Partnerstwo-przykłady

PARTNERSTWO
REGULAMIN „Partnerstwa ZIELONE BIESZCZADY”
(Propozycja)
Forma organizacyjno-prawna
Partnerstwo Zielone Bieszczady jest porozumieniem zawartym pomiędzy instytucjami, organizacjami i
przedsiębiorstwami oraz osobami fizycznymi, zwanymi Partnerami, które:
•
•
•
podpisały Porozumienie o współpracy w ramach Partnerstwa,
zadeklarowały chęć aktywnego uczestniczenia w pracach Partnerstwa i realizowania programu zgodnego z
załoŜeniami przyjętymi jednogłośnie decyzją Rady Partnerstwa.
wpłaciły roczną składkę w wysokości ustalonej przez Walne Zgromadzenie, przeznaczoną na operacyjne
działania Partnerstwa.
Partnerstwo nie posiada osobowości prawnej, jest ciałem społecznym i działa na zasadzie dobrowolnego wkładu
pracy. Nie jest to ciało o określonej orientacji politycznej i jest otwarte dla wszystkich wykazujących gotowość
działania zgodnego z głównym celem powstania Partnerstwa.
Cel
Celem Partnerstwa Zielone Bieszczady jest zintegrowanie rozproszonych dotychczas działań instytucji
samorządowych, agend rządowych, przedsiębiorców i organizacji pozarządowych na rzecz rozwoju regionu,
przyciągnięcie w to miejsce inwestorów, podniesienie jakości Ŝycia mieszkańców i stworzenie spójnego programu
dla zrównowaŜonego rozwoju regionu Bieszczad.
Dla osiągnięcia wymienionego celu partnerzy podejmą następujące działania:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Partnerskie opracowanie i wdroŜenie strategii rozwoju oraz wynikających z niej planów działania dla
Bieszczad,
Aktywizacja społeczności lokalnej oraz zwiększanie wpływu społeczności lokalnych na podejmowane
decyzje dotyczące inwestycji i kierunków rozwoju regionu Bieszczad,
Pomoc w rozwiązywaniu problemów społecznych i ekologicznych,
Promowanie rozwiązań przyczyniających się do poprawy jakości Ŝycia mieszkańców Bieszczad,
Prowadzenie wspólnych działań promocyjnych,
Budowanie zasad i form porozumienia między sektorem organizacji pozarządowych, samorządów lokalnych,
agend rządowych oraz sektorem biznesu i nauki,
Stworzenie systemu przepływu informacji, współpracy, wspólnej promocji,
Pozyskiwanie środków finansowych na realizację projektów Partnerstwa,
Zabezpieczanie terenów cennych przyrodniczo,
Działania na rzecz terenów rekreacyjnych,
Działania na rzecz poprawy bezpieczeństwa mieszkańców,
Kreowanie oraz wspieranie projektów słuŜących zrównowaŜonemu rozwojowi Bieszczad.
Formuła działania
Partnerstwo działa poprzez członków, rozumianych jako samorządy lokalne, organizacje pozarządowe, instytucje
uŜyteczności publicznej oraz przedsiębiorcy, ale kaŜdy z nich zachowuje swoją autonomię działania. Członkowie
są odpowiedzialni za opracowanie i realizację projektów, jak równieŜ zdobywanie środków na nie.
© Stowarzyszenie CAL
www.cal.ngo.pl
1
PARTNERSTWO
Za projekty Partnerstwa uwaŜa się działania o charakterze partnerskim, angaŜujące minimum trzech członków
Partnerstwa z co najmniej dwóch sektorów i zaaprobowane przez Walne Zgromadzenie.
Organizacja
Jednostkami organizacyjno-zarządzającymi Partnerstwa są:
• Walne Zgromadzenie,
• Prezydium,
• Sekretariat Partnerstwa.
Ponadto jednostkami organizacyjno-zarządzającymi mogą być:
• Rada Partnerstwa, jeśli liczba członków Partnerstwa przekracza 10.
• Zespoły Robocze Partnerstwa.
Walne Zgromadzenie
Walne Zgromadzenie stanowi zespół reprezentantów, delegowanych pisemnie przez instytucje wchodzące w
skład Partnerstwa. Do kompetencji Walnego Zgromadzenia naleŜy ustanowienie generalnych podstaw
działalności Partnerstwa i wybory do Rady Partnerstwa. Walne Zgromadzenie będzie zwoływane minimum raz w
roku. Walne Zgromadzenie Partnerów zwołuje Prezydium.
W posiedzeniach Walnego Zgromadzenia
z instytucji nie wchodzących w skład Partnerstwa.
mogą
uczestniczyć
równieŜ
osoby
zaproszone
Uchwały Walnego Zgromadzenia podejmowane są generalnie na zasadzie konsensusu.
W przypadku głosowania decyzje podejmowane są zwykłą większością głosów, przy czym kaŜdej instytucji
przysługuje 1 głos, a w przypadku równowagi decyduje głos Przewodniczącego Walnego Zgromadzenia.
Rada
Radę Partnerstwa w liczbie 8-10 osób stanowią osoby delegowane pisemnie przez instytucje wchodzące w skład
Partnerstwa na okres dwóch lat.
Skład Rady określany jest przez Walne Zgromadzenie członków Partnerstwa według następujących grup i
członków Partnerstwa:
•
•
•
•
lokalna władza państwowa, władze samorządowe i ich agendy,
biznes,
organizacje pozarządowe (stowarzyszenia i fundacje), wolontariat i grupy nieformalne
szkoły i uczelnie,
w ilości określonej dla kaŜdej z grup przez pierwsze Walne Zgromadzenie Członków.
Rada spotyka nie rzadziej niŜ raz na trzy miesiące. Uchwały Partnerstwa podejmowane są generalnie na
zasadzie konsensusu. W przypadku głosowania decyzje podejmowane są zwykłą większością głosów, przy czym
kaŜdej instytucji przysługuje 1 głos, a w przypadku równowagi decyduje głos Przewodniczącego Partnerstwa.
Jeśli Rada nie jest ustanowiona, jej funkcje i zadania realizowane są przez Walne Zgromadzenie.
Prezydium
Rada wyłania ze swego grona, na okres dwóch lat, Prezydium, w skład którego wchodzą Przewodniczący
Partnerstwa i dwóch Członków Prezydium Partnerstwa. Prezydium odpowiedzialne jest za zwoływanie Posiedzeń
Rady Partnerstwa, koordynację prac poszczególnych zespołów roboczych, nadzorowanie pracy sekretariatu,
© Stowarzyszenie CAL
www.cal.ngo.pl
2
PARTNERSTWO
reprezentowanie Partnerstwa na zewnątrz oraz sporządzanie okresowych sprawozdań z działalności i projektów
Partnerstwa.
Ustalenia Prezydium przyjmowane są większością głosów, a w przypadku równowagi decydujący jest głos
Przewodniczącego.
