docRozdział 6. Rozwój trenera
download 
Reklamacja Transkrypt
Rozdział 6. Rozwój trenera
Spis treści Podziękowania ......................................................................................................... 9 Wstęp ...................................................................................................................... 13 Rozdział 1. Wprowadzenie ................................................................................... 17 Źródła inspiracji .................................................................................. 20 Definiowanie coachingu ..................................................................... 21 Instrumenty zasadnicze każdego trenera .......................................... 22 Definicje coachingu ............................................................................ 27 Rozdział 2. Podstawowe problemy coachingu — nowe umiejętności ............. 29 Komunikacja ....................................................................................... 29 Kto tu rządzi? ...................................................................................... 39 Informacja zwrotna ............................................................................. 46 Prezentacja .......................................................................................... 52 Konflikt interpersonalny .................................................................... 69 W ślepym zaułku ................................................................................ 89 Konflikty wewnętrzne ........................................................................ 96 Oddziaływanie .................................................................................. 116 Rozdział 3. Czynniki wywołujące zmiany ......................................................... 125 Dialog wewnętrzny i samoocena ..................................................... 126 Emocje .............................................................................................. 133 Autentyzm ......................................................................................... 148 Negatywizm ...................................................................................... 153 Przekonania ograniczające i reguły postępowania z nimi .............. 157 Brak motywacji do dokonywania zmian .......................................... 159 Hierarchia poziomów logicznych .................................................... 159 Pokonywanie kolejnych poziomów logicznych ............................... 163 Motywacja ......................................................................................... 174 Rozdział 4. Coaching w praktyce — zagadnienia organizacyjne ................... 195 Coaching dorywczy .......................................................................... 195 Outsourcing trenerów — za i przeciw ............................................ 196 Coaching prowadzony z wewnątrz .................................................. 198 Przed kim odpowiada trener? .......................................................... 199 Jak przekonać podwładnych do coachingu? ................................... 200 Podopieczny powinien wiedzieć z wyprzedzeniem, czego może się spodziewać .............................................................. 201 Mistrz coachingu. Podręcznik dla menedżerów, HR-owców i trenerów Pierwsze spotkanie — przygotowanie do pracy ............................. 202 Wprowadzenie i omówienie oczekiwań .......................................... 203 Sesje coachingowe — zagadnienia natury logistycznej ................. 205 Zachowanie trenera w trakcie sesji coachingowej .......................... 206 Neutralność ....................................................................................... 208 Wyrażanie empatii i współczucia .................................................... 210 Stymulowanie i kierowanie .............................................................. 212 Oddychanie ....................................................................................... 213 Całkowita uwaga ............................................................................... 213 Zmysły ............................................................................................... 214 Instynkt ............................................................................................. 215 Odzwierciedlanie problemów i języka ............................................ 216 Kończenie sesji ................................................................................. 216 Praca, jaką podopieczny wykonuje poza sesją ................................ 217 Praca, jaką trener wykonuje po odbyciu sesji ................................. 218 Rozdział 5. Modele rozwojowe ........................................................................... 219 Elastyczność doboru metod coachingowych w organizacjach ....... 220 Czysty język ...................................................................................... 221 Modelowanie symboliczne ............................................................... 222 Trans .................................................................................................. 223 Coaching konwersacyjny .................................................................. 224 Coaching prowokatywny .................................................................. 226 Metoda coachingowa STEPPPA ..................................................... 229 Uwagi na temat narzędzi profilowania osobowości ........................ 233 Preferencje w myśleniu — filtry broniące nas przed światem ...... 234 Rozdział 6. Rozwój trenera ................................................................................. 247 Nastawienie trenera ......................................................................... 247 Coaching a koncepcja wewnętrznej gry .......................................... 248 Nastawienie ....................................................................................... 250 Podstawowe wartości i przekonania ................................................ 