Pobierz - Politechnika Poznańska

Transkrypt

Agnieszka Misztal
Kryteria brzegowe
implementacji systemów
zarządzania jakością
w przedsiębiorstwach
branży motoryzacyjnej
Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej 2015
Recenzenci
prof. dr hab. inż. MACIEJ WOROPAY
dr hab. inż. PIOTR SAWICKI
Projekt okładki
ANITA SZYMANKIEWICZ
Redakcja
PAWEŁ ZIĘTEK
Opracowanie komputerowe
AGNIESZKA MISZTAL
Utwór w całości ani we fragmentach nie może być powielany ani rozpowszechniany za pomocą urządzeń elektronicznych, mechanicznych,
kopiujących, nagrywających i innych bez pisemnej zgody posiadacza
praw autorskich.
ISBN 978-83-7775-390-3
Wydanie I
 Copyright by Politechnika Poznańska, Poznań 2015
WYDAWNICTWO POLITECHNIKI POZNAŃSKIEJ
60-965 Poznań, pl. M. Skłodowskiej-Curie 2
tel. (61) 6653516, faks (61) 6653583
e-mail: [email protected]
www.ed.put.poznan.pl
Druk i oprawa: Perfekt Druk
ul. Świerzawska 1, 60-321 Poznań
tel. (61) 8675 243
Spis treści
Streszczenie …………. .......................................................................................................................5
1. Wstęp ………....................................................................................................................................9
2. Tendencje branży motoryzacyjnej – wybrane aspekty ..................................... 13
2.1. Ogólna charakterystyka branży motoryzacyjnej .................................................. 13
2.2. Przegląd współczesnych modeli zarządzania jakością
w branży motoryzacyjnej ............................................................................................. 16
2.3. Przygotowanie przedsiębiorstwa do wdrożenia systemu
zarządzania jakością ....................................................................................................... 21
2.4. Problemy we wdrażaniu systemu zarządzania jakością .................................... 24
3. Determinanty powodzenia wdrożeń systemu zarządzania
jakością – badania diagnostyczne i wyjaśniające .................................................. 27
3.1. Założenia badań ............................................................................................................... 27
3.2. Dowody apagogiczne – badania zaprzeczeń czynników
determinujących sukces ................................................................................................ 28
3.3. Analiza wyników badań diagnostycznych .............................................................. 28
4. Kryteria brzegowe implementacji systemów zarządzania jakością
w przedsiębiorstwach branży motoryzacyjnej ....................................................... 39
4.1. Wprowadzenie ................................................................................................................. 39
4.2. Charakterystyka wewnętrznych kryteriów brzegowych
w przedsiębiorstwach motoryzacyjnych ................................................................. 41
4.2.1. Podstawy wyodrębnienia kryteriów wewnętrznych ............................. 41
4.2.2. Stan infrastruktury i poziom zaawansowania utrzymania ruchu ..... 41
4.2.3. Poziom technologii i stopień zaawansowania usług .............................. 49
4.2.4. Zakres systemu, miejsce w łańcuchu dostaw ........................................... 55
4.2.5. Stopień skomplikowania procesów głównych ......................................... 65
4.2.6. Ład techniczny i organizacyjny ...................................................................... 69
4.2.7. Poziom przetwarzania i analizy danych ..................................................... 71
4.2.8. Innowacyjność technologiczna ...................................................................... 77
4.2.9. Sytuacja finansowa ............................................................................................ 80
4.2.10. Etyka w biznesie ................................................................................................ 84
4.2.11. Przywództwo i system wartości .................................................................. 86
4.2.12. Zaangażowanie pracowników ...................................................................... 89
Spis treści
4
4.3. Charakterystyka zewnętrznych kryteriów brzegowych
w przedsiębiorstwach motoryzacyjnych ................................................................. 93
4.3.1. Podstawy wyodrębnienia kryteriów zewnętrznych ............................... 93
4.3.2. Stopień normalizacji technologii ................................................................... 93
4.3.3. Poziom wsparcia branżowego ....................................................................... 95
4.3.4. Poziom współpracy gospodarczej ............................................................. 106
4.3.5. Otoczenie i społeczna odpowiedzialność ................................................ 109
5. Koncepcja oceny gotowości przedsiębiorstwa z branży motoryzacyjnej
do implementacji systemu zarządzania jakością ...............................................115
5.1. Kwantyfikacja kryteriów brzegowych ................................................................... 115
5.1.1. Poziomy ważności kryteriów brzegowych ............................................. 115
5.1.2. Matryca ocen dla poszczególnych kryteriów brzegowych ................ 116
5.2. Model oceny przedwdrożeniowej z uwzględnieniem kryteriów brzegowych 139
5.2.1. Założenia oceny przedwdrożeniowej ....................................................... 139
5.2.2. Zakres zastosowania kryteriów brzegowych ......................................... 140
5.2.3. Algorytm oceny przedwdrożeniowej ........................................................ 140
5.2.4. Poziomy gotowości przedsiębiorstw motoryzacyjnych
do wdrożenia systemu zarządzania jakością ......................................... 145
6. Empiryczna walidacja modelu oceny przedwdrożeniowej ...........................149
6.1. Walidacja skuteczności i celowości modelu przedwdrożeniowej
oceny przedsiębiorstw ................................................................................................ 149
6.1.1. Założenia badań ................................................................................................. 149
6.1.2. Wyniki oceny przedwdrożeniowej a efekty wdrożenia systemu ........ 150
6.2. Weryfikacja czytelności i walidacja adekwatności modelu
przedwdrożeniowej oceny przedsiębiorstw ....................................................... 154
6.2.1. Założenia badań empirycznych .................................................................... 154
6.2.2. Zebranie danych na potrzeby oceny w przedsiębiorstwach
motoryzacyjnych .............................................................................................. 154
6.2.3. Analiza wyników badań walidacyjnych ................................................... 162
7. Zakończenie .............................................................................................................................171
Bibliografia ………….. ..................................................................................................................175
Summary ……………. .................................................................................................................... 191
Streszczenie
W pracy podjęto problem weryfikacji gotowości przedsiębiorstw motoryzacyjnych do wdrożenia systemu zarządzania jakością. Potrzeba rozwiązania tego problemu naukowego wynika z rozbieżności poziomów utrzymywanych systemów
jakości, co skutkuje kryzysem zaufania do skuteczności systemów zarządzania jakością. Drugim powodem jest także konieczność określenia warunków, które powinni spełnić przedsiębiorcy, aby wdrożenie systemu było skuteczne. Pozwoli to
na wskazanie ewentualnych trudności i barier dla tego procesu.
Aby sprecyzować determinanty powodzenia wdrożeń systemu zarządzania jakością w przedsiębiorstwach motoryzacyjnych, przeprowadzono badania diagnostyczne, w których skupiono się na ocenie wdrożeń w małych i średnich przedsiębiorstwach oraz przyczyn zaistniałych niepowodzeń. Badania wyjaśniające z wykorzystaniem metody eksperckiej i dowodzenia nie wprost doprowadziły do zidentyfikowania piętnastu warunków brzegowych wdrożenia systemu zarządzania jakością w branży motoryzacyjnej. Szczegółowe studia literaturowe potwierdziły
wpływ tych czynników na powodzenie i skuteczność wdrożenia.
Kryteria brzegowe poddano kwantyfikacji, a następnie utworzono z nich model
oceny przedwdrożeniowej przedsiębiorstw. Model jest przeznaczony dla małych
i średnich przedsiębiorstw branży motoryzacyjnej, którą pojmuje się jako jeden
z czterech rodzajów działalności: producenci części i podzespołów samochodowych, przedsiębiorstwa serwisu i napraw samochodów, przedsiębiorstwa transportu drogowego, dystrybutorzy części i punkty sprzedaży pojazdów.
Empiryczna walidacja modelu oceny przedwdrożeniowej objęła w pierwszej
kolejności potwierdzenie skuteczności modelu, po drugie weryfikację czytelności
kwestionariusza samooceny przedwdrożeniowej i po trzecie walidację adekwatności modelu do specyfiki przedsiębiorstw motoryzacyjnych.
Zastosowanie modelu w praktyce pozwala potwierdzić, czy przedsiębiorstwo
motoryzacyjne jest gotowe do skutecznego wdrożenia systemu zarządzania jakością albo ostrzec o przewidywanych trudnościach lub barierach grożących fiaskiem
wdrażania.
Dziękuję mojemu mężowi
za inspirację i wsparcie
1. Wstęp
Perspektywa dwudziestu lat od początków praktycznego zastosowania modeli
zarządzania jakością w polskich przedsiębiorstwach skłania do podsumowania
ewolucji wdrożonych systemów, ich celowości i podejścia przedsiębiorców do jakości. Wymagania, które jeszcze niedawno były wyzwaniem dla przedsiębiorców,
jak np. podejście systemowe czy procesowe, dzisiaj nie sprawiają im większego
problemu. Przedsiębiorcy nauczyli się interpretować stawiane im wymagania.
Prawa rynku pomogły im w ukierunkowaniu na klienta, a wzajemnie korzystna
współpraca z dostawcami stała się codzienną praktyką. Spowszedniały audyty trzeciej strony, szczególnie skrupulatnie przeprowadzane w kolejnych ogniwach łańcucha dostaw branży motoryzacyjnej. Liczba certyfikatów systemów zarządzania
jakością (SZJ) według ISO 9001 z każdym rokiem rosła, przekraczając 12 tysięcy
w 2009 roku, a po kryzysie finansowym utrzymuje się od kilku lat na poziomie
przekraczającym 10 tysięcy. Równolegle bez zakłóceń rozwija się udział certyfikowanych systemów dla dostawców branży motoryzacyjnej według ISO/TS 16949
i w skali Polski przekracza pięćset takich certyfikatów (The ISO Survey 2013).
Ponadto w ogólnym zarządzaniu jakością postrzega się (Jacyna 2009, s. 15), że
procesy transportowe oprócz obiektów stałych, pojazdów i ludzi wymagają także
systemu organizacyjnego zapewniającego prawidłowe wykorzystanie wyposażenia technicznego. Poza tym opracowanie odpowiednich procedur zarządzania łańcuchem dostaw jest warunkiem integracji łańcucha logistycznego, a systemowe
zarządzanie jakością stało się jednym z kryteriów tzw. doskonałości logistycznej
(Mindur 2004, s. 626; Kwaśniowski, Nowakowski, Zając 2008, s. 25). Z tego powody przedsiębiorstwa transportowe i produkujące na rzecz motoryzacji wykazują
wysokie zainteresowanie utrzymaniem systemu zarządzania jakością.
W miarę rosnącej liczby przyznawanych certyfikatów samo wdrożenie systemu
zarządzania jakością przestało być wyróżnieniem i stało się na tyle powszechne,
że panuje przekonanie, iż właściwie każde przedsiębiorstwo może taki system
utrzymywać. Jednak analizując doświadczenia polskich przedsiębiorstw, nie
można zgodzić się z taką opinią. Funkcjonuje na rynku wiele przedsiębiorstw,
które w zasadzie znacząco odbiegają od fundamentalnych zasad zarządzania jakością. Jest to pewnego rodzaju patologia zarówno w przedsiębiorstwach bezpodstawnie szczycących się systemowym zarządzaniem jakością, jak i w jednostkach
certyfikujących, które te systemy pozytywnie oceniają.
Taki stan rzeczy powoduje w pewnym sensie kryzys zaufania rynku do skuteczności systemów zarządzania jakością, co przejawia się negatywnym postrzeganiem
wiarygodności certyfikatów i malejącym zainteresowaniem ich wdrażaniem ze
strony przedsiębiorstw. Rynek motoryzacyjny nie może pozwolić sobie na takie
odstępstwa, szczególnie ze względu na odpowiedzialność za bezpieczeństwo, które
10
1. Wstęp
jest wpisane w kryteria jakości produktów i usług. W przedsiębiorstwach funkcjonujących w zamkniętym obiegu towarów i usług weryfikuje się zgodność systemów w relacji łańcucha dostaw, jednak brak przesłanek do skutecznej implementacji i późniejszej eksploatacji systemu jakości powinien być wykrywany już na
etapie decyzji o rozpoczęciu wdrożenia i uwzględniany przy podjęciu ostatecznej
decyzji o wdrożeniu, przesunięciu czasowym lub odstąpieniu od wdrażania,
a w przypadku decyzji pozytywnej – przy planowaniu prac wdrożeniowych.
Równolegle z rozwojem systemów zarządzania jakością i postulatami wprowadzania kolejnych wymagań stawianych przedsiębiorcom, jak analiza ryzyka przedsięwzięć, czy większy nacisk na nadzorowanie procesów zleconych na zewnątrz,
należy skupić uwagę na selekcji przedsiębiorstw pretendujących do systemowego
zarządzania jakością. W sektorze dostawców motoryzacyjnych wymagania przenoszone na kolejne poziomy w łańcuchu dostaw winny być jednoznaczne i przejrzyste oraz uczciwie spełniane, co powoduje, że wzmacnia się potrzeba doboru
przedsiębiorstw przygotowujących się do takiego wdrożenia.
Formułuje się w ten sposób pytanie o naukowe zidentyfikowanie warunków
brzegowych, których spełnienie pozwoli skutecznie wdrożyć system zarządzania
jakością w przedsiębiorstwach branży motoryzacyjnej i później utrzymać ten system zgodnie z ideologicznymi założeniami zarządzania jakością.
Odpowiedź na to pytanie ma charakter zarówno poznawczy, jak i utylitarny.
Pozwala bowiem z jednej strony na rozpoznanie i uporządkowanie kryteriów dostępności przedsiębiorstw do metodycznego zarządzania jakością, a z drugiej na
właściwe przygotowanie przedsiębiorstw do późniejszego wdrożenia i eksploatacji
tego systemu.
Na potrzeby wyjaśnienia problemu naukowego sprecyzowano hipotezę badawczą:
Istnieje skończony zbiór warunków brzegowych niezbędnych do spełnienia
ze względu na celowość, adekwatność i skuteczność wdrożenia systemu zarządzania jakością w przedsiębiorstwach branży motoryzacyjnej.
W odniesieniu do sprecyzowanej hipotezy ustalono cel główny obejmujący
zdefiniowanie kryteriów brzegowych1 wdrażania systemu zarządzania jakością
w przedsiębiorstwach branży motoryzacyjnej oraz określenie poziomów ich spełnienia.
W ramach celu głównego sprecyzowano w pierwszej kolejności cele szczegółowe poznawcze, które zestawiono w tabeli 1.1.
Na podstawie celów poznawczych sprecyzowano cele utylitarne, które zestawiono w tabeli 1.2.
1
Kryterium brzegowe jest tu pojmowane jako czynnik, którego miara świadczy o akceptacji lub odrzuceniu ocenianego rozwiązania.
1. Wstęp
11
Tabela 1.1. Zestawienie celów poznawczych badań warunków brzegowych wdrażania
systemu zarządzania jakością w przedsiębiorstwach branży motoryzacyjnej (oprac. własne)
Cele poznawcze badań
Nazwa celu
Główny kierunek badań
Rezultat badań
Diagnostyczny 1. Ocena wdrożeń systemu zaUzyskanie obiektywnych dowodów
rządzania jakością i przyczyn
potwierdzających potrzebę określenia
zaistniałych niepowodzeń
warunków brzegowych wdrażania SZJ
Wyjaśniający 2. Poszukiwanie zależności po- Identyfikacja obszarów determinująmiędzy poszczególnymi obsza- cych skuteczność wdrażania systemu
rami i cechami przedsiębiorstw zarządzania jakością w motoryzacji
motoryzacyjnych a przebiegiem
późniejszego wdrożenia SZJ
Rozstrzyga3. Zidentyfikowanie zestawu
Potwierdzenie wpływu zidentyfikowakryteriów brzegowych dla sku- nych kryteriów na celowość, adekwatjący
tecznej implementacji SZJ
ność i skuteczność wdrażania SZJ
Tabela 1.2. Zestawienie celów utylitarnych badań warunków brzegowych wdrażania systemu zarządzania jakością w przedsiębiorstwach branży motoryzacyjnej (oprac. własne)
Cele utylitarne badań
Nazwa celu
Główny kierunek badań
Rezultat badań
Identyfikacyjny 1. Identyfikacja cech i obszarów
Przykłady potwierdzające wpływ
charakterystycznych dla przedsię- wybranych obszarów i cech na
skuteczność wdrażania systemu
biorstw branży motoryzacyjnej
zarządzania jakością w motoryzacji
Klasyfikacyjny 2. Uporządkowanie i hierarchizacja kryteriów brzegowych ze
względu na ich charakter i siłę oddziaływania na skuteczność wdrożenia
3. Kwantyfikacja kryteriów brzegowych wdrażania systemu jakości
Zestaw trzech grup kryteriów
brzegowych;
Charakterystyka oczekiwanych
poziomów wartości ocen
Weryfikacyjny
Przykłady praktycznego zastosowania modelu kryteriów brzegowych wdrażania systemu jakości;
Efekty wdrożeń systemów w odniesieniu do wyników oceny
przedwdrożeniowej
4. Empiryczna walidacja skuteczności i celowości modelu w
przedsiębiorstwach
5. Empiryczna ocena czytelności
i adekwatności modelu w przedsiębiorstwach
12
1. Wstęp
Aby osiągnąć postawione cele przeprowadzono2:
1. badania diagnostyczne i wyjaśniające B1.0, które stanowiły fundament dalszych rozważań nad czynnikami determinującymi powodzenie wdrażania systemu zarządzania jakością,
2. studia literaturowe w odniesieniu do wpływu zidentyfikowanych czynników
na skuteczność wdrażania systemu,
3. prace kompilacyjne prowadzące do opracowania modelu kryteriów brzegowych wdrażania systemu zarządzania jakością w branży motoryzacyjnej,
4. badania walidujące skuteczność i celowość modelu w przedsiębiorstwach B2.0,
5. dwuetapowe badania:
 weryfikujące czytelność kwestionariusza samooceny przedsiębiorstw B3.1,
 walidujące adekwatność modelu kryteriów brzegowych w przedsiębiorstwach motoryzacyjnych B3.2.
Praca ma charakter teoretyczno-empiryczny i składa się z siedmiu rozdziałów,
w których treści zrealizowano postawione cele i zweryfikowano przyjętą hipotezę
badawczą.
W rozdziale drugim omówiono wybrane aspekty obecnych tendencji branży
motoryzacyjnej, tj. stan sektora produkcji samochodów w Polsce i na świecie, klasyfikację podmiotów wchodzących w skład szeroko rozumianej branży motoryzacyjnej, charakterystykę modeli systemu zarządzania jakością przeznaczonych dla
różnych przedsiębiorstw motoryzacyjnych o charakterze produkcyjnym lub usługowym, działania przygotowujące do wdrożenia systemu opartego na wybranym
modelu zarządzania jakością oraz literaturowo wskazywane bariery i problemy we
wdrażaniu systemów zarządzania jakością, szczególnie w branży motoryzacyjnej.
W rozdziale trzecim omówiono badania diagnostyczne i wyjaśniające. Badania
przeprowadzono za pomocą dowodzenia nie wprost, w wyniku czego zidentyfikowano i potwierdzono czynniki, które mogą wpływać na powodzenie wdrożenia.
W rozdziale czwartym przedstawiono wewnętrzne i zewnętrzne determinanty
skuteczności wdrażania systemu zarządzania jakością w motoryzacji. Omówienie
każdego z kryteriów odnosi się do aktualnego stanu literatury oraz wcześniejszych
badań cząstkowych przeprowadzonych przez autorkę.
W rozdziale piątym przedstawiono koncepcję zestawu piętnastu kryteriów brzegowych implementacji systemu zarządzania jakością w branży motoryzacyjnej.
Rozdział zawiera również propozycję kwantyfikacji kryteriów brzegowych oraz
charakterystykę oczekiwanych poziomów odniesienia do ich wartości.
W rozdziale szóstym omówiono empiryczną walidację modelu oceny przedwdrożeniowej z uwzględnieniem kryteriów brzegowych zaprezentowanego w rozdziale piątym. Przedstawiono założenia do badań, sposób ich przeprowadzenia oraz
wybrane wyniki. Pracę podsumowano w rozdziale siódmym.
2
W celu zapewnienia porządku opisów badań empirycznych, nadano im numery wskazujące na kolejność chronologiczną (pierwsza cyfra) i zależność etapową (druga cyfra).
2. Tendencje branży motoryzacyjnej
– wybrane aspekty
2.1. Ogólna charakterystyka branży motoryzacyjnej
Liczba wyprodukowanych samochodów [tys. szt.]
Światowy rynek motoryzacyjny tworzy aktualnie 40 krajów produkujących samochody osobowe i użytkowe. W 2009 roku Japonia przestała być wieloletnim
liderem produkcji pojazdów na świecie. Rynek ekspansywnie opanowały Chiny
(23,7 mln wyprodukowanych samochodów w 2014 r.), których sprzedaż dwukrotnie przekracza osiągnięcia sprzedaży samochodów w Stanach Zjednoczonych
(11,6 mln). Japonia (9,7 mln) od czterech lat jest trzecim graczem motoryzacyjnym
choć w niewielkim stopniu ustępuje sprzedaży pojazdów z USA. Za nimi są
Niemcy (5,9 mln), Korea Południowa (4,5 mln), Indie (3,8 mln), Meksyk (3,4 mln),
Brazylia (3,1 mln), Hiszpania (2,4 mln) i Kanada (2,4 mln). Polska w tym rankingu
zajmuje 24. Miejsce, wyprodukowawszy w 2014 roku ponad 594 tysiące pojazdów
(www.oica.net), co na obszarze Europy Środkowo-Wschodniej stanowi trzecie
miejsce za Czechami i Słowacją. Tendencję światowej produkcji samochodów
w ostatnich siedmiu latach przedstawiono na rysunku 2.13.
20 000
17 500
15 000
12 500
10 000
7 500
5 000
2 500
0
Chiny
USA
Japonia
Niemcy
2008
Korea Płd.
2009
2010
Indie
Meksyk
2011
2012
Brazylia
2013
Hiszpania
Kanada
Polska
2014
Rys. 2.1. Produkcja samochodów przez światowych liderów i Polskę
(oprac. własne na podst. www.oica.net)
3
Na wykresie ujęto liderów za 2014 rok, w związku z czym pominięta została Francja
w latach 2008, 2009, 2010 i 2011 oraz Tajlandia w 2012 i 2013 roku.
14
2. Tendencje branży motoryzacyjnej – wybrane aspekty
Polska w dziedzinie motoryzacji oprócz trzech fabryk samochodów osobowych
i zasilających je producentów części i podzespołów rozwija się w obszarze produkcji części zamiennych. Ich znaczna część jest eksportowana 4.
Szeroko rozumiana branża motoryzacyjna odgrywa w przemyśle niezwykle
istotną rolę. Jest to widoczne zarówno w utrzymywanych miejscach pracy, nowych
inwestycjach, jak i dochodzie brutto polskiej gospodarki. Pomiędzy branżą motoryzacyjną a pozostałymi branżami gospodarki istnieją istotne powiązania związane
z utrzymywaniem pojazdów, sektorem biznesowym, transportem drogowym,
sprzedażą materiałów pędnych czy chociażby szeroko pojętym budownictwem infrastruktury drogowej (rys. 2.2 i tabela 2.1).
BRANŻA MOTORYZACYJNA I SEKTORY POWIĄZANE
Przemysł motoryzacyjny
Handel i usługi motoryzacyjne
Produkcja pojazdów
samochodowych, przyczep i
naczep, z wyłączeniem motocykli
Produkcja pojazdów
samochodowych
Handel hurtowy i detaliczny
pojazdami samochodowymi;
naprawa pojazdów
samochodowych
Sprzedaż hurtowa i detaliczna
pojazdów samochodowych
Produkcja nadwozi do
pojazdów silnikowych
Konserwacja i naprawa
Produkcja części i akcesoriów
do pojazdów silnikowych
Sprzedaż hurtowa i detaliczna
części i akcesoriów do
Produkcja opon
samochodowych
Produkcja szyb
samochodowych
Produkcja akumulatorów
samochodowych
Usługi finansowe: kredyty
samochodowe, leasing,
ubezpieczenia
Transport drogowy
Infrastruktura drogowa
Sektor paliwowy
Rys. 2.2. Klasyfikacja branży motoryzacyjnej i sektorów powiązanych (KPMG 2013, s. 16)
4
Według raportu firmy Deloitte i banku DNB 78 % produkcji polskiego sektora motoryzacyjnego trafia na eksport (PAP 2014).
15
Tabela 2.1. Liczba podmiotów branży motoryzacyjnej z podziałem na wielkość zatrudnienia – stan na koniec czerwca 2014 roku (oprac. własne na podst. GUS 2014)
Dział PKD
29.1 Produkcja pojazdów samochodowych, z wyłączeniem motocykli
29.2 Produkcja nadwozi do pojazdów
silnikowych; produkcja przyczep
i naczep
29.3 Produkcja części i akcesoriów do
pojazdów silnikowych5
28.11.Z Produkcja tłoków, pierścieni
tłoków i gaźników
27.40.Z Produkcja sprzętu oświetleniowego dla środków transportu
27.20.Z Produkcja akumulatorów do
pojazdów
28.13.Z Produkcja pomp olejowych,
wodnych, paliwowych do pojazdów
samochodowych
22.11.Z Produkcja opon i dętek z gumy
22.19.Z Produkcja węży, pasków i pozostałych wyrobów z gumy
45.2 Konserwacja i naprawa pojazdów
samochodowych, z wyłączeniem
motocykli
45.1 Sprzedaż hurtowa i detaliczna pojazdów samochodowych, z wyłączeniem motocykli
45.3 Sprzedaż hurtowa i detaliczna
części i akcesoriów do pojazdów
samochodowych, z wyłączeniem
motocykli
49.31 Transport lądowy pasażerski,
miejski i podmiejski
49.41 Transport drogowy towarów
Liczba podmiotów z podziałem
na wielkość zatrudnienia [os.]
1-9
10-49 50-249 ≥250
Razem
156
23
17
12
208
423
86
54
4
567
1 184
215
128
88
1 615
153
27
6
6
192
926
103
34
6
772
94
12
8
4
118
177
16
13
4
210
278
26
7
4
315
975
125
42
18
1 160
77 226
1 342
61
2
78 631
27 494
834
235
9
28 572
24 654
659
61
9
25 383
3 128
124
106
51
3 409
127 831
3 013
309
31 131 184
Razem 272 336
5
Do tej kategorii zalicza się następujące podgrupy: hamulce, skrzynie biegów, osie,
koła, amortyzatory, chłodnice, tłumiki, rury wydechowe, katalizatory, sprzęgła, kierownice, kolumny i przekładnie do układu kierowniczego, pasy bezpieczeństwa, poduszki powietrzne, drzwi, zderzaki, siedzenia do pojazdów silnikowych.
16
Liczba przedsiębiorstw zaliczonych do branży motoryzacyjnej sprawia, że jest
ona traktowana jako główny filar polskiej, ale i europejskiej gospodarki (Karlikowski, Karlikowska, Plezia 2010, s. 7). Potwierdza to również fakt, że odpowiada
ona prawie za 9% corocznie wytwarzanej wartości dodanej brutto (KPMG 2013,
s. 12-13).
2.2. Przegląd współczesnych modeli zarządzania jakością
w branży motoryzacyjnej
Pierwsze na świecie udokumentowane standardy systemów zarządzania jakością opracowano na potrzeby amerykańskich struktur wojskowych w latach sześćdziesiątych XX wieku. Wtedy rząd USA wprowadził w życie specyfikacje wojskowe MIL-Q-9858A Wymagania programu jakości. Ówcześnie standard ten był
przeznaczony do stosowania w formie specyfikacji zamówienia dla wojskowych
wykonawców. W 1996 roku został wycofany przez rząd Stanów Zjednoczonych
w wyniku decyzji politycznych, jednak zapoczątkował normalizację zapewnienia
jakości dostaw.
Z założeniem opracowania uniwersalnego standardu sprawdzającego się we
wszystkich branżach gospodarki, bez względu na charakter prowadzonej działalności, rodzaj wyrobów czy klientów lub stron zainteresowanych, Międzynarodowa
Organizacja Normalizacyjna ISO zaczęła opracowywać wymagania i wytyczne
norm ISO serii 9000. Ta uniwersalność spowodowała jednak, że wymagania okazały się zbyt ogólne dla wybranych gałęzi przemysłu i wraz ze zwiększającym się
zainteresowaniem systemami jakości pojawiała się potrzeba doprecyzowania
szczegółowych wymagań specyficznych dla danej branży.
Jako pierwsza w tym kierunku podążyła motoryzacja. Wielka Trójka, czyli trzy
amerykańskie koncerny samochodowe, Chrysler, Ford i General Motors, wydała
dla dostawców amerykańskich i europejskich standard QS 9000 Wymagania systemu jakości wraz ze standardami jej towarzyszącymi (PPAP, QSA, FMEA, SPC,
MSA, APQP, TES, QSA-TE). Jest to zbiór dokumentów zgodnych z normami ISO
serii 9000, ale nieporównywalnie bardziej szczegółowych i konkretnych. Obecnie
funkcjonuje trzecie wydanie QS 9000. Równolegle z tym standardem istnieją wymagania dotyczące standardów niemieckich (VDA 6.1), francuskich (EAQF) oraz
włoskich (AVSQ).
Jako jednolity europejski standard systemu jakości dla motoryzacji funkcjonuje ISO/TS 16949 Systemy zarządzania jakością. Szczegółowe wymagania dotyczące stosowania ISO 9001:2008 dla produkcji samochodów i odpowiednich producentów części, który ma zastosowanie w odniesieniu do wszystkich zakładów
produkujących i/lub dostarczających usługi dla branży motoryzacyjnej. Uzupełnienie specyfikacji stanowi sześć przewodników: Zaawansowane planowanie jakości
17
wyrobów APQP, Proces zatwierdzania części do produkcji PPAP, Statystyczne sterowanie procesem SPC, Analiza systemu pomiarowego MSA, Analiza przyczyn
i skutków wad FMEA i Ocena systemu jakości QSA (Szymula 2005; Misztal 2009,
s. 68-79). Porównawcze zestawienie standardów dla producentów branży motoryzacyjnej przedstawiono w tabeli 2.2.
Tabela 2.2. Porównanie aktualnych standardów systemów jakości dla producentów branży
motoryzacyjnej (oprac. własne)
Standard
Zastosowanie
Cechy charakterystyczne
ISO 9001
dla organizacji zamierzających
wykazać zdolność do dostarczania produktów zgodnych z wymaganiami klienta
zawiera wymagania będące podstawą do tworzenia pochodnych
standardów
QS 9000
dla zewnętrznych i wewnętrznych dostawców materiałów
produkcyjnych, części i podzespołów międzyoperacyjnych,
części zamiennych oraz świadczących usługi w zakresie obróbki cieplnej, lakierowania
i obróbki powierzchni zewnętrznych
oparty na ISO 9001 i dodatkowo:
wymóg wykazania ciągłej poprawy, stosowanie metod rozwiązywania problemów i konieczność zatwierdzania poszczególnych etapów prac projektowych
VDA 6.1
dla wewnętrznych i zewnętrznych dostawców części do produkcji, części zamiennych i materiałów do produkcji niemieckich producentów
oparty na ISO 9001 i QS 9000
i dodatkowo:
wymogi z zakresu bezpieczeństwa wyrobu
wymogi finansowe
VDA 6.2
dla dostawców usług świadczonych dla producentów przemysłu motoryzacyjnego
oparty na ISO 9001 ze zmianami
dotyczącymi szczególnie:
– zatwierdzania dostaw,
– realizacji usług,
– audytów u dostawców usług
AVSQ
dla producentów włoskiego
przemysłu motoryzacyjnego
oparty na ISO 9001 i QS 9000
i dodatkowo:
kontrola stabilności produkcji
i cyklu życia produktu od projektowania do produktu finalnego,
rozszerzona komunikacja
z klientem nt. poziomu jakości
podwykonawców i wprowadzania zmian w procesach i produktach,
raportowanie testów prototypów
18
Tabela 2.2 cd.
Standard
Zastosowanie
EAQF
dla dostawców francuskiego
przemysłu motoryzacyjnego
oparty na ISO 9001, spójny
z VDA 6.1 i AVSQ: własna metoda ocen
ISO/TS
16949
dla wszystkich zakładów produkcyjnych i/lub usługowych
pracujących na rzecz branży
motoryzacyjnej w zakresie materiałów surowców, obróbki termicznej, spawania, malowania,
powlekania i innych sposobów
obróbki powierzchni, produkcji
zmontowanych podzespołów,
produkcji części zamiennych
oparty na ISO 9001 wraz z szeregiem uzupełnień (patrz w tekście
pod tabelą)
W konsekwencji ujednolicenia standardów poszczególnych producentów
OEM6 międzynarodowa organizacja normalizacyjna ISO opracowała nowy zbiór
wymagań uwzględniający doświadczenie i wymagania norm dostawców przemysłu motoryzacyjnego.
Celem opracowania Specyfikacji Technicznej ISO/TS 16949 było utworzenie
ram dla systemu zarządzania jakością, który zapewnia ciągłe doskonalenie, ze
szczególnym naciskiem położonym na zapobieganie wadom oraz redukcję odchyleń i ilości odpadów w łańcuchu dostaw.
Obok treści o charakterze wyjaśniającym główne uzupełnienia ISO 9001 zawarte w ISO/TS 16949 obejmują:
 wyszczególnienia nadzoru nad dokumentacją techniczną (p. 4.2.3.1),
 uszczegółowienie wymagań dotyczących kompetencji przy projektowaniu wyrobu (p. 6.2.2.1) oraz szkoleń (p. 6.2.2.2-6.2.2.4),
 doprecyzowanie nadzorowania infrastruktury i planów awaryjnych
(p. 6.3.1-6.3.2),
 uwypuklenie konieczności określenia kryteriów przyjęcia wyrobu, zachowania
poufności i zarządzania zmianami na etapie planowania realizacji wyrobu (p.
7.1.1-7.1.4),
 podejście interdyscyplinarne w projektowaniu (p. 7.3.1.1), doprecyzowanie
danych wejściowych (p. 7.3.2.1-7.3.2.3) i danych wyjściowych (p. 7.3.3.17.3.3.2) z projektowania oraz programu prototypu przy walidacji projektowania
(p. 7.3.6.2),
 metody oceny dostaw (p. 7.4.3.1),
6
OEM – Original Equipment Manufacturer, dosłownie: producent oryginalnego wyposażenia.
19
 opracowywanie i prowadzenie planów kontroli, utrzymywanie udokumentowanych instrukcji roboczych, weryfikację nastaw, konserwację zapobiegawczą
i przewidującą, zarządzanie oprzyrządowaniem produkcyjnym, harmonogramowanie produkcji, komunikację dotyczącą serwisu (p. 7.5.1.1-7.5.1.8),
 analizę systemów pomiarowych zgodnie z ISO 10012 i wymagania laboratoryjne (p. 7.6.1-7.6.3),
 konieczność zastosowania metod statystycznych (p. 8.1.1-8.1.2),
 uszczegółowienie nadzorowania i pomiaru procesów produkcji (p. 8.2.3.1) oraz
wyrobów (p. 8.2.4.1-8.2.4.2),
 uszczegółowienie nadzorowania wyrobu niezgodnego (p. 8.3.1-8.3.4).
Dodatkowo specyfikację ISO/TS 16949 opracowano wraz z dokumentami towarzyszącymi, jak: wytyczne do wdrażania, zasady IATF, specyficzne wymagania
klientów, lista kontrolna oraz podstawowe narzędzia: APQP, PPAP, FMEA, MSA,
SPC (Belu 2006, s. 1231-1237). Powoduje to, że wdrażanie systemu zarządzania
jakością w przedsiębiorstwie produkcji w motoryzacji obejmuje więcej zagadnień
niż w pozostałych przedsiębiorstwach wdrażających system w oparciu tylko
o ISO 9001.
Obecnie nie ma międzynarodowego standardu systemu zarządzania jakością
przeznaczonego specjalnie dla przedsiębiorstw motoryzacyjnych o charakterze
n i e p r o d u k c y j n y m . W odpowiedzi na zapotrzebowanie uszczegółowienia wymagań ISO 9001 powstała norma ISO 12507, której w sposób uznaniowy nadano
status polskiej normy w języku angielskim PN-EN 12507:2005 Usługi transportowe. Wytyczne stosowania EN ISO 9001:2000 w transporcie drogowym i kolejowym, magazynowaniu i dystrybucji towarów przemysłowych. Zawarto w niej wytyczne do rozwiązywania trudności, jakie może sprawiać wprowadzenie systemu
zarządzania jakością według ISO 9001 organizacjom transportowym, które nie
mają doświadczenia w stosowaniu systemu na rynku spedycyjnym. Zwrócono
uwagę na konieczność przestrzegania przepisów prawa związanych z transportem,
np. dotyczących ruchu drogowego lub przewozu materiałów niebezpiecznych według konwencji ADR. Wskazano również przykłady zapisów jakości specyficznych dla usług transportowych. Dużo uwagi poświęcono także przeglądowi wymagań związanych z realizacją usługi (ofert, umów transportowych i specyfikacji,
listów przewozowych). Podano również przykłady dostawców usług i produktów
na potrzeby usług transportowych, które należy uwzględnić podczas zakupów. Odniesiono się także do walidacji procesu, czego przykładem w transporcie może być
utrzymywanie temperatury w kontenerach izotermicznych, zapewnienie nośności
lub spawanie7. Doprecyzowano również wymagania odnośnie identyfikacji i identyfikowalności oraz nadzorowania własności klienta. Norma nie wprowadza żadnych dodatkowych wymagań, ma charakter wyjaśniający i nie podlega certyfikacji
(PN-EN 12507).
7
Na przykład przy pracach naprawczych lub remontowych naczep.
20
Na potrzeby certyfikacji systemów zarządzania jakością przedsiębiorstw transportowych przewożących materiały niebezpieczne opracowano w formie dodatkowego standardu normę PN-EN 12798:2010 Transportowy system jakości. Transport drogowy, kolejowy i wodny śródlądowy. Wymagania systemu zarządzania jakością uzupełniające EN ISO 9001 w zakresie bezpieczeństwa w transporcie towarów niebezpiecznych. Określono w niej wymagania uzupełniające ISO 9001.