Zespoły robocze
Rada moŜe powołać Zespoły Robocze dla pojedynczych spraw lub grupy zagadnień. Rada ustala skład zespołu i
jego Przewodniczącego. W pracach zespołów mogą uczestniczyć zaproszeni przez Przewodniczącego zespołu
przedstawiciele dodatkowych instytucji. Zasady i koszty funkcjonowania zespołu ustala zespół samodzielnie.
Przewodniczący zespołu składa Radzie sprawozdanie z jego pracy raz na kwartał.
Sekretariat
Sekretariat Partnerstwa odpowiedzialny jest za obsługę biurowo-administracyjną Partnerstwa.
Zadaniem sekretariatu Partnerstwa jest:
•
•
•
•
•
•
organizacja posiedzeń Rady Partnerstwa,
obsługa posiedzeń Rady,
przygotowanie niezbędnych materiałów dla Partnerstwa,
opracowanie i rozesłanie notatek z posiedzeń Partnerstwa,
przekazywanie podstawowych informacji o Partnerstwie,
zbieranie składek członkowskich i pozyskiwanie innych środków finansowych na funkcjonowanie
Partnerstwa.
Umowną siedzibą Partnerstwa jest siedziba instytucji prowadzącej sekretariat Partnerstwa.
Sekretariat Partnerstwa ustanawia uchwałą Rada Partnerstwa. Sekretariat powoływany jest na okres kadencji
Prezydium Partnerstwa. Wewnętrzne zasady funkcjonowania Sekretariatu ustala organ instytucji wskazanej do
jego prowadzenia. Organ ten równieŜ ustala zasady wynagradzania osób pracujących na rzecz Partnerstwa.
Fundusze
Praca Partnerstwa opiera się na dobrowolnym wkładzie pracy instytucji wchodzących w jego skład.
Koszty operacyjne wynikające z bieŜącej obsługi sekretariatu pokrywane są ze składek członkowskich i innych
środków, pozyskanych na ten cel. Prezydium moŜe po rozpatrzeniu wniosku , umorzyć lub zmniejszyć wysokość
składki.
Członkowie Partnerstwa
w których uczestniczą.
są
odpowiedzialni
za
pozyskiwanie
funduszy
na
realizację
projektów,
Przyjmowanie nowych członków (Partnerów)
Nowe instytucje i osoby przyjmowane są do Partnerstwa uchwałą Rady na podstawie pisemnej deklaracji o
uczestnictwie w pracach Partnerstwa i opłaceniu rocznej składki w wysokości ustalonej przez Walne
Zgromadzenie.
Rada przyjmuje teŜ rezygnację Partnera i decyduje o wykluczeniu z uczestnictwa w Partnerstwie.
Instytucja lub osoba, która nie podpisała deklaracji uczestnictwa w Partnerstwie, ale uczestniczy w jego pracach
posiada status "sympatyka".
Sympatyk nie posiada prawa udziału w głosowaniach i nie moŜe być wybierany do władz: Rady, Prezydium i
prowadzenia Sekretariatu. Nie moŜe teŜ przewodniczyć Zespołowi Roboczemu.
© Stowarzyszenie CAL
www.cal.ngo.pl
3
PARTNERSTWO
Postanowienia końcowe
Zmiany Regulaminu i ustalanie dodatkowych postanowień dotyczących zasad funkcjonowania Partnerstwa
przysługuje Walnemu Zgromadzeniu.
Rozwiązanie Partnerstwa następuje na wniosek Walnego Zgromadzenia przy obecności co najmniej połowy jego
Członków kwalifikowaną większością trzech czwartych głosów.
© Stowarzyszenie CAL
www.cal.ngo.pl
4
PARTNERSTWO
PROJEKTY REGIONALNE I LOKALNE W UNII EUROPEJSKIEJ
PRZYKŁADY WSPÓŁPRACY WIELOSEKTOROWEJ.
Budowanie partnerstwa i porozumień społecznych
Nie istnieje jedyny i wyłączny model partnerstwa. W róŜnych sytuacjach zastosowanie mają róŜne modele.
Niemniej jednak, dla całego szeregu sytuacji istnieją pewne cechy wspólne, które mogą przyczynić się do
wypracowania nowych form partnerstwa i porozumień lub pomóc przy udoskonalaniu tych, które juŜ istnieją.
Ludzie i organizacje decydują się na budowanie partnerstwa z wielu róŜnych powodów. Na przykład, tworzy się
partnerstwo jako narzędzie do sformułowania i wdroŜenia nowej strategii lub planu rozwoju. W innych
przypadkach moŜe to być odpowiedź na kryzys lokalny, jak chociaŜby likwidacja głównego zakładu
przemysłowego w danym rejonie pociągająca za sobą masowe zwolnienia. JednakŜe, w większości przypadków,
czynnikiem, który odgrywa decydująca rolę przy powstawaniu partnerstwa jest potrzeba zabezpieczenia
odpowiednich środków. Wspólne działanie, które opiera się na wzajemnej zaleŜności wszystkich stron, stanowi
charakterystyczną cechę kaŜdego partnerstwa. Jest ono środkiem zapewniającym zaangaŜowanie wszystkich
stron w realizację zadań. Partnerstwa wielosektorowe, zakładające współpracę sektora publicznego, prywatnego
i społecznego, uwaŜane są wręcz za normę w zintegrowanym rozwoju na szczeblu lokalnym i regionalnym.
Wszelako, przy zawieraniu partnerstwa lub porozumienia, naleŜy wziąć pod uwagę moŜliwości faktycznego
zaangaŜowania się potencjalnych partnerów w jego rozwój i wdroŜenie, a zwłaszcza ich chęć lub zdolność do
zainwestowania środków oraz podejmowania samodzielnych lub wspólnych decyzji.
Z tego właśnie powodu, formalna liczba członków partnerstwa jest na ogół niŜsza niŜ całkowita liczba
ludzi i organizacji zainteresowanych jego wdroŜeniem. Sukces partnerstwa zaleŜy od stworzenia i utrzymania
silnych więzów pomiędzy wszystkimi zaangaŜowanymi stronami. W końcowym rozrachunku zaleŜy on równieŜ od
wzajemnych korzyści i realizowanych wartości istotnych dla kaŜdego z partnerów. Istotnie, celem partnerstwa jest
skuteczna realizacja przedsięwzięcia, którego Ŝadna ze stron, działając oddzielnie, nie byłaby w stanie
urzeczywistnić. Dlatego teŜ naleŜy dokładnie oszacować jaki wkład muszą wnieść strony, zwłaszcza w
kategoriach czasu i środków. Tego typu szacunek powinien koncentrować się na wymiernych efektach, które
partnerzy pragną osiągnąć oraz na skutkach ich wspólnych działań. Strony powinny podjąć zobowiązanie
realizacji wspólnego celu w uzgodnionych ramach czasowych.