251 Przywództwo usługujące .................................................................. 253 Zaklinanie ludzi ................................................................................ 253 Stwarzanie odpowiednich warunków .............................................. 255 Coaching prowadzony w grupach ................................................... 256 Autocoaching .................................................................................... 258 Trener w roli podopiecznego i obserwatora ................................... 259 Zmiana parametrów coachingowych ............................................... 260 Dwóch na jednego ............................................................................ 261 Warsztaty ........................................................................................... 263 Inspiracja ........................................................................................... 264 Oferta akademicka ............................................................................ 265 6 Spis treści Rozdział 7. Pozostałe narzędzia i rodzaje interwencji coachingowych ......... 267 Pytania ............................................................................................... 267 Pytania bezkontekstowe ................................................................... 269 Wirtualna oś czasu ............................................................................ 272 Metafory i symbole ........................................................................... 273 Opowiadanie historii ........................................................................ 276 Rozdział 8. Coaching — pułapki i metody ich unikania ................................. 283 Projekcja psychologiczna ................................................................. 284 Kontrprzeniesienie i inspiracja ........................................................ 285 Dystans .............................................................................................. 287 Interpretacja ..................................................................................... 288 Przeniesienie ..................................................................................... 291 Zainteresowanie trenerem ............................................................... 293 Inne zagadnienia związane z dynamiką procesu coachingu .......... 296 Etyka ................................................................................................. 297 Dobry początek ................................................................................. 298 Kończenie sesji w odpowiednim momencie ................................... 299 Rozdział 9. Mentoring i e-mentoring ................................................................ 301 Mentoring ......................................................................................... 301 E-mentoring ...................................................................................... 305 Słowniczek najważniejszych pojęć związanych z coachingiem ...................... 309 Dodatek A Krótka historia coachingu ................................................................ 323 Dodatek B Światopogląd podopiecznego trenera ............................................. 327 Dodatek C Opinie użytkowników programu Ask Max ...................................... 331 Dodatek D Kodeks etyczny i metodologia e-mentoringu ................................. 333 Dodatek E Przykładowy kwestionariusz e-mentora .......................................... 339 Dodatek F Zasoby internetowe .......................................................................... 343 Bibliografia ........................................................................................................... 347 O autorze .............................................................................................................. 351 Skorowidze ........................................................................................................... 353 1. Wskazówki językowe ........................................................................................ 353 2. Narzędzia .......................................................................................................... 355 3. Skorowidz .......................................................................................................... 357 7 Rozdział 6. Rozwój trenera Mieliśmy już okazję omówić najczęściej występujące problemy, z jakimi borykają się podopieczni. Wskazywałem praktyczne metody asystowania podopiecznym w ich dążeniu do realizacji celów. Poruszaliśmy także pewne zagadnienia organizacyjne związane z coachingiem. Ten rozdział zamierzam poświęcić poszukiwaniu metod, które może wykorzystać trener, by poprawić swoje nastawienie do coachingu. Chciałbym przy tej okazji przedstawić działania, których podejmowanie pozwala trenerowi podnosić swoje kompetencje. Pokrótce omówię również zasady, które moim zdaniem wyznaczają ramy dobrej praktyki coachingowej. Chodzi tu między innymi o koncepcję „przywództwa usługującego”. Za niezwykle istotne uważam także wnioski, jakie Monty Roberts wyciągnął ze swojej pracy z końmi1. Chciałbym także pochylić się na chwilę nad metodologią prowadzenia coachingu w zespołach i grupach (jej podstawowe założenia są zbliżone do założeń coachingu konwersacyjnego). Nastawienie trenera John Abulafia jest dyrektorem opery oraz producentem muzycznym. W swojej karierze miał okazję pracować na wielu najwspanialszych scenach całego świata. Oprócz tej pracy pomaga także innym uświadamiać sobie, że nawet niewielkie zmiany nastawienia mogą mieć zadziwiający wpływ na innych ludzi2. To talent decyduje o tym, że jeden aktor, nie wypowiadając ani jednego słowa, może sprawić, by kilka tysięcy ludzi na chwilę wstrzymało oddech. Aktor dokonuje wyboru jednej ze swoich kontrolowanych, 1 M. Roberts, Człowiek, który słucha koni, Media Rodzina, 2004. 2 A.I. McLeod, Mantras and Magic — State Management in Coaching, „Raport” nr 58, 17, ANLP 2002. 