W normie zwrócono uwagę na konieczność aktualizowania wiedzy o zmianach
przepisów, o produkcie i o technologii w aspekcie bezpieczeństwa. Podniesiono
również problem medycznego nadzoru nad personelem przewoźnika, włączając
w ten obowiązek również personel tymczasowy. W odniesieniu do zakupu usług
na rzecz usług transportowych zwrócono uwagę na konieczność zapewnienia odpowiedniego poziomu bezpieczeństwa, szczególnie w przypadku czyszczenia
zbiorników. W obszarze nadzorowania realizacji usługi dodano nowe wymagania
dotyczące zarządzania środkami ochrony indywidualnej i ich stosowania, konserwacji środków transportu i wyposażenia do załadunku i rozładunku. Dodano również wymagania dotyczące zabezpieczania ładunku podczas czynności załadunkowych i rozładunkowych (użycie odpowiedniego sprzętu, zastosowanie środków
ostrożności, procedury sprawdzania), zapewnienia warunków do transportu oraz
czyszczenia przestrzeni ładunkowej. W odniesieniu do identyfikacji produktu
wskazano, że przedsiębiorstwo powinno dysponować systemem monitorowania
rozmieszczenia ładunku, szczegółów załadunku i jednostek załadowczych. Wskazano także wymagania dotyczące przeprowadzania okresowych inspekcji cystern
i instalacji (PN-EN 12798).
W celu uporządkowania dokumentów odniesienia będących podstawą certyfikacji systemu zarządzania jakością w przedsiębiorstwach różnych obszarów
branży motoryzacyjnej przedstawiono schemat na rysunku 2.3.
Produkcja pojazdów OEM
Produkcja na rzecz
producentów OEM
Usługi na rzecz
producentów OEM
Transport
Transport
towarowy
Transport
pasażerski
Usługi serwisu
i napraw
Sprzedaż
pojazdów lub
części
ISO 9001
ISO 9001
ISO/TS 16949
lub
QS 9000
ISO/TS 16949
lub
lub
VDA 6.1
QS 9000
lub
lub
AVSQ
VDA 6.2
ISO 9001
(z uwzgl. PN-EN 12507)
lub
ISO 9001
+ PN-EN 12798
ISO 9001
lub
EAQF
Rys. 2.3. Dokumenty odniesienia do certyfikacji systemów zarządzania jakością
w branży motoryzacyjnej (oprac. własne)
21
Jednostka certyfikująca Transportowego Dozoru Technicznego TDT-CERT
przeprowadza audyty certyfikujące, podczas których sprawdza się zgodność z normami ISO 9001 i PN-EN 12798 lub z wymaganiami normy PN-EN 12798 jako rozszerzenia dotychczasowego systemu (Kolasa, Muszyński, Pieńczuk 2009, s. 45-47).
Ponieważ uzupełnienia specyficzne dla produkcji w branży motoryzacyjnej są
tak liczne, jest konieczne szczególne potraktowanie tej grupy przedsiębiorstw. Powinny one podlegać właściwemu doborowi pod względem predyspozycji do spełniania wymagań standardów systemów jakości.
2.3. Przygotowanie przedsiębiorstwa do wdrożenia systemu
zarządzania jakością
Wdrożenie systemu zarządzania jakością w przedsiębiorstwie to ciąg logicznie
powiązanych ze sobą zdarzeń łączących się w zaplanowane przedsięwzięcie. Etap
właściwej implementacji jest poprzedzony projektowaniem systemu, w trakcie którego opracowuje się projekty dokumentacji będącej później podstawą dla działań,
czynności i zachowań zgodnie z wymaganiami stosownego standardu odniesienia.
Na kształt systemu i sposób funkcjonowania przedsiębiorstwa wywiera wpływ
szereg czynników zarówno wewnętrznych8, jak i zewnętrznych9. Bez wyjątku należy je uwzględniać podczas projektowania systemu zarządzania jakością w danym
przedsiębiorstwie. Czynniki te sprawiają, że nie funkcjonują dwa identyczne systemy zarządzania, nawet w przypadku gdy przedsiębiorstwa mają podobny rodzaj
działalności, wielkość, zatrudnienie i sposoby funkcjonowania.
Ostatecznie opracowany system powinien mieć określone:
 zakres, cele i zadania, dane wejściowe i dane wyjściowe,
 zasoby ludzkie wraz z określeniem ich kwalifikacji, umiejętności, ale także postaw i zachowań,
 zasoby techniczne, ich możliwości i dane określające poziom wyników ich działania,
 schemat powiązań informacyjnych i materialnych świadczących o relacjach zachodzących pomiędzy elementami składowymi systemu,
 odniesienie do otoczenia i jego wpływu na funkcjonowanie,
8
Do czynników wewnętrznych można zaliczyć złożoność działań, wielkość obszaru
projektowania, liczbę pracowników zaangażowanych w funkcjonowanie systemu, kulturę
przedsiębiorstwa, poziom kwalifikacji i umiejętności pracowników, poziom technologiczny infrastruktury, zaangażowanie najwyższego kierownictwa, zaangażowanie pracowników przy wprowadzaniu zmian, zdolność finansową.
9
Do czynników zewnętrznych można zaliczyć wpływ konkurencji, wymagania branżowe, obowiązujące przepisy prawa, specyfikę wymagań klientów i stron zainteresowanych,
warunki współpracy z dostawcami, wsparcie organizacji branżowych, czynniki polityczne,
ekonomiczne i socjalne, stan przepisów prawa, ich stabilność i przewidywalną zmienność,
stan nauki, techniki i kultury oraz kierunki ich rozwoju, stan środowiska naturalnego.
22
 opis funkcjonowania (algorytmy, procedury, instrukcje) odnoszący się do kolejnych funkcji zarządzania i uwzględniający sprzężenia zwrotne pozwalające
na realizację dwóch ostatnich funkcji zarządzania (kontroli i doskonalenia) na
podstawie danych świadczących o wynikach działania.
Projektowanie systemu zarządzania jakością odbywa się w kilku charakterystycznych etapach10: przygotowania projektu, planowania projektu, projektowania
właściwego i wdrożenia projektu.
We wstępnej fazie przygotowania projektu następuje komparacja niezbędnych
do przeprowadzenia działań z możliwościami przedsiębiorstwa i podjęcie przez
kierownictwo decyzji o wdrożeniu systemu. Zarządzający szacują na tym etapie,
jakie jest prawdopodobieństwo skutecznego wdrożenia w oparciu o realne możliwości, dostępność zasobów oraz stopień dostosowania się do nowych zasad w formalnej strukturze powiązań i działań (nastawienie personelu do wprowadzanych
zmian). Takie uporządkowanie przyniesie efekty tylko wtedy, gdy będzie się je
rzeczywiście stosować w przedsiębiorstwie.
Wprowadzenie systemu zarządzania jakością w przedsiębiorstwie to decyzja
strategiczna. Musi być ona wynikiem analizy wewnętrznych i zewnętrznych uwarunkowań, w których funkcjonuje organizacja, a w szczególności wymagań stawianych przez jej klientów (rys. 2.4).
WEJŚCIE
Przygotowanie
Działania konkurencji
Audyt wstępny
Wymagania
zainteresowanych stron
Cele strategiczne
organizacji
Dostawcy usług
doradczych
Dokumentacja
stosowana w organizacji
Podjęcie decyzji
o przystąpieniu do wdrożenia
Wizja i misja organizacji
Zakres systemu jakości
Możliwość wsparcia
branżowego
Określenie zakresu projektu
……...
Ostateczna decyzja
o wdrożeniu
Plan działań
wdrożeniowych
Wymagania
normy i prawne
Kompetencje
personelu
Diagnoza stanu
początkowego
Zapoznanie kierownictwa
z działaniami wdrożeniowymi
Zapoznanie się kierownictwa
ze szczegółową problematyką
zarządzania projakościowego
Stan infrastruktury
WYJŚCIE
Założenia projektowe
Umowa z firmą doradczą
Określenie założeń
projektowych
Przygotowanie organizacyjne
Zarządzenie powołujące
przedstawiciela kierownictwa
Zarządzenie powołujące
zespół projektowy
……...
Rys. 2.4. Schemat przygotowania do projektowania systemu zarządzania jakością
(oprac. własne na podst. Jasiulewicz-Kaczmarek, Misztal, 2014, s. 60)
10
Projektowanie systemów zarządzania jakością szczegółowo autorka omówiła
w książce: Jasiulewicz-Kaczmarek, Misztal 2014.
23
Przygotowanie do wprowadzenia systemu zarządzania jakością w przedsiębiorstwie układa się w ciąg następujących działań (Jasiulewicz-Kaczmarek, Misztal,
2014, s. 60-68; Wiśniewska 2000, s. 13-15):
1. Przeprowadza się tzw. audyt wstępny, który ma na celu diagnozę stanu wejściowego przedsiębiorstwa, tj. dotychczasowych procedur udokumentowanych i tzw. niepisanych, wsparcia dokumentów dodatkowych, stopnia formalizacji zapisów, sposobu dokumentowania właściwości wyrobu, jego
oceny przed przekazaniem klientowi, stanu infrastruktury, kompetencji pracowników, ich postaw i przekonań.
2. Wyniki audytu wstępnego są przekazywane kierownictwu przedsiębiorstwa
wraz z propozycją (planem) działań wdrożeniowych 11. Wdrożenie systemu
oprócz kosztów doradcy zewnętrznego i certyfikacji często wiąże się z kosztami różnych czynności dostosowawczych (np. modernizacja magazynu, zakup wyposażenia pomiarowego, jego uwierzytelnienie), w związku z czym
na wstępie szacuje się zasoby, które będą niezbędne do wdrożenia, oraz ocenia się, czy zarządzający przedsiębiorstwem będą mogli je zapewnić.
3. Na podstawie propozycji działań wdrożeniowych kierownictwo może ostatecznie potwierdzić swoją decyzję o wdrożeniu systemu lub w skrajnych
przypadkach – odstąpić od wdrożenia.
4. Aby wdrożenie było skuteczne, najwyższe kierownictwo powinno znać zasady funkcjonowania wdrażanego systemu. Z tego też powodu przeprowadza się szkolenie kierownictwa nt. szeroko pojętego zarządzania projakościowego i wymagań standardu (np. ISO 9001:2008, ISO/TS 16949).
5. Określenie zakresu systemu wpływa na dalszy kierunek działań projektowych. Ustala się bowiem, które obszary przedsiębiorstwa będą włączone do
systemu, a które (np. uboczne, towarzyszące) mogą pozostać bez zmian.
6. Określenie założeń ogólnych jest etapem porządkującym i ma na celu określenie wymagań odnośnie do wdrażania, np. terminowych.
7. Przygotowanie organizacyjne obejmuje wybór jednostki doradczej i podpisanie z nią umowy. Ponadto dokonuje się wyboru przedstawiciela kierownictwa
/ lidera projektu i zespołu projektowego, oraz przeprowadza się szkolenie
przedstawiciela kierownictwa / lidera projektu i zespołu projektowego.
Po fazie przygotowawczej następuje planowanie projektu, które jest początkiem właściwych prac wdrożeniowych.
11
Na podstawie informacji pozyskanych w trakcie audytu wstępnego można przyjąć,
jakie czynności będą niezbędne do opracowania i wdrożenia systemu zarządzania jakością.
24
2.4. Problemy we wdrażaniu systemu zarządzania jakością
Podjęcie decyzji o wdrożeniu systemu zarządzania jakością wiąże się z ryzykiem napotkania trudności w osiągnięciu zamierzonych celów. Te główne cele
wdrożenia z reguły są dwa:
1. Skuteczne wdrożenie systemu i jego potwierdzenie certyfikatem wydanym
przez niezależną jednostkę certyfikującą.
2. Późniejsze utrzymanie systemu tak, aby był on adekwatny i przydatny z punktu
widzenia interesu przedsiębiorstwa.
Jakkolwiek cel pierwszy wdrażania w większości przypadków jest osiągany
(jednostki certyfikujące często stosują taryfę ulgową dla przedsiębiorstw krótko po
wdrożeniu systemu i pozwalają wykazać niektóre dowody spełniania wymagań po
pierwszym roku eksploatacji systemu), to najczęściej problemy są związane z osiągnięciem celu drugiego. Wynika to z faktu, że jest on w perspektywie czasu dużo
odleglejszy od celu pierwszego, często przedsiębiorstwo już nie współpracuje
z doradcą pomagającym wdrożyć system, a predyspozycje i kompetencje własnego
zespołu ds. systemu okazują się niewystarczające. Przyczyn tych barier poszukuje
się głównie w zachowaniu najwyższego kierownictwa, choć można je wskazać
również w zachowaniu personelu i innych kwestiach (tabela 2.3).
Tabela 2.3. Podstawowe przyczyny problemów w systemowym zarządzaniu jakością
w polskich przedsiębiorstwach (oprac. własne na podst. Gołębiowski, Janasz, Prozorowicz,
1999; Grudowski, 2003, s. 20-21; Salerno-Kochan, Famielec 2004, s. 104; Ziółkowski
2007, s. 33-34; Trekner 2012, s. 206; Brajer-Marczak 2012, s. 9-10; Berdowski, Mężyńska
2013, s. 8-16)
Zachowania pracowników
Grupa
czynników
Przyczyny problemów
opór czynnika ludzkiego przed zmianami,
obawy przed nieznanym,
brak informacji,
zagrożenia statusu,
zagrożenia posiadanych umiejętności,
obawy przed porażką,
brak postrzeganych korzyści,
zagrożenia dla poczucia własnej wartości,
obawa przed utratą panowania nad własnym losem,
niechęć pracowników do zgłaszania potrzeby zmian w dokumentacji,
25
Zachowania kierownictwa
przekonanie, że uzyskanie odpowiedniego poziomu jakości wiąże się ze
znacznym wzrostem kosztów,
przyporządkowanie odpowiedzialności za jakość jednej komórce organizacyjnej (często jednej osobie),
oczekiwanie szybkich efektów,
przekonanie, że jakość powstaje jedynie w produkcji / realizacji usługi,
brak systemu oceny i kontroli prac,
brak konsekwencji, częste zmiany, zbyt duża improwizacja działań,
brak zaangażowania ze strony naczelnego kierownictwa,
pomijanie lub lekceważenie kwestii oporu pracowników wobec wprowadzanych zmian,
brak troski o szkolenie pracowników,
niechęć delegowania uprawnień i odpowiedzialności kierownictwa (w tym
najwyższego) na niższe poziomy zarządzania,
stawianie uwarunkowań zależnościowych i dyplomatycznych przed jakością,
przekonanie o własnej nieomylności i doskonałości, wręcz arogancja
względem dokonań innych ludzi,
brak akceptacji menedżerów średniego i niższego szczebla dla pomysłów
i sugestii pracowników,
rotacja kadry kierowniczej,
utrzymywanie dawnych metod zarządzania oraz struktur ograniczających
lub hamujących skuteczność nowych rozwiązań,
rozbieżne oczekiwania menedżerów i pracowników,
uznanie osiągnięć za indywidualne, a nie zbiorowe,
zbyt ogólna znajomość standardu odniesienia przez kierownictwo,
nadzieja kierownictwa na rozwiązanie wszystkich problemów jakościowych w przedsiębiorstwie,
niewłaściwe umiejscowienie przedstawiciela kierownictwa w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa lub jego niewystarczające kompetencje
i uprawnienia,
traktowanie audytu jako typowej kontroli,
brak powiązania projektu systemu zarządzania jakością z zasadami organizacji i zarządzania,
przekonanie, że posiadanie procedur wystarczy, aby system sam działał,
brak skutecznego nadzoru nad dokumentacją,
nieprzestrzeganie regulacji procedur i instrukcji,
Inne
Tabela 2.3 cd.
brak podłoża kulturowego sprzyjającego realizacji zasad TQM,
brak pragmatycznego podejścia doradców pomagających we wdrożeniu
systemu zarządzania jakością,
nierealistyczne oczekiwania,
ograniczone zasoby (personalne lub finansowe),
klimat organizacyjny z niedostatecznym zaufaniem.
26
Doświadczenia z dotychczasowych wdrożeń w przedsiębiorstwach są podstawą
do świadomego podejmowania decyzji o przystąpieniu do tego przedsięwzięcia.
Mogą też stanowić kryteria oceny stanu wejściowego podczas przeprowadzania
audytu wstępnego. Oprócz wymiernych elementów, takich jak wykorzystywana
dokumentacja, sposób prowadzenia zapisów, specyfikacje wyrobu i ocena jego
właściwości, ważnym jest, aby ocenić również predyspozycje przedsiębiorstwa do
skutecznego wdrożenia systemu zarządzania jakością. Z tej diagnozy mogą wynikać informacje o poziomie gotowości do wdrożenia, o zakresie dostosowania
przedsiębiorstwa, które jest konieczne, aby eksploatacja systemu była skuteczna,
ale również informacje o przesłankach wskazujących, że wdrożenie jest niemożliwe w danym stanie przedsiębiorstwa.
3. Determinanty powodzenia wdrożeń
systemu zarządzania jakością – badania
diagnostyczne i wyjaśniające
3.1. Założenia badań
Poszukiwanie czynników determinujących skuteczność wdrożenia systemu zarządzania jakością w małych i średnich przedsiębiorstwach motoryzacyjnych odbyło się w ramach badań empirycznych B1.0 w przedsiębiorstwach będących
w pierwszej fazie implementacji. Badanie za pomocą dowodzenia nie wprost pozwoliło na zidentyfikowanie i potwierdzenie tych czynników, które mogą wpływać
na powodzenie wdrożenia. Stały się one przedmiotem dalszych poszukiwań literaturowych i empirycznych.
Celem badań empirycznych B1.0 była ocena cech charakterystycznych dla
funkcjonowania przedsiębiorstw oraz konsekwencji tych stanów w wybranych obszarach zarządzania jakością. Badania przeprowadzono w 30 małych i średnich
przedsiębiorstwach, które podjęły decyzję o wdrożeniu systemu zarządzania jakością według ISO 9001 lub ISO/TS 16949. Następstwa decyzji o wdrożeniu były
odmienne w różnych przedsiębiorstwach, lecz ogólnie można je określić następująco:
 22 przedsiębiorstwa skutecznie wdrożyły i otrzymały certyfikat systemu zarządzania jakością,
 3 przedsiębiorstwa wdrożyły i uzyskały certyfikat systemu zarządzania jakością, jednak jeszcze przed upływem 3 lat eksploatacji systemu, szczególnie ze
względu na problemy z jego utrzymaniem, podjęły decyzję o nieprzedłużaniu
certyfikatu,
 3 przedsiębiorstwa skutecznie wdrożyły system zarządzania jakością, ale nie
przystąpiły do jego certyfikacji,
 2 przedsiębiorstwa odstąpiły od wdrażania systemu zarządzania jakością
w pierwszej fazie wdrażania.
Badanie przeprowadzono w przedsiębiorstwach: produkcyjnych (w tym producenci części i podzespołów na potrzeby sprzedaży lub produkcji pojazdów), usługowych (w tym naprawy i serwis samochodów, transport towarów, transport osobowy) oraz handlowych.
Metodą badawczą poszukiwania zaprzeczenia twierdzeń i wnioskowania była
metoda delficka. Do grona ekspertów zaproszono:
 doradców świadczących usługi wsparcia przy wdrażaniu systemów zarządzania
jakością,
28
3. Determinanty powodzenia wdrożeń systemu zarządzania jakością – badania…
 najwyższe w hierarchii osoby zarządzające przedsiębiorstwami,
 audytorów jednostek certyfikujących systemy zarządzania jakością.
Danymi wejściowymi dla ekspertów były wyniki wywiadu bezpośredniego, audytowania systemu zarządzania jakością i wglądu do dokumentacji i zapisów jakości.
3.2. Dowody apagogiczne – badania zaprzeczeń czynników
determinujących sukces
Badanie opierało się na zastosowaniu tzw. dowodów apagogicznych. Metoda
dowodów apagogicznych polega na tym, że zaprzecza się twierdzenie, które ma
zostać udowodnione (Polya 2008, s. 169). Jeżeli z twierdzenia fałszywego wnioskuje się sprzeczność, to tym samym uznaje się, że twierdzenie jest prawdziwe.
Przy tym rozumowaniu stosuje się następującą regułę dowodzenia:
[~p ⇒ (q ∧ ~q)] ⇒ p
(1)
Jeśli twierdzenie ma postać implikacji p ⇒ q, aby je udowodnić przez sprowadzenie do niedorzeczności, należy skorzystać z reguły:
[(p ∧ ~q) ⇒ (r ∧ ~r)] ⇒ (p ⇒ q)
(2)
Zakłada się wówczas, że prawdziwe jest (p ∧ ~q) i stara się wywnioskować
sprzeczność. Wtedy uznaje się prawdziwość implikacji.
Do dowodów apagogicznych zalicza się również dowody oparte na zastosowaniu prawa kontrapozycji:
(p ⇒ q) ⇔ (~q ⇒ ~p)
(3)
Zamiast dowodzić twierdzenie proste p ⇒ q, dowodzi się twierdzenie przeciwstawne ~q ⇒ ~p, które jest równoważne prostemu.
3.3. Analiza wyników badań diagnostycznych
Na potrzeby wnioskowania apagogicznego zestawiono ze sobą zebrane podczas
badań negatywne cechy działania przedsiębiorstw (~p) oraz przyporządkowano im
zaistniałe w związku z nimi konsekwencje (~q). Należy zaznaczyć, że zestawienie
obejmuje sumę zanotowanych zdarzeń łącznie we wszystkich przedsiębiorstwach.
Nie oznacza to, że wszystkie zdarzenia miały miejsce we wszystkich przedsiębiorstwach, tylko że zdarzenia te są zebranymi przykładami takich zachowań, które
występowały z różną częstotliwością. Częstość wystąpień nie była przedmiotem
badań, w związku z czym nie została podana. W odniesieniu do podanych negatywnych przykładów, odwrócono zaprzeczenie, aby pokazać udowadnianą tezę (p)
i zakładane pozytywne następstwa (q). Zestawienie ujęto w tabeli 3.1.
~q
awarie podczas transportu, brak ciągłości
realizacji usługi
przestoje, opóźnienia
realizacji produkcji
brak lub niewłaściwe
zabezpieczenie zgodności wyrobów
brak możliwości spełnienia wszystkich parametrów wyrobu
konieczność dokonywania poprawek wyrobu
opóźnienia realizacji
brak całkowitej realizacji
usługi transportowej
uszkodzenie towaru
podczas transportu
brak podejścia prognostycznego
brak systematyczności
w obsługach maszyn
i środków transportu
eksploatacja maszyn
uwzględniająca wytyczne producenta, bez
przeciążeń, zgodna
z reżimem obsług
technicznych
podejście prognostyczne
do obsług maszyn
i urządzeń / środków
transportu
zdatność maszyn / środków transportu
zdatny stan techniczny
maszyn i urządzeń /
środków transportu
duży stopień zużycia maszyn / środków transportu
niezdatny stan techniczny
maszyn i urządzeń /
nieracjonalna eksploatacja maszyn i urządzeń /
satysfakcjonujące cechy
użytkowe maszyn
i urządzeń
niesatysfakcjonujące cechy użytkowe maszyn
i urządzeń
p
zdatność budynków do
pełnienia funkcji
ochronnej i zasileniowej procesów
~p
q
eliminowanie nieplanowanych przestojów,
zapewnienie ciągłości
pracy
terminowa realizacja,
wykonanie poprawne
za pierwszym razem
terminowa realizacja
usługi transportowej
dostarczenie towaru
w nienaruszonym stanie
terminowa realizacja,
wykonanie poprawne
za pierwszym razem
zabezpieczenie zgodności wyrobów
spełnienie wszystkich
parametrów jakościowych wyrobu
p⇒q
niezdatność budynków do
pełnienia funkcji
ochronnej i zasileniowej
procesów
~q ⇒ ~p
Tabela 3.1. Zestawienie cech i następstw we wnioskowaniu apagogicznym (oprac. własne)
p⇒q
warunek
skutecznego
wdrożenia
systemu
zarządzania
jakością
warunek
skutecznego
wdrożenia
systemu
zarządzania
jakością
brak
możliwości
skutecznego
zarządzania
jakością
~p ⇒ (q ∧ ~q)
brak
możliwości
skutecznego
zarządzania
jakością
Wniosek
29
wymagane działania
związane z własnością klienta
wymagana walidacja
procesu
opracowanie dokumentacji
wymagana identyfikacja i identyfikowalność wyrobu
procesy nie wymagają
walidacji
nie projektuje się wyrobów / usług
nie jest wymagana identyfikacja i identyfikowalność wyrobu
podstawowe usługi
transportowe o zasięgu
lokalnym, transport ładunków nie wymagających specjalnych zabezpieczeń
procesy wymagają walidacji
dokonywane jest projektowanie
znaczny wpływ na bezpieczeństwo użytkowników
przeciętna specjalizacja
technologii produkcji
usługi warsztatowe nie
wymagające wysokospecjalistycznych
urządzeń obsługowych
i kontrolnych
p
w procesach nie występuje własność klienta
~p
q
możliwość wyłączenia
wymagania z systemu, mniej działań,
mniej dokumentacji
dokumentacja o niskim
stopniu szczegółowości
p⇒q
wysokospecjalistyczne
technologie produkcji
usługi warsztatowe wymagające wysokospecjalistycznych urządzeń
obsługowych i kontrolnych, z narzuceniem
procedur producenta
kompleksowe usługi
transportowe o dalekim
zasięgu, transport ładunków: wrażliwych na
działanie energii mechanicznej, żywych, niebezpiecznych, ciężkich
lub ponadnormatywnych
w procesach występuje
własność klienta
~q ⇒ ~p
potrzeba wysokospecjalizowanych pracowników
potrzeba opracowania
szczegółowych instrukcji wykonawczych
potrzeba opracowania
szczegółowych instrukcji kontroli jakości
~q
Tabela 3.1 cd.
prosta
ścieżka
wdrażania
systemu
wymagająca
opracowania
indywidualnej
dokumentacji
rozbudowana
ścieżka
wdrażania
systemu
wymagająca
opracowania
indywidualnej
dokumentacji
~p ⇒ (q ∧ ~q)
prosta ścieżka rozbudowana
wdrażania
ścieżka
systemu
wdrażania
wymagająca
systemu
opracowania
wymagająca
indywidualnej opracowania
dokumentacji indywidualnej
dokumentacji
p⇒q
Wniosek
30
powtarzalne wymagania
klientów
wąski ograniczony zakres obowiązujących
wymagań przepisów
i norm
oczekiwany przeciętny
poziom jakości
metody i technologie
wykonania wyrobu są
powszechnie wykorzystywane
proste procesy produkcji
/ usług
specyficzne i niepowtarzalne wymagania klientów
szeroki zakres obowiązujących wymagań przepisów i norm
oczekiwany bardzo wysoki poziom jakości
specjalistyczne i wyszukane metody i technologie wykonania wyrobu
wielooperacyjne procesy
produkcji / usług
p
dostawca trzeciego
rzędu i dalszych dla
producenta samochodów odpowiada wyłącznie za swoje wyroby
~p
q
przeciętny nadzór nad
operacjami i czynnościami międzyoperacyjnymi
planowanie realizacji
zamówienia w oparciu o poprzednie zlecenia
zasady spełniania wymagań odnośnie do
wyrobu z góry ustalone i powtarzalne
wyeliminowanie konieczności ścisłego
nadzorowania dostawców z dalszych rzędów łańcucha dostaw
p⇒q
dostawca pierwszego
rzędu dla producenta samochodów przejmuje
odpowiedzialność za
funkcjonowanie wcześniejszych ogniw łańcucha
~q ⇒ ~p
konieczność zapewnienia nadzoru nad jakością wyrobów wcześniejszych ogniw łańcucha
opracowanie dokumentacji, czynności dostosowawcze
indywidualne planowanie realizacji zamówienia
konieczność opracowania szczegółowych
zasad spełniania wymagań dotyczących
wyrobu
zwiększony nadzór nad
operacjami i czynnościami międzyoperacyjnymi
~q
Tabela 3.1 cd.
prosta ścieżka
wdrażania
systemu
wymagająca
opracowania
indywidualnej
dokumentacji
rozbudowana
ścieżka
wdrażania
systemu
wymagająca
opracowania
indywidualnej
dokumentacji
~p ⇒ (q ∧ ~q)
wdrażania
ścieżka
systemu
wdrażania
wymagająca
systemu
opracowania
wymagająca
dokumentacji
p⇒q
Wniosek
31
brak pełnej wiedzy
o wyrobach i usługach
podejmowanie nietrafnych decyzji (poszlakowych)
brak rozwoju, ciągłe
naprawianie niezgodności bez badania
przyczyn
brak uwzględniania sugestii klienta
pogarszanie się poziomu jakości produktów
~p
brak zbierania danych na
potrzeby oceny sytuacji
brak analizy danych dla
oceny stanu procesów
prowadzenie analizy na
podstawie niekompletnych danych
traktowanie domysłów
jako faktów
uogólnianie niejasności
brak aplikacji wspomagających analizę danych
nieobecność pracownika
zakłóca ciągłość wykonywanych prac
nie określono zasad poprawności wykonywanych czynności
brak porządku na miejscu
pracy
~q ⇒ ~p
zmniejszona możliwość
spełnienia parametrów
jakościowych wyrobu
opóźnienia realizacji
produkcji / usługi
~q
Tabela 3.1 cd.
p
ład w miejscu pracy:
każda rzecz ma swoje
miejsce
sposób organizacji
pracy i system zastępstw zapobiega zakłóceniom w przypadku nieobecności
pracownika
każdy pracownik zna
zasady poprawnego
wykonania czynności
zbieranie danych
analiza danych
wykorzystywanie aplikacji wspomagających
analizę danych
q
dostępna wiedza o stanie wyrobów i usług
podejmowanie decyzji
oparte na faktach
zbieranie informacji
służących doskonaleniu
analizowanie opinii
klienta
terminowe i poprawne
wykonywanie zadań
p⇒q
p⇒q
warunek
skutecznego
wdrożenia
systemu
zarządzania
jakością
warunek
skutecznego
wdrożenia
systemu
zarządzania
jakością
brak
możliwości
skutecznego
zarządzania
jakością
~p ⇒ (q ∧ ~q)
brak
możliwości
skutecznego
zarządzania
jakością
Wniosek
32
niestabilna sytuacja finansowa
ryzyko nienadążania za
wymaganiami rynku
wprowadzanie zmian na
rzecz doskonalenia jakości wykonania
motywowanie pracowników do występowania z pomysłami racjonalizatorskimi
zaangażowanie pracowników w realizację
zmian
brak jakichkolwiek modyfikacji służących udoskonaleniu jakości wykonania
brak motywowania pracowników do występowania z pomysłami racjonalizatorskimi
brak zaangażowania pracowników w realizację
zmian
brak śledzenia zmian
w wymaganiach klientów lub standardach dostawców
brak udziału w targach,
wystawach branżowych
itp.
brak lub ograniczone
środki na sfinansowanie
działań dostosowawczych podczas wdrożenia
brak lub ograniczone
środki na sfinansowanie
eksploatacji systemu
i jego doskonalenie
stabilna sytuacja finansowa
śledzenie zmian w wymaganiach klientów
lub standardach dostawców
udział w targach, wystawach branżowych itp.
p
q
warunek
skutecznego
wdrożenia
systemu
zarządzania
jakością
warunek
skutecznego
wdrożenia
systemu
zarządzania
jakością
wystarczające środki na
sfinansowanie działań
dostosowawczych
podczas wdrożenia
wystarczające środki na
sfinansowanie eksploatacji systemu i jego
doskonalenie
warunek
skutecznego
wdrożenia
systemu
zarządzania
jakością
p⇒q
brak
możliwości
skutecznego
zarządzania
jakością
brak
możliwości
skutecznego
zarządzania
jakością
~p ⇒ (q ∧ ~q)
brak
możliwości
skutecznego
zarządzania
jakością
Wniosek
aktualna wiedza nt. wymagań rynku
dowody na możliwość
ciągłego doskonalenia
p⇒q
~p
~q ⇒ ~p
brak zgodności z ideą
ciągłego doskonalenia
~q
Tabela 3.1 cd.
33
brak motywacji pracowników przy projektowaniu i późniejszym eksploatowaniu
systemu
opracowanie systemu
nieadekwatnego do
specyfiki i potrzeb
przedsiębiorstwa
brak aktualnej wiedzy
nt. wymagań rynku
i tendencji w technologii
~p
przekonanie, że do zaprojektowania systemu wystarczy zaangażowanie
konsultanta i akceptacja
kosztów
brak zaangażowania
w sprawy jakości
brak strategii
brak możliwości konfrontacji wymagań klienta,
technologii lub tendencji z przedsiębiorstwami
tej samej branży
brak fachowych opracowań normalizujących
stosowanie technologii
~q ⇒ ~p
konieczność własnego
opracowania standardów technologicznych
~q
Tabela 3.1 cd.
przekonanie, że do zaprojektowania systemu
niezbędny jest udział
każdego pracownika
zaangażowanie
w sprawy jakości
jasno sprecyzowana
strategia firmy
możliwość konfrontacji
wymagań klienta,
technologii lub tendencji z przedsiębiorstwami tej samej
branży
dostęp do fachowych
opracowań normalizujących stosowanie
technologii
p
q
pracownicy zmotywowani do udziału w
projektowaniu i eksploatowaniu systemu
opracowanie systemu
adekwatnego do specyfiki i potrzeb przedsiębiorstwa
aktualna wiedza podstawą do ciągłego doskonalenia
możliwość wykorzystania fachowych opracowań przy planowaniu jakości procesów
i wyrobów / usług
p⇒q
~p ⇒ (q ∧ ~q)
wdrażania
ścieżka
systemu
wdrażania
wymagająca
systemu
opracowania
wymagająca
dokumentacji
wdrażania
ścieżka
systemu
wdrażania
wymagająca
systemu
opracowania
wymagająca
dokumentacji
warunek
brak
skutecznego
możliwości
wdrożenia
skutecznego
systemu
zarządzania
zarządzania
jakością
jakością
p⇒q
Wniosek
34
niewykwalifikowani
pracownicy
niezgodności wynikające z braku wiedzy
lub umiejętności
~p
zachwianie etycznych postaw względem pracowników, klientów, dostawców
stosowanie kar pieniężnych względem pracowników
nadużywanie władzy
względem pracowników
manipulowanie czasem
pracy i formą stosunku
pracy pracowników
przeciążanie pracowników zadaniami
brak jasno określonych
oczekiwań względem
pracowników
brak jasno sprecyzowanych zakresów obowiązków i uprawnień
mała partycypacja uprawnień
mała dbałość o rozwój
pracowników
unikanie dzielenia się
wiedzą
~q ⇒ ~p
brak motywacji pracowników
próba naśladowania
nieetycznych zachowań przez pracowników na różnych
płaszczyznach działania
~q
Tabela 3.1 cd.
jasno określone oczekiwania względem pracowników
jasno sprecyzowane zakresy obowiązków
i uprawnienia
stosowana partycypacja
uprawnień
dbałość o rozwój pracowników
praktykowane dzielenie
się wiedzą
pracownicy posiadający
wymagane kwalifikacje
zgodność procesów
i wyrobów z wymaganiami
q
zmotywowani pracownicy
naśladowanie etycznych zachowań przełożonych na różnych
płaszczyznach działania
p⇒q
etyczne postawy względem pracowników,
klientów, dostawców
przejrzysta organizacja
czasu pracy i form stosunku pracy pracowników
dostosowanie zadań pracowników do ich możliwości psychomotorycznych
p
warunek
skutecznego
wdrożenia
systemu
zarządzania
jakością
brak
możliwości
skutecznego
zarządzania
jakością
~p ⇒ (q ∧ ~q)
brak
możliwości
skutecznego
zarządzania
jakością
Wniosek
warunek
skutecznego
wdrożenia
systemu
zarządzania
jakością
p⇒q
35
liczne i skuteczne działania naprawcze, korygujące, zapobiegawcze
tylko losowe niezgodności wynikające z niskiego morale pracowników
integracja zespołów
promowanie pracy zespołowej
jasne cele dla poszczególnych jednostek organizacyjnych
świadomość wpływu na
jakość i sytuację
przedsiębiorstwa
dobre praktyki szkoleń
i rozwoju pracowników
ergonomiczne warunki
pracy
brak integracji zespołów
akceptacja konkurencji
zamiast pracy zespołowej
brak sprecyzowanych celów dla jednostek organizacyjnych
brak widocznych efektów
pracy i wpływu na jakość
i wynik przedsiębiorstwa
brak szkoleń i możliwości
rozwoju pracowników
nieergonomiczne warunki
pracy
trwałe relacje z dostawcami
ustalony poziom jakości materiałów
obustronna współpraca
na rzecz rozwiązywania problemów
q
nadwyrężanie pozycji
klienta względem dostawcy
zgłaszanie bezzasadnych
reklamacji
próby wymuszania korzystnego dla jednej
strony rozwiązania problemu
nieterminowane regulowanie zobowiązań
p⇒q
p
~p
~q ⇒ ~p
pogarszanie się stosunków z dostawcami,
utrata zaufania, zmiana warunków finansowych współpracy
rozluźnianie wsparcia
i doradztwa ze strony
dostawcy
rozwiązanie współpracy z dostawcą
w wyniku złych relacji
pogorszenie się jakości
materiałów
brak inicjowania działań naprawczych, korygujących, zapobiegawczych
liczne niezgodności
wynikające z niskiego
morale pracowników,
a wręcz pracy z przymusu
~q
Tabela 3.1 cd.
warunek
skutecznego
wdrożenia
systemu
zarządzania
jakością
brak
możliwości
skutecznego
zarządzania
jakością
~p ⇒ (q ∧ ~q)
brak
możliwości
skutecznego
zarządzania
jakością
Wniosek
warunek
skutecznego
wdrożenia
systemu
zarządzania
jakością
p⇒q
36
37
Podczas badania zebrano szereg dowodów na pozytywny wpływ badanych
czynników na zarządzanie jakością i przedsiębiorstwem w ogóle. Zebrano jednak
również zestaw przykładów niedociągnięć i ich jednoznacznych negatywnych następstw.