Sukces partnerstwa zaleŜy od dokładnego przygotowania i aktywnego zaangaŜowania wszystkich
partnerów. Taka sytuacja wymaga często, aby partnerzy wykonali analizę swoich mocnych i słabych stron zanim
przystąpią do opracowywania lokalnej lub regionalnej strategii wdraŜania porozumienia i zanim opracują
szczegółowy plan działań.
Istnieje wiele róŜnych rodzajów partnerstwa. Z jednej strony, niektóre porozumienia stanowią forum
wymiany pomiędzy ludźmi i organizacjami oraz wspomagają koordynację działań i współpracę. Tego typu
porozumienia mają często charakter nieformalny i otwarty. Inne porozumienia zostają formalnie zawarte w celu
zdefiniowania wspólnych celów i ustalenia pewnych ram strategicznych. Z drugiej strony, zawiera się
porozumienia, które mają do spełnienia pewne funkcje wykonawcze, przy czym posiadają one odpowiednie
zasoby ludzkie i finansowe, jak równieŜ efektywne struktury decyzyjne, które umoŜliwiają im podejmowanie
bezpośrednich działań lub zarządzanie programem czy teŜ projektem. Tego typu porozumienia posiadają na ogół
osobowość prawną, spisaną umowę oraz dobrze zdefiniowane zasady współpracy i procedury działania.
Pomiędzy tymi dwoma skrajnościami istnieje wiele innych rodzajów partnerstwa. Obecnie moŜemy
obserwować pojawianie się bardziej skomplikowanych układów jak chociaŜby porozumienia róŜnych, juŜ
istniejących, porozumień. Sytuacja taka stała się koniecznością, aby uniknąć niepotrzebnego zachodzenia na
siebie i duplikowania się działań oraz aby zabezpieczyć komplementarność działań w ramach pewnej nadrzędnej
strategii.
Większość porozumień wymaga stworzenia pewnego rodzaju centrali, takiej jak sekretariat lub biuro
koordynacyjne. Zadanie to moŜe być wykonane przez jedną ze stron lub wspólnie. Rozwiązanie pierwsze jest
prostsze pod względem organizacyjnym ale nie zachęca do zaangaŜowania pozostałych partnerów.
W idealnej sytuacji porozumienie powinno do maksimum wykorzystywać umiejętności, zasoby i
doświadczenie kaŜdej ze stron. Czasami udaje się ten cel osiągnąć budując porozumienie bardziej w oparciu o
konkretne osoby niŜ organizacje. Pomaga to lepiej określić toŜsamość porozumienia i dostarcza lepszych
warunków do rozwoju umiejętności współpracy członków porozumienia.
© Stowarzyszenie CAL
www.cal.ngo.pl
5
PARTNERSTWO
WIELKA BRYTANIA – Partnerstwo dla Pokoju i Pojednania w mieście i okręgu Armagh
Partnerstwo dla Pokoju i Pojednania stanowi forum i ośrodek pojednania szeroko angaŜujące lokalną
społeczność. Projekt stanowi ilustrację, jak innowacyjne porozumienia mogą być nawiązywane i zdobywać
społeczne zaufanie.
Partnerstwo dla Pokoju i Pojednania w mieście i okręgu Armagh zostało zawarte w 1996 roku stanowiąc
miejsce pokoju i pojednania oraz w celu przygotowania strategii i planu działania w ramach podprogramu UE dot.
Partnerstwa Okręgów, sponsorowanego przez Specjalny Program Wsparcia dla Pokoju i Pojednania. Okręg
Armagh, graniczący z Republiką Irlandii, jest średniej wielkości okręgiem w Irlandii Północnej z nieco ponad 50
000 mieszkańców. Charakteryzuje go wyjątkowo silna polaryzacja lokalnych społeczności oraz obszary silnie
opóźnione, zarówno w mieście jak i na terenach wiejskich.
Celem programu jest przyczynienie się do procesu pokojowego i pojednania poprzez zintegrowane
działania o charakterze społecznym i ekonomicznym. Silną stroną programu jest włączenie do niego osób
znajdujących się na marginesie Ŝycia społecznego i ekonomicznego oraz skoncentrowanie się na ludziach i
obszarach, które najbardziej naraŜone są na akty przemocy i niedostatek. Twórcy programu uwaŜają, Ŝe
Partnerstwa Okręgów są jedynym sposobem na zaangaŜowanie miejscowego potencjału społecznego przy
realizacji tego celu.
W skład Porozumienia wchodzą w jednej trzeciej wybrani przedstawiciele Rady Miejskiej, w jednej
trzeciej sektor pozarządowy/społeczny i w jednej trzeciej przedstawiciele przemysłu, związków zawodowych oraz
instytucji publicznych. Porozumienie, aby uzyskać poparcie, musiało wykazać, Ŝe nie dyskryminuje kobiet,
obejmuje odpowiedni przekrój geograficzny i społeczny oraz jest w stanie nadzorować zadanie wdraŜania spójnej
strategii.
Jasne wytyczne oraz wsparcie finansowe na zawarcie i rozwój partnerstwa zakładały przedłoŜenie planu
działań w terminie sześciu miesięcy. Takie wysoce zadaniowe podejście sprzyjało koncentracji i spójności
działań.
Porozumienie formalnie ukonstytuowało się jako spółka z gwarantowanym kapitałem. Pociągnęło to za
sobą zdefiniowanie zakresu obowiązków, kodeksu postępowania oraz sposobu zarządzania. Proces
formułowania strategii i planu działań rozpoczął się od lokalnej analizy problemów, która zaowocowała socjoekonomiczną charakterystyką terenu, dokonała przeglądu dotychczasowych strategii i działań oraz pozwoliła na
zidentyfikowanie zaniedbanych obszarów i wkładu w ich zagospodarowanie, które mogłoby wnieść porozumienie.
Podczas „burzy mózgów” partnerzy poddali analizie naturę problemów, z którymi mieli się zmierzyć oraz sposoby
ich rozwiązywania. Dzięki temu porozumienie uzgodniło swoją wizję działania na rzecz okręgu oraz zobowiązało
się do przestrzegania misji, której brzmienie to - „Promowanie pojednania poprzez tworzenie zaangaŜowanej
społeczności opartej na wysokim poczuciu własnej wartości i wzajemnym szacunku”. Wyniki badań zostały
szeroko upublicznione. Następnym krokiem były konsultacje członków porozumienia z osobami i grupami
zidentyfikowanymi w trakcie badań. JuŜ sam ten krok przyczynił się do promowania porozumienia, a co
waŜniejsze, równieŜ jego misji. W rezultacie udało się ustalić cele strategiczne oraz priorytety dla
podejmowanych działań. Mając pewność co do tego, Ŝe zapewniono współdziałanie całej lokalnej społeczności,
Ŝe zidentyfikowano niszę dla swojej działalności, Ŝe nowe podejścia i rozwiązania są moŜliwe oraz, Ŝe pozytywna
zmiana i efekty przedsięwzięcia dotrą do najbardziej zaniedbanych grup społecznych, członkowie porozumienie
sporządzili plan działania.