247 Mistrz coachingu. Podręcznik dla menedżerów, HR-owców i trenerów silnie oddziałujących na innych, emocji. Warto zastanowić się, jak silne będzie negatywne oddziaływanie trenera na podopiecznego, jeżeli chwilę przed rozpoczęciem sesji trener odbył nużącą podróż samochodem. Skoro niewielki ruch głową, drobny gest lub dyskretne spojrzenie mogą wywierać na ludzi tak wielki wpływ, to czy trener nie powinien przed rozpoczęciem sesji zatroszczyć się o swoje nastawienie? Czyż niewerbalnie wyrażane rozczarowanie, frustracje, potrzeby i nadzieje nie mają wpływu na dynamikę sesji coachingowej? Oczywiście, że mają! Wielu trenerów przygotowuje się do sesji, wprowadzając się w odpowiedni stan zakotwiczenia3. Można ten stan nazywać „nastawieniem”, trzeba jednak pamiętać, że tworzą go autentyczne przekonania i cechy trenera. Coaching a koncepcja wewnętrznej gry Tim Gallwey rozgranicza trzy etapy konwersacji toczącej się podczas sesji coachingowej. Korzysta w tym celu z modelu wewnętrznej gry. Według Gallweya rozmowy można podzielić na ukierunkowane na świadomość, ukierunkowane na wybór oraz ukierunkowane na zaufanie. Etap świadomości służy dokładnemu zdefiniowaniu sytuacji. Etap wyboru obejmuje poszerzanie wizji dotyczących możliwości osiągnięcia pożądanego przyszłego rezultatu. Proces ten nazywałem w tej książce kształtowaniem świadomej percepcji. Ostatni etap konwersacji — etap zaufania — zaczyna się w momencie, gdy podopieczny zyskuje większy dostęp do zasobów wewnętrznych i zewnętrznych, dzięki czemu może opuścić stan teraźniejszy i przenieść się do pożądanego stanu przyszłego. Według Gallweya najważniejszym celem interwencji coachingowej jest rozbudzenie w podopiecznym przekonania, że jest osobą szanowaną, wartościową oraz zdolną do dokonania zmian na lepsze. Aby trener mógł ten cel zrealizować, musi zacząć od swojego nastawienia — musi poczuć, że ufa podopiecznemu w stopniu większym, niż podopieczny ufa sam sobie. Gallwey dokonuje w swoich publikacjach wyraźnego rozróżnienia między zwykłymi trenerami i „trenerami naprawdę dobrymi”. Najlepsi trenerzy, z jakimi miał okazję pracować, pozwolili mu uwierzyć w samego siebie, w wyznawane przez niego wartości oraz we własne możliwości (w tym w potencjał do nauki). 3 A.I. McLeod, Fundamentals for the Coach, „Rapport” nr 37, 15 – 16, ANLP 1997. 248 Rozwój trenera We wszystkim tym całkowicie się z Gallweyem zgadzam. Tylko w jaki sposób trener ma sobie z tym wszystkim poradzić? Na razie zapoznaliśmy się z narzędziami i zwrotami językowymi sprzyjającymi stymulowaniu procesu zmian. Omówiłem także metody coachingowe opierające się na pewnych określonych wartościach. Należy podkreślić, że jeżeli trener chce je przekazać podopiecznemu, musi sam je najpierw wyznawać. Do wartości, o których mowa, zaliczyć należy przede wszystkim: • • • • • • szacunek, nadzieję, zaufanie, cierpliwość, kreatywność, otwartość. Powyższa lista zawiera jednocześnie wyznaczniki pozwalające odróżnić dobrego trenera od „naprawdę dobrego trenera”, o którym pisał Gallwey. Aby osiągnąć poziom prawdziwego coachingu, trener musi najpierw wyrobić w sobie odpowiednie nastawienie. Nastawienie to musi determinować każde użyte przez niego sformułowanie, każdy grymas pojawiający się na jego twarzy i każdą reakcję mającą wpływ na dynamikę sesji coachingowej. Nastawienie możemy uznać za właściwe, jeżeli pozostaje ono zgodne z prawdziwymi przekonaniami i hierarchią wartości trenera. Trener po prostu musi być autentyczny. Kształtując swoje nastawienie, trener ogranicza się jedynie do wyodrębnienia odpowiednich — bliskich mu — wartości, na których zostanie następnie zbudowana dynamika sesji coachingowej. Zastanówmy się teraz nad pewną niezbyt skomplikowaną kwestią. Wyobraźmy sobie mianowicie osobę bardzo łagodnie nastawioną do swojego dziecka, partnera, rodziny i przyjaciół, jednocześnie w stosunku do obcych zachowującą się bardzo konkurencyjnie i agresywnie. Gdyby osoba ta miała zostać trenerem, który z aspektów swojego usposobienia powinna wykorzystywać w pracy z podopiecznymi? 249 Mistrz coachingu. Podręcznik dla menedżerów, HR-owców i trenerów Nastawienie Wartości i przekonania oraz poczucie tożsamości to elementy decydujące o nastawieniu trenera do sesji coachingowej4. Zacznijmy zatem od wskazania odpowiednich przekonań motywujących. Używam określenia „odpowiednie”, gdyż przekonanie „Moje interwencje są świetne” może motywować trenera, a jednocześnie przeszkadzać nie tylko w jego rozwoju, lecz również w rozwoju podopiecznego. Postarajmy się teraz skupić na przekonaniach pozwalających w sposób odpowiedni kształtować dynamikę sesji coachingowej. Jestem przekonany, że… • • • • • • • • cenię zarówno siebie, jak i mojego podopiecznego. nic nikomu nie muszę udowadniać. przedstawiane przez podopiecznych rozwiązania są wystarczająco dobre. narzucone przez podopiecznego tempo może być bardzo wolne lub bardzo szybkie. daję moim podopiecznym możliwość rozwoju i nauki. przyczyniam się do tego, że podopieczny się uczy i wprowadza zmiany. podopieczny dysponuje zasobami niezbędnymi do tego, by się uczyć. chwile ciszy należą do podopiecznego, a nie do mnie. Jestem przekonany, że potrafię… • zadawać pytania, które otworzą przed podopiecznym nowe możliwości (zamiast dać mu gotowe rozwiązania czy instrukcje). • akceptować zachowania własne i podopiecznego. • zawsze w pełni skupiać się na problemach podopiecznego. • zachować elastyczność w myśleniu i działaniu. • sprawdzić poziom zaangażowania podopiecznego oraz stopień jego przekonania o tym, że podejmie się realizacji wyznaczonych celów. W trakcie przygotowań do sesji coachingowej trener powinien postarać się wyrazić powyższe przekonania własnymi słowami. Tylko wówczas staną się one elementem jego tożsamości i pozwolą mu w pełni dostosować się do realiów coachingowych. Jeśli którekolwiek ze stwierdzeń wydaje się trenerowi obce, powinien je skreślić z listy. Budowanie swojej pracy na nieszczerości wobec samego siebie z całą pewnością nie jest dobrym rozwiązaniem. Najle4 A.I. McLeod, Mindsets for the Coach — Coaching with Attitude, „Effective Consulting” nr 1, 8, 29 – 30, Pentre Publications, Welshpol 2002. 