W badaniach wykazano, że istnieje ścisła zależność pomiędzy wskazanymi obszarami zarządzania przedsiębiorstwem. Właściwie te zachowania i zobowiązania
przenikają się nawzajem. Współpraca i zależność przyczynowo-skutkowa funkcjonuje w dwie strony: pozytywne zachowania wpływają na pomyślność działań projakościowych i odwrotnie – świadome działania na rzecz jakości niejako wymuszają pozytywne postępowanie względem klientów, pracowników, dostawców, innych stron zainteresowanych, zasobów technicznych, materiałowych i informacyjnych.
Wyniki badania empirycznego potwierdziły bezpośredni wpływ wskazanych
elementów na powodzenie wdrożenia systemu zarządzania jakością. Stwierdzono
przy tym, że oddziałują one z różną siłą oraz że są na różnym poziomie elastyczności dostosowawczej przedsiębiorstwa.
Wyniki dowodzenia nie wprost stały się przesłanką do rozpoczęcia dalszych
badań literaturowych (rozdział 4), prac kompilacyjnych w celu opracowania modelu kryteriów brzegowych implementacji systemu zarządzania jakością (rozdział
5) i badań empirycznych (rozdział 6).
4. Kryteria brzegowe implementacji systemów
zarządzania jakością w przedsiębiorstwach
branży motoryzacyjnej
4.1. Wprowadzenie
Implementacja systemu zarządzania jakością według wybranego modelu wymaga podjęcia przygotowań zarówno technicznych i organizacyjnych, jak i mentalnych wśród pracowników. Brak jest statystyk, ile z przedsiębiorstw planujących
wdrożyć system zarządzania jakością nie podołało temu wyzwaniu. Wiadomo jednak, że istnieją takie przedsiębiorstwa, które na etapie przygotowań i pierwszych
decyzji (często po przeprowadzeniu tzw. audytu wstępnego) zrezygnowały z implementacji założonych rozwiązań. Decyzję o rezygnacji podjęły wówczas, gdy
pojawiła się świadomość, że system jakości to nie tylko zapisanie i stosowanie
procedur, ale też wykazanie pozytywnych zachowań względem klienta i na rzecz
jakości wyrobu, które panują w przedsiębiorstwie bez względu na funkcjonujący
system. Dlatego właśnie zarządzanie jakością traktuje się jako naukę interdyscyplinarną. Opiera się ona na wiedzy z zakresu technologii wybranej branży, eksploatacji maszyn, utrzymania ruchu, metrologii, logistyki, statystyki, zarządzania zasobami ludzkimi, finansów itd.
Ponieważ zagadnienia są tak liczne, przedsiębiorca, wdrażając system zarządzania jakością, musi podjąć konieczne działania dostosowujące bieżący stan funkcjonowania poszczególnych obszarów do stanu pożądanego. Zdarzyć się może, że
są wymagane zmiany niełatwe lub niemożliwe w realiach danego przedsiębiorstwa. Znaczenie mają tu konieczne do zaangażowania środki finansowe, możliwości technologiczne, warunki techniczne, ale także kulturowe (mentalność, przyzwyczajenia pracowników i kierownictwa / właścicieli) i kwalifikacyjne. Oprócz
nich należy też uwzględnić warunki oddziałujące z zewnątrz przedsiębiorstwa jak
np. specyfika branży, stan normalizacji czy naciski społeczne. Te liczne uwarunkowania można ułożyć w pewien zestaw kryteriów brzegowych, które przedstawiono w tabeli 4.1.
W identyfikowaniu warunków brzegowych autorka zastosowała przestrzenny
podział tych czynników pod względem:
1. mierzalności czynnika:
 mierzalne (twarde), tj. materialnie określone, łatwo mierzalne,
 niemierzalne (miękkie), często trudne do materialnego określenia i zmierzenia,
2. związku czynnika z przedsiębiorstwem:
 wewnętrzne, wynikające z działania przedsiębiorstwa i stanowiące o nim,
 zewnętrzne, będące konsekwencją współistnienia przedsiębiorstwa z otoczeniem.
40
4. Kryteria brzegowe implementacji systemów zarządzania jakością…
Niezależnie jednak od trudności pomiaru poszczególnych czynników, które
warunkują poprawność implementacji systemu zarządzania jakością, w rozdziale
5.1 autorka dokonała kwantyfikacji wszystkich zdefiniowanych kryteriów brzegowych12.
Tabela 4.1. Zestawienie warunków implementacji systemu zarządzania jakością (oprac. własne)
Kryteria brzegowe implementacji systemów
zarządzania jakością w przedsiębiorstwach branży motoryzacyjnej
Miękkie
Twarde
Mierzalność
Związek z przedsiębiorstwem
wewnętrzne
zewnętrzne
K1w stan infrastruktury i poziom zaawansowania utrzymania ruchu
Kw
2 poziom technologii, stopień zaawansowania usług
Kw
3 zakres systemu jakości, miejsce
w łańcuchu dostaw
w
K 4 stopień skomplikowania procesów głównych
w
K 5 ład techniczny i organizacyjny
Kw
6 poziom przetwarzania i analizy
danych
w
K 7 innowacyjność technologiczna
Kw
8 sytuacja finansowa
z
K12
stopień normalizacji technologii
z
K13
poziom wsparcia branżowego
Kw
9 etyka w biznesie, kultura współpracy z dostawcami i klientami
w
K10 przywództwo, kultura / wzorce,
cele przedsiębiorstwa, ambicje,
przekonanie do jakości, nastawienie na zysk / na klienta
w
K11 zaangażowanie pracowników,
kompetencje ludzi, praca zespołowa
z
K14
poziom współpracy gospodarczej (klastry, alianse, holdingi, grupy kapitałowe)
z
K15 otoczenie i społeczna odpowiedzialność
W celu zapewnienia porządku i logiki wypowiedzi kryteria oznaczono kolejnymi numerami od 1 do 15 i oznaczeniem związku czynnika z przedsiębiorstwem
12
Zgodnie z maksymą Galileusza: „Mierz to, co mierzalne, a to, co niemierzalne,
uczyń mierzalnym”.
41
(wewnętrzne lub zewnętrzne). Ze względu na obszerność oddziaływania powyższych elementów na przebieg wdrażania i eksploatacji systemu zarządzania jakością w motoryzacji, czynniki szczegółowo scharakteryzowano w rozdziałach 4.2 i 4.3.
4.2. Charakterystyka wewnętrznych kryteriów brzegowych
w przedsiębiorstwach motoryzacyjnych
4.2.1. Podstawy wyodrębnienia kryteriów wewnętrznych
W zbiorze kryteriów brzegowych implementacji systemu zarządzania jakością
jest znacznie więcej kryteriów wewnętrznych niż kryteriów zewnętrznych. Wiąże
się to niepodważalnie z tym, że właściwie każda z właściwości przedsiębiorstwa
w sposób bezpośredni wpływa na jego funkcjonowanie. Podział kryteriów pod
względem łatwości ich mierzalności jest równomierny. Ze względu na ścisłe powiązanie ze sobą kryteriów miękkich, pogrupowano je ze sobą w niniejszym rozdziale, aby umożliwić wspólne omówienie ich wpływu na skuteczność i powodzenie wdrożenia systemu zarządzania jakością w przedsiębiorstwach motoryzacyjnych.
4.2.2. Stan infrastruktury i poziom zaawansowania utrzymania
ruchu
4.2.2.1. Elementy składowe infrastruktury
Infrastruktura jest nierozłącznym elementem funkcjonowania procesów zarówno produkcyjnych, jak i usługowych. Jest oczywiste, że jej zdatność13 w większym stopniu oddziałuje na wyniki procesów produkcyjnych niż usługowych, aczkolwiek wiele jest usług, których wykonanie w pełni zależy od posiadanej infrastruktury zapewniającej warunki techniczne, jak np. naprawy pojazdów, diagnostyka, czy usługi transportowe, gdzie istotna jest zdolność obsługowa (Filipczyk
1998, s. 7-11).
Do infrastruktury, w której posiadaniu i użytkowaniu jest przedsiębiorstwo, zalicza się:
 budynki, instalacje, przestrzeń pracy,
 wyposażenie procesów pojmowane jako: maszyny, urządzenia, sprzęt i oprogramowanie oraz związaną z nimi dokumentację,
13
Stanem zdatności maszyny jest jej taki stan, w którym spełnia ona wyznaczone funkcje
i zachowuje wartości parametrów określone w dokumentacji technicznej (Tylicki, Żółtowski
2012, s. 15).
42



środki transportu,
usługi pomocnicze, np. systemy informatyczne,
wyposażenie kontrolno-pomiarowe.
4.2.2.2. Budynki, pomieszczenia i przestrzeń zewnętrzna
Te składniki infrastruktury są wykorzystywane do zapewnienia warunków
pracy odpowiednich do wymagań stawianych realizowanym procesom produkcyjnym lub usługowym. Często stanowią one barierę, która umożliwia utrzymanie
warunków atmosferycznych (np. temperatura, wilgotność, ciśnienie powietrza, zabezpieczenie przed wiatrem, deszczem itp.), chemicznych (np. zawartość tlenu
w powietrzu lub innych gazów podczas starzenia lub sezonowania stali), fizycznych (np. twardość i stabilność podłoża), czystości (np. zapylenie, czynniki biologiczne).
Wraz z budynkami należy postrzegać ich instalacje i ich zdatność do pełnienia
funkcji zasileniowych procesów. Należy się liczyć z tym, że remont instalacji elektrycznej czy gazowej w przedsiębiorstwie to koszto- i czasochłonne przedsięwzięcie, którego nie da się przeprowadzić w krótkim czasie.
4.2.2.3. Maszyny, urządzenia i sprzęt
Maszyny, urządzenia i sprzęt w sposób bezpośredni oddziałują na wyniki poszczególnych operacji. Od ich właściwości zależy poprawność wykonywanych
operacji, co scharakteryzowano w tabeli 3.2.
Tabela 4.2. Zależność cech użytkowych maszyn i ich wpływu na wyniki wykonywanych
operacji (oprac. własne na podst. Łunarski, Ciepela 2002, s. 14-16; Gawlik, Kiełbus 2006,
s. 401-410; Gawlik i in. 2010, s. 20-25; Słowiński 2011, s. 37-42; Stępniewski 2014)
Cechy użytkowe maszyn
grupa cech
cechy szczegółowe
Przydatność
technologiczna
–
Zakres oddziaływania na wyniki operacji
możliwość pełnego wykonania zaplanowanych
operacji bez konieczności dodatkowego użycia
innych maszyn i urządzeń
wyeliminowanie niezgodności jakościowych
i czasowych wynikających z konieczności
dokańczania lub poprawiania z użyciem innej
maszyny
43
Tabela 4.2 cd.
Cechy użytkowe maszyn
grupa cech
cechy szczegółowe
Układ
niezawodność
konstrukcyjny
trwałość
Parametry
znamionowe
Dokładność
wykonania
Bezpieczeństwo użytkowania,
ergonomiczność
Stopień i zakres automatyzacji
uzyskiwanie założonych funkcji maszyny
w określonym czasie
poprawna praca maszyny w określonym czasie
łatwość obsługi
minimalizacja prawdopodobieństwa popełnienia
błędów przez operatora, szybkość napraw
unifikacja części
i podzespołów
optymalizowanie czasu obsługi maszyny
moc znamionowa
maszyny
prędkość obrabiania materiału, wydajność operacji
inne parametry charakterystyczne
dla konkretnej
maszyny
zakres pracy, wymiar obrabianego przedmiotu,
uzyskiwana chropowatość powierzchni,
szybkość przezbrojenia
Oprzyrządowanie
Wydajność
Zakres oddziaływania na wyniki operacji
–
możliwość dopasowania oprzyrządowania do
wykonywanych zadań
eliminacja przestojów wynikających z doboru
oprzyrządowania i przezbrajania
zmniejszenie ryzyka wystąpienia niezgodności
wynikającej z braku oprzyrządowania lub
jego niewłaściwego dopasowania
–
określone tempo pracy, przewidywalność czasu
operacji i terminu wykonania,
–
minimalizacja błędów wynikających z otrzymania cech wyrobu poza akceptowalną tolerancją
osiąganie akceptowalnych odchyłek kształtu
–
minimalizacja liczby niezgodności wynikających z niezamierzonych zdarzeń,
wyeliminowanie niezgodności będących konsekwencją braku komfortu pracy i zmęczenia
pracownika
–
skrócenie czasu wykonywania operacji,
wyeliminowanie błędów pracownika spowodowanych monotonią, monotypowością, znacznym wysiłkiem fizycznym
44
Cechy użytkowe maszyn będących w dyspozycji przedsiębiorstwa świadczą
o jego ukierunkowaniu na doskonałość wytwarzania w sposób optymalny i zgodnie
z bieżącym stanem techniki. Nie oznacza to jednak, że warunkiem koniecznym dla
przedsiębiorstwa jest wykorzystywanie wyłącznie maszyn o największym stopniu
zaawansowania technologicznego. Chodzi tu o to, aby były one odpowiednie do
założonych wymagań technicznych określonych cechami wyrobu (jako wyniku danego procesu). Wskazane jest przy tym, aby ta adekwatność wiązała się z optymalizacją liczby wykonywanych operacji.
Z cechami użytkowymi maszyn jest ściśle związany ich stan techniczny14,
w dużej mierze będący konsekwencją jakości eksploatacji tych maszyn oraz czas
użytkowania15. Niezawodność16, trwałość i optymalny okres eksploatacji maszyn
powinny być bezwzględnie brane pod uwagę przez służby utrzymania ruchu podczas planowania obsług. Niestety wielu przedsiębiorców utrzymuje przekonanie,
że wysłużona już maszyna, technologicznie innowacyjna wiele lat temu, obecnie
nadal będzie pracowała wydajnie, dokładnie i bezawaryjnie. Procesy starzeniowe
maszyny powodują nieodwracalne zmiany, prowadzą do pogorszenia niezawodności i zdolności współdziałania poszczególnych elementów (Tylicki, Żółtowski
2012, s. 15). Zmiany te wynikają bezpośrednio z samego użytkowania maszyn
i nie da się tego procesu powstrzymać. Starzenie się powoduje obniżenie właściwości dynamicznych oraz niezawodności pracy, zwiększenie zużycia oleju oraz
niekorzystne zmiany w wyglądzie zewnętrznym (Bronk, Gracz, Szałek 1988,
s. 114; Cempel, Tomaszewski 1992). Należy być jednak świadomym, że stan techniczny maszyny można obserwować i diagnozować, co pozwala na prognozowanie
jej dalszej zdatności. Nie można mówić o zarządzaniu jakością w przedsiębiorstwie, w którym awarie i naprawy maszyn są sytuacją codzienną, a nieznane są
dane odnośnie do awaryjności, kosztów napraw, przestojów i liczby niezgodności
spowodowanych małą przydatnością technologiczną maszyny.
Zależność pomiędzy jakością utrzymania ruchu a jakością wytwarzanych produktów Legutko (2007, s. 320) przedstawił w formie dwóch zazębiających się, toczących się kół, w których czynniki jakości utrzymania ruchu generują jakość użytkowania maszyny technologicznej, a ta finalnie wpływa na jakość produktów (rys. 4.1).
14
Stan techniczny maszyny jest określany jako zbiór wartości parametrów stanu lub
wartości cech urządzenia w chwili badania (Słowiński 2011, s. 98; Tylicki, Żółtowski 2012, s. 16).
15
Stopień zużycia maszyny jest ściśle związany z czasem pracy maszyny, ze względu
na przetwarzanie energii w pracę mechaniczną i towarzyszące mu siły (zużycie ścierne,
adhezyjne, plastyczne, zmęczeniowe, korozyjne, erozyjne, kawitacyjne lub cieplne). Zależy ono głównie od czynników geometrycznych, kinematycznych, dynamicznych, materiałowych, środowiskowych i cieplnych (Tylicki, Żółtowski 2012, s. 12).
16
Niezawodność to właściwość obiektu charakteryzująca jego zdolność do wykonywania określonych funkcji, w określonych warunkach i w określonym przedziale czasu. Jest
właściwością kompleksową obejmującą takie właściwości jak: nieuszkadzalność, trwałość,
przechowywalność, naprawialność (Bronk, Gracz, Szałek 1988, s. 118).
45
Jakość produktu
Jakość obsługi
serwisowej
Jakość założona
Jakość magazynowania
i wysyłki
Użytkowanie
maszyny
technologicznej
Jakość dokumentacji
technologicznej
i przygotowania produkcji
Jakość kontroli
Jakość półfabrykatów
Jakość wykonania
(obróbki i montażu)
Jakość środków produkcji
= Jakość obiektów
utrzymania ruchu
dotyczącej użytkowania
i obsługiwania
Jakość kontroli i odbioru
Jakość zarządzania
utrzymaniem ruchu
Utrzymanie ruchu
Jakość stanu
bezpieczeństwa ludzi,
urządzeń i środowiska
Jakość wykonanych
prac utrzymania ruchu
utrzymania ruchu
Jakość materiałów
i części przeznaczonych
do utrzymania ruchu
Jakość urządzeń
i sprzętu utrzymania ruchu
Rys. 4.1. Zależność kręgu jakościowego produktu od kręgu jakościowego utrzymania ruchu (Legutko 2007, s. 320)
Jakość eksploatacyjna obiektu to zbiór jego własności i właściwości, określających jego przydatność do eksploatacji zgodnie z przeznaczeniem, obejmujący takie
cechy, jak: funkcjonalność, niezawodność, ergonomiczność, potencjał i inne. Jakość eksploatacyjna charakteryzuje się ona kompleksowością, rodzajowością, dynamicznością i względnością. Do cech determinujących jakość eksploatacyjną maszyny można zaliczyć: niezawodność, podatność obsługową, trwałość, podatność
diagnostyczną, bezpieczeństwo eksploatacji, wydajność, wpływ na środowisko naturalne, koszty eksploatacji, koszty zakupu itp. Ocena spadku przydatności maszyny do realizacji aktualnych zadań jest istotnym elementem decyzyjnym w procesie sterowania efektywnością systemu eksploatacji (Woropay, Landowski, Jaskulski 2004, s. 26-28).
Podstawową przyczyną uszkodzeń maszyn, na które operator ma zasadniczy
wpływ, są czynniki eksploatacyjne, czyli uszkodzenia powstałe w wyniku nieprze-
46
strzegania obowiązujących zasad eksploatacji lub na skutek oddziaływań nieprzewidzianych czynników zewnętrznych. Prowadzi to do przedwczesnego zużycia
i osiągnięcia stanu granicznego (Żółtowski, Cempel 2004). Proces eksploatacji
obiektów technicznych winien być wnikliwie zaplanowany i zorganizowany, a następnie ściśle nadzorowany. Obejmuje to szczegółowe opisanie procesów eksploatacji w procedurze lub instrukcji, a następnie przestrzeganie częstotliwości i zakresu czynności obsługowych, unikanie przeciążeń i gwałtownych zmian prędkości oraz monitorowanie stanu (Żółtowski, Żółtowski 2013, s. 1039). W zakresie
planowania eksploatacji należy uwzględnić takie metody zapobiegawcze jak (Żółtowski, Landowski, Przybyliński 2012, s. 21):
 racjonalna eksploatacja maszyn w zadanych warunkach i zgodnie z określonym
przeznaczeniem,
 badanie stanu i monitorowanie rozwijających się uszkodzeń metodami diagnostyki,
 przestrzeganie częstotliwości i zakresu czynności obsługowych,
 badania statystyczne uszkodzeń w eksploatacji na potrzeby typowania słabych
ogniw, modernizacji maszyn, racjonalizacji gospodarki częściami.
Prawidłowe użytkowanie maszyn umożliwiają kwalifikacje operatorów, na
które składa się przygotowanie do wykonywania zawodu i doświadczenie w danym zawodzie. Wpływają również właściwości osobowościowe operatora takie jak
zdolności i chęć do pracy. Ważny jest zatem odpowiedni do założeń dobór kwalifikacji operatorów i zespołu do powierzanych zadań i maszyn, a także doskonalenie organizacji i warunków pracy (Legutko 2007, s. 149-150).
Obecnie przemysł znajduje się w czwartej fazie17 ukierunkowania utrzymania
ruchu, jakim jest prognostyczne utrzymanie ruchu, w ramach którego przeprowadza się analizę ryzyka, inspekcje zapobiegawcze, monitorowanie stanu technicznego, udział operatorów urządzeń i maszyn w utrzymaniu ruchu, wykorzystanie metod TPM18 i RCM19, 5S20 i samodzielnych przeglądów21. Operator staje się klientem
17
Poprzednie to okres reaktywnego, prewencyjnego i proaktywnego utrzymania ruchu.
TPM (total productive maintenance, tłum. całościowe produktywne utrzymanie ruchu) skoncentrowane jest na konserwacji zapobiegawczej wykonywanej w określonych odstępach czasu celem poprawy niezawodności oraz skuteczności działania parku maszynowego (Legutko 2009, s. 10; Mączyński 2009 s. 46).
19
RCM (reliability centered maintenance, tłum. utrzymanie ruchu skoncentrowane na
niezawodności) to proces utrzymania obiektu technicznego, w kontekście bieżących zadań
produkcyjnych tego obiektu (Legutko 2009, s. 11; Mączyński 2009, s. 46).
20
5S to narzędzie zapewnienia zorganizowanego i uporządkowanego miejsca pracy.
21
Samodzielne przeglądy wprowadza się dwuetapowo: początkowo operatorzy obserwują funkcjonowanie urządzeń i maszyn w trakcie ich normalnych zadań jak np. obserwacja
oprzyrządowania lub sprawdzanie określonych elementów z dnia na dzień, z wykorzystaniem
efektów fizycznych takich jak zapach, odgłosy, drgania, temperatura, obserwacja wzrokowa,
zmiany wyglądu, konieczność zastosowania siły itp., a następnie, po szkoleniu wykonują samodzielnie inspekcje i odpowiadają za przeglądy, konserwacje, czyszczenie, regulacje i drobne
naprawy oraz dążą stale do udoskonaleń (Legutko 2009, s. 14).
18
47
wewnętrznym służb utrzymania ruchu i może wpływać na strukturę przeprowadzanych czynności obsługowych i zapewnienia zdatności maszyny w odniesieniu do
zaplanowanych zadań operacyjnych. Autorka uczestniczyła w 2014 roku w badaniach proklientowskiego podejścia służb utrzymania ruchu, z którego wynika, że
najważniejszym czynnikiem dla pracowników produkcyjnych jest czas reakcji na
awarie, później znajomość potrzeb pracowników produkcyjnych, wsparcie służb
utrzymania ruchu w rozwiązywaniu problemów technicznych, udzielanie wskazówek odnośnie do eksploatacji itp. oraz uwzględnianie sugestii operatorów podczas
planowania zakresów niezbędnych czynności obsługowych infrastruktury22.
4.2.2.4. Środki transportu
Oceniając składniki materialne systemu transportowego, należy skupić uwagę
na infrastrukturze, tj. drogach i punktach transportowych i ich wyposażeniu, oraz
suprastrukturze rozumianej jako środki przewozowe i urządzenia transportowe
(Surowiecki, Zamiar 2014, s. 10; Jacyna 2014, s. 13).
Zdatność środków transportu należy rozpatrywać wielokryterialnie, uwzględniając klasyfikację środków transportu pod względem przeznaczenia pojazdu23.
Ta zdatność taboru szczególnie w przedsiębiorstwach transportowych, ale także
w przedsiębiorstwach produkcyjnych, gdzie realizuje się przewóz na potrzeby własne, wpływa znacząco na bezpieczeństwo dostaw, gotowość do realizacji usług,
a pośrednio na zadowolenie klientów. Poza tym ma też wpływ na satysfakcję kierowców z pracy, poziom kosztów eksploatacyjnych, a w wyniku tego – rentowność
przedsiębiorstwa. To sprawia, że oprócz większości charakterystyk wspólnych dla
pojazdów ciężarowych i do przewozu osób, wyróżnia się również takie, które odnoszą się wyłącznie do jednego z tych rodzajów pojazdów.
Ocena pojazdów pod względem ich przydatności w taborze przedsiębiorstwa
transportowego może być prowadzona pod względem takich kryteriów jak (Żak
2005, s. 239; Orzełowski 2008, s. 13-16; Bronk 2009, s. 19-23; Jacyna, Turkowski
2014; Misztal 2014a, s. 1125):
1. parametry techniczne, w tym:
 trwałość i niezawodność pojazdu,
 dynamika pojazdu,
 rodzaj skrzyni ładunkowej,
 ładowność / liczba przewożonych osób,
22
Więcej na temat badań w: Misztal, Butlewski, Belu, Ionescu 2014, s. 331-336.
Na potrzeby niniejszych badań pojazdy dzieli się na: pojazdy przeznaczone do przewozu osób (osobowe, autobusy) i pojazdy przeznaczone do przewozu ładunków (samochody ciężarowe z uniwersalną skrzynią ładunkową lub ciężarowe specjalistyczne jak cysterny, chłodnie, do materiałów sypkich). Badaniami nie objęto pojazdów specjalnego
przeznaczenia, ciągników i pojazdów wojskowych.
23
48









obciążenie osi,
uciąg dopuszczalny,
prędkość maksymalna i ekonomiczna,
przyspieszenie,
specjalizacja nadwozia,
droga hamowania,
kierowalność,
zewnętrzny i wewnętrzny promień skrętu,
zastosowanie w pojeździe systemów wspomagania pracy kierowcy (jak np.
ABS, ESP, ACC, LGS, TPM, BAS),
 techniki zabezpieczenia ładunku przed zniszczeniem, uszkodzeniem lub ubytkiem;
2. parametry eksploatacyjne, w tym:
 czynniki ekonomiczne,
 dostępność serwisu,
 warunki eksploatacji,
 koszty eksploatacji,
3. inne parametry:
 komfort i bezpieczeństwo podróży,
 aspekty ekologiczne,
 nowoczesność rozwiązań i walory estetyczne.
Na eksploatację pojazdu wpływa szereg czynników, jak np. (Kacperczyk 2014,
s. 9):
 sposób użytkowania pojazdu,
 umiejętności i wiedza personelu obsługującego,
 wyposażenie techniczne stacji obsługi,
 charakter eksploatacji,
 warunki drogowe,
 warunki klimatyczne.
Decyzja co do liczności taboru lub pracowników w przedsiębiorstwie transportowym powinna być poprzedzona analizą wykorzystania pojazdów technicznie
sprawnych (Żak, Sawicki 1999, s. 367-374).
Optymalny okres eksploatacji pojazdów samochodowych można wyliczyć matematycznie (Bronk, Gracz, Szałek 1988, s. 121-123). Ponadto planowanie wymiany taboru w przedsiębiorstwie transportu drogowego może opierać się na analizie takich czynników jak: średni wiek taboru, średni koszt wozokilometra, całkowita pracochłonność obsług i napraw, całkowity koszt zakupu nowych pojazdów,
średnia gotowość taboru i poziom komfortu pracy kierowców (Żak, Redmer, Sawicki 2004, s. 243-250).
49
4.2.2.5. Urządzenia przeładunkowe, pomocnicze, tabor bezsilnikowy
Poza środkami transportu należy skupić uwagę na stanie technicznym urządzeń
przeładunkowych jak dźwignice (podnośniki, suwnice, żurawie), wózki, ładowarki, przenośniki. W tym celu uwzględnia się takie cechy konstrukcyjne jak
(Bronk, Gracz, Szałek 1988, s. 102-104):
 udźwig (wskazuje możliwość jednorazowego podniesienia i przemieszczenia
masy ładunku),
 pojemność (objętość łyżki lub chwytaka),
 wymiary główne,
 napęd (sposób określania zdolności do wykonywania pracy: ręczny, elektryczny, spalinowy),
 naciski na podłoże,
 wydajność maszyny (wielkość przemieszczanej masy ładunku w jednostce
czasu).
Oceniając stan techniczny infrastruktury, należy także uwzględnić urządzenia
pomocnicze, jak rampy przeładunkowe, mostki i pomosty ładunkowe, stopnie ładunkowe, osprzęt pomocniczy, ale także tabor bezsilnikowy (przyczepy i naczepy): opończa, termiczne, wywrotki, cysterny, kontenery (Bronk, Gracz, Szałek
1988, s. 107; Mindur 2004, s. 41).
Powyższe parametry oddziałują na wyniki usług transportowych analogicznie
do zestawu parametrów maszyn produkcyjnych. Stopień ich adekwatności i zdatności powoduje, że założenia systemowe są spełnione lub w przypadku uchybień
można doskonalić parametry, dążąc do spełnienia tych założeń. W przeciwnym
wypadku wdrażanie systemu zarządzania jakością jest bezcelowe, ponieważ brak
możliwości spełnienia podstawowych wymagań klienta wraz z brakiem perspektyw na poprawę sytuacji jest istotnym zaprzeczeniem podstawowych warunków
systemowego zarządzania jakością.
4.2.3. Poziom technologii i stopień zaawansowania usług
4.2.3.1. Różnorodność technologii w przedsiębiorstwach branży motoryzacyjnej
Przedsiębiorstwa związane z branżą motoryzacyjną można podzielić na następujące grupy:
 producenci części i podzespołów pojazdów (na potrzeby produkcji lub jako części zamienne),
 producenci pojazdów poszczególnych marek,
 dystrybutorzy części zamiennych,
 autoryzowane punkty sprzedaży pojazdów,
 warsztaty i stacje serwisowe,
 usługi transportowe.
50
Próbując połączyć je ze sobą pod względem podobieństwa metod realizacji wyrobu, należy założyć, że realizują one procesy:
 produkcyjne,
 magazynowania i sprzedaży,
 usługowe napraw,
 usługowe transportu.
4.2.3.2. Technologia producentów części i podzespołów samochodów
osobowych
Producentów części i podzespołów samochodów osobowych odróżnia od siebie
technologia wytwarzania poszczególnych elementów składowych i zespołów samochodu. Znacząca część stosowanych technologii to obróbka metali, co wynika
z doboru materiałów na elementy silnika, układu przeniesienia napędu, wydechowego, kierowniczego, jezdnego, zawieszenia i amortyzacji, hamulcowego i karoserii (Wiśniewska-Weinert 2006, s. 39-42; Fajkiel 2009, s. 30-35; Kapiński i in.
2007; Wasilewski 2002, s. 219-223; Karwiński 2006, s. 101-109; Wrożyna 2012,
s. 3-16; Senkara 2009, s. 3-7; Gronostajski 2010, s. 22-26; Karpiński 2004, s. 29-76). Część procesów zajmuje również przetwórstwo gumy i tworzyw sztucznych
(przede wszystkim opon, ale również pasków transmisyjnych, przewodów, osłon,
łączników oraz obudów i kokpitów). Udział w motoryzacji ma również produkcja
szyb i elementów wykończeniowych, jak np. tapicerki.
Wykonywanie tych operacji technologicznych wymaga zatrudnienia wykwalifikowanych operatorów i wykorzystania specjalistycznej infrastruktury, co dla nieświadomych przedsiębiorców może stanowić potężne wyzwanie w świetle konieczności spełnienia wymagań producentów motoryzacyjnych.
4.2.3.3. Technologia napraw i serwisu
Procesy usługowe napraw i serwisów są przeprowadzane w warsztatach samochodowych, które ogólnie dzieli się na (Orzełowski 2010):
̶ serwisy autoryzowane przez producentów pojazdów, wykonujące obsługę techniczną i naprawy pojazdów tylko danej marki lub ich zespołów,
̶ warsztaty niezależne, wykonujące obsługę techniczną oraz naprawę samochodów i zespołów różnych producentów, w pełnym lub ograniczonym zakresie.
Na rysunku 4.2 przedstawiono zestawienie głównych rodzajów warsztatów samochodowych w Polsce.
51
Rynek napraw w Polsce
Warsztaty autoryzowane
przez producenta
Warsztaty niezależne
małe i duże
Warsztaty sieciowe
Samodzielne naprawy
garażowe i szara strefa
Rys. 4.2. Rynek napraw w Polsce (Janczewski 2007, s. 260-268)
Warsztaty niezależne charakteryzuje się uniwersalnym charakterem ich wyposażenia, tzn. urządzeń diagnostycznych, obsługowych i naprawczych. W grupie
stacji niezależnych można wyróżnić stacje szybkiej obsługi, zrzeszone serwisy niezależne oraz samodzielne niezrzeszone warsztaty.
Do głównych cech poszczególnych rodzajów warsztatów można zaliczyć następujące (Janczewski 2007, s. 260-268; Kwarciński 2010, s. 121-134; Włodarczyk, Janczewski 2010, s. 157-168; Włodarczyk, Janczewski 2011, s. 159-171):
1. Autoryzowane stacje obsługi (ASO) – ich klientami są przede wszystkim właściciele nowych bądź kilkuletnich samochodów osobowych. Niewątpliwie
przewagą konkurencyjną tych zakładów jest bardzo dobre wyposażenie techniczne wraz z oprogramowaniem, dostęp do informacji technicznych producenta oraz wykwalifikowany, stale podnoszący swoje umiejętności personel
(w szczególności mechanicy).
2. Stacje szybkiej obsługi (tzw. fast-fity) – usługi świadczone przez tę grupę firm
sprowadzają się do bieżącej obsługi pojazdów. Zakres świadczonych usług
można określić jako stosunkowo wąski – właściwie specjalizują się one w bieżącej obsłudze samochodów, dysponują większą liczbą stanowisk i są ukierunkowane na przeglądy, obsługi serwisowe i szybkie naprawy. Stacje szybkiej
obsługi charakteryzują się rozbudowaną infrastrukturą i wykwalifikowanym
personelem.
3. Serwisy niezależne, zrzeszone w sieć, są alternatywą dla ASO. Ich przewaga
konkurencyjna wynika z bardziej przystępnych cen (w porównaniu z ASO) oraz
jakości świadczonych usług. Tego typu zakłady są zaopatrywane przez renomowanych dostawców części zamiennych lub materiałów eksploatacyjnych.
4. Przewaga konkurencyjna niezależnych warsztatów opiera się przede wszystkim
na cenie świadczonej usługi. Ponadto warsztaty te są bardziej elastyczne pod
względem czasu realizacji świadczonych usług i postawy wobec klienta. Największą grupę ich usługobiorców stanowią posiadacze starszych pojazdów, ale
zdarza się, że posiadacze nowych aut odwiedzają tego typu warsztat. Warsztat
samochodowy to najczęściej niewielka firma wyposażona w podstawowe narzędzia i proste urządzenia. Warsztaty specjalizują się w tradycyjnych usługach
mechaniki pojazdowej, blacharstwa i lakiernictwa, elektrotechniki i elektroniki
52
samochodowej, diagnostyki, serwisu ogumienia, obsługi klimatyzacji, tuningu
lub mycia i konserwacji. Może się w nim mieścić jedno lub więcej stanowisk.
5. Oprócz małych warsztatów samochodowych coraz większego znaczenia rynkowego nabierają warsztaty sieciowe będące połączeniem cech warsztatów autoryzowanych i warsztatów niezależnych na rzecz wysokiego poziomu świadczonych usług, który zapewnia specjalistyczne wyposażenie, kompetencje pracowników, użycie oryginalnych części oraz szybkość wykonania naprawy.
Łącznie wykonuje się w nich 59 rodzajów usług napraw samochodów osobowych w następujących czterech obszarach (Kozłowski 2006, Lotko 2009, Orzełowski 2010, Trzeciak 2010):
̶ silnika i układów towarzyszących,
̶ przeniesienia napędu, układu jezdnego i hamulcowego,
̶ układu elektrycznego,
̶ pozostałych.
Na potrzeby dalszych rozważań sprecyzowano i przeanalizowano czynniki,
które charakteryzują i różnicują zakres usług w poszczególnych rodzajach warsztatów. Wyróżniono sześć czynników charakteryzujących usługi napraw samochodów, tj.: niezbędne wyposażenie, konieczność stosowania procedur producenta,
niezbędne kwalifikacje pracownika, czasochłonność usług, dobór części i podzespołów oraz poziom specjalistycznej kontroli powykonawczej24.
Do każdej z ustalonych usług przyporządkowano poziom skomplikowania cech
charakteryzujących usługi i jednocześnie określono, w których rodzajach warsztatów usługa jest z reguły obecna w ofercie.
Badania wykazały, że usługi oferowane przez wszystkie cztery grupy warsztatów charakteryzują się niskim poziomem cech, tj. podstawowymi narzędziami
warsztatowymi, brakiem narzuconych procedur, przeciętnymi wymaganiami kwalifikacyjnymi pracownika, niedługim czasem trwania naprawy, uniwersalnym dopasowaniem części lub podzespołów oraz mało skomplikowaną kontrolą powykonawczą.
Grupa usług świadczonych przez wyłącznie jedną lub dwie grupy warsztatów
charakteryzuje się najczęściej potrzebą wysokospecjalistycznych urządzeń obsługowych i kontrolnych, ale również narzuceniem procedur producenta. W takim
przypadku usługi świadczą autoryzowane stacje obsługi i warsztaty wąskiej specjalizacji.
Duża czasochłonność usługi i konieczność precyzyjnego dopasowania unikalnych części i podzespołów sprawia, że tworzy się grupa usług wykonywanych wyłącznie przez autoryzowane stacje obsługi i warsztaty mechaniki pojazdowej.
Powiązanie wysoko wyspecjalizowanych pracowników ze specjalistycznym sprzętem powoduje tworzenie warsztatów wąskiej specjalizacji, gdzie niezależnie od siebie
wykonuje się usługi, których z reguły nie oferuje się w warsztatach pozostałych grup.
24
Szerzej na ten temat w: Misztal 2014b, s. 7569-7577.