SZWECJA – Kvinnum – wzmocnienie pozycji kobiet
Partnerstwo Kvinnum zostało powołane do Ŝycia w 1991 roku jako bezpośrednia odpowiedź na
inicjatywę szwedzkiego rządu dotyczącą analizy sytuacji kobiet zamieszkujących tereny wiejskie. Badania
wykazały, ze te tereny charakteryzują się gwałtownym wzrostem migracji młodych kobiet. Projekt był początkowo
finansowany przez lokalną administrację, ale obecnie otrzymuje wsparcie finansowe z wielu źródeł lokalnych,
krajowych i europejskich, włączając w to Dyrektywę 6 programu dla Jämtland.
Kvinnum jest stowarzyszeniem, w ramach którego grupy reprezentujące interesy kobiet działają w
porozumieniu z instytucjami państwowymi z całego okręgu. Jego celem jest „wzmocnienie pozycji kobiet w
Jämtland” zwłaszcza w zakresie wykształcenia i pracy.
© Stowarzyszenie CAL
www.cal.ngo.pl
6
PARTNERSTWO
W początkowej fazie działalności stowarzyszenie przeprowadziło nieformalne konsultacje z jak
najszerszą grupą zainteresowanych osób. Pociągnęło to za sobą szereg publicznych spotkań, jak teŜ
indywidualnych i grupowych konsultacji. Dzięki takim posunięciom zidentyfikowano najwaŜniejsze obszary
problemowe, które stały się kluczowym polem działania dla stowarzyszenia. Następnie przeprowadzono szerokie,
formalne konsultacje z przedstawicielami wielu grup społecznych.
Partnerstwo Kvinnum posiada zarząd złoŜony z osób zajmujących eksponowane stanowiska, na czele z
przewodniczącym, którym jest gubernator okręgu. W skład zarządu wchodzi równieŜ grupa robocza składająca
się przedstawicieli władz kluczowych agencji, które zajmują się sprawami kobiet a takŜe komisja konsultacyjna
składająca się z około 50 miejscowych kobiet wytypowanych/zaproponowanych przez gminy. Dwie kobiety, które
juŜ wcześniej aktywnie działały na gruncie lokalnym, zostały zatrudnione w celu zorganizowania, wraz z
pracownicą administracji, zespołu projektowego. Taka struktura umoŜliwiła intensywne konsultacje,
zaangaŜowanie i działanie. Kvinnum nadal pracuje w takiej warstwowej strukturze złoŜonej z zarządu, grupy
roboczej, komisji konsultacyjnej wspieranych przez zespół projektowy. Członkinie komisji konsultacyjnej
zmieniają się regularnie, aby mieć pewność, Ŝe Kvinnum będzie zajmowało się na bieŜąco nowo
zidentyfikowanymi potrzebami i priorytetami. Połączenie miejscowych, kadry kierowniczej i decydentów oznacza,
Ŝe działania mogą być podejmowane i prowadzone szybko i wydajnie, a zespół projektowy moŜe tworzyć
projekty, które będą do zaakceptowania zarówno dla lokalnych społeczności jak i dla przedstawicieli władz
okręgu.
W 1994 r. Kvinnum zostało oficjalnie zarejestrowane jako stowarzyszenie, utrzymując dotychczasową
strukturę. Działania stowarzyszenia obejmują: stymulowanie i inicjowanie projektów; działanie jako forum dla
regionalnej i międzynarodowej sieci; pomaganie istniejącym organizacjom w poprawie sytuacji kobiet w tychŜe
organizacjach; tworzenie zdrowotnych i socjalnych zabezpieczeń dla kobiet; wspieranie polityki równych szans w
regionalnej administracji.
Punktem wyjścia dla działań Kvinnum jest identyfikacja potrzeb. Odbywa się ona w sposób formalny lub
nieformalny, poprzez regularne spotkania, seminaria i imprezy. Cztery razy w roku wydawany jest biuletyn
skierowany do sieci organizacji kobiecych w regionie.
Kiedy zostanie zidentyfikowana potrzeba, powstaje projekt, w którego realizację angaŜuje się zespół
projektowy i grupa robocza. Dzięki temu, Ŝe członkowie grupy roboczej są jednocześnie członkami zarządów
swoich własnych organizacji, wszystkie odpowiednie agencje są zaangaŜowane w realizację projektu. Projekty są
równieŜ sankcjonowane i wspierane przez zaangaŜowanie w proces decyzyjny członków zarządu.
PORTUGALIA – CEBI – Fundacja Alverca na rzecz Rozwoju Społeczności Lokalnej
Niewielki Ŝłobek w Alverca powstał w 1986 roku i dał początek prywatnej instytucji solidarności
społecznej – CEBI. Ta nie nastawiona na zysk organizacja, prawnie funkcjonująca jako fundacja, odpowiada w
elastyczny i zaangaŜowany sposób na potrzeby lokalnej społeczności. Pracują w niej 363 kobiety i 42 męŜczyzn,
tworząc szeroko utalentowany zespół trenerów, lekarzy, pielęgniarek psychologów, pracowników
administracyjnych i technicznych. Zarząd i wszyscy fachowcy świadczą swoje usługi na zasadzie wolontariatu.
CEBI świadczy szeroki zakres usług wliczając w to usługi edukacyjne, zdrowotne, tworzenie nowych
miejsc pracy, szkolenia zawodowe, pomoc rodzinną i doradztwo. Do problemów podchodzi się w sposób
całościowy. Głównym celem wszystkich działań jest połoŜenie nacisku na wartość kaŜdej osoby (poszanowanie
godności), zachęcenie ludzi do samodzielności i do uczestnictwa w róŜnych inicjatywach. Większość klientów
stanowią rodziny z problemami socjalnymi i ekonomicznymi, w tym dzieci, młodzieŜ wchodząca w dorosłe Ŝycie
oraz osoby starsze i niepełnosprawne wymagające pomocy.
W celu realizacji swoich programów CEBI współpracuje z wieloma osobami, firmami, publicznymi i
prywatnymi organizacjami. Dzięki temu dostępne zasoby w sektorze społecznym, kulturalnym, edukacyjnym i
finansowym zostają skumulowane i optymalnie wykorzystane.
FRANCJA - Lokalny komitet ds. zatrudnienia z Cherbourga, Nord Cotentin
W rejonie Cherbourga forum partnerów społecznych oraz osób i instytucji zaangaŜowanych w politykę
ekonomiczną i zatrudnienia usiłuje stać się strategicznym twórcą polityki regionu, doświadczającego powaŜnych
problemów ekonomicznych.
© Stowarzyszenie CAL
www.cal.ngo.pl
7
PARTNERSTWO
Nord Cotentin leŜy w zachodniej Francji, nad Kanałem la Manche. Dominuje tu przemysł nuklearny i
stoczniowy. Lokalny rynek pracy jest silnie uzaleŜniony od zewnętrznych decyzji ekonomicznych. Od końca lat
osiemdziesiątych próbuje się restrukturyzować.