250 Rozwój trenera piej jest po prostu zajrzeć w głąb siebie. Aktorzy — na przykład mój drogi przyjaciel Jill Greenacre — zamiast korzystać wyłącznie z wyuczonych umiejętności, odwołują się do własnych autentycznych emocji. To sprawia, że są naprawdę inspirujący. Dobry trener to taki, który jest szczery i autentyczny także wobec samego siebie. Na tym właśnie polega różnica między dobrym a naprawdę dobrym trenerem — różnica, której nie da się zniwelować za pomocą nawet najlepszych narzędzi i metod pracy. Podstawowe wartości i przekonania Dla nastawienia trenera ważne jest również jego poczucie tożsamości5. Oto przykłady przydatnych przekonań dotyczących własnej osoby: • Jestem cierpliwym trenerem. • Jestem tolerancyjnym trenerem. • Jestem opiekuńczym trenerem. Aby zmienić swój stan psychiczny, wystarczy odwołać się do tego rodzaju prostych stwierdzeń, które można po prostu odczytać. Niektórzy trenerzy korzystają w tym celu z hierarchii poziomów logicznych (por. rozdział 3.), odwołując się do jednego lub kilku przekonań motywujących. Polega to na przyjęciu konkretnego przekonania i przemieszczaniu się wraz z nim od poziomu „otoczenia” do poziomu „celu”. Taką właśnie metodę zaleca Lynne Kelly (brytyjska trener NLP). Sama zresztą stosuje ją w ramach programu doskonalenia zawodowego Vievolve. Lynne Kelly poleca również siedmioetapową metodę wprowadzania się w stan sprzyjający prowadzeniu sesji coachingowej. Metoda ta zakłada wykonanie kolejno następujących kroków: • • • • • • • 5 oczyszczenie umysłu, przyjęcie wygodnej pozycji, kontrolowanie oddechu (oddech wolny), skupienie uwagi na własnym wnętrzu, skoncentrowanie się na jednej, dowolnej rzeczy, poszerzenie świadomości (wizja peryferyjna), osiągnięcie stanu świadomości absolutnej (fizycznego i emocjonalnego odczuwania przestrzeni). A.I. McLeod, Fundamentals for the Coach, „Rapport” nr 37, 15 – 16, ANLP 1997. 251 Mistrz coachingu. Podręcznik dla menedżerów, HR-owców i trenerów John Abulafia zaleca z kolei korzystanie z mantry — motywującego stwierdzenia, które łączy w sobie wszystkie powyższe elementy. Stwierdzenie to powinno stanowić osobiste podsumowanie wszystkich najważniejszych pozytywnych aspektów coachingu. Odpowiednio sformułowane zdanie powinno zawierać kluczowe przesłania dotyczące bycia skutecznym trenerem. Może zatem wyglądać następująco: • Jestem instrumentem umożliwiającym dokonywanie zmian. • Jestem narzędziem, dzięki któremu podopieczni łatwiej realizują wybrane przez siebie cele. Jeśli ktoś posiadł umiejętności wypracowywania mechanizmu kotwicy, może pokusić się o wprowadzanie się w stan zakotwiczenia, na przykład poprzez przechodzenie z tym zdaniem na kolejne poziomy hierarchii logicznej. Wówczas wystarczy przed samą sesją po prostu przypomnieć sobie takie zdanie, by od razu wywołać u siebie stan zakotwiczenia. Niektórzy trenerzy używają totemów zwierzęcych (takich jak choćby sowa czy delfin). Odwołując się do tych symboli, wywołują u siebie stan zakotwiczenia sprzyjający okazywaniu troski i udzielaniu wsparcia podopiecznym podczas sesji. Chcąc realizować tę strategię, trener powinien uwzględnić w dynamice sesji coachingowej wszystkie pozytywne myśli i odczucia związane z atrybutami danego zwierzęcia. Wszystkie przedstawione wyżej metody pomagają trenerowi uzyskać odpowiednie nastawienie przed sesją coachingową. Niezależnie od stosowanej metody trener powinien zawsze uważać, by na jego nastawienie składały się tylko i wyłącznie autentyczne aspekty jego osobowości. Niekiedy istnieje możliwość wykształcenia odpowiedniego nastawienia także u podopiecznego6. Zagadnienie to poruszam w dodatkach. Przywództwo usługujące W rozważaniach dotyczących nastawienia trenera nie sposób nie uwzględnić dorobku Roberta Greenleafa7. Największymi przywódcami hołdującymi 6 A.I. McLeod, Fundamentals for the Coachee, „Rapport” nr 40, 37, ANLP 1998. 7 R.K. Greenleaf i L. Spears, „Power of Servant Leadership”, 1998, w: L.C. Spears i M. Lawrence (red.), Focus on Leadership: Servant-Leadership for the 21st Century, John Wiley, Nowy Jork 2001. 252 Rozwój trenera koncepcji przywództwa usługującego bez wątpienia byli Mahatma Gandhi, Matka Teresa z Kalkuty oraz Nelson Mandela. Były to szczególne jednostki, inspirujące swoją pokorą i skromnością, głęboko wierzące w dobrą naturę człowieka i dające przykład innym. Nie ulega wątpliwości, że każdy z tych przywódców miał również wyraźną wizję celu, do którego zmierzał. Trener może bez obaw starać się naśladować nastawienie tych ludzi. Do najważniejszych — z punktu widzenia coachingu — aspektów przywództwa usługującego należą moim zdaniem: • pomoc ludziom w dążeniu do doskonałości, • wykazywanie tolerancyjnej postawy wobec błędów innych i traktowanie ich pomyłek jako źródła cennych wniosków, • oferowanie różnych możliwości wyboru i zachęcanie do dokonywania tego wyboru, • pomaganie ludziom w wyznaczaniu wizji i celów, • postawa, zgodnie z którą inni są ważniejsi od nas, • zrozumienie dla idei większego dobra i będące jego konsekwencją usuwanie się w cień od czasu do czasu, • zachowywanie skromności i pokory w obliczu podziwu wyrażanego przez innych, • ciągła gotowość do nauki. Te proste stwierdzenia mogą stanowić cudowne źródło inspiracji dla każdego trenera. Zaklinanie ludzi Monty Roberts, „człowiek, który rozumie konie”, pokazał całemu światu, że stosowane dotychczas metody komunikowania się z końmi były niewłaściwe. Monty Roberts wprowadził nowe i niewiarygodnie szybkie metody, które zupełnie odmieniły naszą, ludzką, wizję porozumiewania się z tymi zwierzętami. Sam Roberts — a potem także Andrew McFarlane i Pat Parelli — zauważył, że pewne kluczowe elementy jego koncepcji można z powodzeniem zastosować także w pracy z menedżerami. Od wielu lat posiadam konie i jestem niezłym jeźdźcem. Wciąż jednak ogromne wrażenie robi na mnie to, jak Kelly Marks, uczennica samego mistrza Robertsa, radzi sobie z końmi. Kelly po prostu rozumie konie. Monty Roberts i Kelly Marks potrafią odmienić nawet najbardziej upartego konia. Pierwszą rzeczą, 253 Mistrz coachingu. Podręcznik dla menedżerów, HR-owców i trenerów jaka rzuca się w oczy komuś, kto obserwuje ich pracę, jest ich nastawienie — pozwalają zwierzęciu być właśnie takim, jakim ono jest. Załóżmy, że rozpoczynając każdą sesję coachingową trener