53
Najbardziej dominującym kryterium jest specjalistyczne wyposażenie diagnostyczne i kontrolne. Postęp elektroniki w motoryzacji jest tak szybki, że niebawem
znaczącą rolę będą odgrywały wyłącznie warsztaty wyposażone w specjalistyczne
urządzenia diagnostyki komputerowej, które coraz częściej są niezbędne do wykonania nawet najprostszych czynności obsługowych w nowoczesnych samochodach. Przy wsparciu tego typu urządzeń specjalistyczne kwalifikacje pracownika
stają się drugoplanowe. Ponadto czynnik czasochłonności usługi nie odgrywa znaczącej roli w większości punktów obsługi, jest jednak znaczący przy ustalaniu
oferty stacji szybkiej obsługi. Narzucone przez producenta procedury napraw,
a także unikalność części i podzespołów mają niewielki wpływ na zróżnicowanie
usług, jednak równolegle z czynnikiem dominującym mogą wzmagać wpływ na
zawężenie oferty warsztatu. Od tego, jakie usługi i przy jakim wsparciu warsztat
świadczy, zależy poziom szczegółowości planowania jakości tych usług, a co
z tym się wiąże – trudność sprostania wymaganiom i oczekiwaniom klientów.
4.2.3.4. Zakres usług transportowych
Zakres usług transportowych należy rozpatrywać wielopłaszczyznowo. Podstawowymi kryteriami ich podziału są rodzaj przewozu, rodzaj ładunku, wielkość ładunku oraz częstotliwość i zasięg tras. Rozpatrując rodzaj przewozu, można go
ogólnie zaszeregować do transportu osobowego lub towarowego. Ten drugi podlega dalszym podziałom. Biorąc pod uwagę rodzaj przewożonych towarów, oprócz
stanu skupienia (lotne, ciekłe, stałe) należy uwzględnić przede wszystkim jego
właściwości, które przekładają się bezpośrednio na późniejsze zachowanie podczas
przewozu. Wyróżnia się następujące grupy ładunków o charakterystycznych cechach (Leśmian-Kordas 2001):
 szybko psujące się, co powoduje konieczność zachowania ścisłych ograniczeń
czasowych wykonania usługi oraz zapewnienia określonych warunków klimatycznych,
 wrażliwe na działanie energii mechanicznej, do których trzeba zastosować dodatkowe zabezpieczenia i zachować szczególną ostrożność przy załadunku,
przemieszczaniu i rozładunku,
 wrażliwe na wchłanianie obcych zapachów oraz wrażliwe na działanie wilgoci,
 wrażliwe na zmiany temperatury,
 wrażliwe na oddziaływanie światła,
 żywe,
 niebezpieczne, które same przez siebie lub pod wpływem okoliczności zewnętrznych mogą spowodować zagrożenie dla życia ludzkiego, zdrowia lub
mienia.
54
Technologię procesu przewozowego dzieli się na trzy rodzaje: zunifikowaną
(przemieszczenie ładunków w znormalizowanych jednostkach ładunkowych z wykorzystaniem środków przewozowych i urządzeń przeładunkowych dostosowanych do parametrów tych jednostek), specjalizowaną (środki transportu są dostosowane do wymogów technologii przewozów ładunków), uniwersalną o najniższym poziomie mechanizacji (Mindur 2004, s. 92-94; Zwierzycki 2006).
Próbę zaszeregowania poziomu złożoności usług transportowych ze względu
na trzy podstawowe kryteria podziału przedstawiono na rysunku 4.3.
zasięg trasy
wa
do
aro
sa
tra dzyn
ę
mi
sa
tra
rod
zaj
ład
u
sa
tra
nk
u
a
aln
lok
u
ład
ość
ielk
nk
u
w
i
aty
unk rm
ład adno
pon
ne
ne
rob
id
unk
ład
e
i
ow
unk zd
ład opoja
cał
ład
ene unki
nie rgii m wraż
liw
bez
pie echan e na
ład
czn icz
d
u
e
nej ziała
n
na
ki
, ży nie
we
dzi wchł szybk
a
,
tem ałani nian o psu
per e w ie o jąc
atu ilgo bcy e si
ry,
ę
c
c
odd i, zm h zap , wra
zia iany ach żliw
ływ
ów e
,
ani
ład
eś
u
w
n
iatł
w p ki
a
ozo inne
sta
łyc niż
hg
rup
ach
w
a
jow
kra
Złożoność usługi transportowej:
mała
średnia
duża
Rys. 4.3. Podział złożoności usług transportu ładunków (oprac. własne)
W zależności od rodzaju ładunku w trakcie przewozu niezbędne jest monitorowanie parametrów świadczących o poprawności jego przebiegu. Do najważniejszych należą: temperatura, wilgotność, ciśnienie powietrza, skład powietrza,
upuszczenie i udary, zagęszczanie lub spiętrzanie ładunków, drgania lub kierunek
ustawienia przesyłki (PN-EN 13011:2003).
55
Poza podstawowymi kryteriami złożoności usług transportowych należy wziąć
pod uwagę:
 rodzaj nadwozia środka transportu (uniwersalne, samonaładowcze i samowyładowcze, cysterny, pojemnikowe, furgony, przyczepy i naczepy do przewozu
ładunków ponadgabarytowych),
 podatność transportową ładunków w aspekcie naturalnym, technicznym lub
wartościowym (podatne lub niepodatne do spiętrzania, odporne lub nieodporne
na warunki i skutki przemieszczania, jak np. rozsypywanie, rozlewanie i ulatnianie),
 rodzaj świadczonej usługi (transport publiczny lub komercyjny),
 częstotliwość i powtarzalność świadczenia usług (według ściśle określonego
harmonogramu lub indywidualne planowanie w oparciu o zakres zamówień).
Dodatkowo należy również wziąć pod uwagę kompleksowość usług, tj. włączanie do oferty dodatkowych czynności logistycznych związanych z przewozem ładunków lub ludzi, jak np. składowanie przesyłki, podjęcie należności za dostarczoną przesyłkę, przeprowadzenie cesji praw do przesyłki czy sprzedaż przesyłki.
Transport stanowi ważny element systemów logistycznych. Zaplanowanie systemu transportowego i realizowanych operacji transportowych w celu zapewnienia
terminowości, kompletności i zgodności miejsca dostarczenia wymaga często stosowania metod modelowania operacji transportowych (Ambroziak, Pyza 2008,
s. 15-24; Ambroziak, Jachimowski 2011; Karkula 2014). Szczegółowe organizowanie ruchu wykorzystuje natomiast takie dane jak: wyposażenie systemu transportowego, struktura i charakterystyka sieci transportowej oraz zapotrzebowanie
na przewóz (Leszczyński 1990; Leszczyński 1999, s. 44).
4.2.4. Zakres systemu, miejsce w łańcuchu dostaw
4.2.4.1. Różnorodność zakresu systemów
Uniwersalność obecnie stosowanych modeli systemów zarządzania jakością
sprawia, że próbuje się traktować systemy w różnych branżach o różnych zakresach według podobnej miary. Podział sprzed 2000 roku, kiedy systemy odnoszono
do trzech grup przedsiębiorstw realizujących:
 projektowanie, produkcję, instalację i obsługę (ISO 9001:1994),
 produkcję, instalację i obsługę na podstawie gotowych projektów (ISO
9002:1994)
 procesy bez projektowania i produkcji (ISO 9003:1994), czyli procesy usługowe,
był wyraźniejszy od aktualnego przede wszystkim ze względu na jasność wymagań
stawianych przedsiębiorstwu.
56
Obecnie istnieje możliwość wykluczania wymagań, jeśli związany z nimi
aspekt nie ma zastosowania w danym przedsiębiorstwie. Stwarza to sytuację, że to
właściwie przedsiębiorca zbiera argumenty poświadczające, iż dane wymaganie
nie dotyczy jego systemu zarządzania jakością. Kontrowersyjnymi wymaganiami,
które są wykluczane na podstawie uzasadnienia kierownictwa przedsiębiorstwa,
a niekiedy pomijane w wyniku ich niezrozumienia, są:
 własność klienta,
 walidacja procesów,
 projektowanie i rozwój,
 identyfikacja i identyfikowalność.
Dodatkowo są wymagania, których przedsiębiorcy nie odważają się wykluczyć,
ale stwierdza się dużą trudność w ich dokumentowaniu lub ewidentny brak ich
stosowania. Są to:
 planowanie jakości,
 nadzorowanie wyposażenia do pomiarów,
 monitorowanie i pomiary (szczególnie monitorowanie i pomiary procesów,
choć w normie ISO 9001 wymaganie to zawarto w p. 8, z którego wykluczenia
są niemożliwe).
Obszary te omówiono w podrozdziale 4.2.5.
4.2.4.2. Własność klienta
Pojęcie własności klienta na początku XXI wieku odnoszono przede wszystkim
do materiałów wchodzących w skład wyrobu. Sytuacja była jasna, gdyż przedsiębiorstwa usługowe niewykonujące usług względem własności klienta, właściwie
automatycznie wykluczały to wymaganie. Niektóre przedsiębiorstwa produkcyjne,
kiedy chciały wykluczyć to wymaganie, argumentowały jego niezasadność brakiem możliwości wykorzystania materiału klienta (np. specyficznymi, rygorystycznymi charakterystykami materiału, które mogą spełnić jedynie sprawdzeni
dostawcy przedsiębiorstwa, wymaganiami prawnymi lub wewnętrzną dbałością
o zachowanie technicznych standardów materiałów). W praktyce jednak wprowadzono modyfikacje w tej interpretacji. Audytorzy jednostek certyfikacyjnych, odnosząc się do tego aspektu, za własność klienta uznawali również:
 wzory i modele wyrobów,
 znaki graficzne,
 pliki przekazywane przez klientów,
 wzory opakowań,
 dane osobowe klientów.
57
W ślad za takim rozumowaniem można stwierdzić, że każde przedsiębiorstwo
ma do czynienia z własnością klienta. W takim razie wykluczanie tego punktu staje
się zbyteczne, a właściwie niemożliwe.
System zarządzania jakością odnoszący się do własności klienta obejmuje regulacje określające tryb postępowania zabezpieczającego zgodność mienia klienta
oraz postępowania w przypadku ewentualnego uszkodzenia lub zniszczenia tego
mienia wraz z uzgodnieniami z klientem. Wymaga to opracowania procedury przynajmniej w formie krótkiej wzmianki w księdze jakości, a w przypadku dużych
przedsiębiorstw produkcyjnych i relatywnie częstego kontaktu z własnością klienta
– oddzielnej procedury. W przedsiębiorstwach, w których wykluczono kontakt
z mieniem klienta, w dokumentacji nie ma potrzeby odnosić się do nich, a co się
z tym wiąże, dokumentacja ma węższy zakres.
4.2.4.3. Walidacja procesów
Walidacja procesów stanowi dla przedsiębiorców trudność zarówno ze względu
na niewystarczającą wiedzę na jej temat, a także brak świadomości jej znaczenia, jak
i ze względu na możliwości techniczne i koszty z nią związane. Walidacja procesu
ma na celu udowodnienie, że proces został zaprojektowany i wdrożony oraz jest dokonywany w taki sposób, który umożliwia spełnienie zaplanowanego wyniku. Każda
organizacja z wdrożonym systemem zarządzania jakością ma za zadanie przeprowadzać walidację każdego ze swoich procesów produkcyjnych lub dostarczania usługi
w przypadku, gdy procesy te przebiegają w sposób uniemożliwiający ich monitorowanie lub pomiary. Brak możliwości zmierzenia parametrów charakteryzujących
wyniki badanego procesu może powodować błędy pojawiające się w trakcie eksploatacji wyrobów lub usług. Takie procesy nazywane są potocznie procesami specjalnymi. Konieczność przeprowadzenia walidacji procesu uzasadnia się tym, że skoro
monitorowanie i pomiary prowadzone w ramach procesu produkcyjnego są niewystarczające, aby potwierdzić zgodność wyników procesów, to niezgodność może
ujawnić dopiero klient25. Opierając się na takim toku rozumowania, w celu ustalenia,
które procesy powinny podlegać walidacji, a które nie, należy szczegółowo przyjrzeć
się dostępnym metodom monitorowania i pomiarów procesów produkcyjnych. Dostępność i możliwość ich wykorzystania to tylko jedna z podstawowych przesłanek
wykluczenia walidacji procesu, pod warunkiem, że metody te są stosowane, a ich
wyniki w pełni charakteryzują poprawność procesu.
Na potrzeby opracowania pełnego obrazu procesów wymagających walidacji
przeprowadzono analizę najpopularniejszych procesów wytwarzania części maszyn w polskich przedsiębiorstwach. Analizę oparto na dostępnej literaturze
25
Więcej na ten temat napisano w pracach: Budde 1994; Ceclan i inni 2011; Guidance
for Industry 2011; Hamrol, Mantura 2005; Li i inni 2012; Prussak, Jasiulewicz-Kaczmarek 2010;
Randing 2009; Ritzenhoff, Jung 2012; Scott 2011; Wieczorek, Jasiulewicz-Kaczmarek 2007.
58
z zakresu technologii i projektowania procesów technologicznych, a także na doświadczeniu we współpracy z przedsiębiorstwami produkcyjnymi utrzymującymi
systemy zarządzania jakością26.
Przeanalizowane procesy wytwarzania obejmowały najpopularniejsze procesy
technologiczne w motoryzacji, o których mowa w rozdziale 4.2.3, tj.: odlewnictwo,
obróbkę plastyczną, obróbkę skrawaniem, obróbkę cieplną, łączenie nierozłączne
oraz malowanie. Na podstawie określenia możliwych do oceny parametrów oraz
metod monitorowania i pomiarów, autorka przyporządkowała procesy do jednej
z trzech możliwych rekomendacji odnośnie do walidacji procesu:
 walidacja konieczna (nie wszystkie parametry potwierdzające zgodność wyniku procesu są możliwe do zbadania w trakcie produkcji),
 walidacja zalecana,
 walidacja niepotrzebna (pomiary prowadzone w trakcie produkcji są wystarczające, aby potwierdzić zgodność wyników procesu).
Niezależnie od wymagania normy ISO 9001 przedsiębiorstwo może przeprowadzić próby na własny użytek i potraktować je jako działania zapobiegawcze
(Mazur i in. 2011). Wyniki takiej walidacji mogą posłużyć do regulacji procesu,
optymalizacji parametrów wyrobu i minimalizacji kosztów. Dodatkowo mogą wyeliminować zbędne przestoje, konieczność poprawiania wyrobów, regulowania
procesu lub ponownego uruchomienia. Taka prewencyjna walidacja procesów ma
służyć zarówno dbałości o terminowość dostaw, jak i interesowi przedsiębiorstwa
i minimalizacji kosztów. W takich przypadkach walidacja jest zalecana (tabela 4.3).
Tabela 4.3. Zestawienie podstawowych procesów technologicznych i zaleceń dotyczących ich walidacji (Misztal 2013c)
Procesy wymagające walidacji
hartowanie
spawanie
nitowanie
klejenie
zgrzewanie
lutowanie
26
Procesy względem
których zaleca się
walidację
gięcie
walcowanie
wyoblanie
wyciskanie
ciągnienie
gwintowanie
wyżarzanie
odpuszczanie
malowanie
Szerzej na ten temat w: Misztal 2013c, s. 20-23.
Procesy nie wymagające
walidacji
odlewanie
cięcie
tłoczenie
kucie
toczenie
wytaczanie
frezowanie
wiercenie
przeciąganie
przepychanie
struganie
dłutowanie
szlifowanie
59
Jak wskazuje zestawienie w tabeli 4.3, zaledwie kilka procesów technologicznych powinno się poddawać walidacji z powodu niewystarczającej możliwości
zmierzenia ich wyników i potwierdzenia ich zgodności. Wiąże się to najczęściej
z koniecznością wykonania badań niszczących, które należy przeprowadzić na etapie planowania i projektowania tych procesów. Dopiero parametry przebiegu procesu ściśle określone na podstawie testów, prób oraz późniejszych badań i regulacji
zapewniają zgodność z wymaganiami i powtarzalność osiąganych wyników.
Są również procesy, których wyniki właściwie mogą być potwierdzane pomiarami, aczkolwiek zaleca się przed pierwszym uruchomieniem przeprowadzić próby
w celu sprawdzenia, czy proces zaprojektowano prawidłowo. Nie jest to konieczność wynikająca z wymagań modelu systemowego, ale dbałość przedsiębiorcy
o poprawną pracę bez potrzeby dokonywania poprawek.
Trzecią grupą procesów są procesy proste, które nie wymagają rozbudowanego
planowania. Nie wymaga się również ich walidacji, bo właściwie zgodność wyników jest łatwa do sprawdzenia w ich trakcie.
Decyzja co do sposobu sprawdzenia przebiegu procesu może opierać się na
wspomnianym podziale i zaleceniach do walidacji. Wątpliwości powinny być rozstrzygane w kierunku zwiększenia, a nie ograniczenia pewności, ponieważ od poprawności wyników procesów bezpośrednio zależy zgodność wyrobów i zadowolenie klienta.
4.2.4.4. Projektowanie i rozwój
Projektowanie i rozwój to zagadnienie szczególnie skomplikowane w oczach
przedsiębiorców. Dotyczy opracowania nowego wyrobu, ale właściwie obejmuje
też prace rozwojowe, tzn. wprowadzanie zmian w projekcie w celu jego udoskonalenia. Gdyby traktować sztywno definicję projektowania technicznego27, niewiele polskich przedsiębiorstw mogłoby wykazać prace projektowe. Wiąże się to
z faktem, że opierają one swoją produkcję na rozwiązaniach gotowych, licencyjnych lub otrzymanych w ramach zlecenia od klienta. Jednak, uwzględniając prace
rozwojowe – polegające często na modyfikacji projektu, pracach dostosowawczych do własnej technologii lub też zmian w wymaganiach klienta, normalizacji
i przepisach prawa – do obowiązku stosowania tych wymagań należałoby zaliczyć
praktycznie każde przedsiębiorstwo produkcyjne. Obowiązki związane z nadzorowaniem projektowania lub prac rozwojowych są pracochłonne. Dotyczą przede
wszystkim dokumentowania danych wejściowych, przeglądu, weryfikacji i walidacji projektu. Spełnienie tego ostatniego wymagania jest najbardziej skomplikowane. Od tego, jaki wyrób przedsiębiorstwo produkuje, zależy dobór metody walidacji.
27
Projektowanie to „proces twórczy, w którym własności podmiotu, przy właściwym
korzystaniu z dostępnych metod i narzędzi pracy w danych warunkach, zmierzają do zawarcia w wytworze projektowania wzoru przedmiotu projektowanego o własnościach odpowiadających wymaganiom ustalonym w zadaniu projektowym” (Bąbiński 1972).
60
4.2.4.5. Identyfikacja i identyfikowalność
Identyfikacja i identyfikowalność to dość specyficzne i wiążące się z odpowiedzialnością zagadnienie funkcjonowania przedsiębiorstwa. Związane jest z koniecznością zapewnienia możliwości prześledzenia historii materiałów i części
składowych wyrobu. Identyfikowalność w odniesieniu do wyrobu zdefiniowano
w 1990 roku (Cheng, Simmons 1990). Później w normie terminologicznej
ISO 8402:1994 opisano ją jako możliwość prześledzenia przeszłości, wykorzystania lub umiejscowienia obiektu za pomocą zapisanych danych rozpoznawczych.
Dodano również, że w przypadku wyrobu identyfikowalność odnosi się do pochodzenia materiałów i części, historii wytwarzania wyrobu oraz dystrybucji i lokalizacji po jego dostarczeniu klientowi.
Identyfikowalność łączy się z identyfikacją, co sprawia, że powiązane są ze
sobą dwa elementy – bieżące zapisywanie danych odnośnie do statusu i powiązania
materiałów i wyrobów z poszczególnymi operacjami, infrastrukturą, warunkami
pracy i ludźmi, a jednocześnie późniejsza możliwość odtworzenia tych danych na
podstawie jednego z tych parametrów28.
Wymusza to ścisłą współpracę pomiędzy dostawcami funkcjonującymi w łańcuchu dostaw, a przede wszystkim stosowanie jednolitego systemu identyfikacji,
czytelnego we wszystkich przedsiębiorstwach tego łańcucha (Robson, Watanabe,
Numao 2007). Jeszcze kilka lat temu identyfikowalność zapewniało się dzięki
ręcznemu odnotowywaniu statusu oraz ruchu materiałów i składowych wyrobu.
Później zaczęto wykorzystywać analizę kodów alfanumerycznych i kodów kreskowych (Jianfu, Pingfa, Zhijun, Dingwen 2008). Obecnie w wysoko rozwiniętych
przedsiębiorstwach motoryzacyjnych zapewniających identyfikowalność stosuje
się inteligentne kamery skanujące poszczególne komponenty wyrobu (Camillo
2014), a ostatnio nawet czytniki radiowe (Regattieri i in. 2014). Coraz więcej
przedsiębiorstw decyduje się na stosowanie systemu identyfikacji i identyfikowalności. Czyni to szczególnie ze względów jakościowych (kompletna wiedza o statusie materiałów, części i zespołów), wizerunkowych (szybkość i trafność działania w przypadku konieczności wycofania wyrobu z rynku lub jego naprawienia),
ale również finansowych (koszt utrzymania systemu identyfikacji i ewentualnego
wycofania jedynie wskazanej partii z rynku jest znacząco mniejszy od kosztu wycofania wszystkich wyrobów ze względu na brak wiedzy o egzemplarzach niezgodnych) (Abramovici, Bellalouna, Rohr 2008; Yu, Zhang, Zhang 2012;
Li 2013).
28
Mówi się o odtwarzaniu informacji wprzód (wskazanie lokalizacji wyrobów na podstawie jednej lub kilku danych z konkretnego miejsca w łańcuchu dostaw) lub wstecz (określenie pochodzenia i cech produktu na podstawie jednego lub kilku kryteriów lokalizacji)
(Jansen-Vullers, van Dorp, Beulens 2003).
61
Dzięki identyfikowalności możliwe są (Chrobot, Mrzygłód, Skura 2010, s. 73-76):
przejrzystość we wszystkich etapach procesu produkcyjnego,
poprawa jakości produktów,
bardziej precyzyjne planowanie,
produkcja niezależna od ludzkiego błędu,
sprostanie rosnącym wymaganiom klientów,
spełnianie standardów producentów OEM29 i przepisów prawnych,
zmniejszenie ryzyka odpowiedzialności za produkt,
dokładne ustalenie przyczyny błędu (obecnie ryzyko wykorzystania w produkcji wadliwego komponentu jest tym większe, im bardziej upowszechnia się zlecanie produkcji na zewnątrz – outsourcing),
 zapobieganie utracie wizerunku przedsiębiorstwa.








Zaplanowanie, opracowanie i wdrożenie systemu identyfikacji i identyfikowalności wymaga działań porządkujących zależności i pozyskiwanie danych o statusie
materiałów i wyrobów. Należą do nich przede wszystkim czynności określające
(Jianfu i in. 2008):
1. wymagania dotyczące możliwości śledzenia:
 przedmiot,
 podział partii,
 chronologia operacji,
2. sposób identyfikowalności
 status identyfikowalności,
 zdolność systemu do zbierania danych,
 cel identyfikowalności,
3. model procesu identyfikowalności (zarządzanie łańcuchem dostaw obejmujący
planowanie, projektowanie i rozwój produktów, zaopatrzenie, produkcję, montaż, transport, magazynowanie, dystrybucję i obsługę klienta).
Pomimo że identyfikowalność jest działaniem dobrowolnym, jest ona wymuszana w coraz większym stopniu przez producentów OEM w przemyśle motoryzacyjnym. Przedsiębiorstwa poszukują indywidualnych rozwiązań zapewnienia
identyfikowalności ich produktów30.
Jednym z narzędzi pozwalających na rygorystyczną kontrolę jakości są lokalne systemy identyfikowalności, które pozwalają na (Chrobot, Mrzygłód, Skura 2010, s. 73-76):
 komunikację z urządzeniami produkcyjnymi,
29
OEM – Original Equipment Manufacturer, dosłownie: producent oryginalnego wyposażenia.
Na przykład Wilczacki, Kaczmarek 2006, s. 46-48; Robson, Watanabe, Numao 2007,
s. 1212-1221; Abramovici, Bellalouna, Rohr 2008, s. 122-125; Ziółkowska, Janus 2008,
s. 42-46; Szulecka 2009 s. 84-88; Chrobot, Mrzygłód, Skura 2010, s. 73-76; Ficoń 2010,
s. 4-17; Königs, Beier, Figge, Stark 2012, s. 924-940; Sokołowski 2013, s. 38-40;
Kosmacz-Chodorowska 2014, s. 314-326.
30
62
 zapis do bazy danych informacji o produkowanych komponentach,
 wyświetlanie statusu operacji wytwarzania komponentów na stanowiskach produkcyjnych,
 blokowanie dalszego montażu komponentów w przypadku, gdy wcześniejsze
operacje produkcyjne były niepoprawne lub nastąpiło powtórzenie etykiety
identyfikującej komponent,
 edycję danych dotyczących typów produktów, które pojawiają się na etykietach
naklejanych na produkt,
 wydruk etykiet identyfikujących produkt,
 przyporządkowywanie różnych formatów wydruku etykiet identyfikacyjnych
do typu produktu,
 przeglądanie zdarzeń systemowych w dzienniku,
 rejestrację i usuwanie uprawnionych użytkowników systemu,
 ochronę dostępu do systemu za pomocą hasła lub sprzętowego klucza dostępu,
 wysyłanie zapytań do bazy danych, przeglądanie i zapisywanie raportów
o wyprodukowanych komponentach w postaci pliku odczytywanego np. przez
MS Excel,
 obszerne konfigurowanie systemu (w tym porty komunikacyjne, schemat zmian
roboczych, dane gniazda produkcyjnego) z możliwością włączania i wyłączania
blokowania wadliwych komponentów,
 obsługę w trybie dotykowym z wirtualną klawiaturą.
Założenie, że identyfikacja i identyfikowalność wyrobów mają być zapewnione, wiąże się z koniecznością dokumentowania wbudowanych w pojeździe materiałów i części. Jest z niej całkowicie zwolnione przedsiębiorstwo handlowe
i częściowo przedsiębiorstwo usługowe, w których co prawda trzeba prowadzić
zapisy dotyczące przebiegu usługi, ale w bardzo ograniczonym zakresie.
4.2.4.6. Miejsce w łańcuchu dostaw
Zagadnienie umiejscowienia przedsiębiorstwa w uporządkowanym łańcuchu
zależności dotyczy w motoryzacji trzech rodzajów przedsiębiorstw (Jacyna, Turkowski 2008, s. 107-114; Golińska, Fertsch 2012, s. 58-63):
1. przedsiębiorstw produkcyjnych będących dostawcami producentów samochodów lub stacji serwisowych,
2. producentów samochodów będących dostawcami dealerów samochodowych –
w tym przypadku łańcuch dostaw składa się z producenta, dealera i niekiedy
importera będącego ogniwem łączącym,
3. przedsiębiorstw transportu ładunków funkcjonujących w sieci powiązań traktowanej jako łańcuch transportowy.
Umiejscowienie dostawcy w strukturze łańcucha dostaw przekłada się na poziom odpowiedzialności za funkcjonowanie wcześniejszych ogniw łańcucha.
63
Oznacza to, że dostawca pierwszego rzędu będący bezpośrednim dostawcą producenta samochodów odpowiada za własnych dostawców z rzędu drugiego i trzeciego i analogicznie: dostawca trzeciego rzędu odpowiada wyłącznie za jakość
swoich wyrobów w powiązaniu z jakością materiałów od swoich dostawców. Taka
zależność pozwala zapewnić jakość komponentów oraz terminowość i kompletność dostaw do producenta samochodów (Golińska, Fertsch 2012, s. 61). Ponadto
charakterystyczne dla funkcjonowania w łańcuchu dostaw są dzielenie się z partnerami wiedzą i informacjami, ale także przejrzystość działania, uporządkowany
podział ryzyka związanego z realizacją kontraktu i planowanie na poziomie łańcucha dostaw (Rutkowski 2000, s. 14-15; Kwaśniowski, Nowakowski, Zając 2008,
s. 25). Jedną z cech charakterystycznych partnerstwa w zintegrowanym łańcuchu
dostaw jest bardzo wysoki stopień zaufania i szacunek pomiędzy partnerami.
W celu budowania tego zaufania partnerzy dbają o spełnianie jakościowych warunków współpracy, np. przez systemowe zarządzanie jakością. Działania w odniesieniu do jakości mogą wpływać na funkcjonowanie łańcucha dostaw na trzy
sposoby: czynnościowy (poprawa przebiegu czynności), przedmiotowy (kompleksowy wpływ na cechy surowców, materiałów, półproduktów i wyrobów gotowych)
i proceduralny (stałe działania usprawniające). Gdy jakość dostaw nie jest zapewniona, pojawiają się konflikty i utrata zaufania partnerów, a w skrajnych przypadkach zaprzestaje się współpracy (Mindur 2004, s. 620-623; Baraniecka 2004; Łuczak 1998).
Aby zapewnić efektywność funkcjonowania łańcucha dostaw, przedsiębiorstwa
powinny przestrzegać brzegowych zasad działania poszczególnych ogniw, co ściśle wpływa na kształt systemu w tych przedsiębiorstwach. Te zasady to (Łupicka-Szudrowicz 2004, s. 44):
 standaryzacja produktów logistycznych, będących przedmiotem przepływu
w całym łańcuchu dostaw,
 wspólna obsługa transportowa wszystkich ogniw łańcucha dostaw,
 obsługa całego procesu zamówień wraz z metodami transmisji informacji i konfiguracji sieci informatycznych,
 ujednolicenie metod zarządzania zapasami we wszystkich ogniwach łańcucha
logistycznego,
 ujednolicenie metod zarządzania finansami.
Obecność przedsiębiorstwa w łańcuchu dostaw zależy od następujących warunków uporządkowania procesów pod względem (Kisperska-Moroń i inni 2010, s. 21):
 technicznym (podział pracy, sprawność procesów, wykorzystanie infrastruktury),
 logistycznym (przepływ materiałów, optymalizacja ścieżek, dobór metod
i technik zapewniających obniżenie stanu zapasów, optymalizacja liczby i lokalizacji węzłów systemu logistycznego, marszruty między stanowiskami roboczymi / firmami tworzącymi łańcuch dostaw),
64
 handlowym (warunki kupna i sprzedaży, zatrudnienie fachowych sil sprzedaży,
reklama),
 finansowym (dostęp do różnych źródeł kapitału, warunki finansowania).
4.2.4.7. Miejsce w łańcuchu transportowym
Analogicznie jak w przypadku łańcucha dostaw w produkcji tworzą się zależności pomiędzy podmiotami świadczącymi usługi transportowe. Pod pojęciem łańcucha transportowego rozumie się skoordynowane z punktu widzenia technicznego, technologicznego, organizacyjnego i handlowego racjonalne następowanie
po sobie czynności procesów przewozu, przeładunku i składowania, mające na
celu przemieszczanie dóbr niezbędnych do funkcjonowania gospodarki (Semenov
2008, s. 43).
Zakres usług w obrębie łańcucha transportowego może obejmować wszystkie
lub wybrane etapy jak (PN-EN 13011:2003):
 pakowanie,
 przygotowanie i wysyłka,
 przenoszenie i składowanie,
 transportowanie,
 przemieszczanie,
 nadzorowanie łańcucha,
 czynności pomocnicze.
Pierwsze pięć etapów wpisuje się w zakres klasycznego podejścia do procesu
transportowego (Bąkowski 1983, s. 18), kolejne to możliwe rozszerzanie zakresu
działania przedsiębiorstw spedycyjnych i logistycznych.
Ta organizacja następujących po sobie czynności oraz powiązanie ich wykonania przez różne podmioty sprawia, że uczestnicy łańcucha transportowego mogą
pełnić jedną z poniższych ról (Semenov 2008, s. 51):
 przedsiębiorstwo przewozowe świadczące czynności przewozu lub wynajmu
środków transportu,
 przedsiębiorstwo spedycyjne świadczące czynności organizacji transportu,
 przedsiębiorstwo przewozowo-spedycyjne świadczące niezależnie usługi przewozu lub spedycji, a także zintegrowane czynności spedycji i przewozu,
 operator logistyczny prowadzący kompleksową obsługę dóbr rzeczowych,
współpracujący z przedsiębiorstwami przewozowymi i spedycyjnymi,
 operator przewozów multimodalnych prowadzący zintegrowane czynności spedycyjno-przewozowe powiązane z innymi gałęziami transportu.
Funkcja, jaką przedsiębiorstwo pełni w realizacji umowy z klientem (usługodawca, operator czy wykonawca usługi), lokuje je w stosownym miejscu łańcucha
65
transportowego. Pełną odpowiedzialność przed klientem za poprawność przechowywania, transportu, dokumentowania usługi i ewentualne straty lub uszkodzenia
ponosi usługodawca, czyli podmiot, który w pierwszej kolejności podpisuje
z klientem umowę o przemieszczenie towarów od chwili początkowego odbioru
do dostarczenia odbiorcy lub końcowemu użytkownikowi. Odpowiedzialność
usługodawcy obejmuje także zlecone podwykonawstwo poszczególnych części
usługi. Analogicznie do łańcucha dostaw dla produkcji, im dalej od bezpośredniego powiązania z klientem, tym mniejsza staje się odpowiedzialność przedsiębiorstwa, aż do poziomu odpowiedzialności wyłącznie za własny zakres umowy
(PN-EN 13876: 2005).
4.2.5. Stopień skomplikowania procesów głównych
4.2.5.1. Cechy procesów głównych
Procesy główne przedsiębiorstwa, pojmowane jako te, które przynoszą wartość
dodaną, lub inaczej, w których bezpośrednio tworzy się wyrób, są ściśle zależne
od rodzaju i zakresu produkcji / usług. Nie można generalizować, że procesy produkcyjne są bardziej skomplikowane od procesów usługowych. Tego nie da się
ocenić na podstawie pobieżnego oglądu. Ocena taka wymaga przeanalizowania
wymagań stawianych produktowi, a co z tym się wiąże – również wymagań i wytycznych technologicznych dla przebiegu procesu. Podobny proces produkcyjny
w różnych przedsiębiorstwach świadczony dla różnych klientów z własnym zestawem wymagań będzie realizowany w różny sposób. Porównywalne będą tutaj jedynie wymagania stawiane przez standardowe wytyczne przepisów i norm, które
są niezmienne i obligatoryjne we wszystkich przedsiębiorstwach danego rodzaju
działalności.
Aby określić stopień skomplikowania procesów głównych przedsiębiorstwa,
należy dokładnie przeanalizować następujące czynniki:
 wymagania klienta,
 wymagania przepisów i norm,
 oczekiwany poziom jakości (np. mierzony stopniem dokładności wykonania,
tolerancją akceptacji wyrobu),
 dostępne metody i technologie wykonania wyrobu,
 stopień możliwej automatyzacji procesu,
 liczba wykonywanych operacji,
 liczba procesów wymagających walidacji,
 liczba charakterystyk wyrobu wymagających przeprowadzenia pomiarów,
 możliwości i trudność przeprowadzania pomiarów,
 wieloetapowość procesu,
 planowanie jakości,
66


nadzorowanie wyposażenia do pomiarów,
monitorowanie i pomiary (szczególnie monitorowanie i pomiary procesów,
choć w normie ISO 9001 wymaganie to zawarto w punkcie 8, z którego wykluczenia są niemożliwe).
4.2.5.2. Planowanie jakości wyrobu
Planowanie jakości wyrobu jest niezwykle istotnym aspektem zarządzania jakością w przedsiębiorstwach. Od poziomu zaplanowania poszczególnych operacji
i faz realizacji wyrobu zależy późniejsze wykonanie. Istnieje wiele sposobów planowania realizacji wyrobu. Jest to zależne przede wszystkim od rodzaju i stopnia
skomplikowania procesów, ale także od różnorodności asortymentu produktów.
Przedsiębiorstwa przemysłowe od lat wykorzystują plany jakości dla swoich wyrobów. Określają wtedy sposoby postępowania, środki i kolejność działań odnoszących się do jakości i tworzą dane odniesienia dla późniejszego nadzoru. W celu
opracowania planów jakości wykorzystują najczęściej formę tablicy, schematu
blokowego, formularzy, formy opisowej lub innych modyfikacji tych form.
W przedsiębiorstwach usługowych, które od 2000 roku coraz chętniej stosują certyfikowane systemy zarządzania jakością, planowanie jakości jest prostsze i bardziej ogólne. Nie ma tu wytycznych do statystycznej kontroli produkcji, czy też
jednoznacznych wartości oczekiwanych jako warunki przyjęcia danej operacji.
Można jednak sprecyzować kryteria oceny jakości usług. Przykładowo na potrzeby
oceny jakości działania systemu transportowego na podstawie szerokiej analizy literatury Woropay i Muślewski (2005, s. 180-187) wskazali następujące kryteria:
 bezpieczeństwa: działania człowieka, maszyn oraz zagrożenia zewnętrzne,
 ekonomiczne: optymalizacja, wynik finansowy, efektywność,
 ekologiczne: hałas, wibracje, antropogeniczna degradacja środowiska, emisja
zanieczyszczeń, odpady,
 eksploatacyjne: zapewnienie zdatności obiektu technicznego, podsystemu logistycznego, stopień wyposażenia oraz kryteria użytkowe,
 usługowe: z punktu widzenia klienta zewnętrznego (użytkownika systemu)
i klienta wewnętrznego (pracownika),
 organizacyjne: strategii i planowania,
 oddziaływania otoczenia: pod względem środowiska naturalnego, topografii,
infrastruktury oraz czynników nieuwarunkowanych zewnętrznie.
W sposób zbliżony, ale w odmiennej formie cechy jakości usług transportowych opisał Świderski (2011, s. 25), określając następujące kryteria jakości w odniesieniu do poszczególnych elementów systemu transportowego i uczestników rynku:
 wykorzystywane środki transportu: niezawodność, czystość i utrzymanie
środka transportu, hałas i wibracje, ładowność, trwałość, system obsługi tech-





67
nicznej, koszty obsługi technicznej, napraw i remontów, zużycie paliwa, bezpieczeństwo,
zasoby ludzkie: kwalifikacje, kompetencje, reakcja, grzeczność, komunikatywność, wiarygodność, dostępność,
zasoby infrastruktury: układ tras, liczb niezbędnych środków transportu, możliwości magazynowe, jakość środków transportu i infrastruktury magazynowej,
dostępność do sieci transportowej, przepustowość, wiek środków transportu,
przedsiębiorstwo transportowe: skutecznie funkcjonujący system zarządzania
jakością, polityka jakości i cele dotyczące jakości, odpowiedzialność kierownictwa, współpraca z użytkownikami / zleceniodawcami, struktura organizacyjna, zarządzanie procesami, zapewnienie zasobów,
zleceniodawca usługi transportowej: punktualność, dostępność, jakość środków
transportu, estetyka, kultura osobista pracowników, właściwa informacja, regularność, rytmiczność, koszty, wygoda, komfort podróżowania, kompleksowość
obsługi, pewność podróży,
zewnętrzne jednostki oceniające: kryteria prawne, normy i przepisy branżowe.