W 1991 roku, lokalne ośrodki zaczęły przymierzać się do rozwiązania problemu bezrobocia. Biorąc za
przykład inny francuski region, utworzono w Cherbourgu centrum zatrudnienia i kształcenia (Maison de l’Emploi
et de la Formation). Centrum oferuje szereg usług dla osób, które maja kłopoty: pośrednictwo pracy, poradnictwo
zawodowe oraz szkolenia. W 1993 roku Maison de l’Emploi et de la Formation wsparło utworzenie lokalnego
komitetu ds. pracy (Comité de Bassin d'Emploi – CBE) w formie partnerstwa.
Podobnie 80 innych komitetów ds. pracy we Francji, CBE w Cherbourgu skupia lokalnych partnerów i
przedstawicieli społecznych w celu stymulowania lokalnego dialogu społecznego. Inicjatywa cieszy się poparciem
władz państwowych. Koszty działalności tej platformy wymiany i konsultacji pokrywane są ze składek
członkowskich i dotacji z centralnego urzędu zatrudnienia (Délégation à l'Emploi). Powstanie lokalnego komitetu
ds. zatrudnienia oznaczało, Ŝe dotychczasowa struktura musiała być zmieniona: większy nacisk połoŜono na
aspekt ekonomiczny, partnerstwo rozszerzono o nowych członków, a geograficzny obszar działania poszerzono
o sześć miejskich gmin Cherbourga.
Głównym celem partnerstwa jest zmobilizowanie lokalnych sił ekonomicznych do stworzenia zwartej
strategii rozwoju. Kolejnym celem jest zwiększenie współpracy pomiędzy ośrodkami lokalnymi, decydentami i
finansistami w celu podjęcia wewnętrznych działań na rzecz zwalczania bezrobocia i patologii.
Realizując zamierzone cele podejmuje się wiele róŜnych inicjatyw. W celu poprawienia współpracy z
decydentami zawarto porozumienia z lokalnymi i innymi ośrodkami władzy: (Contrat de Ville, Plan Local
d'Insertion par l'Economique). W celu przejścia od etapu dzielenia się informacjami do wspólnego strategicznego
zarządzania regionalnego, CBE uczestniczy od 1994 roku w eksperymencie, którego celem jest koordynacja
polityki szkoleniowej i zatrudnieniowej na lokalnym rynku pracy. Eksperyment, w którym uczestniczy 14
komitetów z róŜnych regionów Francji, jest wspierany i zarządzany przez komitet łącznikowy CBE (Comité de
Liaison des Comités de Bassin d'Emploi). Komitet łącznikowy, nadzorowany przez Wydział ds. Zatrudnienia,
wspiera wymianę i współpracę pomiędzy lokalnymi komitetami ds. zatrudnienia oraz równocześnie świadczy dla
nich pomoc techniczną.
Pragnąc zainicjować podjęcie konkretnych działań, CBE z Cherbourga załoŜył w 1996 roku trzy komitety
robocze odpowiedzialne za rozwój regionalny, zatrudnienie i szkolenia oraz rozwój społeczny. Partnerstwo o
takiej strukturze promuje tworzenie małych przedsiębiorstw, oferuje całościową pomoc dla małych projektów,
wspomaga wymianę pomysłów odnośnie rozwoju działalności wykorzystującej nadmorskie połoŜenie regionu.
WŁOCHY – Pakt terytorialny w prowincji Rovigo, w Caltanissetta i w Lamezia Terme
Włoskie pakty terytorialne są dobrym przykładem na to, jak czynniki lokalne, takie jak władze lokalne i
związki zawodowe mogą współpracować w celu promowania przedsiębiorczości, popierania rozwoju małych i
średnich przedsiębiorstw oraz tworzenia nowych miejsc pracy.
„Patti Territoriali” (Pakty Terytorialne) w prowincji Rovigo, w Caltanissetta i w Lamezia Terme zostały
zawarte w celu wspierania rozwoju działalności gospodarczej oraz rozwoju całego regionu. Tereny, o których
mowa, charakteryzują się słabą koordynacją działań przemysłowo-gospodarczych (Rovigo), upadkiem przemysłu
i rolnictwa (Caltanissetta) oraz niskim poziomem przedsiębiorczości i bezrobociem (Lamezia Terme).
Pakty Regionalne mają na celu promowanie rozwoju lokalnego poprzez lansowanie małych i średnich
przedsiębiorstw, tworzenie nowych miejsc pracy, prowadzenie szkoleń, a w szczególności:
• Głównym celem Paktu Terytorialnego z Rovigo jest: zabezpieczenie koordynacji polityki planowania
przestrzennego; ustanowienie sieci obsługi dla małych firm; promowanie współpracy w sektorze małych i
średnich przedsiębiorstw; ułatwienie dostępu do finansowania technologicznych innowacji i szkoleń; stworzenie
łatwo dostępnych kanałów kształcenia ustawicznego; zajmowanie się problemem niedokapitalizowania niektórych
firm w rejonie; wspieranie lokalnego rynku w jego wysiłkach na rzecz większej konkurencyjności oraz w procesie
umiędzynarodawiania.
• Lokalne działania w Caltanissetta są odpowiedzią na proces zmniejszania produkcji w zakładach
petrochemicznych w Gela, który doprowadził do powaŜnych problemów z zatrudnieniem. Dlatego teŜ, najbardziej
ogólnym celem Paktu Terytorialnego jest podjęcie nowych inicjatyw gospodarczych na polu agro-przemysłowym i
turystycznym w celu zwalczania bezrobocia.
© Stowarzyszenie CAL
www.cal.ngo.pl
8
PARTNERSTWO
• Pakt Terytorialny w Lamezia Terme jest odpowiedzią na "zaściankowość" i brak komunikacji na poziomie
lokalnym. Pakt dąŜy do rozwinięcia polityki kooperacji z lokalnymi i zewnętrznymi partnerami, która umoŜliwi
realizację działań promujących sektor małych i średnich przedsiębiorstw oraz pozwoli wykorzystać lokalne
zasoby ludzkie i moŜliwości lokalnych przedsiębiorstw w celu rozwiązania problemu bezrobocia.
Strona społeczna w Rovigo zainicjowała proces współpracy z lokalnymi władzami (na szczeblu gminy i
prowincji) poprzez Związek Producentów. Pakt Terytorialny na obszarze Caltanissetta był popierany przez
Związek Przemysłowy, co zainicjowało proces kooperacji ze związkami zawodowymi a następnie lokalnymi
władzami (na szczeblu gminy i prowincji). Pakt Terytorialny w Lamezia Terme wspierany był przez Zrzeszenie
Związków Zawodowych. W jego skład wchodzi miasto Lamezia oraz dwadzieścia okolicznych gmin.
Pakt Terytorialny w Rovigo buduje swoją pozycję wobec partnerów w oparciu o dobre stosunki ze
związkami zawodowymi, korzystne połoŜenie geograficzne prowincji oraz duŜe i silne zasoby ludzkie (osoby
wyszkolone, doświadczone, elastyczne).