przyjmuje następujące założenie: wszyscy ludzie dążą do perfekcji i robią wszystko najlepiej, jak potrafią. Czyż w takiej sytuacji szanse na osiągnięcie sukcesu nie byłyby większe? Warto zadać sobie pytanie: w jakim stopniu niezdolność do realizacji własnych ambicji, odczuwana przez członków naszego zespołu, wynika z charakterystycznego dla nas braku umiejętności zrozumienia ich i motywowania do pracy? Przytoczona przeze mnie metafora dotycząca koni ma dla trenerów i menedżerów bardzo duże znaczenie. Osobiście byłbym skłonny wyciągać na jej podstawie następujące wnioski: Słuchaj Zachęcaj Zachęcaj do pracy z tobą Pozwól podopiecznemu być tak dobrym, jak tylko potrafi Odwołuj się do jego motywacji Pozwól mu być sobą Zachęcaj go do pracy w ramach kultury organizacji zamiast mówić zamiast naciskać zamiast przeciw tobie zamiast stawać na jego drodze do doskonałości zamiast mówić mu, co ma robić zamiast go sobie podporządkowywać zamiast jej na przekór Mam nadzieję, że po zapoznaniu się z metodami i technikami przedstawionymi w tej książce Czytelnik zdecyduje się spojrzeć na zagadnienie coachingu przez pryzmat takich przekonań. Tylko coaching opierający się na wskazanych powyżej zasadach można uznać za prawdziwy. Stwarzanie odpowiednich warunków Osobiście rozumiem „stwarzanie odpowiednich warunków” jako wspomaganie ludzi w taki sposób, aby mogli w sposób holistyczny wykorzystywać własne zasoby i doświadczenia życiowe. Jak wyjaśnia Carl Rogers8, osobami stwarzającymi odpowiednie warunki są te, które: 8 C. Rogers, O stawaniu się osobą, Rebis 2002; C.R. Rogers, On Becoming a Person: A Therapist’s View of Psychoterapy, Constable & Robinson, Londyn 1997. 254 Rozwój trenera • budują pozytywną początkową atmosferę oraz zaufanie niezbędne do zgłębiania różnych zagadnień, • pomagają w sprecyzowaniu celów, • stanowią swego rodzaju elastyczny zasób, • reagują na wyrażane przez innych uczucia, przekazy intelektualne oraz stany emocjonalne, • oferują każdemu odpowiednią ilość swojego czasu i uwagi, • podejmują inicjatywę w zakresie dzielenia się swoimi myślami i uczuciami w taki sposób, że inni mogą je przyjąć lub odrzucić, • akceptują własne ograniczenia i potrafią otwarcie się do nich przyznawać. Paul Barber łączy swoją wiedzę na temat Gestalt z humanizmem i psychologią transpersonalną. Bazując na własnych doświadczeniach, wnioskuje, że osoby posiadające zdolność tworzenia odpowiednich warunków czerpią z zasobów własnej osobowości, nabytych umiejętności i intuicyjnej wiedzy, aby móc: • • • • okazywać zrozumienie, wyzwalać i utrwalać nową wiedzę, podnosić świadomość osobistą i społeczną, uczyć i motywować innych ludzi. W tym miejscu należy po raz kolejny podkreślić, że zadaniem trenera jest jedynie służyć podopiecznemu wsparciem i stwarzać mu odpowiednie warunki do pracy. Trener w żadnym wypadku nie powinien wcielać się w rolę doradcy ani kogoś w rodzaju guru. Celem pracy trenera jest dotarcie do rozwiązań, które będą dla podopiecznego źródłem motywacji. Umotywowane działania to takie, które podopieczny sam wymyśla i sam realizuje. Posługując się terminologią coachingową, można stwierdzić, że koncepcja Gestalt propaguje autentyczną relację Ja-Ty. W jej ramach trener wraz z podopiecznym starają się stworzyć kulturę współpracy, w której absolutnie wszystko podlega dyskusji. W ramach tej relacji podejmowane są najbardziej zuchwałe próby eksperymentowania i rzucane są najśmielsze wyzwania. Ponadto bardzo ceni się wszelkie różnice, a sama relacja jest postrzegana jako metaforyczna reprezentacja wszelkich wymiarów świata, w którym żyje i pracuje podopieczny. 255 Mistrz coachingu. Podręcznik dla menedżerów, HR-owców i trenerów Trener, poruszając się w ramach relacji Ja-Ty, bada problem podopiecznego nie poprzez udzielanie konkretnych instrukcji, lecz raczej w drodze eksperymentowania i dialogu. Zamiast skupiać się na każdej kwestii z osobna, usiłuje dotrzeć do najgłębiej ukrytych korelacji między różnymi faktami. Zamiast dostarczać gotowych odpowiedzi, stara się przedstawić podopiecznemu istniejące możliwości. W terapii Gestalt najważniejszymi wartościami są holistyczność oraz organiczny wzrost. Zwolennicy tej teorii podkreślają, że cała uwaga trenera powinna koncentrować się na wydarzeniach bieżących. Jak pisze Barber, celem trenera „jest nie tylko podkreślać mądrość zmysłów i intelektu, lecz również somy i duszy”9. Podopieczny nie zawsze potrzebuje interwencji z zewnątrz, by odnaleźć motywację, skupić się i zacząć podejmować skuteczne działania. Czasami jednak potrzebuje pomocy trenera (czyli osoby posiadającej umiejętność tworzenia odpowiednich warunków), aby móc lepiej wykorzystać swoje zasoby i odnieść sukces dzięki temu, że będzie sobą. Coaching prowadzony w grupach Mam nadzieję, że na tym etapie nikt już nie ma wątpliwości co do tego, że fundamentem pracy trenera nie są wyuczone umiejętności coachingowe, lecz odpowiedni „sposób bycia”. Oczywiście nikt nie jest doskonały — każdy czuje od czasu do czasu potrzebę wyrażania siebie w sposób, który byłby niepożądany w kontekście coachingowym. Te same zasady znajdują zastosowanie w pracy z grupami. Potrzebę rywalizacji, chwalenia się własną inteligencją czy wykazywania się wyjątkową bystrością należy zostawić za drzwiami. Przez cały czas trzeba koncentrować się na tych cechach osobowości, które usprawniają przebieg sesji coachingowej i umożliwiają stwarzanie odpowiednich warunków. Język trenera opiera się w dużej mierze na pytaniach. W pracy z grupami najskuteczniejsze okazuje się zwykle zadawanie takich pytań, które zachęcają innych do wyrażania własnych uczuć i myśli. Trzeba jednak zauważyć, że metoda ta jest wolniejsza niż standardowe sesje „kierowane”. Zadawanie 9 P. Barber, rozmowa prywatna, styczeń 2003. 