Sawicki i Żak z kolei proponują wykorzystanie metody ELECTRE III przy obliczaniu oceny siedmiu kryteriów usług transportowych: kompleksowość usług, rodzaj ładunku, dostępność przedsiębiorstwa, wiarygodność przedsiębiorstwa, produktywność środków trwałych, koszt wozokilometra, dynamika zmian rentowności (Sawicki, Żak 1999, s. 77-80).
Planowanie jakości procesów transportowych można wspierać zastosowaniem
narzędzi modelowania biznesowego (Karkula 2013, s. 245-257). Szczegółowy
plan jakości i informacja zwrotna ze zgodności z jego założeniami są podstawą do
dalszej optymalizacji procesów (Sawicki 2013).
W tabeli 4.4 zestawiono najpopularniejsze przykłady planowania jakości
w przedsiębiorstwach przemysłowych związanych z motoryzacją.
Tabela 4.4. Wybrane przykłady planowania jakości w przedsiębiorstwach różnych
branż związanych z motoryzacją (Misztal 2013a)
Branża
Elektryczna
Sprzedaż pojazdów
lub części motoryzacyjnych
Odpowiedzialność, procedury,
metody, instrukcje wykonania
instrukcje opracowane i zalecane
przez Stowarzyszenie Elektryków Polskich
ogólne zasady prowadzenia
sprzedaży w księdze jakości
Programy badań, kontroli i audytów
plany jakości z przywołaniem określonych
w projektach i normach
etapach kontroli i czynności pokontrolnych
–
68
Tabela 4.4 cd.
Branża
Usługi napraw
i serwisu pojazdów
Produkcja podzespołów dla motoryzacji
Usługi transportowe
Odpowiedzialności, procedury,
metody, instrukcje wykonania
instrukcje wykonywania usług,
instrukcje wyposażenia i oprogramowania
karty technologiczne dla poszczególnych detali – etapy produkcji (operacje), odpowiedzialność, stosowana technologia
zakresy obowiązków, procedury
realizacji procesów
Programy badań, kontroli i audytów
wytyczne producentów
pojazdów, ich układów
i systemów
karty technologiczne dla
poszczególnych detali –
rodzaj pomiarów, częstotliwość, wartości
oczekiwane
ogólne zasady oceny poprawności usług
Zestawienie i porównanie stopnia skomplikowania planów jakości w przedsiębiorstwach różnych branż pozwoliło wykazać różnorodność sposobów planowania
jakości. Każdy z tych sposobów przynajmniej minimalnie spełnia wymagania charakterystyczne dla systemów zarządzania jakością. Jednak w każdym z nich jest
wyakcentowana specyfika realizacji danego wyrobu. W każdym przypadku w inny
sposób przeprowadza się kontrolę, dobiera jej częstotliwość i sposób jej dokumentowania. Przedsiębiorstwa ściśle związane z produkcją wielkoseryjną mają rozbudowane plany jakości, co skutkuje rozwiniętym systemem nadzorowania i kontroli
produkcji. Ułatwia im także zapewnienie powtarzalności zgodności produktów.
Można je wtedy jednoznacznie opisać i określić kryteria przyjęcia produktu.
Planowanie jakości jest przeprowadzane na wysokim poziomie w przedsiębiorstwach korzystających ze wsparcia branżowego, gdzie standardy stanowią główną
podstawę do planowania. Podobnie jest w organizacjach działających na podstawie
regulacji przepisów prawa, w których planowanie jakości to właściwie przywołanie stosownych aktów prawnych. W trudniejszej sytuacji są przedsiębiorstwa,
które nie mają wsparcia branżowych instytucji. Odpowiedzialność za opracowanie
technologii i gwarancji jakości spoczywa na przedsiębiorcach. Jednak nie zawsze
mogą temu podołać. Najmniej wymagające planowanie jakości występuje w organizacjach świadczących niematerialne usługi. W nich jakość kreuje się podczas
procesu usługowego bez specyficznego klasyfikowania etapów i działań.
Stopień skomplikowania planów jakości, a jednocześnie nakłady pracy
w przedsiębiorstwach różnych działalności są bardzo różnorodne. Można wskazać
grupy przedsiębiorstw, w których gwarancja jakości jest niepodważalna i jasno
sprecyzowana. Obok nich funkcjonują przedsiębiorstwa, w których podstawy jakości są niewyraźne i niejasne. Świadczy to o znacznej różnorodności funkcjonujących systemów zarządzania jakością, co powoduje zwiększenie stopnia trudności
ich projektowania.
69
4.2.6. Ład techniczny i organizacyjny
Organizacja środowiska produkcyjnego w przedsiębiorstwie w sposób bezpośredni wpływa na przeprowadzanie procesów przedsiębiorstwa. To przekonanie
jest fundamentem nowoczesnych strategii zarządzania produkcją. Strategia lean
management stanowi kolejne stadium zarządzania jakością i efektywnością procesów dla przedsiębiorstw wdrażających podstawowe elementy systemu. Jednak istnieją podstawowe uwarunkowania, które winny być spełnione, aby można było
przedsięwziąć te działania (Wiśniewski 2010).
Nawyki dobrej i rzetelnej pracy są warunkiem skuteczności procesów bez
względu na fazę dojrzałości organizacji, rodzaj czynności oraz to, czy w danym
przedsiębiorstwie wprowadzono sformalizowany system. Zakres tej rzetelności
jest bardziej widoczny w obszarze procesów produkcyjnych, ale nie oznacza to, że
ład i porządek na stanowisku pracy nie jest potrzebny w usługach lub handlu. Dbałość o porządek wyraża się przede wszystkim racjonalnym gospodarowaniem zasobami na swoim stanowisku pracy. Jest to zorganizowany ciąg czynności wykonywanych przez wszystkich pracowników przedsiębiorstwa. Wpisuje się to w zasadę brania przykładu z góry, co oznacza, że organizacja biurka przełożonego znacząco wpływa na nawyki organizacji stanowiska pracy podwładnego. Rzeczywiście znaczenie ładu w sferze produkcji jest szczególne. Na stanowisku produkcyjnym działania każdego pracownika z osobna na rzecz utrzymania i poprawy warunków pracy, dbania o dobrą komunikację interpersonalną, przestrzegania bezpieczeństwa i higieny pracy wywierają bezpośredni wpływ na przebieg poszczególnych operacji i czynności międzyoperacyjnych.
Takie opanowanie przez człowieka systemów technicznych i technologicznych,
kreatywność, dokładność projektantów, staranność wykonawstwa i kontroli, troskę
o utrzymanie w ruchu maszyn, urządzeń, oprzyrządowania, dbałość o narzędzia,
schludność i porządek w warsztacie Wyrwicka nazywa kulturą techniczną (Wyrwicka 2007, s.18). Na podstawie badań zalicza to tego obszaru również reżim
przestrzegania norm, stosowanie procedur, tworzenie standardów, ujednolicanie
sposobów traktowania problemów technicznych, zapobiegliwość, gospodarność,
dbałość o efektywność, rzetelność, zaangażowanie w pracę i inne.
W innych pracach autorzy z kolei klasyfikują oznaki braku ładu (Hamrol, Mantura 2005, s. 324; www. lean.org.pl), jak np.:
 nadmiar zbędnych przedmiotów, powodujących utrudnienia we właściwym
wykonywaniu zadań,
 marnotrawstwo czasu na odnajdowanie przez pracownika właściwego wyposażenia, narzędzi, materiałów oraz informacji,
 zbędne zapasy materiałów, części i komponentów do produkcji, przechowywane na stanowiskach i tworzące tym samym dodatkowe koszty oraz ukrywające istniejące problemy,
70
 nieuzasadnione rozmiary stanowisk, zastawionych szafami, półkami i regałami,
powodujące fizyczne bariery w komunikacji oraz utrudniające doskonalenie
przepływu materiału i informacji, a także zajmujące zbyt wiele powierzchni,
 brak koordynacji prac,
 ciągłe poszukiwanie dokumentów,
 braki materiałowe,
 niekompletny zestaw informacji lub ich brak.
Powodują one wydłużanie czasu wykonania, a często również powstawanie niezgodności w wyrobach.
Prawidłowe podejście do organizacji miejsca pracy powinno budować więź
pracownika z organizacją przez wzbudzenie w nim odpowiedzialności
za wszystko, co związane jest z jego miejscem pracy (np. rzeczy, czynności). Może
to być wynikiem świadomości, że znaczną część swojego życia pracownik spędza
w miejscu pracy. W związku z tym warto swoje dobre zwyczaje w domu przenieść
także do niej. Dobrze zorganizowane i czyste miejsce staje się przy tym wydajnym
stanowiskiem pracy, które będzie zapewniało realizację procesów o pożądanej jakości. Czyste i schludne miejsce jest podstawowym warunkiem dobrego zarządzania, właściwej pracy (jej jakości i produktywności) oraz odpowiedniej atmosfery
i satysfakcji, prowadzących do poprawy wyników i sukcesów.
W praktyce są to ciągłe działania prowadzone na rzecz poprawy warunków
pracy, doskonalenia jakości, obniżki kosztów, upraszczania procesów, zwiększania sprawności dostaw, udrożnienia wzajemnej komunikacji, lepszego obiegu
i przygotowania dokumentów, rozwoju kontaktów z klientem (wewnętrznym i zewnętrznym), poprawy ochrony środowiska i własnego otoczenia, zwiększenia bezpieczeństwa i higieny pracy oraz nieustannego ulepszania na każdym stanowisku
pracy. Eliminując niepotrzebne rzeczy, zyskuje się dodatkową powierzchnię roboczą oraz poprawia elastyczność miejsca pracy.
Wśród korzyści z wdrożenia choćby najprostszych rozwiązań na rzecz porządku w miejscu pracy można wymienić m.in. (Łuczak 2007, lean.org.pl):
 wzrost bezpieczeństwa pracy przez lepszą organizację wyposażenia i konfigurację stanowiska oraz eliminację potencjalnych zagrożeń,
 podniesienie standardów jakości pracy,
 łatwiejszą pracę dzięki zwiększeniu ergonomii stanowiska pracy,
 wzrost wpływu na kształtowanie własnego środowiska pracy, skutkujący większym poczuciem świadomości i identyfikacji z miejscem pracy,
 większą satysfakcję i lepszą atmosferę pracy,
 stabilność tempa pracy przez ograniczenie zakłóceń i wdrożenie standardów.
Brak tych korzyści powoduje poważną barierę dla systemowego zarządzania
jakością, ponieważ:
 brak organizacji wyposażenia powoduje wydłużenie czasu przygotowania operacji, zmuszenie pracownika do korzystania z niewłaściwego wyposażenia,
71
a także zwiększa ryzyko popełniania błędów,
 niesatysfakcjonujący standard jakości pracy, brak ergonomii stanowiska powodują obniżenie zadowolenia pracownika z pracy, demotywują go, a w konsekwencji obniżają jakość wyników jego pracy.
Z perspektywy interesu przedsiębiorstwa ład i porządek przynoszą następujące
korzyści:
 wyższą jakość produktów przez podniesienie standardów i stabilizację stanowisk pracy,
 obniżenie kosztów produkcji dzięki identyfikacji i eliminacji marnotrawstwa,
 polepszenie wizerunku przedsiębiorstwa,
 mniejszą potrzebną powierzchnię produkcyjną i administracyjną,
 osiągnięcie stabilności i wyższego stopnia realizacji zleceń produkcyjnych i administracyjnych, a tym samym podniesienie stopnia satysfakcji klienta,
 skrócenie czasu przestojów powodowanych zakłóceniami związanymi ze złą
organizacją stanowisk pracy,
 lepszą kontrolę nad przebiegiem procesu dzięki wprowadzeniu narzędzi kontroli wizualnej.
Ład i porządek to podstawowe działania, bez których stosowanie bardziej wyrafinowanych metod nie przynosi właściwych korzyści albo oczekiwanych efektów. Czyste, schludne i stymulujące warunki są podstawowymi wymaganiami dobrego zarządzania, właściwej pracy (jej jakości i produktywności) oraz odpowiedniej atmosfery i satysfakcji, prowadzących do zadowalających wyników i sukcesów (Pawlak 2004, s. 42).
4.2.7. Poziom przetwarzania i analizy danych
Analiza danych jest nierozłącznym elementem skutecznego zarządzania jakością. Wpisuje się wyraźnie w zasadę podejmowania decyzji na podstawie faktów,
ponieważ wyniki wnikliwie przeprowadzonej analizy danych są podstawą do późniejszego wnioskowania. Stanowi również składnik ciągłego doskonalenia, gdyż
jest podstawą do decyzji w tym kierunku. Wymaga to jednak świadomości najwyższego kierownictwa, a w ślad za nim kadry pracowniczej, że zbieranie danych
o procesach, wyrobach, infrastrukturze, kompetencjach oraz charakterystykach
biznesowych jest podstawowym warunkiem późniejszej wiedzy o bieżącym stanie
tych obszarów. Dopiero na podstawie kompletnej wiedzy można podejmować
trafne decyzje, w przeciwnym wypadku decyzje są intuicyjne i nie zawsze adekwatne do rzeczywistości.
Od lat trwa dyskusja co do sposobów na ciągłe doskonalenie. Znana jest idea
ciągłego poprawiania i założenie niepozostawania w stanie biernym (Dearing
2007). Ciągle jednak nie ma wypracowanego algorytmu postępowania. Poszukuje
72
się narzędzi, które byłyby pomocne w procesach doskonalenia. Są to najczęściej
(Dolan 2003): benchmarking, analiza przyczyn i skutków wad FMEA, zarządzanie
zmianami, karty kontrolne, orientacja na klienta, projektowanie eksperymentów,
zarządzanie wiedzą, pomiar wydajności, mapowanie procesów. Próbuje się
w kompleksowy sposób wykorzystać metody i narzędzia jakości na potrzeby określonego procesu decyzyjnego (np. Dearing 2007, Ketola, Roberts 2003, Okes 2002).
W 2009 roku wydano nowelizację normy ISO 9004, która zmieniła postrzeganie doskonalenia organizacji z coraz większego zapewniania zgodności z wymaganiami klienta na osiąganie trwałego sukcesu na podstawie cyklu PDCA. Według
tych wytycznych organizacja powinna umieć uczyć się i zmieniać oraz wprowadzać innowacje w konsekwencji kontroli, dzięki zwartym, wydajnym i poukładanym procesom, opartym na zasadach zarządzania jakością. W kole Deminga,
w miejscu, gdzie należy działać (A – act) wyróżnia się trzy rodzaje działań:
 korygowanie: jakie korekty są potrzebne, aby zapewnić realizację celów, których organizacja początkowo nie spełniła?
 doskonalenie: jakie rodzaje poprawy działalności są potrzebne w procesach,
produktach, strukturach i systemach?
 innowacje: jakie rodzaje innowacji i zmian są potrzebne, aby osiągnąć wyrażoną misję, wizję i cele organizacji?
Ważnym, choć często marginalizowanym, etapem jest analiza danych. Powinna
ona przekładać „suche liczby” na konkretne informacje dotyczące stanu procesów
lub wyrobów. W prawidłowej analizie danych wykorzystuje się statystykę opisową, narzędzia jakości takie jak np. diagram Pareto-Lorenza czy histogram. Rzetelnie opracowane i wiarygodne informacje stanowią wiedzę do podejmowania decyzji podczas przeglądu zarządzania. W odniesieniu do niezgodności, po ustaleniu
ich rzeczywistych przyczyn, należy podjąć działania korygujące. W odniesieniu do
potencjalnych problemów należy usunąć ich potencjalne przyczyny, czyli podjąć
działania zapobiegawcze. Obszary do doskonalenia wymagają podjęcia przedsięwzięć poprawiających aktualny stan. Postępowanie z systemem w kierunku ciągłego doskonalenia, jak pokazano na rysunku 4.4, układa się w pewien logiczny ciąg.
Poziom przetwarzania i analizy danych zależy m.in. od takich czynników jak:
 parametry możliwe do oceny i zapisywania,
 miejsce, formy, częstotliwość i odpowiedzialność za zbieranie danych,
 komputerowe zbieranie danych,
 dostępne metody i narzędzia jakości w celu przetwarzania i analizy danych,
 częstotliwość i odpowiedzialność za przetwarzanie danych,
 odpowiedzialność za wnioskowanie na podstawie wyników analizy danych,
 możliwości komputerowego wspomagania obiegu informacji, podejmowania
decyzji i dokumentacji z nimi związanej.
73
PLAN
Planowanie jakości
Projektowanie
procesów
Projektowanie
wyrobów
DO
Nadzorowanie
Nadzorowanie
realizacji procesów
Nadzorowanie
produkcji wyrobów
CHECK
Monitorowanie i pomiary
Pomiary
wewnętrzny procesów
Audyt
Ocena
poziomu
percepcji
klientów
Pomiary
wyrobów
Analiza danych
Przegląd zarządzania
Duże ryzyko
niezgodności
Kierunki
doskonalenia
ACT
Powtarzalne,
nielosowe
niezgodności
Działania
korygujące
Działania
zapobiegawcze
Działania
doskonalące
Jest problem,
należy wyeliminować jego
przyczyny
Może pojawić się problem,
należy wyeliminować
prawdopodobne przyczyny
Jest dobrze,
podejmowane są działania,
aby było jeszcze lepiej
Rys. 4.4. Zależność działań na rzecz doskonalenia (Misztal 2011)
Ustalenie parametrów koniecznych do oceny i zapisywania w trakcie codziennych zadań przedsiębiorstwa jest podstawowym warunkiem rozpoczęcia
zbierania danych. Dane dotyczą właściwie wszystkich aspektów funkcjonowania
przedsiębiorstwa. Najważniejsze z nich to:
 wymagania klienta (szczególnie te specyficzne, wyjątkowe, które mogą później
przekładać się na rozwój produktu lub technologii),
 tendencje rozwojowe pochodzące z rynku (od klientów, ale również innych
przedsiębiorstw z branży),
 parametry oceny zgodności materiałów,
 parametry oceny zgodności nabywanych usług,
 parametry świadczące o zgodności przebiegu procesów,
74
 parametry charakteryzujące wyniki procesów (nie zawsze są to wyłącznie charakterystyki wyrobu),
 tolerancje określone na potrzeby ustalania niezgodności w procesach,
 cechy półwyrobów i wyrobów świadczące o ich zgodności jako wyników poszczególnych procesów,
 wydajność procesów,
 koszty materiałów, usług zlecanych na zewnątrz,
 czasy operacji,
 terminy dostaw,
 ilość i rodzaje odpadów,
 kompetencje pracowników,
 warunki środowiska pracy,
 zakres i czas awarii poszczególnych składników infrastruktury,
 czas pracy poszczególnych składników infrastruktury,
 zakresy przeglądów, konserwacji, regulacji i napraw poszczególnych składników infrastruktury,
 koszty utrzymania poszczególnych składników infrastruktury,
 charakterystyki świadczące o poziomie satysfakcji klientów,
 wielkość produkcji w skali czasu,
 wielkość sprzedaży w skali czasu (również z podziałem na poszczególne wyroby),
 liczba, zakres, częstotliwość reklamacji klientów,
 posprzedażne informacje zwrotne od klientów, również zgłoszone nieformalnie
bez statusu reklamacji, ale także informacje pozytywne lub doskonalące,
 wynik finansowy przedsiębiorstwa.
Od liczby i szczegółowości sprecyzowanych parametrów zależy poziom późniejszego zbierania i analizy danych. Ważne jest bowiem, aby podczas ustalania
notowanych parametrów, uzmysłowić sobie, co zakłada się oceniać, o czym będzie
świadczyć przyjęta charakterystyka, i w końcu, skąd będą czerpane wartości do
określenia tych charakterystyk. Nie należy ustalać parametrów, których nie jest się
w stanie oszacować, i odwrotnie – nie należy też ograniczać się wyłącznie do tych
właściwości, które dotychczas były łatwe do wyznaczenia i dostępne w prowadzonych zapisach. Należy uwzględnić również takie parametry, które mogą być oceniane przy ewentualnym dodatkowym wysiłku, tj. po założeniu nowego rejestru
lub wykazu, wprowadzeniu nowego zapisu lub rozszerzeniu funkcji wykorzystywanego oprogramowania komputerowego.
Z punktu widzenia zapewnienia poprawności wnioskowania istotne jest, co
i w jaki sposób jest odnotowywane. Do decyzji kierownictwa przedsiębiorstwa
należy wybór formy, miejsca i osób odpowiedzialnych za prowadzenie zapisów.
Jednak przy wyborze sposobu należy kierować się przydatnością tych zapisów do
dalszej analizy danych. Oczywiste jest, że rejestr zdarzeń, które mają miejsce kilka
75
razy rocznie, może być prowadzony odręcznie, ponieważ ich analiza nie wymaga
skomplikowanych procesów obliczeniowych. Jednak danych pochodzących od kilkudziesięciu klientów (np. na temat ich satysfakcji) nie powinno się odnotowywać
odręcznie, skoro później trzeba będzie je przenieść do arkusza kalkulacyjnego
w celu dalszych obliczeń. W ramach zarządzania jakością opracowano wiele metod i narzędzi wspomagających takie analizy. W literaturze można odnaleźć dużo
przykładów praktycznego zastosowania metod i narzędzi jakości ze szczególnym
naciskiem na analizę zaistniałych sytuacji31. Każde narzędzie jest przydatne na wybranym etapie procesu podejmowania decyzji, co wynika z jego funkcji i rodzaju
osiąganych wyników. Dlatego, aby podjąć słuszną decyzję, należy wykorzystać po
kolei kilka wybranych metod. Systematykę wybranych metod i narzędzi jakości
wraz z etapami procesu podejmowania decyzji przedstawiono na rysunku 4.5.
Schematy
przepływów
Zrozumienie chaosu
Histogram
Zbieranie danych
Schematy
działania
Schematy
kontrolne
Karta kontrolna
Diagram
Ishikawy
Diagram
rozproszenia
Analiza danych
Arkusz
kontrolny
Diagram
Pareto
Histogram
Diagram
pokrewieństwa
Analiza „specyfikacji”
problemu
Diagram
systematyki
Podejmowanie decyzji
o działaniach
Plan działania
Planowanie działań
i zasobów
Diagram
strzałkowy
Wdrożenie planu
7 narzędzi
zarządzania
Diagram relacji
Diagram
macierzowy
Macierzowa
analiza danych
Rys. 4.5. Systematyka zastosowania wybranych metod i narzędzi w procesie podejmowania decyzji (oprac. własne na podst. Evans, Lindsay 1999; Obora, Ćwiklicki 2000; Hamrol
2005)
31
Na przykład: Lisiecka 1999, s. 123-140; Saran 2001, s. 86-89; Dolan 2003, s. 23-29;
Reid 2005, s. 90-93; Łuczak, Maćkiewicz 2006, s. 35-43; Sęp, Perłowski, Pacana 2006,
s. 76-85; Matuszak-Flejszman, Łuczak 2007; Grzenkowicz 2009, s. 68-95.
76
Podejmowane są również próby opracowania teorii kompleksowego wykorzystania metod i narzędzi jakości na potrzeby określonego procesu decyzyjnego 32.
Można je wykorzystywać w różnych celach, tj. do: wizualizacji, grupowania, monitorowania, wskazywania zależności, rangowania i oceny zdatności (Hamrol
2005). Takie poszeregowanie narzędzi ma być pomocne przy wybieraniu narzędzi
do rozwiązywania określonego problemu. Zestawienie to jest jednak rozwiniętą
propozycją zastosowania tego instrumentarium. Niekiedy wystarczają proste obliczenia statystyczne z wykorzystaniem wybranego z narzędzi, aby wykazać, jaki
jest stan procesów.
Zaletą stosowania rozwiązań komputerowych jest łatwa dostępność informacji.
Każdy dokument występuje w postaci elektronicznej. Ma do nich dostęp każdy
uprawniony użytkownik, pracownik firmy lub audytor zewnętrzny.
Sprawne zarządzanie działaniami łączy się z koordynacją przepływu informacji. W tym celu kluczowe jest wdrożenie systemu informatycznego, obejmującego cały obszar działania przedsiębiorstwa i dążącego do jego integracji na poziomie procesów. Konstrukcja programów komputerowych wspomagających nadzorowanie i przetwarzanie danych umożliwia rozwój i instalację kolejnych kompatybilnych aplikacji, spełniających potrzeby firmy. Oprogramowania stwarzają
możliwość opracowania, aktualizacji, a także dystrybucji dokumentacji, zaprojektowanie audytów wewnętrznych, rejestrację niezgodności oraz wprowadzenie
i nadzór nad działaniami korygującymi. Wszystkie rozwiązania informatyczne
umożliwiają uregulowanie zagadnień związanych z ewidencją dokumentów, tworzeniem dokumentacji, dystrybucją i nadzorem nad dokumentami oraz autoryzacją
dokumentów. Przypisanie każdemu typowi dokumentu odpowiedniego szablonu
pozwala tworzyć standardowe dokumenty systemowe takie jak procedury, formularze i instrukcje, co stanowi pomoc we wdrożeniu systemu zarządzania jakością.
Na rynku są dostępne gotowe rozwiązania informatyczne. Ich zadaniem jest wyeliminowanie papierowej wersji dokumentów oraz zmniejszenie wydatków i czasu,
które firma przeznacza na utrzymanie systemu jakości. Większość firm zamawia
u dostawców oprogramowanie dostosowane do ich potrzeb. W Stanach Zjednoczonych jest dostępnych ponad 50 aplikacji wspomagających nadzorowanie dokumentacji, zapisów, zarządzanie procesowe. Oferują one różne od siebie rozwiązania, ale właściwie sprowadzają się do tej samej funkcji – pozwalają na przejrzyste
wprowadzanie zmian do dokumentacji według ustalonej ścieżki ich zatwierdzania
oraz automatyczne powiadamianie o wprowadzonych zmianach. Wiele z nich,
oprócz podstawowej funkcji nadzorowania dokumentacji, oferuje możliwość prowadzenia głównych zapisów systemowych dotyczących niezgodności, działań zapobiegawczych, korygujących, audytów, szkoleń, wyposażenia pomiarowego,
32
Na przykład: Masing 1994, s. 428-431; Szczepańska 1999, s. 169-171; Evans, Lindsay
1999, s. 426-446; Jednoróg, Koch, Zdrożny 2000, s. 18; Obora, Ćwiklicki 2000, s. 4-11; Okes
2002, s. 25-29; Ketola, Roberts, 2003; Gawrysiak, 2004, s. 204-208; Hamrol 2005, s. 228231; Błaszczyk 2005, s. 130-135; Dearing 2007, s. 23-27; Misztal, Jasiak 2009b, s. 127-132.
77
a także dodatkowe narzędzia, jak np. obsługa klienta, ocena dostawców, SPC,
FMEA (Jones 2001).
W Polsce przoduje kilka aplikacji33, które stanowią gotowe rozwiązania nakierowane przede wszystkim na systemy duże i skomplikowane. Wskazuje na to ich
zawiłość w monitorowaniu i zatwierdzaniu dokumentów przez kolejne upoważnione osoby. Poszczególne programy oferują wybrane moduły systemów zarządzania. Większość gotowych aplikacji nie odpowiada w pełni potrzebom konkretnej firmy. Należy wówczas dopasować zaproponowane rozwiązania do realiów
przedsiębiorstwa lub opracować zupełnie nową aplikację według potrzeb i oczekiwań konkretnego przedsiębiorstwa. Zaletą takiego programu będzie zastosowanie
rozwiązań adekwatnych do konkretnych realiów i wyeliminowanie konieczności
dostosowywania się do pomysłów sprecyzowanych na przykładach innych przedsiębiorstw. Niestety, nie wszystkie przedsiębiorstwa stać na takie udogodnienie.
Bez względu na formę zbierania i przetwarzania danych najważniejszym elementem analizy danych jest precyzowanie wniosków. Logika myślenia i systematyczność we wnioskowaniu są kluczowymi warunkami rozsądnego podejmowania
decyzji i działań na rzecz jakości procesów i wyrobów.
4.2.8. Innowacyjność technologiczna
Innowacje są powszechnie uznawane za klucz do rozwoju gospodarczego, odkąd uznano, że potencjalnie pozytywnie wpływają na wydajność i konkurencyjne
zyski. Komisja Europejska określa innowację jako odnowienie i powiększenie
asortymentu produktów i usług oraz powiązanych rynków; określenie nowych metod produkcji, zapasu i dystrybucji; wprowadzenie zmian w zarządzaniu, organizacji oraz warunkach pracy i umiejętnościach zatrudnionych (Abrunhosa, Sá 2008,
s. 211, za CEC, 1995, s. 688).
Z reguły innowacje można postrzegać w następujących obszarach (Kłos 2009,
s. 10; PN-EN ISO 9004:2010):
1. produktu (nowy lub znacznie zmieniony wyrób),
2. procesu (nowy lub znacznie zmieniony sposób postępowania, technika, technologia),
3. organizacji,
4. modelu biznesowego (ambitne cele są utrzymane i nowe biznesowe szanse
ustala się na podstawie zmiany w środowisku),
5. marketingu (zmiana metod marketingowych w celu poszerzenia grupy klientów
lub współpracy z nowymi rynkami).
Innowacje można sklasyfikować do dwóch grup: wzrastających lub radykalnych. Wzrastające innowacje wprowadzają poprawki w obecnych produktach i/lub
procesach, podczas gdy radykalne opierają się na głębszych zmianach, często
33
Są to: NAuDOC, NND 9000, ISOFT Document Management System, ISO 9001,
DGA-BMP, Detal, ARIS-QMS (Misztal 2012).
78
postępie wiedzy wynikającym z badań i rozwoju. Ten drugi typ innowacji daje
początek zupełnie nowym produktom. Przedsiębiorstwa, w których skupia się
znaczną uwagę na czynniku ludzkim, kulturze, współpracy i pracy zespołowej, są
bardziej innowacyjne. Przedsiębiorstwa skupione na zgodności wyrobów i procesów preferują innowacje wzrastające (López-Mielgo, Montes-Peón, VázquezOrdás, 2009, s. 537-538).
W wytycznych doskonalenia i osiągania trwałego sukcesu (PN-EN ISO
9004:2010) zawarto tezę, że innowacja może oznaczać całkowite albo częściowe
wykluczanie istniejących ram organizacji i konstruowanie nowych podstaw, które
będą wymagać wiedzy czerpanej z nauki. Innowacja oparta na umiejętnej nauce
jest niezbędna dla trwałego sukcesu. Trwały sukces jest możliwy wtedy, gdy organizacja wykrywa zmiany w swoim środowisku, rozumie ich główny sens i wprowadza innowacje według swoich zdolności i możliwości organizacyjnych.
Z badań przeprowadzonych przez Motykę i Jachimowskiego (2010, s. 261-262)
wynika, że przedsiębiorstwa specjalizujące się w budowie maszyn, podejmując innowacje skupiają się przede wszystkim na zmianach techniczno-technologicznych.
Co trzeci przebadany przedsiębiorca dokonał zmian produktowych, co piąty zmian
organizacyjnych, a niewielu z nich podjęło innowacje marketingowe (istotne
zmiany w wyglądzie wyrobu, jego opakowaniu, promocji, polityce cenowej albo
modelu biznesowym, wynikające z nowo wprowadzonej strategii marketingowej
przedsiębiorstwa).
Prajogo i Sohal rozpoczęli w 2001 roku dyskusję nad wpływem TQM na innowacyjność przedsiębiorstw. Postawili odważne postulaty świadczące o możliwości
spowalniania lub wręcz hamowania myślenia innowacyjnego w przedsiębiorstwach (Prajogo, Sohal 2001, s. 546). Od 2001 roku lawinowo zaczęło przybywać
naukowych rozważań na ten temat. Odnaleźć można wyniki badań nad zależnościami pomiędzy cechami TQM a stopniem podejmowania innowacji (Hoang, Igel,
Laosirihongthong 2006, s. 1092-1113; Abrunhosa, Sá 2008, s. 218; Martinez-Costa, Martinez-Lorente 2008, s. 212; Hung i in. 2010, s. 4). Wynika z nich, że pozytywnie na innowacyjność wpływa komunikacja, przywództwo, praca zespołowa
i zarządzanie ludźmi ze wsparciem praktycznym, nastawienie na klienta, ciągłe
doskonalenie, kultura organizacyjna oparta na zaufaniu i dzieleniu się wiedzą. Badania dowodziły silnych i pozytywnych związków pomiędzy jakością produktu
a innowacją procesu, a także między innowacją produktu a innowacją procesu
(Martinez-Costa, Martinez-Lorente 2008, s. 209-221). Sam Prajogo w 2008 roku
złagodził swoje postulaty, dochodząc empirycznie do wniosku, że jakość i innowacyjność istnieją względem siebie w synergii i równowadze. Ustalił również, że
nie powinno się dokładać starań, aby jeden z obszarów rozwijał się kosztem drugiego (Prajogo, McDermott, Goh, 2008, s. 629).
W publikacji Baruka (2004, s. 23) wśród umiejętności warunkujących sprawność procesów innowacyjnych obok organizacji, techniki i ekonomii wyróżniono
umiejętności strategiczne (m.in. w zbieraniu i analizowaniu danych), co może być
potwierdzeniem, że decyzje o innowacjach należy podejmować na podstawie
79
faktów, a nie intuicji. W literaturze są dostępne propozycje algorytmów poszukiwania obszarów dla innowacyjności przedsiębiorstw (np. Grzybowska, Juchniewicz 2005, s. 51-57; Jurczyk-Bunkowska 2010, s. 602-604). Często jednak innowacje w powiązaniu z TQM są postrzegane nie w ujęciu wynikowym (efektem
skutecznego zarządzania jakością jest wprowadzenie innowacji), ale w ujęciu warunkowym (innowacje pozwalają na spełnienie wymagania dotyczącego ciągłego
doskonalenia) (Buszko 2009, s. 22-25; López-Mielgo, Montes-Peón, VázquezOrdás 2009, s. 537-544).
Czynników wpływających na inicjowanie innowacyjności można doszukiwać
się w wielu obszarach działalności przedsiębiorstwa. Kłos (2012, s. 9-54) ustalił,
że punktem wyjścia do inicjowania innowacyjności są potrzeby ludzkie, chociaż
cechami człowieka niezbędnymi do tworzenia innowacji określił również wiedzę,
kreatywność i twórczość. Dodatkowo należy jednak wziąć pod uwagę rolę przypadku, który często stanowi niepowtarzalną szansę na powstanie idei opartej na
wspomnianych czynnikach. Z kolei czynnikami innowacyjności w przedsiębiorstwie określił:
 strategię innowacji, strukturę i procesy organizacyjne oraz
 kulturę organizacyjną, styl zarządzania, sposób kierowania ludźmi i system komunikowania.
Takie założenie sprawia, że uwarunkowania innowacyjności przenikają się
z uwarunkowaniami skutecznego zarządzania jakością w przedsiębiorstwie. Zatem
można uznać, że przedsiębiorstwa o poprawnym stylu zarządzania, wysokim poziomie kultury organizacyjnej i z uporządkowaną strukturą zależności będą lepsze
zarówno do skutecznego zarządzania jakością, jak i do podejmowania innowacji
technologicznych.
Strategię innowacji w przedsiębiorstwie można oceniać pod kątem jego zdolności do antycypacji nadchodzących zdarzeń w branży, wyrobach i technologii
wykorzystywanych w przedsiębiorstwie. Analizy i prognozy techniczne są dowodem na działalność antycypacyjną przedsiębiorstwa. Świadczą o tym, że w poszukiwaniach nowych rozwiązań monitoruje się aktualny stan techniki, jej zmiany
i przeobrażenia. Jednak oprócz systemowego stymulowania powstawania propozycji rozwojowych, ich źródłem są pomysły oddolne pochodzące od samych pracowników przedsiębiorstwa. Wynikają one z doświadczeń i zaangażowania pracowników w ciągłą poprawę realizowanych procesów.
Mówiąc o innowacyjności w motoryzacji, nie sposób nie odnieść się do kaizen34. Ta koncepcja udoskonalania rozpowszechniona w latach sześćdziesiątych
XX wieku w Japonii zdobywa coraz więcej zwolenników w krajach europejskich.
34
Słowo kaizen w tłumaczeniu na język polski oznacza, że ciągłe doskonalenie nie ma
końca (Prussak 2003, s. 124), jest słowem pochodzącym z języka japońskiego i oznacza
stopniowe, uporządkowane i ciągłe ulepszenie, podnoszenie wartości, poprawę, postęp
oraz udoskonalenie.
80
Kaizen wywodzi się z przekonania, że zaspokojenie wymagań klienta stanowi gwarancję zysku. Do sukcesu prowadzi ukierunkowanie przedsiębiorstwa na zadowolenie klienta oraz ciągłe i systematyczne usprawnianie systemów i procesów (Iskra,
2001, s. 41-42). Kaizen tworzy atmosferę, w której rozwiązuje się wady i problemy
o charakterze wewnętrznym, skupia się na ciągłej poprawie wyrobu przez doskonalenie pracy wszystkich pracowników – od robotnika po najwyższe kierownictwo. Kaizen składa się z dwóch głównych elementów:
 udoskonalania – zmiany na lepsze,
 kontynuacji procesu – ciągłości,
zatem zgodnie z tą koncepcją wymaga się od pracowników znacznego
zaangażowania i wytrwałości, aby ten ciągły proces oraz jego efekty stały się
naprawdę widoczne.