Innowacyjny raport o stosunkach gospodarczych ujawnił w Caltanissetta moŜliwość specyficznych
rozwiązań jeŜeli chodzi o poprawę warunków zatrudnienia oraz pozwolił na skonsolidowanie wszystkich
uczestników paktu.
Pakt Terytorialny w Lamezia Terme zainicjował projekt rozwoju lokalnego o wyraźnie sprecyzowanych
celach, które przyciągnęły uwagę wszystkich partnerów społecznych.
Działania Rovigo charakteryzują się duŜym stopniem integracji działalności ekonomicznej,
innowacyjnym wkładem sektora ochrony środowiska, tworzeniem nowych miejsc pracy oraz porozumieniami
gospodarczymi odnośnie kosztów pracy. PowyŜsze czynniki doprowadziły do wzrostu zatrudnienia.
Działania w Caltanissetta koncentrowały się na czterech projektach: integracja sektora średnich i małych
przedsiębiorstw; szkolenie i jakość; rozwój potencjału turystycznego; rozwój rolniczy i agro-przemysłowy.
Pakt Terytorialny w Lamezia Terme postawił sobie za główny cel rozwój lokalnego potencjału, a
zwłaszcza: wspieranie innowacyjnych inicjatyw w przedsiębiorstwach agrarnych; promowanie wizerunku
rolnictwa o wysokiej jakości; promowanie sektora produkcji rolno-spoŜywczej; pełne wykorzystanie historycznego
potencjału kulturowego terenu; zachęcanie do dalszego rozwoju sektora małych i średnich przedsiębiorstw;
promowanie róŜnorodnych modeli transportu; rozwój turystyki nadmorskiej i agroturystyki; wykorzystanie
moŜliwości jakie daje coroczna wystawa płodów rolnych.
Kierowanie i wzmacnianie roli partnerstwa
Porozumienia i pakty muszą być silne i jednocześnie elastyczne, aby móc odpowiadać na zmieniające
się potrzeby lokalne. NaleŜy zwrócić szczególną uwagę na sposób, w jaki wdraŜane są porozumienia oraz na to,
jak moŜna wzmocnić ich wewnętrzną strukturę i proces podejmowania decyzji.
Istnieje jeden cykl działań wspólny dla wszystkich porozumień. Obejmuje on szereg zadań, takich jak:
identyfikacja potrzeb, formułowanie i rozwijanie projektu, realizacja planu działań oraz poszczególnych projektów,
monitorowanie i ewaluacja.
Kiedy cele i zadania przedsięwzięcia zostaną juŜ jasno określone, potrzebna będzie na ogół bardziej
analityczna praca, która pozwoli na zidentyfikowanie poszczególnych potrzeb i stworzenie nowych pomysłów na
projekty. Często trzeba będzie przeprowadzić lokalne badania i analizy. Przy szkicowaniu zarysów projektu
naleŜy pamiętać o wyczerpującym planowaniu i przeglądzie posiadanych zasobów. Dopiero potem przychodzi
praca nad systematycznym rozwojem projektu, która na ogół pociąga za sobą mobilizowanie i koordynowanie
działań wielu lokalnych partnerów, jak równieŜ sfinalizowanie technicznych i finansowych aspektów projektu. Ten
cykl kończy się zazwyczaj akceptacją i wyborem projektu przez partnerów.
WdraŜanie planu działań i poszczególnych projektów pociąga za sobą złoŜony szereg zadań:
zarządzanie finansami; nadzór kierowniczy i techniczny w trakcie realizacji projektu; koordynacja i współpraca
przy działaniach pomocniczych. Niektóre z tych zadań będą zazwyczaj scedowane na poszczególnych
partnerów lub na inne instytucje specjalizujące się w szkoleniach, doradztwie gospodarczym etc. Inne będą
wdraŜane całościowo przez wielofunkcyjne organizacje, np. partnerstwo, o ile posiada niezbędne zasoby i
moŜliwości wdroŜeniowe. W kaŜdym wypadku partnerstwo będzie odgrywało kluczową rolę w planie działań,
zwłaszcza w aspekcie zarządzania funduszami.
Podobnie waŜną rolę będzie ogrywało partnerstwo w przypadku monitoringu i ewaluacji całościowego
planu działań. To zadanie wymaga przyjęcia szerokiej i całościowej perspektywy oraz oceniania skuteczności
planu na podstawie jego długoterminowych efektów, a nie na podstawie doraźnych skutków.
© Stowarzyszenie CAL
www.cal.ngo.pl
9
PARTNERSTWO
W związku z powyŜszym, tworzenie i realizowanie porozumień wymaga znacznych umiejętności
organizacyjnych i fachowej wiedzy. Nawet jeŜeli partnerstwo skupia znaczny potencjał umiejętności i
doświadczenia, to niejednokrotnie, w celu prawidłowego funkcjonowania, wymagane jest wsparcie w postaci
szkolenia dotyczącego umiejętności kierowniczych, mediacji czy teŜ rozwiązywania konfliktów.
To wszystko pomaga zbudować poczucie wspólnej odpowiedzialności, pozwala na utoŜsamianie się z
porozumieniem i wpływa jego wewnętrzną spójność. W efekcie partnerstwo staje się modelem obywatelskiej
demokracji oraz umoŜliwia rozwinięcie i pogłębienie umiejętności lokalnych organizacji.
Otwarte partnerstwa często nawiązują kontakty z podobnymi instytucjami w celu wymiany doświadczeń.
Nawiązując kontakty na róŜnych szczeblach swojej działalności z organizacjami, które są tylko pośrednio
zaangaŜowane, partnerstwo zyskuje na wiarygodności, zwłaszcza przy próbach wpływania na politykę i przy
wdraŜaniu duŜych programów.
RównieŜ inne czynniki mogą przyczynić się do sukcesu partnerstwa i umoŜliwić mu realizację strategii i
planów. Istotą sukcesu partnerstwa jest silne przywództwo, jak równieŜ odpowiednie wsparcie oraz zasoby
administracyjne i wykonawcze, wreszcie umiejętność właściwego posługiwania się umiejętnościami – od mediacji
i pośredniczenia pomiędzy organizacjami po sposób zarządzania.
Korzyści płynące z partnerstwa muszą być widoczne dla wszystkich stron, równieŜ tych, które są
zaangaŜowane w sposób nieformalny. Nie chodzi jedynie o stworzenie nowej pozytywnej wartości, ale równieŜ o
namacalny dowód działalności w terenie. Partnerstwo musi monitorować i ewaluować swoje dokonania zgodnie z
przyjętymi załoŜeniami i celami, modyfikując je w zaleŜności od zmieniających się okoliczności wewnętrznych i
zewnętrznych. Elastyczność jest kluczem do odniesienia długofalowego sukcesu w przypadku kaŜdego
wspólnego przedsięwzięcia.