256 Rozwój trenera pytań ma często na celu podkreślenie indywidualnych pomysłów i wskazanie najlepszego sposobu wykorzystania talentów poszczególnych członków zespołu. Zespół może czerpać ogromne korzyści z faktu, że jego poszczególni członkowie zyskają poczucie tworzenia jednego organizmu, którego kreatywność, styl kierowania i metody pracy zależą właśnie od nich. Pracując z grupą trener wykorzystuje te same umiejętności, co w przypadku sesji indywidualnej. Musi jednak włożyć znacznie więcej wysiłku w koncentrowanie uwagi na problemach podopiecznych. Niezwykle ważne jest bowiem to, by cała jego uwaga skupiona była zawsze na tych elementach, które są najistotniejsze z punktu wiedzenia dynamiki pracy w konkretnej grupie. Trener musi też wykazywać się niezwykłą elastycznością — musi być w stanie w jednej chwili poświęcić uwagę jednemu z członków zespołu, a już w następnej skupić się w pełni na dynamice pracy grupy. Trener może również zachęcać do grupowych dyskusji oraz do poszukiwania konsensusu. Zadaniem trenera jest także takie stymulowanie poszczególnych członków zespołu, by po zakończeniu sesji podjęli oni wyznaczone w trakcie jej trwania działania. Praca w grupach wymaga elastycznego przywództwa — trener musi wiedzieć, w którym momencie należy dokonać podsumowania wniosków, a kiedy członkowie grupy mają wysuwać własne pomysły. Trener powinien z równą łatwością oddawać i ponownie przejmować inicjatywę. Tylko w takiej sytuacji zdoła realizować proces, który sobie zaplanował. Niezwykle istotne jest, by czynny udział w sesji brali wszyscy członkowie grupy — sprzyja temu stosowanie takich metod, jak burza mózgów, prezentacje czy praca w podgrupach. Nie można zapominać o tym, że każdy z uczestników sesji chce się udzielać na swój własny sposób i że ten sposób może nie pasować do przyjętego w danej korporacji modelu. Z tego powodu trener nie tylko powinien pozostawać otwarty na wszelkie formy wyrazu i udziału w sesji, lecz wręcz korzystać z takich metod jej prowadzenia, które zachęcałyby członków zespołu do aktywnego uczestnictwa w spotkaniu. Zdaniem Whitmore’a coaching w grupach ma dwa ściśle określone cele10. Pierwszym z nich jest dążenie do wykształcenia modelu pracy zadaniowej, a drugim — stymulowanie rozwoju zespołu. Whitmore zadaje pytania 10 J. Whitmore, Coaching for Performance, wydanie II, Nicholas Brealy, Londyn 2002. 257 Mistrz coachingu. Podręcznik dla menedżerów, HR-owców i trenerów skonstruowane zgodnie z założeniami GROW. Osobiście odnoszę jednak wrażenie, że jego podstawowe założenia są bardzo zbliżone do tych, które przedstawiłem w niniejszej książce. Najnowsza książka mojej przyjaciółki Georgeanne Lamont opisuje wyniki badań poświęconych zagadnieniu sukcesu w organizacji — okazuje się, że w wielu przypadkach przeszkodą w osiąganiu lepszych wyników są menedżerowie11. Dużo skuteczniejszą metodą poszukiwania nowych rozwiązań i pomysłów jest analizowanie działań podejmowanych przez podwładnych kadry menedżerskiej. Książka Georgeanne Lamont pokazuje, jak wielki potencjał może mieć zespół, jeśli przyświecają mu wspólne wartości. Jeśli kanon wartości obejmuje afirmację dla korzystania z najlepszych cech wszystkich członków zespołu, przed firmą pojawia się możliwość osiągnięcia naprawdę znacznej poprawy wydajności pracy. To aż zadziwiające, że we współczesnym świecie, zdominowanym przez dążenie do zarabiania jak największych pieniędzy, tak małą wagę przywiązuje się do stosowania modeli umożliwiających poprawę wydajności pracy. Aktywizowanie pracowników poprzez wykorzystanie modelu coachingowego jest jedną z najskuteczniejszych metod budowania sprawnego zespołu. Autocoaching Autocoaching nie zawsze przybiera tak elegancką formę i nie zawsze jest tak inspirujący jak coaching oferowany podopiecznemu przez trenera. Autocoaching jest niezwykle istotnym elementem samorozwoju trenera, ponieważ pozwala mu kształtować świadomość samego siebie i równowagę wewnętrzną. Mówiąc krótko, chodzi o zadawanie pytań samemu sobie i stawianie sobie wyzwań, o naukę słuchania samego siebie oraz prowadzenia dialogu wewnętrznego, który służyłby identyfikowaniu przejawów występowania przekonań ograniczających, negatywnego nastawienia i braku poczucia własnej wartości. W przypadku niektórych trenerów doświadczenia wynikające z praktykowania coachingu ułatwiają identyfikację własnych ograniczeń. Dla innych trenerów konieczne okazuje się korzystanie z regularnej pomocy z zewnątrz. 11 G. Lamont, The Spirited Business, Hodder & Stoughton, Londyn 2002. 258 Rozwój trenera Umysł ludzki potrafi niezwykle skutecznie oszukiwać swojego właściciela, dlatego właśnie czasami niezbędne jest uzyskanie informacji zwrotnej z zewnątrz. Celem stosowania autocoachingu jest lepsze zrozumienie samego siebie oraz własnych oporów przed wprowadzaniem zmian. Kiedy lepiej poznamy własne problemy i zahamowania, lepiej rozumiemy także problemy niektórych naszych podopiecznych. Coaching nie powinien być postrzegany jako zestaw narzędzi terapeutycznych dla analityka, lecz jako platforma pozwalająca poznać ludzkie motywacje i zahamowania. Jeśli coaching ma prowadzić do nauki, bólu i w końcu do rozwoju, trener musi być otwarty na otaczającą go rzeczywistość. Właśnie dlatego, zatrudniając w naszej firmie Coaching Foundation Ltd. nowych trenerów, staramy się, by nabyli oni jak najwięcej „doświadczeń podopiecznego” — zarówno w trakcie szkolenia, jak i w dalszym życiu zawodowym. Trener w roli podopiecznego i obserwatora Podczas kursów przygotowawczych organizowanych dla trenerów przez firmę Into Changes Ltd. oraz podczas pracy w ramach grup ćwiczebnych w firmie Counching Foundation staramy się stworzyć trenerom możliwość gromadzenia doświadczeń związanych z występowaniem w roli podopiecznego. Tworzymy także grupy trzyosobowe (złożone z trenera, podopiecznego i obserwatora) — chcemy, aby trener miał okazję obserwować sesję nie tylko z punktu widzenia podopiecznego, ale także z pozycji osoby postronnej. Przyjmowanie roli podopiecznego zwykle jest dla trenera inspirujące — może przekonać się, jakie techniki są w jego przypadku najskuteczniejsze. Następnie trener rozmawia z innymi osobami i dowiaduje się, że to, co w jego przypadku działa, może okazać się zupełnie nieskuteczne wobec innych. Tego rodzaju doświadczenie może być cennym źródłem entuzjazmu dla podejmowania prób zastosowania jakiegoś rewelacyjnego narzędzia czy interwencji, z którą trener się właśnie zapoznał. Nie ulega wątpliwości, że nie wszystkie narzędzia coachingowe — nawet te najlepsze — będą odpowiednie w przypadku konkretnego podopiecznego. Moim zdaniem doświadczenie tego faktu daje ambitnemu trenerowi o wiele więcej niż przeczytanie o tym w podręczniku. 