Według Kłosa innowacje technologiczne charakteryzują się zestawem pewnych
powtarzalnych cech (Kłos 2012, s. 139):
 proces przygotowania przedsięwzięć technologicznych jest znacznie dłuższy od
przedsięwzięć organizacyjnych lub marketingowych, ponieważ obejmuje dodatkowo analizy tendencji zmian technologicznych w danej branży,
 w porównaniu z przedsięwzięciami nietechnologicznymi niezbędne nakłady finansowe są wyższe, co zmusza do poszukiwania szerszego dostępu do źródeł
finansowania, również zewnętrznego, a to wymaga długotrwałych zabiegów
i specyficznych umiejętności analitycznych i negocjacyjnych,
 inicjatywy grupowe najczęściej występują w funduszach venture capital.
W ostatnich latach rozwój przemysłu motoryzacyjnego skupił się przede
wszystkim na (Burnewicz 2005, s. 65):
 wprowadzaniu systemów informacji dla kierowcy,
 wspomaganiu zapewnienia bezpieczeństwa,
 wspomaganiu kontroli pracy pojazdu,
 konstrukcji oszczędnych mechanizmów napędowych,
 poprawie komfortu jazdy.
Można spodziewać się, że dalsze innowacje podejmowane w przedsiębiorstwach motoryzacyjnych będą podążały nadal w powyższych kierunkach.
4.2.9. Sytuacja finansowa
Wdrażanie systemu zarządzania jakością to poważne przedsięwzięcie w przedsiębiorstwie. Jest zarówno czaso-, praco-, jak i kosztochłonne. W sytuacji idealnej,
kiedy dotychczasowe zasady funkcjonowania przedsiębiorstwa spełniają wymagania wybranego standardu, opracowanie i wdrożenie systemu obejmowałoby zaledwie wydanie dokumentacji i zapoznanie pracowników z jej regulacjami. W rzeczywistości jednak jest odmiennie i właściwie w każdym przypadku przedsiębiorcy
81
zachowują dotychczasowe dobre praktyki pracy, ale niezbędne jest uzupełnienie
ich nowymi zasadami, wskazanymi przez normę lub poradnik do niej przeznaczony. To sprawia, że często podejmuje się działania dostosowawcze w infrastrukturze, środkach pracy, metodach, ale także uzupełnia się procedury o nowe, dotychczas niepraktykowane czynności.
Przedsiębiorcy upatrują barierę wdrażania systemu w zbyt wysokich kosztach
wdrożenia, certyfikacji i późniejszego utrzymania systemu (Salerno-Kochan, Famielec 2004, s. 103; Zimon 2011, s. 74). Na etapie planowania kosztów jakości
przedsiębiorca powinien uwzględniać rodzaje kosztów związanych z (Jasiak, Ambroziak 2003, s. 342-348; Ziółkowski 2007, s. 33):
1. utworzeniem systemu spełniającego wymagania wybranego standardu,
2. poniesieniem kosztów certyfikacji i audytów kontrolnych,
3. utrzymaniem i doskonaleniem systemu zarządzania jakością.
Do kosztów opracowania i wdrożenia systemu zarządzania jakością zaliczyć
można koszty związane z:
 zleceniem wdrażania fachowej jednostce doradczej,
 szkoleniem pracowników,
 szkoleniem audytorów wewnętrznych,
 rozpowszechnieniem polityki jakości i celów jakości wśród pracowników –
tablice informacyjne,
 zapewnieniem pełnej identyfikacji jednostek organizacyjnych przedsiębiorstwa
przez stworzenie przy drzwiach wejściowych tabliczek z nazwiskami i funkcjami pracowników,
 wydaniem dokumentacji systemu, czyli księgi jakości, procedur, instrukcji, planów jakości w liczbie zapewniającej dostęp wszystkim pracownikom części ich
dotyczącej,
 zakupieniem dodatkowych stempli umożliwiających ustalenie statusu dokumentów,
 zapewnieniem dostępności i aktualności obowiązujących przepisów prawnych,
czyli uzupełnieniem niezbędnych norm i przepisów oraz ewentualną prenumeratą pism aktualizujących przepisy,
 zapewnieniem pełnego nadzoru nad parkiem maszynowym, czyli przeprowadzaniem planowych remontów i konserwacji oraz prowadzeniem dokumentacji
maszyn i urządzeń,
 stosowaniem właściwego wyposażenia zapewniającego precyzyjność osiąganych parametrów, również zakupem wyposażenia, jeżeli okaże się to konieczne,
 dostępnością i stosowaniem wyposażenia do monitorowania i pomiarów, również zakupem tego wyposażenia, jeżeli okaże się to konieczne,
 dodatkowymi badaniami i pomiarami w celu oceny zgodności wyrobu – wiąże
82










się to niekiedy z zakupieniem dodatkowego sprzętu lub zlecaniem badań wyspecjalizowanym jednostkom zewnętrznym,
planowaniem jakości z użyciem rozbudowanych metod wymaganych przez
standardy motoryzacyjne (być może konieczne będzie zatrudnienie specjalisty),
systemem sterowania procesem, również z zastosowaniem metod statystycznych,
przeprowadzeniem walidacji procesów specjalnych,
zapewnieniem identyfikacji i identyfikowalności wyrobu,
działaniami związanymi z zabezpieczaniem wyrobu podczas przechowywania
przed przekazaniem klientowi,
wzorcowaniem i sprawdzaniem posiadanego wyposażenia do kontroli i pomiarów: działania te wykonuje jednostka zewnętrzna oraz w miarę możliwości pracownicy przedsiębiorstwa na podstawie posiadanych wzorców,
zapewnieniem identyfikacji wyrobu niezgodnego – stworzenie oznakowanych
palet lub tabliczek z napisami świadczącymi o rodzaju niezgodności,
ewentualnymi dodatkowymi działaniami dążącymi do zinformatyzowania tworzonego systemu i usprawnienia pracy,
modernizacjami technicznymi, o ile okazały się konieczne do zapewnienia wymaganych warunków pracy,
działaniami wynikającymi z polityki jakości i celów jakości, a nie sprecyzowanymi przez standard odniesienia.
Koszty związane z certyfikacją wdrożonego systemu zarządzania jakością są
zależne od:
 zakresu certyfikatu, czyli liczby możliwych wyłączeń z wymagań normy,
 liczby zatrudnianych przez przedsiębiorstwo pracowników,
 wielkości przedsiębiorstwa,
 jednostki certyfikującej.
Czas przeprowadzania audytu certyfikującego jest bezpośrednio zależny od
wielkości przedsiębiorstwa, co wpływa również na koszt zlecenia audytu.
Różne jednostki certyfikujące przeprowadzają audyty certyfikujące w różny
sposób. Jedne z nich dokonują audytu dokumentacji bezpośrednio przed audytem
właściwym bez uczestnictwa zainteresowanego przedsiębiorstwa, inne natomiast
przeglądają dokumentację wraz z pracownikami w siedzibie przedsiębiorstwa.
Wiąże się to z dodatkowymi kosztami, jednak przedsiębiorca powinien rozważyć,
czy zależy mu wyłącznie na certyfikacie, czy również na sugestiach dotyczących
doskonalenia systemu.
Audyty kontrolne dokonywane są najczęściej z częstotliwością 1 roku, jednak
zdarzają się audyty co 6 miesięcy w zależności od procedur jednostek certyfikujących. Częstotliwość audytów wpływa również na koszt utrzymania certyfikatu, co
przemawia za dokonaniem szczegółowej kalkulacji dla okresu 3 lat od momentu
audytu certyfikującego.
83
Do kosztów związanych z utrzymaniem i doskonaleniem systemu zarządzania jakością można zaliczać:
1. koszty ustalone na etapie wdrażania systemu zarządzania jakością, a ponoszone nadal ze względu na spełnianie wymagań normy i związane z:
 zapewnieniem dostępności i aktualności obowiązujących przepisów prawnych,
 zapewnieniem pełnego nadzoru nad parkiem maszynowym,
 stosowaniem właściwego wyposażenia zapewniającego precyzyjność
osiąganych parametrów,
 dostępnością i stosowaniem wyposażenia do monitorowania i pomiarów,
 dodatkowym badaniami i pomiarami w celu oceny zgodności wyrobu,
 zapewnieniem identyfikacji i identyfikowalności wyrobu,
 działaniami związanymi z zabezpieczaniem wyrobu,
 wzorcowaniem i sprawdzaniem posiadanego wyposażenia pomiarowego,
 zapewnieniem identyfikacji wyrobu niezgodnego,
2. koszty dotyczące spełniania ustalonych procedur systemu zarządzania jakością
i związane z:
 zapewnieniem sprawnej komunikacji z klientem,
 badaniem satysfakcji klienta – kwestionariusze, wywiady,
 badaniem rynku i konkurencji,
 działaniami zapobiegawczymi,
 zapewnieniem identyfikacji materiałów używanych do produkcji i dostarczania usługi,
 usuwaniem niezgodności wewnętrznych,
 likwidowaniem niezgodności trwałych,
 szybkim reagowaniem na ewentualne reklamacje klienta,
 działaniami reklamacyjnymi,
 rozwojem wyrobu i rozszerzaniem asortymentu wyrobów,
 działaniami korygującymi,
 działaniami doskonalącymi procesy i funkcjonowanie systemu,
 zlecaniem audytów wewnętrznych jednostkom zewnętrznym – w imieniu
audytorów wewnętrznych audyty mogą przeprowadzać audytorzy
z zewnątrz przedsiębiorstwa; zapewnia to fachową ocenę systemu do momentu uzyskania wymaganej wiedzy przez własnych audytorów,
 szkoleniami pracowników na rzecz jakości.
Wymienione powyżej wiążące się z kosztami działania są niezbędne, aby spełnić wymagania normy i zapewnić pełną satysfakcję klientów. Przedsiębiorca powinien ocenić, które z działań są już w przedsiębiorstwie prowadzone i nie wymagają dodatkowych nakładów.
W miarę, jak rosną potrzeby przeprowadzania tych działań, rosną wydatki związane z ich wdrożeniem. Jeżeli przedsiębiorstwo nie planuje ponieść oszacowanych
84
kosztów, należy znaleźć inny sposób spełnienia danego wymagania normy,
uwzględniając możliwości pracowników i własnego wyposażenia. Część działań
związaną z doskonaleniem systemu można zaplanować na późniejsze terminy, jednak należy pamiętać, że system musi spełniać wszystkie wymagania normy, również te, które dotyczą ciągłego doskonalenia.
Nie ma uniwersalnego wzoru lub szablonu szacowania kosztów wdrożenia systemu zarządzania jakością. Każde przedsiębiorstwo w zależności od oceny stanu
początkowego poniesie inne koszty. Poza tym niektóre z wydatków można regulować w zależności od możliwości finansowych – przedsiębiorca dowolnie może
wybrać rozwiązanie danej potrzeby (bardziej lub mniej kosztowne w zależności od
funkcji, jakie w zamian otrzymuje), pod warunkiem tylko, że spełnia założenia wynikające z wymagań standardu.
Przedsiębiorcy, korzystając z okazji wdrożenia, często decydują się na inwestycje towarzyszące, inni ponoszą tylko minimalne koszty, które zapewnią dostosowanie do wymagań standardu. To zależy od celów strategicznych przedsiębiorstwa, ambicji i możliwości finansowych. Jedno jest pewne: przedsiębiorca powinien zaplanować koszty związane z wdrożeniem, a brak możliwości jego sfinansowania może w skrajnych przypadkach wstrzymać skuteczne zakończenie wdrożenia. Koszty te można oszacować na podstawie wyników audytu wstępnego, kiedy
oceni się stan początkowy i zakres niezbędnych działań wdrożeniowych.
4.2.10. Etyka w biznesie
Orientacja na klienta, poprawa lub utrzymywanie wiarygodności wobec klientów, inwestorów i interesariuszy są kluczowym aspektem zarządzania jakością.
Przekonania te przenikają się między sobą, można nawet stwierdzić, że współpracują z efektem synergii. Wpisały się one w zestaw fundamentalnych zasad zarządzania jakością, ponieważ już W. Edwards Deming wyobrażał sobie biznesowe
organizacje jako miejsca, gdzie biznes między wszystkimi udziałowcami jest profesjonalny i etyczny (Montgomery 2003). Ishikawa natomiast wierzył w możliwości ludzi i powtarzał, że brak zaufania do pracowników i ciągłe ich kontrolowanie
niszczy chęć inicjowania działań (Ahmed 2004). Freiesleben (2004) przedstawił
nawet czynniki etosu jakości, gdzie kluczowymi elementami są uczciwość i niezależność oraz profesjonalizm.
Svensson (2005) twierdził, że systemy TQM powinny opierać się na etycznych
podstawach. Ponadto stosowane metody i narzędzia również powinny być etycznie
wykorzystywane.
W Polsce spostrzeżenia te potwierdził m.in. Bugdol (2007), który twierdził, że
TQM jest koncepcją etyczną, gdyż:
 wzmacnia moralne zachowania organizacyjne,
 kształtuje sferę etyczną organizacji,

85
wzmacnia etyczne interakcje i stosunki między różnymi partnerami (pracownikami, dostawcami, udziałowcami, społecznością lokalną).
Jednocześnie stwierdził, że nie wszystkie organizacje stosujące TQM cechują
się zachowaniami etycznymi. Niektórzy pracownicy odpowiedzialni za jakość np.
fałszują wyiki, w sposób sztuczny utrzymują systemy jakości, akceptują zachowania nieetyczne pracowników, utrzymują, że działalności handlowej nie da się prowadzić bez drobnych oszustw, a doskonaląc jakość, tworzą podstawę do zachowań
nieetycznych. Właściwie świadome zarządzanie jakością niejako zobowiązuje do
dobrych praktyk etycznych, bo wskazuje na wyraźne formułowanie zobowiązań
i celów, propaguje uczciwość i etyczny wymiar produkcji i jest źródłem równoważności (Nayebpour, Koehn 2003).
Najwyższe kierownictwo organizacji powinno modelować etyczne i moralne
zachowanie, demonstrować zobowiązania przez konsekwentne okazywanie etycznych standardów, opartych nie tylko na wyrażonych wartościach, ale także na chęci
osobistego poświęcenia celom (Maguad 2009). Aktywne zaangażowanie pracowników i menadżerów to wynik tego, że wartość organizacji jest tożsama z osobistymi ambicjami każdego z osobna. Często nadmiar pracy, brak odpowiednich
kompetencji, akordowy system pracy itd. są przyczynami stresu, a więc zablokowania pracownika. Organizacje powinny troszczyć się o etykę biznesu (np. uczciwość, radość, pasja, bezpieczeństwo i niezawodność, obowiązki i zasady, z których
te obowiązki wynikają), eliminację sytuacji konfliktowych i godność jednostki.
Konieczne jest również zaplanowanie etycznych relacji między celami organizacji,
ambicjami pracowników i stron zainteresowanych (Wieczorek 2005). Etyczne zachowanie przywódców procentuje zdobyciem zaufania wśród podwładnych. Jest
to ważne przede wszystkim w takich obszarach jak (Perles 2002; Sciarelli 2002):
1. projekt i zgodność procesów i produktów,
2. zarządzanie oparte na faktach, wskaźnikach i systemie oceny,
3. dbałość o zadowolenie klientów,
4. współpraca z klientami i dostawcami,
5. szkolenie,
6. praca zespołowa,
7. wewnętrzna współpraca – filozofia klienta wewnętrznego,
8. ciągłe doskonalenie wiedzy, procesów, produktów i usług,
9. partycypacja członków organizacji,
10. zmiany w kulturze.
Etyczne zachowanie przywódców powinno przejawiać się w formie pięciu
głównych zachowań (Karaszewski 2009):
 szacunek dla postaw i zachowań, który przejawia się podejściem do współpracowników z bezwarunkowym poszanowaniem ich odmienności, umiejętność
uważnego wsłuchiwania się we współpracowników, empatia, umacnianie innych w poczuciu akceptacji dla ich własnych wierzeń, poglądów i wartości,
86
 służenie innym ludziom np. przez mentoring, delegowanie uprawnień, tworzenie zespołów roboczych, budowanie poczucia przynależności, nieszkodzenie
dobru pracowników,
 sprawiedliwość wobec pracowników, czyli zobligowanie liderów do traktowania wszystkich podwładnych w jednakowy sposób oraz do godziwego postępowania bez wyróżniania, a także stosowania transparentnego podziału nagród
i kar,
 szczerość i uczciwość znajdujące wyraz w mówieniu prawdy, otwartości oraz
reprezentowaniu rzeczywistości w sposób wyczerpujący i klarowny,
 tworzenie wspólnoty, czyli inicjowanie działań na rzecz podążania grupy w kierunku wspólnego dobra, przynoszącego pozytywne efekty zarówno dla przywódcy, jak i pozostałym współpracownikom.
Wymiar etyczny przywództwa dotyczy właściwych decyzji i działań związanych z dobrymi intencjami, a towarzyszy moralnej poprawności zachowań. Wymiar ten podkreśla intelektualną i praktyczną słuszność lidera w jego relacji ze
współpracownikami (González, Guillén 2002). Szczególnie szkodliwe jest kierowanie przez lidera egoistycznego. Jego działania powodują negatywne konsekwencje zarówno dla pracowników, jak i dla całej organizacji (Rus, van Knippenberg,
Wisse 2010; Misztal, Butlewski 2012).
Etyczne postępowanie przedsiębiorcy i wzmacnianie zasad etycznej kultury
przedsiębiorstwa w gronie pracowników jest warunkiem koniecznym na etapie
pretendowania do certyfikacji systemu zarządzania jakością. Uwzględnienie etyki
jako czynnika wstępnego przy ocenie systemów jakości mogłoby przywrócić podstawową ideę jakości i sprawić, że certyfikowanie systemu zarządzania jakością
stałoby się przywilejem dla wybranych i byłoby nieosiągalne dla tych, którzy zaledwie spełnią proceduralne i formalne wymagania standardów, zapominając
o etyce w biznesie.
4.2.11. Przywództwo i system wartości
W nowoczesnej organizacji zarządzanie jest oparte na przewodzeniu ludziom.
Rola kierownictwa jest w tym obszarze ogromna. Jak przywołuje Hamrol: osiągnięcie sukcesu w zarządzaniu jakością zależy tylko w około 10% od wyposażenia
technicznego, w około 40% od technologii i aż w 50% od ludzi i stylu zarządzania.
Przywództwo oznacza, że naczelne kierownictwo powinno w sposób spójny ustalić
strategię, cele i kierunki działania organizacji, tworzyć i utrzymywać wewnętrzne
warunki, w których pracownicy mogą w pełni zaangażować się w realizację celów
organizacji. Przywódca powinien planować poszczególne działania i wspierać podwładnych w ich realizacji. Do zadań kierownictwa należy również ustalanie odpowiedniej struktury, odpowiedzialności, komunikacji wewnętrznej oraz kontrolowanie działań w celu zapewnienia stałego rozwoju. Kluczową cechą skutecznych
87
liderów inżynierii jest możliwość motywowania ludzi przez jasne komunikowanie
się, rozwiązywanie konfliktów, rozwijanie kreatywności w realizowaniu technicznych zadań (Hamrol 2005; Myszewski 2009; Salmani, Bagheri 2010).
Deming podczas swoich wykładów w USA mówił, że przywódca (Latzko,
Saunders 1998):
 rozumie, w jakim stopniu praca grupy odpowiada celom firmy,
 myśli o wcześniejszych i późniejszych fazach danego procesu,
 stara się stworzyć wszystkim takie warunki pracy, by dawała im radość,
 jest trenerem i doradcą, a nie sędzią,
 korzysta z liczb, żeby lepiej zrozumieć swoich ludzi,
 pracuje nad udoskonaleniem systemu, w którym działa wraz ze swoimi ludźmi,
 wzbudza zaufanie,
 nie oczekuje doskonałości,
 słucha i uczy się,
 umożliwia pracownikom wykonywanie ich zadań.
Dobry przywódca preferuje zarządzanie podmiotowe, czyli buduje w zespole
relacje respektujące godność drugiego człowieka, traktuje każdego członka zespołu w sposób podmiotowy, a nie przedmiotowy, jako partnera, a nie przeciwnika.
Czyni to przede wszystkim przez następujące działania (Blikle 2011):
 oddziałuje, wykorzystując zachowania członków zespołu i odwołując się
przede wszystkim do ich potrzeby godności, zaspokajanej w sposób autonomiczny przez powiązanie wykonywanej pracy z cenionymi przez nich wartościami godnościowymi;
 odseparowuje się od dysponowania korzyściami materialnymi na rzecz tworzenia reguł korzystania z nich i wspomagania członków zespołu w ich pozyskiwaniu;
 stara się zaspokajać „z góry” potrzeby rzeczowe członków zespołu, np. ustalając ich wynagrodzenie, którego nie traktuje jako nagrody za ich dobrą pracę, ale
jako spełnienie warunków kontraktu i swój obowiązek;
 nie dopuszcza do powstania „wyścigu szczurów”, podkreślając, że nie ma gorszych i lepszych, że każdy człowiek ma inny zbiór właściwych dla siebie talentów.
Dojrzała organizacja stawia na pierwszym miejscu proaktywne podejście do
przywództwa oraz jest zorientowana na uczenie się i przekazywanie kompetencji
ludziom na wszystkich poziomach. To powinno prowadzić do zmian w kulturze,
strategii i stosunkach nieformalnych. Podstawowym warunkiem proaktywnego podejścia do przywództwa jest zrozumienie istoty i znaczenia ludzi w przedsiębiorstwie, dostrzeżenie ich możliwości i potencjału, a także upatrywanie sukcesu w ich
zaangażowaniu. W 2009 roku zmieniono ujęte w normie ISO 9001 podejście do
roli ludzi w przedsiębiorstwie. Zwrócono uwagę, że ludzie są znaczącym zasobem
organizacji, a ich pełne angażowanie zwiększa zdolność do tworzenia wartości dla
88
zainteresowanych stron. Najwyższe kierownictwo powinno, przez swoich przywódców, tworzyć i utrzymywać wspólną wizję, wspólne wartości i środowisko
wewnętrzne, w którym ludzie mogą w pełni zaangażować się w osiąganie celów
organizacji.
Na początku lat osiemdziesiątych zaczęła kształtować się w Polsce nowa dziedzina wiedzy z zakresu organizacji i zarządzania określana mianem kultury organizacyjnej, tożsamości organizacji lub kultury przedsiębiorstwa. Wprowadziła ona
przekonanie, że w powodzeniu przedsiębiorstwa nie tylko liczy się to, co można
zmierzyć, ale również takie niemierzalne aspekty jak: sposób kierowania, zarządzania zasobami ludzkimi, dbałość o system norm i wartości oraz postawa pracowników (Gładosz 2001, s. 97-98).
Tożsamość menedżerska może stanowić siłę napędową głębokich, rozprzestrzeniających się i długotrwałych zmian wartości, zasad, reguł i zachowań organizacyjnych w przedsiębiorstwie. Lider traktuje pracowników jak kapitał ludzki
stanowiący bogactwo przedsiębiorstwa. Tak doceniony pracownik jest wartością
samą w sobie, umożliwiającą z kolei tworzenie następnych, nowych i cennych wartości zyskujących uznanie współpracowników oraz społecznego otoczenia przedsiębiorstwa (Pacholski, Bancewicz 1999, s. 163-174).
Uświadomiono sobie jednocześnie, że jakość nie jest tylko wynikiem działań
technicznych i organizacyjnych. Jest ona w dużym stopniu zależna od ludzi, ich
kultury pracy, myślenia i działania. Odpowiednie wyniki jakości można uzyskać
tylko wtedy, gdy dla zespołów ludzkich, realizujących określone zadania, jakość
jest podstawowym celem. Pojedyncze jednostki ludzkie czy organizacyjne
w przedsiębiorstwie nie zapewnią jakości. Dopiero gdy wszyscy pracownicy
przedsiębiorstwa, poczynając od najwyższego kierownictwa przez wszystkie hierarchiczne stopnie aż do szeregowych pracowników wykonujących najprostsze
prace, poczują się odpowiedzialni za jakość, będzie ona osiągalna. Ta świadomość
wspólnego celu i odpowiedzialności za jakość, niezależnie od zadań realizowanych
w przedsiębiorstwie, jest wyrazem kultury przedsiębiorstwa zorientowanej na jakość. Kultura organizacyjna to swego rodzaju kod genetyczny pracowników przedsiębiorstwa, zapisany w ich świadomości i powodujący powtarzalność indywidualnych zachowań, wyobrażeń, emocji i postaw.
Trwałość kultury jakości zależy od pozytywnej współpracy wszystkich pracowników organizacji. Powinno się motywować pracowników i tworzyć kulturę projakościową. Głównym celem tego typu działalności jest uświadomienie pracownikom znaczenia doskonalenia jakości oraz zaangażowanie ich w realizację programów projakościowych (Gładosz 2002, s. 37-38). Działania te są tym bardziej motywujące, jeżeli kierownictwo uzmysłowi sobie, że trwała organizacja i kultura
przedsiębiorstwa w powiązaniu z powtarzalnymi działaniami prewencyjnymi
przyczyniają się do tworzenia przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa (Kachniewska 2002, s. 201).
Na potwierdzenie powyższego oceniono wpływ poszczególnych cech tożsamości przedsiębiorstwa na jakość i możliwość ciągłego doskonalenia procesów
89
i wyrobów. Wykazano przy tym, że istnieje wiele elementów w obszarze zarządzania, zachowań ludzkich oraz otoczenia wewnętrznego, które silnie wpływają na
poprawność realizowanych zadań, podejście do wprowadzanych zmian, nastawienie na doskonalenie pracy, pracę zespołową 35.
Kultura przedsiębiorstwa jest bezdyskusyjnie ważnym czynnikiem decydującym o stopniu szczegółowości dokumentacji. Ten zwyczajowy lub tradycyjny sposób myślenia i działania, który wynika częściowo ze wspólnych poglądów, wartości i norm oraz przyjętej świadomości wspólnego celu i odpowiedzialności za jakość, może pozwolić na zredukowanie ograniczającej i szczegółowej dokumentacji. W takim przypadku do głosu dochodzą tzw. procedury niepisane (nieudokumentowane), które w mniej istotnych obszarach systemu wystarczają do osiągania
celów procesów i są całkowicie akceptowane przez audytorów certyfikujących.
Jednak ograniczenie dokumentacji systemu zarządzania jakością wyłącznie do dokumentów najważniejszych (np. obowiązkowych procedur oraz procedur opisujących procesy główne) jest przeważnie możliwe tylko w mniejszych przedsiębiorstwach. Jednolity kodeks wartości na szczeblu dużego przedsiębiorstwa lub wielozakładowego koncernu mógłby okazać się zbyt obszerny, aby jego regulacje mogły
istnieć wyłącznie w formie niepisanej.
4.2.12. Zaangażowanie pracowników
W dojrzałej organizacji ludzie są uznawani za cenny zasób, wobec którego
określa się cele związane ze strategią organizacji. Pracownicy mają jasno sprecyzowane odpowiedzialności i zadania w procesie. Wiedzą też, jakie są ich powiązania z pozostałymi jednostkami organizacyjnymi przedsiębiorstwa.
Rola przypisana każdemu z osobna powoduje, że każdy pracownik stanowi jednoznacznie zdefiniowany element systemu. To zdefiniowanie wyraża się w określeniu wymaganych kompetencji, które są niezbędne do prawidłowego wykonywania powierzonych zadań. Stopień zgodności kompetencji posiadanych z pożądanymi świadczy o poziomie jakości zasobów ludzkich w przedsiębiorstwie. Może
on być osiągnięty przy zatrudnianiu pracownika lub rozwijany równolegle z rozpoczęciem przez niego stosunku pracy. Należy przy tym uwzględnić, że przykładowy kierowca oprócz przygotowania zawodowego powinien mieć pewne predyspozycje pod względem psychicznym i fizycznym, aby zapewnić bezpieczeństwo
podczas zadań przewozowych. Do tych cech należą (Bronk, Gracz, Szałek 1988,
s. 82-83; Kacperczyk 2014, s. 9):
− prawidłowość reakcji,
− zdolność podejmowania decyzji,
− opanowanie,
− pewność siebie,
35
Szerzej na temat w: Misztal, Jasiak 2009a, s. 348–355.
90
−
−
−
−
−
inteligencja,
poczucie odpowiedzialności,
koncentracja,
świadomość techniczna,
rozeznanie i właściwy osąd sytuacji.
Dlatego właśnie rozwój kompetencji36 pracownika podlega planowaniu w celu
nabycia przez niego pożądanych umiejętności. Zbiera się od ludzi pomysły do doskonalenia. Planowanie kariery w dojrzałej organizacji jest dobrze rozwinięte. Najlepsze praktyki w przedsiębiorstwie są uznawane przez przełożonych. System
kwalifikacji wspierany jest mentoringiem37 i coachingiem38.
Pełne zaangażowanie pracowników zwiększa ich zdolność do tworzenia wartości dla stron zainteresowanych. Najwyższe kierownictwo powinno, poprzez ich
przywództwo, tworzyć i utrzymywać wspólną wizję, wspólne wartości i środowisko wewnętrzne, w którym ludzie mogą w pełni zaangażować się w osiąganie celów organizacji. Zmiany te wynikają ze zrozumienia, że większość czynników poprawiających wydajność pracy zależy od charakteru społecznego i emocjonalnego
pracowników (Lindebaum, Cartwright 2002).
Kierownictwo organizacji powinno motywować ludzi, aby zrozumieli oni znaczenie ich obowiązków i działań dla tworzenia i dostarczania wartości dla klientów
i innych stron zainteresowanych. W celu zwiększenia zaangażowania i motywacji
swoich pracowników, organizacja powinna rozważyć takie działania, jak (ISO
9004:2009 p. 6.3.3):
 opracowanie procesu dzielenia się wiedzą i korzystania z kompetencji osób, np.
program zbierania pomysłów na doskonalenie procesów i wyrobów,
 wprowadzenie odpowiedniego systemu uznań i nagród, który opiera się na indywidualnych ocenach osiągnięć pracowników,
 ustanowienie systemu kwalifikacji i umiejętności oraz planowania kariery zawodowej w celu wspierania rozwoju osobistego,
 ciągły przegląd poziomu zadowolenia oraz potrzeb i oczekiwań ludzi,
− umożliwienie mentoringu i coachingu.
Motywowanie pracowników polega na kształtowaniu ludzi rozumiejących ich
znaczenie w organizacji, akceptujących występowanie problemów i odpowiedzialność za ich rozwiązywanie. Ludzie ci postrzegają cele osobiste jako spójne
36
Według znowelizowanej w 2015 roku normy ISO 9001 kompetencje to umiejętność stosowania wiedzy i umiejętności w celu osiągnięcia zamierzonych rezultatów. Oznacza to, że kwalifikacje
to nie tylko udokumentowane nabycie wiedzy, ale przede wszystkim możliwość jej spożytkowania
w realizacji powierzonych zadań.
37
Mentoringiem nazywa się partnerską relację między przełożonym a pracownikiem, zorientowaną na rozwijanie potencjału uczącego się pracownika (np. inspiracja, stymulowanie, przywództwo).
38
Coachingiem nazywa się pomoc i kierowanie rozwojem umiejętności oraz kompetencji osoby,
w określonej dziedzinie prowadzone indywidualnie przez trenera (partnerska relacja i wzajemne zaufanie między trenerem a pracownikiem).
91
z celami organizacji, aktywnie poszukują możliwości poszerzania swoich kompetencji. W rezultacie są umotywowani, zaangażowani i związani z organizacją, wykazują się innowacyjnością i kreatywnością (Prussak 2003).
Można uznać, że zaangażowanie pracowników jest, obok profesjonalizmu, dostępności zasobów i właściwej organizacji pracy, jednym z podstawowych warunków wysokiej jakości działań, a w efekcie wyrobów (Hamrol 2005). Pracownicy
są zmotywowani, oddani i zaangażowani, chętnie wnoszą wkład w rozwiązywanie
problemów i biorą udział w działaniach doskonalących, ponieważ czują się odpowiedzialni za własne wyniki.
Kluczowymi korzyściami zaangażowania ludzi są [ISO 9004:2009, p. B2]:
− zmotywowani i zaangażowani pracownicy organizacji,
− innowacyjność i kreatywność w promowaniu celów organizacji,
− odpowiedzialność pracowników za własne działania,
− chęć udziału i przyczynianie się pracowników do ciągłego doskonalenia.
Kierownictwo w celu motywowania pracowników stosuje się do podstawowych sposobów oddziaływania, tj. motywowanie zaczyna od siebie, wyznacza cele
dla siebie i pracowników, deleguje uprawnienia, za wartości nadrzędne uznaje
wiarę i zaufanie, zauważa potrzeby pracowników, stosuje pochwały jako nagrody,
uświadamia możliwości rozwoju, porażki zamienia w sukces, preferuje współzawodnictwo zamiast rywalizacji, umożliwia pracownikom udział w życiu przedsiębiorstwa, a motywacja trwa cały czas (Pacholski, Malinowski, Niedźwiedź 2012).
Relacje zachodzące pomiędzy poziomem przywództwa, stopniem zaangażowania pracowników oraz jakością produktów w przedsiębiorstwach, można zobrazować w formie schematu przedstawionego na rysunku 4.6.
Zachowanie
przywódców
Zadowolenie z pracy
Zaangażowanie
pracowników
Dobra praca /
jakość produktów
Organizacyjne wsparcie
Rys. 4.6. Wpływ zachowań przywódcy i wsparcia organizacyjnego na jakość wyrobów
(Misztal 2013b)
Poziom przywództwa w przedsiębiorstwach jest ściśle powiązany z poziomem
zadowolenia pracowników. Stanowi on jeden z ważnych czynników wpływających
na postrzeganie miejsca pracy jako miejsca zaspokajania swoich ambicji, źródła
satysfakcji z wykonywanych zadań i możliwości rozwoju. To powoduje, że pra-
92
cownicy są zaangażowani w powierzoną pracę, nie mają poczucia krzywdy, a obowiązki służbowe wykonują z należytą starannością.
Ze skutecznością wdrożenia systemu zarządzania jakością wiąże się pojęcie samodzielności pracowników. Pojęcie to oznacza, do jakiego stopnia pracownicy
mogą wykonywać powierzone zadania bez konieczności wsparcia, doradztwa i sterowania przez przełożonego (Orczyk 2009, s. 19-32). Sytuację samodzielności
stwarzają pewne warunki, które powinny zostać spełnione, a można do nich zaliczyć:
 kompetencje i doświadczenie pracownika, które pozwalają na podejmowanie decyzji operacyjnych bez udziału dodatkowych ekspertów,
 predyspozycje pracownika, które świadczą o zdolności do wzięcia odpowiedzialności za podjętą decyzję,
 posiadanie umiejętności poznawczych, umożliwiających samodzielne wykonanie nowego zadania, a związanych z pamięcią, dostrzeganiem zależności, wnioskowaniem,
 uprawnienia oddelegowane przez przełożonego i uznawane w codziennych relacjach,
 miejsce w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa i zakres możliwych do
podejmowania decyzji,
 wsparcie zespołu w radzeniu sobie w nieprzewidzianych sytuacjach.
Zaistnienie powyższych warunków oraz skuteczne ich wykorzystanie może
sprawić, że zespół pracowników potrafi wykonywać poprawnie swoje zadania bez
konieczności otrzymywania szczegółowych wytycznych do realizacji 39. Wiąże się
to z tym, że dokumentacja systemu zarządzania jakością nie musi być znacząco
rozbudowana, bo nie ma uzasadnienia określanie ram działania pracowników na
podstawie ich wiedzy i doświadczenia. Dokumentacja byłaby w tym przypadku
całkowicie odtwórcza i dodatkowo nieprzydatna ze względu na brak wartości dodanej względem posiadanej wiedzy.
Praca zespołowa, tak dzisiaj szeroko rozpowszechniana w przedsiębiorstwach,
była przełomem, kiedy pod koniec lat pięćdziesiątych XX wieku profesor Kaoru
Ishikawa ogłosił swoją filozofię i dowodził, że amerykański styl zarządzania,
w którym kierownictwo kieruje, a ludzie pracują, nie może zostać przeniesiony na
grunt japoński. Proponował wtedy, aby za jakość odpowiedzialne były całe grupy,
a nie poszczególni pracownicy. W konsekwencji w latach sześćdziesiątych w Japonii zaczęły powstawać pierwsze koła jakości, skupiające w latach siedemdziesiątych aż 10 milionów pracowników.
W ramach zasady pracy zespołowej podkreśla się fakt, że w warunkach coraz
większej złożoności stosunków produkcji i procesów produkcyjnych, zwiększającej się elastyczności produkcji, a jednocześnie przy coraz większych wymaganiach
39
W znowelizowanej w 2015 roku normie ISO 9001 wprowadzono termin wymagania przyjętego
zwyczajowo. Oznacza ono, że w organizacji powszechnie przyjęto, że rozpatrywana potrzeba lub oczekiwanie jest obowiązujące.
93
jakościowych, regułą musi być coraz większe zaangażowanie pracowników
w osiąganie celów przedsiębiorstwa. Zaangażowanie to nie może ograniczać się
wyłącznie do stanowiska pracy, powinno obejmować grupę pracowniczą, a częściowo nawet całą organizację.
Zgodnie z zasadą pracy zespołowej popiera się metodę zarządzania partycypacyjnego, która zajmuje się sposobami powstawania i funkcjonowania świadomych
jednostek produkcyjnych (Skrzypek 2000, s. 50, 124-131). Należy jednak pamiętać, że odpowiedzialność z góry na dół musi być przenoszona bardzo ostrożnie
i zależnie od indywidualnych warunków przedsiębiorstwa i jego komórek organizacyjnych (Steinbeck 1998, s. 85).
Znaczącą rolę czynnika ludzkiego zauważa się w koncepcji tzw. organizacji inteligentnej (Pacholski 2005, s. 116-117), w której odchodzi się od tradycyjnych
sposobów wdrażania innowacji polegających na implementacji rozwiązań
w pierwszej kolejności, a następnie dostosowywaniu pracowników do zaistniałych
zmian. Inteligencja tych organizacji opiera się przede wszystkim na zrozumieniu
znaczenia czynnika ludzkiego w procesie trwania i rozwoju przedsiębiorstwa oraz
współpracy i partycypacji pracowników.