Porozumienia funkcjonują w dynamicznym środowisku i czasami same przyczyniają się do zmiany tegoŜ
środowiska. Powinny wykazywać wraŜliwość na zmiany poprzez modyfikowanie swoich struktur, celów i metod
działania. Jest zatem koniecznością, aby nieustannie dokonywały oceny słuszności i uŜyteczności uzgodnień
partnerskich w odniesieniu do panujących w danym momencie warunków wewnętrznych i zewnętrznych.
Tym sposobem, długoterminowa trwałość porozumienia zaleŜeć będzie od kombinacji czynników, z
których najwaŜniejsze to: skuteczność osiągania zamierzonych rezultatów; wraŜliwość na zmiany środowiska;
umiejętność róŜnicowania źródeł dochodów i dostęp do odpowiednich zasobów; a przede wszystkim umiejętność
utrzymania poparcia wszystkich zaangaŜowanych stron.
WŁOCHY – Val Venosta – przykład rozwoju terenów wiejskich
W celu zyskania wiarygodności naleŜy często wykazać się namacalnymi rezultatami juŜ w początkowej
fazie działalności. Jak to będzie moŜna zobaczyć na poniŜszym przykładzie, rozwój lokalnych moŜliwości i
wzmocnienie lokalnych społeczności moŜe stanowić kamień węgielny pod budowę złoŜonych programów działań.
Val Venosta (po niemiecku „Vinschgau”), region objęty Dyrektywą 5b, jest obszarem w północnych
Włoszech zamieszkałym głównie przez ludność niemieckojęzyczną. Łańcuchy górskie otaczające dolinę
wpływają na Ŝycie mieszkańców regionu, którzy utrzymują się głównie z rolnictwa, turystyki i produkcji domków.
Dominujące przedsiębiorstwa rodzinne, izolacja oraz językowe i kulturowe róŜnice sprawiają, Ŝe miejscowi
producenci nastawieni są nieufnie do pomocy z zewnątrz i do działań, które zakładają kooperację.
Od czasu rozpoczęcia programu LEADER 1 w 1992 roku, stosowana metoda działań przyniosła liczne
rezultaty: poparcie miejscowych władz, analizę mocnych i słabych stron regionu przeprowadzoną przez
Uniwersytet w Insbrucku, stworzenie strategii rozwoju lokalnego, utworzenie partnerstwa przez agencję rozwoju.
Wszystkie elementy potrzebne do osiągnięcia sukcesu były zatem na miejscu.
Władze prowincji zapewniły znaczne środki oraz stworzyły mechanizmy wstępnego finansowania, aby
umoŜliwić szybkie reagowanie na wnioski beneficjantów, co zaowocowało pozyskaniem zaufania mieszkańców
doliny. W celu ułatwienia miejscowym współuczestnictwa, zawarto porozumienia na czterech poziomach:
porozumienie finansowe (prowincja, rząd włoski, Unia Europejska); porozumienie ds. kierowania programem
(przedstawiciele lokalnej społeczności); Lokalna Grupa Wykonawcza LEADER 1 złoŜona z burmistrzów ośmiu
zaangaŜowanych gmin, przedstawicieli sektora gospodarczego i koordynatora; oraz pięć nieformalnych grup
wykonawczych, które zdobyły akceptację lokalnej społeczności. Trzy spośród tych grup koncentrowały się na
głównym nurcie działalności (rolnictwo, turystyka, rzemiosło) a dwie na sprawach szerszych (profesjonalne
szkolenia, sprzęt komputerowy etc.). Grupom udało się wciągnąć do współpracy przy tworzeniu planów
strategicznych i projektów waŜne osobistości i autorytety.
© Stowarzyszenie CAL
www.cal.ngo.pl
10
PARTNERSTWO
Dla kaŜdego projektu stworzono specyficzne programy szkoleniowe. Nie tylko po to, aby zapewnić dobre
przygotowanie uczestników, ale równieŜ, aby mieć pewność, Ŝe kaŜdy projekt przyniesie w krótkim czasie jakąś
konkretną i wymierną wartość, gdyŜ w przeciwnym wypadku mógłby zostać zaniechany. Dzięki temu działania w
tym samym obszarze mogą być podejmowane przez róŜne partnerstwa.
Na przykład 20 warsztatów połączyło się w celu otworzenia razem sklepu i wspólnego obsługiwania
klientów. Stworzono równieŜ partnerstwa międzysektorowe: budowniczowie, cieśle, malarze i elektrycy utworzyli
konsorcjum eko-budowlane.
Kiedy miejscowi ludzie docenili fakt, Ŝe, w taki lub inny sposób, odnoszą korzyść z programu LEADER 1,
moŜna było zacząć wdraŜać globalne programy dla całego regionu. Na przykład mogłaby to być ścieŜka
rowerowa biegnąca przez całą dolinę. Pomysł ten wysunięty przez hotelarzy, spotkał się z pewnym
niezdecydowaniem ze strony burmistrzów, a to z powodu protestów rolników, którzy wykorzystywali wiejskie
ścieŜki dla swoich pojazdów. Na stosunkowo zaawansowanym etapie programu udało się ostatecznie pokonać tą
przeszkodę, co dało początek kulturze partnerstwa opierającej się na solidarności społecznej i współpracy.
IRLANDIA – Porozumienie o zwalczaniu bezrobocia z Dundalk
Partnerstwo moŜe funkcjonować pod warunkiem, Ŝe jest w stanie reagować na zmieniające się potrzeby
obszaru, na którym działa. PoniŜszy przykład pokazuje jak dojrzewało i ewoluowało partnerstwo dzięki
nieustannej analizie swojej działalności i reorientacji celów i działań.
Porozumienie o Zwalczaniu Bezrobocia z Dundalk powstało w 1991 roku w ramach Programu Rozwoju
Gospodarczego i Społecznego. Był to program pilotaŜowy realizowany w oparciu o ogólnokrajowy grant z Unii
Europejskiej. Obsługa grantu zajmowała się niezaleŜna agencja ADM Sp. z o.o. (Area Development
Management). Dundalk jest miastem liczącym 25,000 mieszkańców, połoŜonym w północno – wschodniej Irlandii
i graniczącym z Irlandią Północną. Jest to jeden z najbardziej zacofanych regionów kraju, charakteryzujący się
duŜym poziomem bezrobocia i ubóstwa. Średnia bezrobocia sięgająca 26% nie pokazuje ognisk zapalnych, gdzie
bezrobocie jest znacznie większe. Na jednym z osiedli poziom bezrobocia wynosił 73%, z czego ponad połowę
stanowili ludzie pozbawieni pracy od ponad 5-ciu lat.
Program pilotaŜowy był pierwszą okazją dla partnerów społecznych (przedstawicieli pracodawców i
pracobiorców), instytucji publicznych i sektora pozarządowego, aby w formalny sposób rozpocząć likwidowanie
skutków wysokiego i długoterminowego bezrobocia.
W fazie pilotaŜowej partnerstwo podjęło wiele inicjatyw, niektóre z nich miały wpływ na politykę na
szczeblu krajowym oraz stały się przykładami dobrej praktyki na obszarze lokalnego rozwoju gospodarczego.