259 Mistrz coachingu. Podręcznik dla menedżerów, HR-owców i trenerów Zmiana parametrów coachingowych Zdarza nam się organizować takie sesje coachingowe, podczas których dokonujemy sztucznych zmian dynamiki tej sesji. Chcemy w ten sposób dostarczyć naszym trenerom doświadczeń dotyczących odczuć podopiecznego, pojawiających się w przypadku, gdy sesja przebiega niewłaściwie. Zazwyczaj organizujemy trzy sesje z udziałem trzech osób, aby każdy miał szansę być trenerem, podopiecznym i obserwatorem. Podczas takiej sesji możemy na przykład wręczyć trenerowi kartkę z napisem: „Przysuń swoje krzesło nieco bliżej podopiecznego”. Poprzez podjęcie takich działań trener wkracza w przestrzeń podopiecznego, tym samym wywołując jego niezadowolenie — przejawy takiego stanu rzeczy mogą być doskonale widoczne i odczuwalne także dla obserwatora. Możemy również poprosić trenera, by starał się do minimum ograniczyć kontakt wzrokowy z podopiecznym lub też by utrzymywał kontakt wzrokowy intensywniejszy niż zwykle. Jakkolwiek naturalnie zmiany te nie zostałyby wprowadzone, i tak mogą negatywnie wpłynąć na dynamikę sesji coachingowej i ograniczać szanse na pomyślne zakończenie tej i następnych sesji z udziałem danego podopiecznego. Aby stworzyć trenerowi możliwość nabycia nowych doświadczeń, można zmieniać także inne parametry. Osiąga się to wydając pewne szczególne polecenia, na przykład: • Gdy podopieczny mówi, cicho uderzaj palcem w stół. • Gdy podopieczny mówi, myśl o ostatnich udanych wakacjach. • W trakcie sesji możliwie dyskretnie napinaj mięśnie klatki piersiowej i ramion. • Gdy podopieczny mówi, co jakiś czas rozpraszaj swoją uwagę. • Nie powtarzaj żadnych sformułowań, użytych wcześniej przez podopiecznego. • Aby opisać sytuację podopiecznego, skorzystaj z kilku własnych metafor. • Nie pozwalaj, by zapadała cisza — aby ją wypełnić, mów lub zadawaj kolejne pytania. • Gdy podopieczny spodziewa się sesji dziesięciominutowej, postaraj się zakończyć ją przed upływem siedmiu minut. • Gdy podopieczny spodziewa się sesji dziesięciominutowej, wyobraź sobie, że masz do dyspozycji 20 minut. • Oddychaj nieco szybciej niż zazwyczaj. 260 Rozwój trenera • Zajmij pozycję rozluźnioną i bardzo otwartą, z szeroko rozłożonymi nogami i (lub) rękami. • Przytocz dwa lub trzy własne doświadczenia, które są podobne do tych opisywanych przez podopiecznego. • Pozwól, by twoja głowa delikatnie odchylała się do tyłu. Jeśli nosisz okulary, spróbuj patrzeć spod lub znad soczewek. • Kończąc sesję, zerknij trzy lub cztery razy na zegarek. Informacje zwrotne uzyskane od podopiecznego i obserwatora mogą stać się źródłem niezwykle cennych wniosków dotyczących znaczenia niewielkich modyfikacji zachowania dla dynamiki sesji coachingowej. Jeżeli trener, występując w roli podopiecznego, doświadczy wszystkich tych niewygód, powinien stać się bardziej wyczulony na potrzeby swoich przyszłych podopiecznych. W ten sposób trener przyswaja sobie schematy zachowań, które sprzyjają efektywnej współpracy. Dwóch na jednego Z punktu widzenia trenera niezwykle cennym doświadczeniem może być zorganizowanie sesji z udziałem dwóch trenerów i jednego podopiecznego (oczywiście przy założeniu, że wszystkie trzy osoby są uczestnikami szkolenia dla trenerów). Obydwaj trenerzy mogą interweniować w dowolnie wybranym przez siebie momencie. Zaleca się, by interwencje były możliwie płynne i harmonijne — to przecież nie są zawody! Podczas takiej sesji pewni siebie trenerzy, o sprecyzowanych poglądach na temat „najlepszych metod działania”, stwierdzają nagle, że metody stosowane przez innych trenerów czasami okazują się bardziej efektywne od tych, które oni by wybrali. Bez wątpienia jest to dużo skuteczniejszy sposób uczenia się niż zwykłe obserwowanie innych. W tej sytuacji bowiem doświadczenie dotyczy dynamiki sesji coachingowej, w której trener sam uczestniczy. Przydatne są również informacje zwrotne uzyskane od „podopiecznego” po zakończeniu takiej sesji. Czasami podopieczni skarżą się, że nie odpowiada im tempo prowadzonej sesji. Podopieczny oraz obserwator mogą dojść do wniosku, że instynktowna i odpowiednia interwencja któregoś z trenerów może wywołać przełom w całej sesji tylko wówczas, gdy trenerzy pracują w sposób harmonijny, okazują szacunek nie tylko sobie nawzajem, ale także podopiecznemu. 261 Mistrz coachingu. Podręcznik dla menedżerów, HR-owców i trenerów Nigdy nie brałem udziału w profesjonalnej sesji coachingowej z udziałem dwóch trenerów. Wyobraźmy sobie jednak okoliczności, w których przeprowadzenie jednorazowej sesji mogłoby pomóc zaangażowanemu podopiecznemu przenieść się na zupełnie nowy poziom nauki. Mam tu na myśli bardzo inteligentnego menedżera, który rezygnując z pełnego wykorzystania swojego potencjału umysłowego, wybiera myślenie zapobiegawcze (zastanawia się nad stosowanymi w trakcie sesji narzędziami i interwencjami), zamiast koncentrować się na własnym problemie. W takiej sytuacji sesja z udziałem dwóch trenerów mogłaby ułatwić doprowadzenie do przeciążenia potencjału umysłowego podopiecznego. Szczególnie dobre rezultaty mogłoby przynieść wprowadzenie podopiecznego w trans — jeden z trenerów powinien wykorzystać ten stan, by poprawić kinestetyczną świadomość podopiecznego (aktywność prawego mózgu), a drugi w tym samym czasie mógłby prowadzić interwencję wymagającą od podopiecznego logicznego myślenia (aktywności lewego mózgu). Strategia zastosowania jednorazowej sesji z udziałem dwóch trenerów może przynieść dużo lepsze rezultaty niż decyzja o zmianie trenera na wszystkie pozostałe sesje. Współcoaching Współcoaching jest narzędziem służącym zdobywaniu początkowych doświadczeń, poznawaniu roli podopiecznego oraz asystowaniu w osobistym i zawodowym rozwoju trenera. Termin „współcoaching” utworzyłem na zasadzie analogii do określenia „współdoradztwo”, w ramach którego dwaj doradcy zamieniają się rolami i starają się wzajemnie sobie pomóc. W przypadku współcoachingu obie strony muszą najpierw ustalić czas trwania wspólnych sesji, a następnie przyjąć wspólne założenie, że obaj uczestnicy przedstawią jakiś problem. Zazwyczaj takie osoby spotykają się raz na dwa, trzy lub cztery tygodnie, a każda z sesji trwa od trzydziestu do czterdziestu minut. Współcoaching to możliwość wzięcia udziału w bardzo profesjonalnej sesji coachingowej. Jedyne koszty, jakie się z tym wiążą, to czas poświęcany drugiemu trenerowi. Co więcej, zmienianie co pewien czas partnera, z którym prowadzi się sesje współcoachingowe, pozwala lepiej poznać inne narzędzia, interwencje i style prowadzenia coachingu. 