4.3. Charakterystyka zewnętrznych kryteriów brzegowych
w przedsiębiorstwach motoryzacyjnych
4.3.1. Podstawy wyodrębnienia kryteriów zewnętrznych
Zewnętrzne kryteria brzegowe implementacji systemu zarządzania jakością
w motoryzacji stanowią uzupełnienie wykazu kryteriów wewnętrznych. Jest ich
stosunkowo mniej od kryteriów wewnętrznych, jednak nie należy pomijać ich pośredniego wpływu na skuteczność wdrożenia. Gdy powstają pozytywne okoliczności dla kryteriów zewnętrznych, może znacząco poprawić się skuteczność wdrożenia oraz późniejsza adekwatność systemu do oczekiwań kierownictwa i warunków funkcjonowania przedsiębiorstwa.
4.3.2. Stopień normalizacji technologii
Normalizacja to proces tworzenia i stosowania reguł zmierzających do porządkowania określonej działalności dla dobra wszystkich zainteresowanych, w celu
umożliwienia ich współpracy, a w szczególności osiągnięcia wymiernej oszczędności z uwzględnieniem wymagań funkcjonalnych. Dokumenty techniczne będące
wynikiem normalizacji są przeznaczone do powszechnego zastosowania przez
różne podmioty gospodarcze. Proces ten opiera się na ugruntowanych osiągnięciach nauki, techniki i praktyki oraz odnosi się do dalszego rozwoju. Celem działalności normalizacyjnej jest dążenie do maksymalnej oszczędności zasobów
94
ludzkich i materialnych jako czynników sprzyjających wzrostowi wydajności i jakości produkcji oraz pełniejszemu wykorzystaniu materiałów i urządzeń produkcyjnych (Olejnik, Wieczorek 1982, s. 135; Łunarski 2014). Oznacza to, że za pomocą normalizacji wspiera się porządkowanie wiedzy dotyczącej aktualnego stanu
techniki i stymuluje działania dostosowawcze, aby zapewnić funkcjonowanie procesów zgodnie z bieżącymi możliwościami i warunkami produkcyjnymi.
Do istotnych charakterystycznych cech normy należy jej stabilność, porównywalność i akceptowalność przez określoną grupę społeczną lub organ administracyjny (Gawlak, Lenarski, Wieczorowski 1984, s. 9). Fakt akceptowalności jest tu
istotny ze względu na zasadę dobrowolności stosowania norm. Jednak wiąże się
ona z obowiązkiem stosowania w przypadku podjęcia decyzji o odniesieniu się do
wybranych norm, lub też powołania się na nie w ustaleniach umowy pomiędzy
stroną zamawiającą i dostarczającą wyroby.
Normalizacja może wywierać pozytywny wpływ na:
 funkcjonalność wyrobów,
 skuteczną eksploatację wyrobów,
 obniżenie kosztów wytwarzania,
 określenie metod badań i oceny poziomu wartości,
 typizację40 procesów technologicznych,
 możliwość stosowania innowacyjnych rozwiązań w organizacji produkcji,
 uchronienie użytkowników przed wyrobami o niskim poziomie jakości,
 ograniczenie różnorodności,
 usprawnienie wymiany towarowej, dzięki powoływaniu się na ujednolicone
standardy.
W procesie konstrukcyjno-technologicznym obok weryfikacji technicznej (wymagania klienta, eksperci ds. materiałów, eksperci ds. technologii) przeprowadza
się weryfikację normalizacyjną, która obejmuje ocenę zgodności z zaleceniami
i warunkami normalizacyjnymi, informacjami patentowymi i licencyjnymi, katalogami procesów typowych, katalogami obrabiarek, oprzyrządowania typowego,
wyrobów hutniczych oraz systemem klasyfikacji konstrukcyjno-technologicznej
części, co razem zapewnia zoptymalizowanie zarówno procesów, jak i poszczególnych podzespołów wyrobu (Gawlak, Lenarski, Wieczorowski 1984, s. 139-142).
Na potrzeby dokonania oceny poziomu normalizacji technologii wykorzystywanych w motoryzacji przeprowadzono przegląd aktualnego katalogu polskich
norm, z którego wynika, że zaledwie główne technologie wytwarzania części, jak
odlewnictwo, spawanie czy lutowanie, zostały naukowo opracowane i rozpowszechnione w postaci polskich norm. Regulacje dotyczące obróbki skrawaniem,
dawniej tak szczegółowo ujęte w normach, obecnie opierają się na katalogach branżowych i poszczególnych producentów.
40
Przez pojęcie typizacji rozumie się metodę normalizacji polegającą na redukcji liczby
istniejących odmian do liczby wystarczającej w danych warunkach i w danym czasie.
95
W przypadku transportu normalizację rozbudowano w odniesieniu do inteligentnych systemów transportowych i telematyki41 transportu, publicznego transportu pasażerskiego oraz łańcuchów transportowych towarów, pojazdów do przewozu artykułów spożywczych, materiałów niebezpiecznych, opakowania materiałów transportowanych oraz sprzętu do podnoszenia i przemieszczania ładunków.
Oprócz normalizacji rolę ujednolicania wymagań względem usług transportowych pełnią także dyrektywne opracowania dla poszczególnych specyficznych obszarów, jak np. ustawy: o transporcie drogowym, o publicznym transporcie zbiorowym, o przewozie towarów niebezpiecznych, prawo przewozowe czy umowa
europejska dotycząca ADR. Dokumenty te z jednej strony ograniczają swobodę
działania, narzucając wypracowane wcześniej rozwiązania, ale z drugiej poprawiają przejrzystość i jednoznaczność wymagań oraz możliwość oceny ich spełnienia.
4.3.3. Poziom wsparcia branżowego
4.3.3.1 Światowe instytucje wsparcia branży motoryzacyjnej
Wsparcie branżowe producentów samochodów na świecie zależy od wielkości
produkcji w poszczególnych częściach świata. Stowarzyszenia i inne organizacje
reprezentujące państwa, będące w czołówce branży motoryzacyjnej, zobrazowano
na rysunku 4.7.
Nadrzędną funkcję wobec pozostałych stowarzyszeń branżowych na świecie
pełni The International Organization of Motor Vehicle Manufacturers (Międzynarodowa Organizacja Producentów Pojazdów Samochodowych). Została założona w Paryżu w 1919 roku i jest znana pod oryginalną nazwą Organisation Internationale des Constructeurs d'Automobiles (OICA).
Celem organizacji OICA jest ochrona interesów producentów, montażystów
i importerów pojazdów zgrupowanych w ich federacjach narodowych. Dotyczy to
w szczególności (www.oica.net):
 odwołania do krajowych stowarzyszeń samochodowych,
 badań w zakresie wspólnych zainteresowań odnoszących się do rozwoju i przyszłości branży motoryzacyjnej,
 zbierania i rozpowszechniania użytecznych informacji wśród stowarzyszeń
członkowskich,
 ustalania zasad i stanowiska w kwestiach będących przedmiotem wspólnego
zainteresowania dla członków,
41
W ostatnich latach ekspansywnie rozwinęło się pojęcie telematyka, które oznacza
wykorzystanie nowoczesnych rozwiązań telekomunikacyjnych, informatycznych i automatycznego sterowania dostosowanych do potrzeb zadań, infrastruktury, organizacji, procesów utrzymania oraz zarządzania (w tym przypadku systemu transportowego).
96
 reprezentowania przemysłu motoryzacyjnego na poziomie międzynarodowym,
w szczególności wśród organów międzyrządowych i międzynarodowych,
 upowszechniania i promowania polityki branżowej i pozycji wśród międzynarodowych organów i opinii publicznej.
Automotive Parts Manufacturerers’ Association
APMA
The International Organization
of Motor Vehicle Manufacturers
OICA
Korea Płd.
Automotive Industries
Association of Canada
AIA
Kanada
Automotive Industry
Action Group
AIAG
Stany
Zjednoczone
Asociación Mexicana
de la Industria Automotriz
AMIA
Meksyk
Associação Nacional dos
Fabricantes de Veículos
Automotores ANFAVEA
Korea Automobile
Manufacturers Association
KAMA
European Automobile
Manufacturers' Association
ACEA
Europa
The Japan Automobile
Manufacturers Association
JAMA
Japonia
China Association of
Automobile Manufacturers
CAAM
Chiny
Society of Indian
Automobile Manufacturers
SIAM
Indie
Brazylia
Rys. 4.7. Organizacje wspierające branżę motoryzacyjną na świecie (oprac. własne)
Kraje przodujące w produkcji samochodów wypracowały także własne strategie wsparcia branży, co dało wyraz w tworzeniu krajowych organizacji spójnych
z założeniami funkcjonowania OICA, lecz na gruncie własnego kraju. Zestawienie
organizacji w krajach najliczniejszych producentów samochodów przedstawiono
w tabeli 4.5.
The Japan Automobile Manufacturers Association
JAMA / Japońskie Stowarzyszenie Producentów
Samochodów
China Association
of Automobile
Manufacturers
CAAM / Chińskie
Stowarzyszenie
Producentów Samochodów
Automotive Industry Action Group
AIAG / Grupa
Działania Przemysłu Motoryzacyjnego)
Nazwa
w 1967 roku
z siedzibą w Tokio; z czasem
powołano oddziały w Waszyngtonie,
Brukseli, Singapurze i Pekinie
w 1982 roku
przez wizjonerów
z Chrysler, Ford
i GM; z czasem
członkostwo rozszerzono do firm
japońskich: Toyota, Honda i Nissan oraz wielu ich
dostawców
w Pekinie
w 1987 roku
Założenie
czternastu japońskich
producentów samochodów osobowych,
ciężarowych, autobusów i motocykli
przedsiębiorstwa i instytucje produkcji lub
zarządzania samochodami, częściami samochodowymi a także
z branż powiązanych,
w granicach Chin
specjaliści z różnych
stron zainteresowanych, w tym: sprzedawców, dostawców
samochodów, producentów, usługodawców, środowiska akademickiego i rządu
Członkowie
usprawnienie procesów przemysłowych przez globalny rozwój standardów i zharmonizowanych praktyk biznesowych,
współpraca: wszystkie główne strony zainteresowane koncentrują się na
łagodzeniu pojawiających się zagrożeń dla zrównoważonego rozwoju
branży motoryzacyjnej,
wspólnota: członkowie nie tylko dowiadują się pierwsi o nowych przepisach,
normach i wymaganiach, ale często przyczyniają się do ich powstawania,
rozwiązania sieciowe: eksperci tematyczni branży motoryzacyjnej
wspólnie pracują, aby rozwiązywać krytyczne problemy branży lub
dzielić się najlepszymi praktykami w celu poprawy sposobu prowadzenia działalności gospodarczej i ich wyników
promowanie stałego rozwoju przemysłu motoryzacyjnego przez wspieranie członków,
reprezentowanie i promowanie japońskiego przemysłu samochodowego
w sprawach krajowych i międzynarodowych,
działania na rzecz międzynarodowej harmonizacji standardów pojazdów
mechanicznych,
przeprowadzanie badań części samochodowych, materiałów i środowiska,
koordynacja programów w zakresie bezpieczeństwa ruchu drogowego,
zużycia paliwa i ochrony środowiska.
samodyscyplina i działalność non-profit zgodnie z zasadą równości i dobrowolności,
odpowiedź na zapotrzebowanie przemysłu i rządu, oferowanie usług odpowiednich do potrzeb i regulacji oraz ustanowienie platformy do promowania racjonalnego i szybkiego rozwoju przemysłu motoryzacyjnego w Chinach
Cele
Tabela 4.5. Zestawienie organizacji wspierających branżę motoryzacyjną na świecie (oprac. własne na podst. www.caam.org.cn, www.aiag.org,
www.jama.org, www.kama.or.kr, www.siam.in, www.anfavea.com.br, www.amia.com.mx, www.apma.ca, www.aiacanada.com)
97
w 1999 roku
w 1951 roku
Society of Indian
Automobile Manufacturers SIAM
/ Stowarzyszenie
Indyjskich Producentów Samochodów
Asociación Mexicana de la Industria Automotriz
AMIA / Meksykańskie Stowarzyszenie Przemysłu
Motoryzacyjnego
Założenie
w 1988 roku
Korea Automobile Manufacturers Association
KAMA / Koreańskie Stowarzyszenie Producentów
Samochodów
Nazwa
Tabela 4.5 cd.
Członkowie
producenci pojazdów
w Meksyku
46 wiodących producentów pojazdów i silników samochodowych w Indiach
producenci samochodów w Korei
Cele
dbałość o należyty rozwój przemysłu motoryzacyjnego i rozwój gospodarki narodowej Korei
reprezentowanie interesów koreańskich producentów samochodów,
promowanie współpracy międzynarodowej,
prowadzenie polityki i wydawanie regulacji dotyczących ochrony środowiska oraz bezpieczeństwa,
promowanie satysfakcji konsumentów i uczciwego handlu,
informowanie opinii publicznej na temat przemysłu samochodowego
i jego promocja,
badania, analizy i publikacje dotyczące tendencji w przemyśle motoryzacyjnym w Korei i za granicą,
koordynowanie rozwoju zasobów ludzkich w branży motoryzacyjnej,
organizowanie Seoul Motor Show
pośredniczenie w komunikacji przemysłu motoryzacyjnego z rządem
oraz krajowymi i międzynarodowymi organizacjami,
współpraca ze stronami zainteresowanymi i aktywne uczestnictwo
w formułowaniu zasad i przepisów dla przemysłu motoryzacyjnego,
zwiększenie wymiany i komunikacji dotyczącej rozwoju ekonomii, handlu i współpracy technicznej przemysłu motoryzacyjnego z międzynarodowymi partnerami
doskonalenie możliwości technicznych przemysłu indyjskiego i dopasowanie ich do najlepszych praktyk na całym świecie
reprezentowanie interesów członków w sposób kolegialny przed instytucjami rządowymi, stanowymi i federalnymi.
podejmowanie głosu w organach ustawodawczych
rozpowszechnianie w społeczeństwie, wśród producentów i w środowisku akademickim danych o tendencjach i statystyk motoryzacyjnych,
udział w uchwalaniu dekretów i rozporządzeń wykonawczych,
współpraca z władzami w negocjowaniu umów handlowych i traktatów
98
Automotive Industries Association
of Canada AIA /
Stowarzyszenie
Przemysłu Motoryzacyjnego Kanady
Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores
ANFAVEA / Krajowe Stowarzyszenie Producentów Samochodów
Automotive Parts
Manufacturerers’
Association
APMA / Stowarzyszenie Producentów Części
Motoryzacyjnych
Nazwa
Tabela 4.5 cd.
w 1942 roku
kanadyjskie firmy produkcyjne, dystrybucji
i instalacji części samochodowych, akcesoriów, narzędzi
i sprzętu, a także
warsztaty i punkty napraw samochodów
producenci oryginalnych części, sprzętu,
narzędzi, materiałów
i dostawcy usług dla
przemysłu motoryzacyjnego na całym
świecie
w 1952 roku
Członkowie
producenci z sektora
motoryzacyjnego i maszyn rolniczych w zakładach przemysłowych i produkcyjnych
w Brazylii
Założenie
w 1956 roku
promowanie producentów oryginalnych części motoryzacyjnych zarówno na rynku kanadyjskim, jak i międzynarodowym,
reprezentowanie w rządzie federalnym i regionalnym,
wsparcie inicjatyw regionalnych i rządowych,
podejmowanie globalnych inicjatyw marketingowych,
promowanie wymiany informacji o rynku i stworzenie strategicznych
sojuszy oraz wzmocnienie pozycji Kanady w światowym przemyśle
motoryzacyjnym
promocja, edukacja oraz reprezentowanie członków we wszystkich dziedzinach, które mają wpływ na wzrost gospodarczy i dobrobyt przemysłu motoryzacyjnego
Cele
badania problemów przemysłu i rynku motoryzacyjnego i maszyn rolniczych,
koordynowanie i ochrona wspólnych interesów firm członkowskich,
sponsorowanie lub wsparcie wydarzeń i wystaw w branży,
opracowanie i rozpowszechnianie danych dotyczących wydajności tego
przemysłu
99
100
4.3.3.2 Europejskie instytucje wsparcia branży motoryzacyjnej
Analizując rynek europejski, można wyróżnić organizacje wspierające producentów samochodów, producentów części, dystrybutorów tych części i dostawców
usług transportowych. Organizacje te mają zasięg europejski i często jej członkami
są ich krajowe odpowiedniki z poszczególnych krajów Europy. Analogicznie do
podziału branży motoryzacyjnej ich wsparcie dotyczy: producentów samochodów,
dostawców branży motoryzacyjnej oraz dystrybutorów części zamiennych i sieci
napraw, jak też przedsiębiorstw transportu drogowego.
Wsparcie producentów samochodów
Przedstawicieli producentów samochodów osobowych, ciężarowych i autobusów w Europie zrzesza European Automobile Manufacturers' Association
ACEA (Stowarzyszenie Europejskich Producentów Samochodów). ACEA jest
wsparciem dla przemysłu motoryzacyjnego w Europie, reprezentującym producentów samochodów osobowych, dostawczych, ciężarowych i autobusów z zakładów
produkcyjnych w UE. ACEA współpracuje z różnymi instytucjonalnymi, pozarządowymi i naukowymi partnerami, a także ze stowarzyszeniami branżowymi o zbliżonych zainteresowaniach. Utrzymuje stałą współpracę z Radą Europejską w zakresie badań i rozwoju w motoryzacji (EUCAR), która jest przedstawicielem przemysłu dla wspólnych badań i rozwoju. ACEA utrzymuje bliskie relacje z krajowymi stowarzyszeniami 29 producentów samochodów w Europie i prowadzi dialog w kwestiach międzynarodowych ze stowarzyszeniami motoryzacyjnymi na całym świecie. Misją ACEA jest (www.acea.be):
 określanie i wspieranie wspólnych interesów, polityki i pozycji europejskiego
przemysłu motoryzacyjnego,
 angażowanie się w dialog z instytucjami europejskimi i innymi stronami zainteresowanymi, w celu rozwijania zrozumienia zagadnień związanych z przemysłem, a także przyczynianie się do skutecznej polityki i prawodawstwa zarówno
na poziomie europejskim, jak i światowym,
 wymiana wiedzy między ekspertami na temat regulacji związanych z motoryzacją,
 rozpowszechnianie świadomości o znaczeniu przemysłu z wykorzystaniem
wiarygodnych danych i informacji,
 monitorowanie działań, które mają wpływ na przemysł motoryzacyjny, we
współpracy z innymi stronami zainteresowanymi stronami,
 rozważania strategiczne dotyczące coraz bardziej globalnych wyzwań mobilności, zrównoważonego rozwoju i konkurencyjności.
Polski Związek Przemysłu Motoryzacyjnego PZPM jest największą polską
organizacją pracodawców branży motoryzacyjnej, zrzeszającą obecnie 49 przedsiębiorstw: producentów i przedstawicieli producentów pojazdów samochodowych, motocykli, skuterów oraz producentów nadwozi w Polsce.
101
PZPM reprezentuje interesy przedsiębiorców branży motoryzacyjnej i pośredniczy w kontaktach z organami administracji publicznej, środkami masowego
przekazu, związkami zawodowymi, innymi organizacjami branżowymi (polskimi
i światowymi) oraz społeczeństwem. Inicjuje zmiany legislacyjne, opiniuje projekty ustaw branżowych oraz innych rozwiązań prawnych ważnych dla firm członkowskich. Wspiera przedsięwzięcia na rzecz rozwoju i promocji polskiego sektora
motoryzacyjnego. Opracowuje własne ekspertyzy, opinie oraz raporty w kwestiach
kluczowych dla motoryzacji. Bierze udział w pracach gremiów sejmowych oraz
rządowych. Reaguje w sytuacjach trudnych i kryzysowych, rozwiązuje problemy
branży. Stanowi forum wymiany doświadczeń i poglądów we wszelkich kwestiach
istotnych dla sektora motoryzacyjnego. Zabiega o stworzenie jak najlepszych warunków dla prowadzenia działalności gospodarczej przez członków oraz dąży do
integracji branży motoryzacyjnej w Polsce.
Celem PZPM jest dostarczenie wszechstronnej bazy technicznej i organizacyjnej dla spotkań organów i członków związku. Powoływane są grupy robocze (ad
hoc lub stałe) delegowane do wypracowania najkorzystniejszych rozwiązań w różnych kwestiach dotyczących branży motoryzacyjnej. W skład poszczególnych
grup wchodzą specjaliści odpowiedzialni w swoich firmach za tematykę, którą
dana grupa się zajmuje (np. homologacja, marketing, sprzedaż, PR, sprawy podatkowe, legislacja, statystyka, motocykle itp.). Grupy robocze są organem eksperckim i doradczym, mogą w szybki i efektywny sposób reagować na propozycje legislacyjne oraz wypracowywać kompromis zabezpieczający interesy wszystkich
członków związku (www.pzpm.org.pl).
Wsparcie dostawców branży motoryzacyjnej
The European Association of Automotive Suppliers CLEPA (Europejskie
Stowarzyszenie Dostawców Branży Motoryzacyjnej) zrzesza przedsiębiorstwa
zajmujące się rozwojem, produkcją i dostawą samochodowych technologii, usług,
części i komponentów do pojazdów. Celem CLEPA jest promowanie interesów
swoich członków oraz ułatwienie im realizacji celów, zadań i działań. Misją
CLEPA jest zwiększenie konkurencyjności przemysłu europejskich dostawców samochodów, nadawanie mu zrównoważonego rozwoju przy jednoczesnym zwiększeniu dobrobytu i zatrudnienia w Europie.
CLEPA spełnia następujące zadania (www.clepa.eu):
 wspiera proces podejmowania decyzji w UE i kształtowania przepisów wpływających na działalność motoryzacyjną,
 jest wiarygodnym partnerem dla instytucji europejskich i organów ONZ,
 aktywnie popiera rozwój niezbędnych konkurencyjnych warunków ramowych,
 zapewnia harmonijny rozwój handlu międzynarodowego i globalnej harmonizacji technicznej,
 propaguje innowacyjność,
 organizuje sieci przemysłowe i wydarzenia handlowe,
102
 wspiera swoich członków w pozyskiwaniu funduszy europejskich na badania
i rozwój.
Polska Izba Motoryzacji PIM jest organizacją samorządu gospodarczego. Powstała w 1994 roku i skupia przedstawicieli szeroko rozumianego lobby sektora
motoryzacyjnego. Zrzesza zarówno małe, jak i duże przedsiębiorstwa i stowarzyszenia działające w Polsce. Polska Izba Motoryzacji dociera do:
 dealerów samochodów,
 autoryzowanych i nieautoryzowanych stacji obsługi,
 producentów części i komponentów (przemysł motoryzacyjny),
 producentów i dystrybutorów wyposażenia warsztatów,
 organizacji eksperckich,
 firm certyfikacyjnych,
 importerów / producentów, serwisów i dealerów jednośladów,
 stowarzyszeń skupiających firmy sektora motoryzacyjnego,
 mediów motoryzacyjnych oraz stowarzyszeń skupiających firmy sektora motoryzacyjnego.
Członkostwo w PIM to przede wszystkim korzyści wynikające z pozyskiwania
nowych kontaktów biznesowych, najnowszych informacji dotyczących rynku motoryzacyjnego jak i wymiany doświadczeń podczas spotkań, konferencji i szkoleń
organizowanych przez Polską Izbę Motoryzacji (www.pim.pl).
Wsparcie dystrybutorów części zamiennych i sieci napraw
International Federation of Automotive Aftermarket Distributors
FIGIEFA (Międzynarodowa Federacja Dystrybutorów Części Zamiennych) to europejska federacja i polityczny przedstawiciel w Brukseli niezależnych hurtowników i sprzedawców samochodowych części zamiennych oraz związanych z nimi
sieci naprawczych. Wraz z jego 19 krajowymi członkami reprezentuje interesy ponad 30 tysięcy firm sprzedających części samochodowe. Rolą FIGIEFA jest monitorowanie i towarzyszenie rozwojowi prawodawstwa europejskiego i międzynarodowego, które mają wpływ na rynek motoryzacyjny, i reprezentowanie interesów
swoich członków wobec instytucji europejskich i międzynarodowych. Federacja
informuje europejskich decydentów o znacznym udziale niezależnego rynku części
zamiennych w osiąganiu celów UE w zakresie konkurencyjności europejskiej gospodarki, środowiska i bezpieczeństwa na drogach.
Celem FIGIEFA jest utrzymanie wolnej i skutecznej konkurencji na rynku samochodowych części zamiennych, serwisów i napraw. Działania polityki europejskiej powinny zapewnić równe szanse dla niezależnego rynku motoryzacyjnego,
który jest częścią przemysłu motoryzacyjnego. Europejskie prawo powinno wspierać poszczególne przedsiębiorstwa uczestniczące w całym cyklu życia pojazdu,
a tym samym zapewnić ciągłość ich dostaw (www.figiefa.eu).
103
Stowarzyszenie Dystrybutorów i Producentów Części Motoryzacyjnych
SDCM zostało powołane w celu ochrony praw i interesów niezależnego rynku motoryzacyjnego i stanowi silną reprezentację w kontaktach z rządem, parlamentem,
organizacjami krajowymi oraz międzynarodowymi. Postawione cele są osiągane
dzięki aktywnemu uczestnictwu w pracach legislacyjnych (m.in. opiniowanie aktów prawnych) zarówno w Polsce, jak i w Parlamencie Europejskim.
Działania SDCM mają na celu poprawę złego wizerunku niezależnego rynku
motoryzacyjnego, jak również wskazanie decydentom potrzeb małych i średnich
przedsiębiorstw działających w tej branży. W porównaniu z koncernami samochodowymi są one mało widoczne, a specyfika rynku nie jest znana szerszej grupie
osób mających wpływ na regulacje prawne (www.sdcm.pl).
Wsparcie przedsiębiorstw transportu drogowego
International Federation of Freight Forwarders Associations FIATA (Międzynarodowa Federacja Zrzeszeń Spedytorów) została powołana w 1926 roku. Jest
reprezentantem około 40 tysięcy firm spedycyjnych i logistycznych zatrudniających około 10 milionów pracowników w 150 krajach. Cele Federacji FIATA to
(www.fiata.com):
 wsparcie dla krajowych i regionalnych stowarzyszeń spedytorów na całym
świecie w celu ochrony zawodowych i branżowych na płaszczyźnie międzynarodowej,
 utrzymywanie kontaktów z międzynarodowymi i ponadnarodowymi organizacjami władz i stowarzyszeń transportu i interesów handlowych,
 aktywność w ustalaniu regulacji biznesu międzynarodowego,
 promowanie wizerunku branży spedycyjnej,
 prowadzenie szkoleń i seminariów,
 propagowanie solidarności i uczciwej konkurencji oraz wymiany doświadczeń
biznesowych i technicznych.
Association for European Transport AET (Stowarzyszenie Transportu Europejskiego) zostało założone w 1998 roku jako organizacja non-profit. Wizją założycieli AET było stworzenie kluczowego organu łączącego politykę transportową
z praktyką i badaniami naukowymi na poziomie europejskim. AET osiąga ten cel
przez (www.aetransport.org):
 zrzeszanie naukowców, decydentów i praktyków wokół idei transportu na
szczeblu europejskim, krajowym, regionalnym i lokalnym,
 podejmowanie debat na temat rozwoju polityki transportowej,
 praktyki i badania, budowanie koalicji z organizacjami o podobnych poglądach,
 budowanie wspólnych perspektyw i priorytetów z głównymi stronami zainteresowanymi działającymi w polityce, administracji, biznesie i środowisku akademickim.
104
European Association for Forwarding, Transport, Logistics And Customs
Services CLECAT (Europejskie Stowarzyszenie dla Spedycji, Transportu, Logistyki i Usług Celnych) utworzono w 1958 roku. Reprezentuje interesy ponad
19 tysięcy przedsiębiorstw. Podstawowym celem CLECAT jest poprawa wizerunku branży logistycznej, transportu i służb celnych w Europie. W związku z tym
głównymi celami stowarzyszenia są (www.clecat.org):
 reprezentowanie swoich członków przed instytucjami UE,
 wywieranie wpływu w imieniu swoich członków na obecne i przyszłe ustawodawstwo UE;
 doradztwo i informowanie członków nt. rozwoju UE w ich sektorze.
Zrzeszenie Międzynarodowych Przewoźników Drogowych w Polsce jest
największym polskim stowarzyszeniem w branży transportu drogowego. Powstało
w 1957 roku. Skupia ponad 5 tysięcy przewoźników zajmujących się międzynarodowym transportem drogowym. Do przewoźników zrzeszonych w ZMPD należy
większość spośród niemal 150 tysięcy pojazdów, które składają się na całą polską
flotę przewozów międzynarodowych.
Zrzeszenie wspiera rozwój transportu drogowego w Polsce, reprezentuje interesy polskich przewoźników drogowych wobec organów władzy i administracji
publicznej oraz w organizacjach krajowych i międzynarodowych. Podstawowym
celem zrzeszenia jest udzielanie pomocy i przekazywanie informacji swoim członkom w sprawach dotyczących działalności przewozowej, a w szczególności informowanie o obowiązujących przepisach, zwyczajach, stosowanej praktyce działania oraz sytuacji w transporcie drogowym. ZMPD opiniuje i współuczestniczy
w przygotowaniu krajowych i międzynarodowych przepisów dotyczących transportu drogowego, a także popularyzuje osiągnięcia i nowoczesne metody pracy
transportu drogowego, które mogą usprawniać procesy i ograniczać koszty działalności transportowej (www.zmpd.pl).
W związku z szerokim zakresem technologii wykorzystywanych przez dostawców branży motoryzacyjnej, wsparcie przedsiębiorstw obejmuje również jednostki
działające na obszarach poszczególnych technologii przetwórstwa metalowego,
jak odlewnictwo, obróbka skrawaniem, obróbka plastyczna, obróbka cieplna, spawalnictwo (www.clecat.org, www.oig.com.pl, www.stowarzyszenie-stop.pl,
www.simp.pl, www.zkp.pl, www.inop.poznan.pl, www.ios.krakow.pl, www.ptsspawalnicy.pl). Również w obszarze transportu drogowego funkcjonują organizacje o mniejszym i bardziej zawężonym zasięgu oddziaływania (www.pigtsis.pl,
www.pisil.pl).
Relacje organizacji europejskich i współpracujących z nimi jednostek polskich
w poszczególnych częściach sektora motoryzacyjnego przedstawiono na rysunku 4.8.
Rys. 4.8. Zależność pomiędzy europejskimi i polskimi instytucjami wspierającymi branżę motoryzacyjną (oprac. własne)
105
106
4.3.4. Poziom współpracy gospodarczej
W ostatnich latach głównie w wyniku kryzysu gospodarczego, ale również
w konsekwencji spadku produkcji samochodów w Polsce, producenci samochodów
poszukują sposobów zwiększenia konkurencyjności, innowacyjności i efektywności produkcji. Wzorcem działalności opartej na wiedzy jest działalność uczestnicząca w sieci społeczno-gospodarczej, która umożliwia takie ułożenie stosunków
między instytucjami, aby oprócz elementu rywalizacji funkcjonowała wzajemna
współpraca. Utworzenie klastra gospodarczego pozwala na wymianę wiedzy dotyczącej innowacji technologicznych, organizacyjnych i marketingowych, a także
wspólne poszerzanie i pogłębianie tej wiedzy (Wyrwicka 2011, s. 13-25). Możliwe
rodzaje powiązań sieciowych między przedsiębiorstwami zestawiono w tabeli 4.6.
Tabela 4.6. Rodzaje powiązań sieciowych (Kowalska 2013)
Kryterium
klasyfikacyjne
Stopień
sformalizowania i rodzaj umocowania prawnego współpracy
Przedmiotowy zakres
współpracy
Kierunki
współpracy
Typy
kooperacji
kooperacja
bezumowna
kooperacja
umowna
Charakterystyka
np. nieformalne relacje pomiędzy uczestnikami klastrów
np. formalne, długookresowe umowy współpracy
kooperacja w zakresie pozyskiwania zasobów produkcyjnych (np. stowarzyszenie kupieckie),
kooperacja w zakresie pozyskiwania nowych rozwiązań technologicznych i innowacyjnych (np. wspólne nakłady na działalność badawczo-rozwojową),
kooperacja w zakresie działalności produkcyjnej lub usługowej – między dwoma lub więcej przedsiębiorstwami, których celem jest zapewnienie usług, dostaw podzespołów, półfabrykatów i części wyprodukowanych u dostawców na specjalne zamówienie odbiorcy, jak
w przypadku dostawców OEM (original equipment manufacturing),
kooperacja w zakresie dystrybucji i marketingu,
kooperacja w zakresie wspólnego reprezentowania interesu przedsiębiorstw (np. izby i stowarzyszenia gospodarcze i handlowe)
kooperacja
tzw. współpraca pozioma – obejmuje współpracę
horyzontalna
przedsiębiorstw na podobnych segmentach rynkowych (zarówno produktowych, jak i geograficznych),
przez co może prowadzić do tworzenia klastrów
kooperacja
tzw. współpraca pionowa – współpraca w ramach łańwertykalna
cucha produkcji np. na linii dostawcy – producent,
lub producent–dystrybutor
107
Tabela 4.6 cd.
Wielkość
podmiotów
gospodarczych
współpraca
między małymi firmami
współpraca
dużej firmy
z małymi
współpraca
między dużymi firmami
Przykładem jest współpraca o charakterze sieciowym
(networking), która jest szczególnie popularna w krajach o wyższym stopniu rozwoju ekonomicznego
Charakterystycznym przykładem jest współpraca na
zasadach OEM, licencjonowanie lub franchising
Częstym przykładem jest licencjonowanie, OEM lub
tzw. alianse strategiczne, czyli współpraca dwóch lub
większej liczby przedsiębiorstw oparta na określonym
porozumieniu i ukierunkowana na osiąganie celów
strategicznych, zaakceptowanych przez uczestników
Kooperacja w układzie horyzontalnym przynosi wymierne korzyści w wielu
branżach. Specyfika funkcjonowania w łańcuchu dostaw w branży motoryzacyjnej
tworzy dodatkowo warunki do współpracy w układzie wertykalnym. Przedsiębiorstwa z danej branży, które tworzą klaster, po pewnym czasie przyciągają swoich
dostawców i odbiorców. Kontakty i więzi między uczestnikami klastra ułatwiają
powstawanie łańcuchów dostaw i wypracowywanie wspólnych strategii dla lepszego ich funkcjonowania. Klaster stanowi rozwiniętą formę łańcucha dostaw.
Poza standardowymi zależnościami producent–dostawca w klastrze następuje dodatkowo nawiązanie kontaktów z jednostkami edukacyjnymi i badawczymi. Nawiązywanie relacji między wszystkimi elementami łańcucha dostaw, a nie tylko
między podmiotami w nim bezpośrednio współpracującymi, pozwala uczestnikom
osiągnąć dodatkowe korzyści. Zróżnicowanie członków pod względem rodzaju
prowadzonej działalności czy świadczonych usług nie musi być jednak przeszkodą
w znajdowaniu okazji do współpracy. Takie przedsiębiorstwa mogą bowiem napotykać wiele wspólnych ograniczeń prowadzenia działalności, mogą też istnieć
wspólne potrzeby oraz okazje poprawy pozycji konkurencyjnej (Jankiewicz 2010).
W Polsce ze względu na usytuowanie dużych fabryk motoryzacyjnych klastry
producentów branży motoryzacyjnej utworzono w południowej Polsce i w Wielkopolsce. Wielkopolski Klaster Motoryzacyjny (WKM) rozpoczął swoją działalność na przełomie 2007 i 2008 roku i był pionierem w tego typu przedsięwzięciach. Jego misją było inicjowanie i rozwój współpracy pomiędzy sektorami nauki
i gospodarki w celu wspierania branży motoryzacyjnej w Wielkopolsce. Założycielami klastra byli: Nickel Technology Park Poznań (koordynator klastra), Wielkopolska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, Politechnika Poznańska, Akademia Ekonomiczna (aktualnie Uniwersytet Ekonomiczny) w Poznaniu oraz 12 dużych i średnich firm z branży motoryzacyjnej.
Na terenie Katowickiej Specjalnej Strefy Ekonomicznej powstał klaster Silesia
Automotive, z którym jest związana wizja silnego regionu sektora motoryzacji.
Klaster utworzono z myślą o celu, jakim jest zbudowanie wspólnie z partnerami
108
znaczącej platformy wymiany i współpracy między przedsiębiorstwami a instytucjami edukacyjnymi i naukowymi. Silesia Automotive według stanu na 2013 rok
skupiał ponad 230 przedsiębiorstw dostarczających pojazdy, silniki do samochodów, metalowe części tłoczone i spawane, elementy z tworzyw sztucznych, wiązki
elektryczne, odlewy i odkuwki, szyby samochodowe oraz jednostki naukowo-badawcze.
Z końcem 2014 roku powstał Dolnośląski Klaster Motoryzacyjny założony
przez kilkanaście firm motoryzacyjnych we współpracy z Politechniką Wrocławską, Polską Agencją Informacji i Inwestycji Zagranicznych oraz Legnicką Specjalną Strefą Ekonomiczną S.A. Celem utworzenia klastra było zwiększenie potencjału innowacyjnego firm branży motoryzacyjnej prowadzących działalność na terenie Legnickiej Specjalnej Strefy Ekonomicznej oraz całego regionu Polski Południowo-Zachodniej przez zapewnienie im wspólnego dostępu do nowoczesnych technologii, bazy edukacyjnej i wspomaganie transferu wiedzy i doświadczenia.
Zidentyfikowano wiele pozytywnych przejawów funkcjonowania klastrów
w sektorze motoryzacji. Są nimi np. (Orpych 2013, s. 40):
 grupa specjalistów i podmiotów działających wspólnie na rzecz wyznaczonego celu,
 zdolność uczestników do osiągnięcia porozumienia wokół wspólnej wizji rozwoju inicjatywy,
 umiejętność kreowania i wdrażania wspólnych projektów rozwojowych, które
później są z powodzeniem realizowane,
 zdeterminowana grupa osób w przedsiębiorstwach, jednostkach naukowych,
strukturach koordynacyjnych, które są ukierunkowane na uzyskanie przewagi
konkurencyjnej w określonych specjalizacjach i kompetencjach.