Sukces programu pilotaŜowego był tak duŜy, Ŝe w latach 1994-1999 rozszerzono go w ramach
Operacyjnego Programu Rozwoju Lokalnego Obszarów Miejskich i Wiejskich o wiele nowych zaniedbanych
obszarów. Program uznawał rolę lokalnych inicjatyw jako katalizatorów lokalnego rozwoju gospodarczego,
społecznego i środowiskowego a zwłaszcza wagę środków dostępnych na miejscu jako dopełnienia polityki
państwa i sposobu na wyzwolenie lokalnego potencjału rozwojowego.
Dzięki wielu osiągnięciom po uzyskaniu wiarygodności w pilotaŜowej fazie programu, Partnerstwo z
Dundalk było wstanie zdyskontować swój sukces i zaproponować całościowy i długoterminowy plan działań na
lata 1996-2000. Fakt, Ŝe partnerstwo juŜ działało, personel był zatrudniony, a zewnętrzne stosunki i relacje
robocze były bardzo dobre, pozwolił na skoncentrowanie się bardziej na projektach i konkretnych rezultatach, jak
chociaŜby tworzeniu nowych miejsc pracy, niŜ na samym budowaniu porozumienia.
Wspólne umiejętności i wiedza członków partnerstwa oraz wiedza fachowa personelu zostały
wzmocnione w fazie pilotaŜowej dzięki wsparciu pracowników ADM-u. Wsparcie polegało na wdraŜaniu
skutecznych metod działania, zwłaszcza w sferze kontroli finansowej, monitoringu i ewaluacji. Partnerstwo
poznało potrzeby osób ubogich i stale bezrobotnych i jest obecnie na tyle silne, Ŝe ma wpływ na podejmowane
środki zaradcze.
Jego głównym celem jest koordynowanie usług innych agencji, aby właściwie reagowały na lokalne
potrzeby. Jednocześnie partnerstwo pogłębia swoje zaangaŜowanie i obecność w lokalnej społeczności przez, na
przykład, stworzenie Komunalnego Biura Zasobów będącego częścią centrum przedsiębiorczości.
Partnerstwo z Dundalk zbudowało solidny fundament i zyskało wiarygodność dzięki widocznym
działaniom, które przyniosły lokalnej społeczności wymierną korzyść. Partnerstwo uczyło się ze swoich i cudzych
doświadczeń i jest obecnie znaczącym elementem lokalnej gospodarki. Prosperuje dzięki temu, Ŝe jako całość
zyskało więcej elastyczności, pomysłowości i osiągnięć, niŜ gdyby jego uczestnicy zyskali działając samodzielnie.
© Stowarzyszenie CAL
www.cal.ngo.pl
11
PARTNERSTWO
FRANCJA – Pays Cathare – optymalne wykorzystanie potencjału kulturowego
Na poniŜszym przykładzie moŜna będzie zobaczyć jaka jest wartość długotrwałych wysiłków
wynikających z partnerstwa przy tworzeniu znaczącej liczby nowych miejsc pracy i oddziaływaniu na lokalna
gospodarkę.
PołoŜona u podnóŜa Pirenejów, kraina Cathare obejmuje duŜe obszary wiejskie. Obszar, z niewielką
liczbą mieszkańców, doświadczał szczególnych problemów w dwóch sferach: przemysłowej (wyroby
modniarskie, przemysł obuwniczy, tworzywa sztuczne) i uprawy winorośli. Jeszcze dwadzieścia lat temu Pays
Cathare nie posiadał własnej toŜsamości. Kataryzm był juŜ tylko legendą pogrzebaną w ruinach feudalnych
zamków rozrzuconych na kilku rolniczych obszarach podzielonych między róŜne departamenty.
Wstępne badania przeprowadzone w latach osiemdziesiątych wykazały, Ŝe „Pays Cathare” jest
dostatecznie znany, aby móc wykorzystać swój potencjał turystyczny. Potwierdził to komitet naukowy złoŜony z
ekspertów od kataryzmu.
W 1989 roku, Departamentalna Komisja ds. Dziedzictwa Kulturowego w regionie Aude przyjęła plan
składający się z trzech punktów: komercyjne wykorzystanie 9 głównych zamków w regionie Cathar (tzw.
„bieguny”) w aspekcie konkretnych wątków edukacyjnych z zakresu kultury; połączenie wszystkich biegunów w
sieć i promowanie ich jako jednej całości; przypisanie do kaŜdego bieguna wycieczki po okolicznej wiosce i
zaoferowanie dodatkowych atrakcji kulturalnych związanych z poszczególnymi biegunami.
Ten złoŜony zestaw celów został osiągnięty dzięki promocji i edukacji, która pomogła opinii publicznej
zrozumieć pojecie „kraju katarów” i zachęciła miejscowych ludzi do zaangaŜowania się w projekt. Ustanowiono
komitet sterujący składający się z głównych partnerów instytucjonalnych, komitet naukowy, grupy robocze
odpowiedzialne za przygotowanie zamków i wiosek do celów komercyjnych, oraz grupy robocze do pozostałych
zadań. W 1992 roku współpraca doprowadziła do podpisania przez wszystkich partnerów „Statutu Kraju
Katarskiego”. Jakakolwiek firma pragnąca skorzystać z certyfikatu nadawanego przez Statut Kraju Katarskiego,
musi przestrzegać jego postanowień odnośnie jakości oraz przejść szkolenie p.t. "„Wizytówka Kraju Katarskiego”.
Dla kaŜdego obszaru działalności został stworzony plan szkoleń, dotyczących jakości działania i specyficznych
wartości kulturowych Pays Cathare. Obecnie nazwa „Pays Cathare” jest zastrzeŜonym znakiem towarowym,
który dla klientów jest synonimem wysokiej jakości. Za posługiwanie się tym znakiem towarowym nie pobiera się
opłat, ale jest on przyznawany na czas określony i moŜe zostać odebrany. Znak potwierdza, Ŝe firmy, ich
produkty lub usługi spełniają wysokie standardy jakości.
Regularny biuletyn skierowany do sygnatariuszy statutu informuje ich o postępach programu, a katalog
firm wymienia miejsca, obszary działań i adresy 600 zaangaŜowanych firm. Komunikacja zewnętrzna odbywa się
po dobrze oznakowanych drogach znakami „Pays Cathare”. KaŜda ze współpracujących firm uŜywa logo statutu
w swoich reklamach; kaŜda firma, która ma prawo posługiwać się znakiem „Pays Cathare” staje się
ambasadorem regionu.
Program „Pays Cathare”, finansowany z funduszy europejskich, publicznych i prywatnych oraz
wspierany przez europejski program LEADER, od 1992 roku stworzył 300 dodatkowych miejsc pracy sektorze
turystycznym i taką samą liczbę miejsc pracy w innych sektorach.
© Stowarzyszenie CAL
www.cal.ngo.pl
12