262 Rozwój trenera Warsztaty Warsztaty — podobne do tych, które organizuje Coaching Foundation Ltd. — cieszą się bardzo dużą popularnością. Opracowaliśmy specjalną formułę krótkich sesji, które wraz z przerwą na posiłek trwają około trzech godzin i składają się z prezentacji technik oraz ćwiczeń. Podczas takich spotkań staramy się prezentować zarówno sprawdzone metody coachingowe, jak i metody zaczerpnięte z innych dyscyplin. Chcemy, aby uczestnicy warsztatów mogli się jak najwięcej nauczyć. Jeśli mamy odpowiednie warunki i nadarza się okazja przeprowadzanie prawdziwej sesji coachingowej, staramy się być otwarci na wszelkie nowe pomysły. Dla osób zainteresowanych zgłębianiem zagadnień związanych z nowymi sposobami myślenia, nowymi modelami i technikami coachingowymi organizujemy także dłuższe, całodniowe spotkania. Swoją ofertą przyciągamy uwagę czołowych przedstawicieli różnych branż i dziedzin. Wymienię tylko przykłady sesji zorganizowanych przez nas w ciągu ostatniego roku: Potęga ciszy Cisza jako rodzaj „interwencji” Inteligencja emocjonalna Podejście do coachingu od strony inteligencji emocjonalnej Wskaźnik Typów Osobowości Myers-Briggs Profil MBTI oraz związane z nim wskazówki coachingowe Model GROW Koncepcja coachingowa Whitmore’a Czysty język Coaching bez niepotrzebnego zaciemniania sesji przez trenera Modelowanie symboliczne Interwencje z wykorzystaniem metafor Coaching konwersacyjny Model metaprogramów autorstwa Rose Charvet Coaching prowokatywny Dopasowanie się do Wewnętrznego Trenera Wykłady z terapii prowokatywnej Model pracy nad nastawieniem autorstwa Kerry’ego Przywództwo alpha w coachingu Dziewięcioetapowy model Russella, Deering i Diltsa Analiza transakcyjna Wykłady z analizy transakcyjnej dla trenerów 263 Mistrz coachingu. Podręcznik dla menedżerów, HR-owców i trenerów Gestalt w praktyce Wykłady dla trenerów z psychoterapii Status, ukryte pragnienia, spacery w przestrzeni i mantra Warsztaty dotyczące koncepcji wpływu, statusu i mowy ciała (autorstwa Abulafii) Dziś wiele różnych organizacji ma warsztaty w swojej ofercie coachingowej. W większości przypadków są one jednak poświęcone konkretnemu modelowi coachingu i nie prezentują go w szerszym kontekście. Niektóre z takich organizacji zamieszczają również pewne informacje w internecie — odpowiednie adresy stron internetowych podałem w dodatkach. Na rynku funkcjonuje również wiele firm, które oferują tylko i wyłącznie szkolenia dla trenerów, nierzadko ograniczając się do konkretnych gałęzi coachingu, takich jak na przykład programowanie neurolingwistyczne. Czasami rozsądniej jest zdecydować się na bardziej niezależną ofertę, na przykład kursy akademickie, choć należy mieć świadomość, że one także kuleją z powodu braku szerszej wizji. Są także takie kursy, realizujące naprawdę rozbudowany program. Przed dokonaniem wyboru warto jednak poradzić się doświadczonego trenera, który stwierdzi, czy program kursu wydaje się sensowny. Podsumowując — warsztaty oferują największy potencjał uczenia się, nie niosąc przy tym żadnych zagrożeń ani dla trenera, ani dla podopiecznego. Inspiracja Coś może się wydawać głęboko słuszne. Trzeba jednak pamiętać, że owo „coś” może pochodzić z jego wewnętrznego świata, a nie z rzeczywistości podopiecznego. Tego rodzaju „przeczucia” mogą dotyczyć „postrzeganych” przez trenera emocji podopiecznego, jego schematów zachowań czy też najlepszego dla niego narzędzia lub modelu coachingowego. Prawdziwy instynkt i inspiracja są wynikiem wieloletniego doświadczenia oraz znakomitego zrozumienia samego siebie. Można też wskazywać na inne źródła inspiracji — choćby na nabywane na wczesnych etapach rozwoju niewerbalne sposoby odczuwania, pozwalające trenerowi zagłębiać się w wewnętrzny świat podopiecznego. Problem polega jednak na tym, że nikt tak naprawdę nie wie, jak ten wewnętrzny świat podopiecznego wygląda. To, że trener „ma rację”, nie ma żadnego znaczenia z punktu widzenia podopiecznego. Trener może wspomóc podopiecznego w modyfikacji jego 264 Rozwój trenera spojrzenia na świat, jednak interwencje umożliwiające zrealizowanie tego celu muszą być podejmowane z niezwykłą ostrożnością. W istocie, w wielu przypadkach najlepsza rada, jaką można dać trenerowi, to polecić mu wypracować w sobie nastawienie dociekliwego laika. Innymi słowy, chodzi o to, by trener słuchał własnej intuicji, ale nie dał się zwieść swojej rzekomej przebiegłości i sprytowi. Trener powinien zawsze szukać potwierdzenia swoich przeczuć u podopiecznego. W tym celu powinien zadawać pytania otwarte. Ponad wszystko powinien natomiast wystrzegać się dążenia do tego, by mieć rację. Może i trener nie otrzyma odpowiedzi, jakiej się spodziewał, ale za to podopieczny uzyska odpowiedź, która będzie mu najbardziej pomocna. Oferta akademicka W dodatkach zamieściłem namiary na wiele kursów szkoleniowych dla trenerów. Niektóre z nich, na przykład ten organizowany przez Newcastle College (w Wielkiej Brytanii), są kursami korespondencyjnymi, wymagają jednak od trenera prowadzenia dziennika, w którym odnotowywałby podejmowane działania oraz informacje zwrotne uzyskiwane od podopiecznego. Sam ukończyłem ten kurs w roku 2002 i stwierdzam, że jak na roczny program przewidujący zaledwie 120 godzin zajęć obejmuje on całkiem sporo zagadnień. W roku 2004 stworzyłem dla tej uczelni nowy program szkoleniowy Performance Coaching, który już w pierwszym roku swojego funkcjonowania przyciągnął aż siedem tysięcy studentów. W ramach tego kursu studenci muszą się wcielić zarówno w rolę trenera, jak i w rolę podopiecznego. Obecnie jest on również dostępny w formie materiałów przedstawionych na stronie internetowej. 265
