego potencjału przedsiębiorstwa. Skoro
chcemy czymś zarządzać to musi to być policzalne. Jak policzyć wiedzę
i umiejętności pracowników? Innymi słowy: jak wycenić niematerialne zasoby
firmy? Kapitał intelektualny jest z natury trudny do zmierzenia: dotyczy przede
wszystkim jakości aktywów, a jego pomiar powinien koncentrować się na badaniu przyszłości przedsiębiorstwa [2].
Metody dotyczące pomiaru IC były tematem wielu opracowań i publikacji na
temat kapitału intelektualnego. Trudności w wycenie spowodowały, Ŝe wiele
osób zwątpiło w moŜliwość dokonania tego zadania. Dla znawców kapitału intelektualnego największym wyzwaniem jest stworzenie monetarnego systemu jego
wyceny, ale pieniądz nie jest najlepszą jednostką pomiaru kapitału intelektualnego. Przepływy wiedzy w gospodarce nie dotyczą zwykle pieniędzy. Uwagę
skierowano na poszukiwanie systemu sprawozdawczości kapitału ludzkiego
Zarządzanie wiedzą a zarządzanie kapitałem intelektualnym
267
i strukturalnego, który we właściwy sposób uchwyciłby i zaprezentował
w uŜytecznej formie te dwie wielkości.
4. Podsumowanie
Tytułowe pojęcia wydają się być bliskoznaczne poniewaŜ odnoszą się do
ukrytych zasobów występujących w organizacji. Tym zasobem ogólnie mówiąc
jest wiedza. Jak wykazano w artykule, wiedza prawidłowo wykorzystywana
przez kapitał ludzki stanowi o sile napędowej organizacji. UŜyteczność wiedzy
osiągamy poprzez sprawne zarządzanie wiedzą, które określone jest jako
wzmacnianie i umiejętne spoŜytkowanie informacji przez kapitał intelektualny,
na który składa się kapitał ludzki oraz kapitał strukturalny. Świadczy o tym zdanie Piotra Wachowiaka [8], Ŝe jedną z najwaŜniejszych metod słuŜących do
zwiększenia potencjału (kapitału) intelektualnego jest odpowiednie zarządzanie
wiedzą w przedsiębiorstwie.
W związku z mylnym postrzeganiem tytułowych terminów naleŜy usystematyzować pojęcie „zarządzanie wiedzą”. Jak pokazano na rys. 3 zarządzanie wiedzą jest elementem zarówno kapitału ludzkiego jak i kapitału strukturalnego.
Zatem, zajmując się tematyką zarządzania kapitałem intelektualnym, czy teŜ
zarządzania wiedzą, naleŜy uŜywać odpowiednich pojęć. Ostatecznie, zgodnie
z powiedzeniem „zarządzać moŜna tylko tym co jest mierzalne”, bardzo istotnym jest znalezienie odpowiedzi na pytanie: jak zmierzyć coś co trudno policzyć? Pytanie to jest przyczynkiem do dalszych badań.
Abstract
Nowadays, knowledge management (KM) has become the key factor of efficient
enterprise management. KM is frequently linked and related to “Intellectual
Capital” (IC). Does it mean that both terms are equivalent? a lot of papers not
determine this question. In this paper the above mentioned terms have been discussed in deep as to avoid confusion following from their usage. In that context
the paper clarifies their meanings as well as proposes linking them inheritance
like relationship.
Bibliografia:
[1] Edvinsson L., Malone M.S., Kapitał intelektualny, Wydawnictwo Naukowe
PWN, Warszawa 2001.
[2] Labarre P., The rush on Knowledge, “Industry Week”, 19.02.1996.
[3] Mierzejewska B., Czym (nie) jest zarządzanie wiedzą?
[4] Wachowiak P., Pomiar kapitału intelektualnego przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie, Warszawa 2005.
268
[5]
[6]
[7]
[8]
Eryk Szwarc, Marian Kopczewski
http://archiwum.gazeta-it.pl/2,17,3,index.html
http://archiwum.gazeta-it.pl/archiwum/git09/czym_jest_wiedza.html
www.e-mentor.edu.pl/artykul_v2.php?numer=3&id=22.
www.fundacja.edu.pl/organizacja/_referaty/39.pdf
Recenzent: prof. Zbigniew Banaszak