Oprócz struktur klastrowych coraz częściej w Polsce powstają: Specjalne Strefy
Ekonomiczne (SSE), Parki Przemysłowe (PP), Parki Technologiczne (PT) i Inkubatory Technologii (IT). Kozak (2009) przeprowadziła analizę porównawczą tych
form, co przedstawiono w tabeli 4.7.
Tabela 4.7. Porównanie regionalnych struktur gospodarczych (Kozak 2009)
SSE
PP
PT
IT
Klastry
Posiadanie jednostki zarządzającej
tak
tak
tak
tak
nie
Formalne powiązania z jednostką naukowo-badawczą
nie
nie
tak
tak
często
Działanie w sferze zaawansowanych technologii
nie
nie
tak
tak
często
Wspieranie podejmowania działalności produkcyjnej
tak
tak
tak
tak
nie
Wspieranie podejmowania działalności usługowej
nie
tak
nie
nie
nie
Prowadzenie usług prawno-finansowych dla MŚP
nie
tak
tak
tak
nie
Konieczna specjalizacja biznesowa pomiędzy podmiotami
nie
nie
nie
nie
tak
109
Z tabeli 4.7 wynika, że przynależność do struktur współpracy gospodarczej
może pozytywnie wpływać na wdrożenie systemu zarządzania jakością. Znaczenie
będzie tu miało wsparcie naukowo-badawcze, prawne i z zakresu prowadzenia
działalności gospodarczej, co znacząco usprawnia działania związane z porządkowaniem formalnie działającego systemu zarządzania.
4.3.5. Otoczenie i społeczna odpowiedzialność
Pojęcie jakości na przestrzeni ostatniego stulecia ewoluowało w stronę coraz
większego rozszerzania jego treści. Jakość była pierwotnie rozumiana jako parametr techniczny charakteryzujący wyłącznie właściwości wyniku procesu produkcyjnego. Z czasem wzbogacano go o czynniki ściśle produkcyjne (technologiczne),
potem organizacyjne (jakość pracy i kultura pracy), rynkowe, ekologiczne
i w końcu globalne (społeczne). Bierne ewidencjonowanie i ustalanie przyczyn wadliwości produktów zmieniono na działania zapobiegające tej wadliwości. Ponadto
punkt ciężkości z zapewnienia właściwości i cech wyrobu przesunął się na zapewnienie warunków pracy, w tym kulturę pracy oraz na jakość powiązań z otoczeniem
i odpowiedzialność społeczną. Tendencje ostatnich lat w naukach o jakości spowodowały, że nie traktuje się jej w kategoriach zapewnienia tylko zarządzania
(Hąbek, Szewczyk 2010, s. 98-99). Odbiorców nie traktuje się wyłącznie jako
przyszłych użytkowników, ale ujmuje się w szersze pojęcie zainteresowanych
stron. Interesariuszami wewnętrznymi przedsiębiorstwa są właściciele, akcjonariusze, pracownicy, a interesariuszami zewnętrznymi – klienci, dostawcy, konkurenci,
wierzyciele, władze lokalne i centralne, rządy innych państw, organizacje pozarządowe, społeczność lokalna i tzw. niemy interesariusz – środowisko przyrodnicze
(Jastrzębska 2011).
Odpowiedzialność korporacyjna i zrównoważony rozwój są fundamentalnym
elementem każdego przedsiębiorstwa branży motoryzacyjnej. Jest to spowodowane jego miejscem w łańcuchu dostaw przemysłu samochodowego i łańcuchach
transportowych. Dla partnerów jest ważne, aby w praktyce biznesowej przestrzegano wspólnych zasad przyjętych w branży na całym świecie.
Dobrowolne inicjatywy przedsiębiorstw dowodzą, że ich etyczne postępowanie
buduje zaufanie klientów oraz powoduje wzrost zainteresowania inwestorów, bo
wolność prowadzenia działalności gospodarczej musi być połączona z odpowiedzialnością. Przedsiębiorstwa te stosują otwarte i przejrzyste praktyki gospodarcze,
które opierają się na etycznych zasadach oraz współpracy z pracownikami i interesariuszami. W ramach społecznej odpowiedzialności (corporate social responsibility – CSR) przedsiębiorstwa dobrowolnie uwzględniają aspekty społeczne i ekologiczne w swoich działaniach handlowych i w kontaktach z otoczeniem. Zobowiązując się do społecznej odpowiedzialności, przedstawiciele biznesu przyczyniają się do zrównoważonego rozwoju we współpracy z osobami zatrudnionymi,
społecznościami lokalnymi i całym społeczeństwem, zmierzającymi do poprawy
110
jakości życia, co ma istotny wpływ na rozwój biznesu oraz całego społeczeństwa
(Skrzypek 2010, s. 3-7; Drożyner i in. 2011, s. 30-39).
W budowaniu społecznie odpowiedzialnej strategii organizacje są wspomagane
normami i standardami międzynarodowymi, kodeksami dobrych praktyk branżowych oraz formalnie opracowanymi przez klientów wymaganiami, których przestrzeganie jest warunkiem koniecznym kontynuowania współpracy.
W międzynarodowej normie ISO 26000 Wytyczne w zakresie odpowiedzialności społecznej ujęto zharmonizowane, globalnie istotne wskazówki dla prywatnych
i publicznych organizacji wszystkich rodzajów, oparte na międzynarodowym konsensusie ekspertów z grona przedstawicieli głównych stron zainteresowanych.
Podstawowymi celami normy ISO 26000 są promowanie wspólnego rozumienia
i ułatwienie wdrażania zasad społecznej odpowiedzialności, zachęcenie organizacji, by w swoich działaniach nie ograniczały się wyłącznie do zachowania zgodności z wymaganiami prawa, oraz uzupełnianie (nie zastępowanie) innych narzędzi
i inicjatyw na rzecz społecznej odpowiedzialności.
Model społecznej odpowiedzialności biznesu tworzy siedem podstawowych
aspektów takich jak (ISO 26000, Kritkausky i in. 2011):
1. Ład organizacyjny, który umożliwia podejmowanie decyzji z myślą o osiąganiu postawionych celów. W kontekście społecznej odpowiedzialności ład organizacyjny ma szczególną cechę – jest zarówno głównym założeniem, na którym
organizacje powinny opierać działalność, jak i środkiem zwiększenia zdolności
organizacji do społecznie odpowiedzialnego zachowania w stosunku do pozostałych kwestii. Ład organizacyjny odnosi się do sposobu, w jakim jest prowadzona działalność przedsiębiorstwa. Obejmuje takie zachowania jak: odpowiedzialność, przejrzystość, etyczne postępowanie, uwzględnienie interesów stron
zainteresowanych oraz przestrzeganie prawa.
2. Prawa człowieka to prawa fundamentalne przysługujące wszystkim ludziom.
Są podzielone na dwie kategorie. Pierwsza kategoria dotyczy praw politycznych i obywatelskich, takich jak prawo do życia, wolności i równości. Druga
odnosi się do praw gospodarczych, społecznych i kulturalnych, takich jak
prawo do pracy, wyżywienia, ochrony zdrowia, edukacji i ochrony socjalnej.
Prawa człowieka odnoszą się do pełnego szacunku i godnego traktowania
wszystkich osób, niezależnie od ich osobistych cech.
3. Praktyki z zakresu pracy odnoszą się do sprawiedliwego traktowania wszystkich pracowników. Zasady zatrudniania i kształtowania warunków pracy zarówno w przedsiębiorstwie, jak i w ramach wszelkiego podwykonawstwa, powinny być zgodne ze strategią danego przedsiębiorstwa. Praktyki z zakresu
pracy obejmują w szczególności działania związane z zatrudnieniem i stosunkiem pracy, warunkami pracy i ochroną socjalną, dialogiem społecznym, bezpieczeństwem i higieną pracy, rozwojem pracowników, szkoleniami, stosowaniem procedur dyscyplinarnych i skarg, relokacją pracowników oraz rozwiązaniem stosunku pracy. Prawa człowieka i praktyki pracy są ściśle związane
111
z kulturą bezpieczeństwa oraz ergonomią stanowiska pracy w przedsiębiorstwach. To odnosi się przede wszystkim do środowiska pracy, zachowania
i cech pracowników (Górny 2012, s. 541-550; Jasiulewicz-Kaczmarek 2013,
s. 47-52; Jasiulewicz-Kaczmarek, Drożyner 2013, s. 175-184; Butlewski i in.
2014, s. 701-704, Górny 2014, s. 43-57).
4. Ład środowiskowy jest związany z wykorzystaniem zasobów, lokalizacją
działalności, wytwarzania zanieczyszczeń i odpadów oraz wpływem działalności na siedliska przyrodnicze. Aby zmniejszyć oddziaływanie przedsiębiorstwa
na środowisko powinno się przyjąć całościowe podejście do problemu. Oznacza
to przewidywanie społeczno-ekonomicznych, zdrowotnych i środowiskowych
konsekwencji i wpływu swoich decyzji i działań. Przedsiębiorstwa powinny
włączyć do działania następujące zasady: odpowiedzialności za środowisko,
przezorności, zarządzania ryzykiem, ochrony środowiska oraz regułę „zanieczyszczający płaci”. Zasady te powinny obowiązywać na trzech poziomach
działalności (Misztal, Jasiulewicz-Kaczmarek 2014, s. 58-70): na poziomie
strategicznym, aspektów środowiskowych i działań operacyjnych.
5. Uczciwe praktyki operacyjne dotyczą etycznego postępowania w organizacji
i jej współpracy z innymi organizacjami. Uczciwe praktyki operacyjne oznaczają dobre relacje długoterminowe, poszanowanie praworządności, odpowiedzialność względem partnerów w łańcuchu dostaw, zapobieganie defraudacji
i korupcji, uczciwą konkurencję i przejrzystość działania.
6. Zagadnienia konsumenckie. Obowiązki wobec klientów obejmują: edukację
na temat produktu, precyzję informowania, dozwolony użytek, przejrzyste i pomocne informacje marketingowe, promowanie zrównoważonego rozwoju, obsługę, która umożliwia dostęp do każdego, także dostępność produktu lub
usługi dla osób i grup społecznie wykluczonych. Kwestie konsumenckie odnoszą się do odpowiedzialności wobec konsumentów w takich obszarach jak: rzetelna reklama i marketing, zapewnienie pomocnych informacji dla użytkownika, minimalizacja ryzyka związanego z korzystaniem z produktów lub usług
oraz zapewnienie usług wsparcia i procedur wycofywania z rynku (Arıkan, Güner
2013, s. 304-313).
7. Zaangażowanie społeczne i rozwój społeczności lokalnej to integralna część
zrównoważonego rozwoju. Organizacje mają związek i wpływ na społeczności,
w których działają. Relacja ta powinna opierać się na zaangażowaniu w sprawy
społeczności i przyczynianiu się do ich rozwoju. Zapewniając zatrudnienie,
wszystkie przedsiębiorstwa mogą w istotny sposób przyczynić się do ograniczenia ubóstwa i promowania rozwoju gospodarczego.
Wymagania i oczekiwania poszczególnych interesariuszy przedsiębiorstw wyznaczają obszar, w którym oczekuje się działań społecznie odpowiedzialnych. Wymagania te dotyczą w równym stopniu przestrzegania praw pracowniczych, etycznych relacji z klientami i dostawcami, jak również dbałości o zasoby naturalne,
a więc analizowania i ograniczania oddziaływania przedsiębiorstw na środowisko
naturalne.
112
Przedsiębiorstwa mają do czynienia z wieloma wymaganiami klientów w zakresie zrównoważonego rozwoju. Przedsiębiorstwa członkowskie AIAG 42 wspólnie opracowały „samoocenę zrównoważonego rozwoju dostawcy”, czyli standaryzowane narzędzie do analizy miejsc doskonalenia procesów. Narzędzie pozwala
dostawcom poddać się samoocenie i jednocześnie przedstawić swoim klientom raport dotyczący oceny ich działalności. Samoocena zrównoważonego rozwoju autorstwa AIAG jest narzędziem, które odnosi się do typowego zakresu społecznej
odpowiedzialności przedsiębiorstw CSR, które przedsiębiorstwa wdrożyły, uruchamiają lub rozważają wdrożenie. Opracował go zespół specjalistów branży motoryzacyjnej i zrównoważonego rozwoju, łącząc doświadczenia w branży i zaangażowanie wielu zainteresowanych podmiotów. Podejście to wpisuje się w ujęcie
elementów społecznej odpowiedzialności do kryteriów modeli międzynarodowych
nagród i rankingów w zakresie zarządzania jakością, jak np. Japońska Nagroda
Jakości im. Edwardsa Deminga, Amerykańska Nagroda Jakości im. Malcolma Baldrige’a, Europejska Nagroda Jakości, Polska Nagroda Jakości, lub modeli doskonałości, jak np. World Class Manufacturing (WCM, tłum. Produkcja Klasy Światowej), European Foundation for Quality Management Excellence Model EFQM
(tłum. Model Doskonałości Europejskiej Fundacji Zarządzania Jakością).
Pojęcie odpowiedzialności społecznej pełni również ważną rolę w sektorze
transportu. Celem zrównoważonego systemu transportu drogowego jest zapewnienie dostępności usług transportowych i mobilności wszystkich mieszkańców,
w sposób bezpieczny i przyjazny środowisku, przyczyniając się do rozwoju gospodarczego i wzrostu dobrobytu społeczeństwa. Projektując taki system, bierze się
pod uwagę aspekty ekonomiczne, ekologiczne i społeczne (Merkisz-Guranowska,
Stańko 2013, s. 379-388). Ostatnie wydanie Białej Księgi Transportu43 z 2011 roku
zawiera wskazania do następujących zmian: bardziej ekologiczny transport w miastach, usprawnienie współpracy między transportem towarów na duże odległości
a transportem lokalnym, wzrost efektywności korzystania z transportu i infrastruktury. Do spełnienia tych postulatów miałoby prowadzić wzmożenie działań związanych z wdrażaniem innowacji technologicznych w trzech głównych obszarach:
sprawności pojazdów dzięki nowym silnikom, materiałom i konstrukcji; wykorzystywaniu bardziej ekologicznej energii dzięki zastosowaniu nowych paliw i układów napędowych; lepszemu wykorzystaniu sieci oraz bezpieczniejszej i pewniejszej eksploatacji dzięki systemom informacyjnym i komunikacyjnym. W wykazie
40 inicjatyw na rzecz konkurencyjnego i zasobooszczędnego systemu transportu
w obszarze jakości i wiarygodności usług wskazano trzy dotyczące: praw
42
Więcej na temat AIAG (Automotive Industry Action Group) w rozdziale 4.3.3.
Biała Księga Transportu jest zwyczajowo przyjętą formą zapisu europejskich dokumentów strategicznych związanych z transportem. Po raz pierwszy wydała ją w 1992 roku
Komisja Europejska po to, aby ustanowić wspólną politykę transportową i pozwolić na
otwarcie rynku. W kolejnym wydaniu Białej Księgi Transportu z 2001 roku skupiono się
na bardziej zrównoważonym wykorzystaniu wszystkich rodzajów transportu.
43
113
pasażerów, niezakłóconej podróży „od drzwi do drzwi” oraz planów zachowania
mobilności. Planuje się przeprowadzenie tych działań do 2050 roku, co oznacza,
że stanowią obecnie kierunek ustalania strategii dla przedsiębiorstw transportowych.
Pomimo wyraźnego wpływu CSR na jakość procesów i ich wyników w przedsiębiorstwie, w literaturze opisuje się szczególnie wpływ zarządzania jakością na
stosowanie CSR jako wstępnego etapu do jej implementacji. Nieliczne są badania
dotyczące zależności odwrotnej, jako społecznej odpowiedzialności determinującej powodzenie wdrożenia systemu zarządzania jakością. Przykładami poszukiwania takiej zależności mogą być następujące badania:
 wpływu deklarowanych kodeksów etyki na identyfikację marki i postrzeganie
jakości produktów przez klientów (Marchoo, Butcher 2012, s. 57-61; Gatti, Caruana, Snehota 2012, s. 65-76; Bodur, Gao, Grohmann 2014, s. 167-177; He, Li
2011, s. 673-688),
 roli CSR jako moderatora jakości usług (Hassan, Hashmi, Sarwar, 2014, s. 505-520),
 roli CSR w relacjach partnerów łańcucha dostaw (Ayuso, Roca, Colomé 2013,
s. 497-508; Spena, De Chiara 2012 s. 83-108; Basheka, Serugo 2011, s. 402-418; Spence, Bourlakis 2011 s. 164-176; Pálvölgyi i in. 2009, s. 109-123),
 wpływu stosowania zasad społecznej odpowiedzialności na relacje i postawy
pracowników (Lee, Kim, Lee, Li 2012, s. 745-756; Arndt, Singhapakdi, Tam
2015, s. 98-108),
 promowania praktyk społecznej odpowiedzialności w doskonaleniu zarządzania jakością (Xiaofen 2013, s. 417-430),
 wpływu wdrożenia CSR na wyniki gospodarcze przedsiębiorstw (Crifo, Diaye,
Pekovic 2015, s. 83-123; Michelon, Boesso, Kumar 2013, s. 81-94).
Wyniki powyższych badań są potwierdzeniem pozytywnego oddziaływania
praktyk społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw na późniejsze efekty działalności gospodarczej, co przemawia za tym, aby uwarunkowania te uwzględniać,
oceniając gotowość przedsiębiorstwa motoryzacyjnego do wdrażania systemu zarządzania jakością.
5. Koncepcja oceny gotowości przedsiębiorstwa
z branży motoryzacyjnej do implementacji
systemu zarządzania jakością
5.1. Kwantyfikacja kryteriów brzegowych
5.1.1. Poziomy ważności kryteriów brzegowych
Omówione w podrozdziałach 4.2 i 4.3 determinanty implementacji systemów
zarządzania jakością w przedsiębiorstwach motoryzacyjnych z różnym nasileniem
wpływają na późniejszą skuteczność systemu. W związku z tym konieczne było
ich uporządkowanie i skwantyfikowanie44 z uwzględnieniem ustalonej siły
związku z późniejszym funkcjonowaniem systemu. Wzięto również pod uwagę
możliwość lub brak możliwości późniejszego dostosowania przedsiębiorstwa
w miarę opracowywania procedur i wdrażania systemu. Następnie w odniesieniu
do zidentyfikowanych kryteriów brzegowych opracowano opis stanu pożądanego
w postaci matrycy oczekiwanych odpowiedzi, wskazując przy tym poziomy oceny
status quo.
Ustalono trzy poziomy rangi kryteriów brzegowych zależne od ich wpływu na
skuteczność systemu zarządzania jakością w przedsiębiorstwie motoryzacyjnym.
Przy ustalaniu grup ważności uwzględniono przede wszystkim odwracalność sytuacji i możliwość jej poprawienia, tzn. oszacowano, na ile stan w obszarze danego
kryterium jest trwały i niepodlegający zmianom (wtedy kryterium powinno być
pozytywnie ocenione bezwzględnie przed rozpoczęciem implementacji systemu
zarządzania jakością), lub czy jest podatny na zmiany (wtedy można uznać, że
z pozytywnym nastawieniem można stan ten naprawić w ramach późniejszej implementacji).
W związku z powyższym ustalono trzy poziomy ważności kryteriów, określając
ich spełnienie jako:
 konieczne – kryteria, które przedsiębiorstwo bezwzględnie powinno spełniać,
aby móc rozpocząć przygotowania do implementacji systemu,
 warunkowe – kryteria, które wybiórczo mogą zostać niespełnione na etapie
decyzji o implementacji systemu, ale powinny zostać dostosowane równolegle z pracami wdrożeniowymi,
 suplementarne – kryteria, których spełnienie pozytywnie wpływa na
pomyślność wdrożenia, ale ich wybiórcze niespełnienie nie będzie miało
znaczącego wpływu na skuteczność systemu zarządzania jakością.
44
O kwantyfikacji kryteriów jakości wnikliwie pisał Kolman (1992).
116
5. Koncepcja oceny gotowości przedsiębiorstwa z branży motoryzacyjnej…
Kryteria brzegowe implementacji systemów zarządzania jakością w przedsiębiorstwach branży motoryzacyjnej przyporządkowano do powyższych grup i zestawiono w tabeli 5.1.
Tabela 5.1. Podział kryteriów brzegowych według poziomów ich ważności (oprac. własne)
Nazwa grupy
kryteriów
Konieczne
Warunkowe
Suplementarne
Kryteria brzegowe zaliczone do grupy
Kw
2 poziom technologii, stopień zaawansowania usług
Kw
7 innowacyjność technologiczna
Kw
9 etyka w biznesie
w
K10
przywództwo i system wartości
w
K1 stan infrastruktury, poziom zaawansowania utrzymania ruchu
Kw
5 ład techniczny i organizacyjny
Kw
6 poziom przetwarzania i analizy danych
w
K11
zaangażowanie pracowników
z
K15
otoczenie i społeczna odpowiedzialność
w
K 8 sytuacja finansowa
Kw
3 zakres systemu, miejsce w łańcuchu dostaw
Kw
4 stopień skomplikowania procesów głównych
z
K12
stopień normalizacji technologii
z
K13 poziom wsparcia branżowego
z
K14
poziom współpracy gospodarczej
Przyporządkowanie kryteriów do poszczególnych grup pozwoliło na ustalenie
założeń dla poziomów akceptowalności ich ocen, co dla każdego kryterium zaprezentowano w podrozdziale 5.1.2.
5.1.2. Matryca ocen dla poszczególnych kryteriów brzegowych
Założono, że każdy z warunków brzegowych będzie oceniany w skali 3-stopniowej w celu zapewnienia możliwości odróżnienia stanów najlepszego, pośredniego i niepożądanego. Oznacza to, że status quo zostanie przyporządkowane do
jednego z trzech założonych poziomów, tj.:
 sprzyjającego,
 obojętnego,
 utrudniającego.
117
Poziom sprzyjający oznacza sytuację poprawną, tzn. że elementy opisowe
stanu bieżącego spełniają wymagania poprawności, w związku z czym będą pozytywnie wpływać na skuteczność wdrożenia systemu zarządzania jakością.
Poziom obojętny oznacza sytuację, kiedy oceniane kryterium częściowo spełnia wymagania w zakresie poprawności stanu rzeczy, aczkolwiek stopień tego
spełnienia jest wystarczający, aby ocenić, że przy pozytywnym ukierunkowaniu
działań wdrożeniowych przedsiębiorstwa stan w obszarze danego kryterium nie
będzie hamował wdrażania systemu zarządzania jakością.
Poziom utrudniający to taki, kiedy założone wymagania poprawności nie zostały spełnione lub stopień ich spełnienia jest na tyle niski, że nie ma gwarancji, iż
przyczynia się do powodzenia implementacji systemu zarządzania jakością.
Na potrzeby usystematyzowania założeń oceny i przyporządkowania cech do
poszczególnych poziomów oceny status quo opracowano matryce ocen opisowych
dla wszystkich kryteriów brzegowych. Matryce te przedstawiono w tabelach
5.2–5.16.
Należy zaznaczyć, że pięć kryteriów, których opis w matrycach nie mógł być
uniwersalny, bo jest specyficzny dla poszczególnych typów przedsiębiorstw, został
podzielony na cztery warianty: dla produkcji, sprzedaży, usług serwisowych i naprawczych oraz transportu. Dotyczy to następujących kryteriów:
 poziom technologii, stopień zaawansowania usług,
 stan infrastruktury, poziom zaawansowania utrzymania ruchu,
 zakres systemu, miejsce w łańcuchu dostaw,
 stopień skomplikowania procesów głównych,
 stopień normalizacji technologii.
Poziom
oceny
Ocena opisowa statusu kryterium
Sprzyjający
Tabela 5.2. Matryca ocen: kryterium konieczne – poziom technologii, stopień zaawansowania usług (oprac. własne)
PRODUKCJA
Technologia, jaką stosuje przedsiębiorstwo jest uznawana w branży motoryzacyjnej za szczytowe rozwiązanie w zakresie metod wykonywania operacji.
Przedsiębiorstwo specjalizuje się w wąskim zakresie operacji technologicznych i jest w tym obszarze wykwalifikowane.
Złożoność operacji technologicznych wymaga wysokich kwalifikacji operatorów i przedsiębiorstwo spełnia te wymagania.
SPRZEDAŻ
Przedsiębiorstwo oferuje wąski asortyment, dzięki czemu panuje nad jakością
produkcji przez dostawców.
118
Obojętny
Sprzyjający
Tabela 5.2 cd.
SERWIS
Stopień zaawansowania usług wymaga specjalistycznej wiedzy pracowników
i taki właśnie personel jest zatrudniany w przedsiębiorstwie.
Przedsiębiorstwo jest warsztatem wąskiej specjalizacji, w związku z czym zatrudnia wysoko wykwalifikowanych pracowników i wykorzystuje specjalistyczny sprzęt do wykonywania usług.
lub
Przedsiębiorstwo jako autoryzowana stacja obsługi oferuje szeroki zakres
usług serwisowych i naprawczych. Pracuje zgodnie z procedurami producenta, z wykorzystaniem wysoko wykwalifikowanych pracowników i specjalistycznego sprzętu.
Producent pojazdów lub części / podzespołów narzuca procedury obsługi
technicznej pojazdów.
TRANSPORT
Asortyment świadczonych usług jest wąski z uwagi na konieczność zapewnienia pełnego dostosowania do wymagań klienta.
Przedsiębiorstwo obsługuje tylko trasy miejscowe lub rejonowe.
Ładunki nie wymagają specyficznych warunków przewozu.
PRODUKCJA
Technologia, jaką stosuje przedsiębiorstwo, jest wystarczająca dla zapewnienia zgodności uzyskiwanych parametrów wyrobów, ale tendencje rozwojowe
w branży motoryzacyjnej stwarzają możliwości jej doskonalenia.
W przedsiębiorstwie są wdrożone różne procesy technologiczne, które kompleksowo stosowane pozwalają wytworzyć wyrób. Stosowane technologie są
dopasowane do potrzeb przedsiębiorstwa, tak aby były osiągane wymagane
parametry techniczne półwyrobów i wyrobów oraz zapewniona ciągłość wykonywanych operacji.
Kwalifikacje pracowników są wystarczające, aby mogli oni opanować złożoność operacji technologicznych lub zaawansowanie usług.
W przedsiębiorstwie nie zatrudnia się wysoko wyspecjalizowanych pracowników, bo technologia tego nie wymaga.
SPRZEDAŻ
Asortyment sprzedaży jest bardzo szeroki, co powoduje, że przedsiębiorstwo
współpracuje z dużą liczbą dostawców, przy czym stale nadzoruje jakość realizacji zleceń.
SERWIS
Przedsiębiorstwo świadczy usługi regulacji, konserwacji, kosmetyki i napraw
bieżących z wymianą części i zespołów. Wykorzystuje głównie sprzęt uniwersalny dla najpopularniejszych marek pojazdów.
Przedsiębiorstwo nie ogranicza się do ścisłych procedur producenta. Stosuje
określony zestaw uniwersalnych części i podzespołów.
119
Utrudniający
Obojętny
Tabela 5.2 cd.
TRANSPORT
Zakres usług transportowych jest z góry określony, ale dopuszcza się pewną
elastyczność w tym obszarze.
Przedsiębiorstwo przewozi ładunki szybko psujące się, podatne na wchłanianie obcych zapachów, wrażliwe na działanie wilgoci, zmiany temperatury,
oddziaływanie światła, działanie energii mechanicznej, żywe lub niebezpieczne.
Przedsiębiorstwo obsługuje trasy krajowe lub międzynarodowe, także w zakresie przewozów ponadgabarytowych lub ciężkich.
PRODUKCJA
Przedsiębiorstwa konkurencyjne stosują technologie nowocześniejsze od
technologii stosowanych w analizowanym przedsiębiorstwie i są trudności,
aby sprostać rygorystycznym wymaganiom klientów.
Operacje technologiczne są złożone i skomplikowane, a pracownikom nie
udaje się spełnić wymagań kwalifikacyjnych.
Usługi, które świadczy przedsiębiorstwo, są na tyle zaawansowane, że nie
można zatrudnić wystarczającej grupy specjalistów.
SPRZEDAŻ
Asortyment jest bardzo szeroki, co powoduje, że przedsiębiorstwo współpracuje z dużą liczbą dostawców – zdarza się, że przebieg zlecenia jest inny od
przewidywanego.
SERWIS
Jako warsztat mechaniki pojazdowej przedsiębiorstwo jest nastawione na elastyczne podejście do świadczenia usług przez precyzyjne dopasowanie unikalnych części i podzespołów, zapewnienie wysokich kwalifikacji mechaników i kompleksowość zakresu usługi. Nie stosuje się sztywnych procedur
i każde zlecenie traktowane jest indywidualnie, przez co brak jest zasad
oceny jakości usług.
TRANSPORT
Przedsiębiorstwo oferuje szeroki zakres usług obejmujący wszelkie dodatkowe czynności logistyczne związane z przewozem ładunków lub ludzi.
Przedsiębiorstwo przewozi ładunki wrażliwe na działanie energii mechanicznej, żywe lub niebezpieczne. Obsługuje także przewozy ponadgabarytowe
lub ciężkie na trasach międzynarodowych. Nie stosuje się sztywnych procedur i każde zlecenie jest traktowane indywidualnie, przez co brak jest zasad
oceny jakości usług.
120
Tabela 5.3. Matryca ocen: kryterium konieczne – innowacyjność technologiczna (oprac. własne)
Utrudniający
Obojętny
Sprzyjający
Poziom
oceny
W przedsiębiorstwie funkcjonuje komórka B+R lub jest wybrany pracownik
odpowiedzialny za poszukiwanie nowych rozwiązań technologicznych i możliwości wdrażania zmian racjonalizatorskich.
Pracownik B+R uczestniczy w targach i wystawach branżowych oraz pozyskuje informacje o możliwościach doskonalenia procesu głównego.
Najwyższe kierownictwo jest wzorem zachowań proinnowacyjnych.
Systemowo premiuje się oddolne inicjatywy udoskonaleń procesów i produktów.
W przedsiębiorstwie funkcjonuje koło jakości. Przedsiębiorstwo w ostatnich
5 latach wdrożyło przynajmniej dwie innowacje technologiczne.
Zmiany technologiczne są wymuszane przez konieczność nadążania za standardami dostawców i wymaganiami klientów.
Zdarzają się sytuacje, kiedy wdraża się zaproponowane przez pracowników
projekty udoskonaleń procesów lub produktów.
Przedsiębiorstwo w ostatnich 5 latach wdrożyło przynajmniej jedną innowację technologiczną.
Wytwarzanie wyrobu jest oparte na sprawdzonej od lat technologii, która się
nie zmienia lub podlega drobnym modyfikacjom służącym udoskonaleniu jakości wykonania. Najwyższe kierownictwo akceptuje stan obecny i nie motywuje pracowników do pomysłów racjonalizatorskich. Pracownicy niskich
szczebli nie angażują się we wprowadzanie nowych rozwiązań technologicznych. W ostatnich pięciu latach nie wdrożono żadnej innowacji technologicznej.
Tabela 5.4. Matryca ocen: kryterium konieczne – etyka w biznesie (oprac. własne)
Obojętny
Sprzyjający
Poziom
oceny
Cele przedsiębiorstwa i zachowania kierownictwa są transparentne.
Najwyższe kierownictwo kreuje etyczny kodeks zachowań całego personelu
i neguje nieetyczne praktyki produkcyjne w relacjach z dostawcami i klientami. Każdy pracownik dba o uczciwe praktyki pracy i relacje personalne.
Reklamacje do dostawców są oparte na wiarygodnych podstawach i dowodach.
Reklamacje od klientów są rozpatrywane w sposób rzetelny, po ustaleniu
stanu faktycznego oraz polubownie z poszanowaniem interesu klienta i dobra
przedsiębiorstwa. Zobowiązania wobec dostawców są realizowane w umownych terminach.
Kierunek działania przedsiębiorstwa nie jest sprecyzowany, ale pracownicy
potrafią go opisać spójnie dla całego zespołu.
Można wskazać przykłady praktykowania postaw etycznych, które najwyższe
kierownictwo promuje wśród zespołu. Pracownicy z reguły przestrzegają
uczciwych zasad pracy, aczkolwiek toleruje się zdarzające się zachowania
nieetyczne. Brak jest jasno określonych zasad rozpatrywania reklamacji od
klientów i zgłaszania reklamacji do dostawców.
121
Utrudniający
Tabela 5.4 cd.
Kierunek działania przedsiębiorstwa nie jest jasno określony.
Brak jest sformułowanego kodeksu etycznego; pracownicy zachowują się
zgodnie z własnymi zasadami, brak jest spójności tych zasad w zespole.
Przy rozpatrywaniu niezgodności na linii przedsiębiorstwo–klient lub przedsiębiorstwo–dostawca wykorzystuje się wszystkie możliwe środki, aby zadbać o interes przedsiębiorstwa.
Zaistniały reklamacje, które rozwiązywano na drodze sądowej.
Akceptuje się nieetyczne zachowania pracowników.
Tabela 5.5. Matryca ocen: kryterium konieczne – przywództwo i system wartości (oprac. własne)
Obojętny
Sprzyjający
Poziom
oceny
Przełożeni wszystkich szczebli są przywódcami swoich zespołów.
Standardem jest dbałość o poszanowanie praw pracownika, stwarzanie mu
warunków niezbędnych do godnej pracy, zapewniającej poprawne wykonywanie powierzonych zadań.
Zadania i uprawnienia są jasno i szczegółowo określone, każdy z pracowników został powiadomiony o swojej roli w tworzeniu jakości wyrobów przedsiębiorstwa.
Najwyższe kierownictwo ukierunkowuje działania na zapewnienie jakości
wyrobów / usług przedsiębiorstwa i wzmacnia ambicje rzetelnego wykonywania pracy.
Zadowolenie klienta jest dla pracowników ważniejsze od maksymalizacji zysku przedsiębiorstwa.
W przedsiębiorstwie obowiązuje kodeks wartości (kultura przedsiębiorstwa),
który sprawia, że zachowania pracowników są zharmonizowane i nastawione
na wspólnie obrany cel, jakim jest zadowolenie klienta.
Podejmuje się starania, aby zespołom przewodzili przywódcy. Dopuszcza się
jednak sytuacje, kiedy kompetencje operacyjne są ważniejsze od cech zarządczych.
Poszanowanie praw pracownika jest brane pod uwagę, ale na tle priorytetów
przedsiębiorstwa nie stanowi kwestii najważniejszej.
Zdarzają się niejasności w zakresach zadań powierzonych pracownikom. Nie
ma pewności odnośnie do delegowania uprawnień.
Kultura przedsiębiorstwa jest ukształtowana na poziomie zapewniającym powtarzalność zachowań pracowników.
Zadowolenie klienta jest ważne dla pracowników przedsiębiorstwa, ale nie
może godzić w interes firmy.
122
Utrudniający
Tabela 5.5 cd.
Dopuszcza się, aby pracownicy na stanowiskach kierowniczych nie mieli
cech przywódczych.
Pracownicy mają zastrzeżenia do kultury zatrudnienia i nadzorowania ich pracy.
Zakresy obowiązków nie są potrzebne do przydzielania pracownikom zadań
do wykonania.
Brakuje wzoru postaw i zachowań ze strony najwyższego kierownictwa.
Nie neguje się zachowań, które promują maksymalizację zysku przy prawdopodobnym obniżeniu jakości wyrobu / usługi.
Poziom
oceny
Sprzyjający
Tabela 5.6. Matryca ocen: kryterium warunkowe – stan infrastruktury, poziom zaawansowania utrzymania ruchu (oprac. własne)
PRODUKCJA
Budynki skutecznie ochraniają warunki pracy i składowania materiałów
i wyrobów.
Przydatność technologiczna używanych maszyn umożliwia na wykonywanie
bez przeszkód wszystkich operacji niezbędnych do wytworzenia wyrobu.
Niezawodność i trwałość maszyn zapewniają względnie bezawaryjną pracę.
Okres eksploatacji maszyn (wiek maszyn) umożliwia bezbłędne uzyskiwanie
pożądanych parametrów procesu.
Oprzyrządowanie stanowisk pracy umożliwia poprawną pracę bez zbędnych
przestojów i zakłóceń.
Wydajność maszyn jest zgodna z bieżącymi standardami technicznymi.
Dokładność pracy używanych maszyn umożliwia osiąganie wartości parametrów wyrobu na poziomie akceptowalnym przez klienta (w obszarze tolerancji).
Maszyny zapewniają bezpieczeństwo funkcjonowania i ergonomię stanowiska pracy.
Stopień i zakres automatyzacji są zgodne z bieżącymi standardami doskonalenia systemu pracy.
Nadzorowanie maszyn polega na planowaniu czynności obsługowych mających na celu zapewnienie ciągłości ich pracy.
Obsługa serwisowa i przeglądy są dokonywane w zaplanowanych terminach,
zgodnie z wytycznymi producenta, z uwzględnieniem trwałości i niezawodności maszyny.
SPRZEDAŻ
Budynki stanowią skuteczną ochronę warunków pracy i składowanych produktów.
Parametry techniczno–eksploatacyjne urządzeń transportowych zapewniają
przechowywanie i sprzedaż bez jakichkolwiek przeszkód.
Trwałość i niezawodność urządzeń obsługowych i transportowych umożliwiają względnie bezawaryjne świadczenie sprzedaży.
123
Obojętny
Sprzyjający
Tabela 5.6 cd.
SERWIS
Budynki stanowią skuteczną ochronę warunków pracy oraz składowanych
materiałów i wyrobów.
Przydatność technologiczna używanych urządzeń jest wystarczająca, aby wykonywać bez przeszkód wszystkie operacje niezbędne w ramach świadczenia
usługi.
Niezawodność i trwałość urządzeń zapewnia względnie bezawaryjną pracę.
Okres eksploatacji urządzeń (wiek urządzeń) zapewnia bezbłędne uzyskiwanie pożądanych parametrów procesu.
Oprzyrządowanie stanowisk pracy zapewnia poprawną pracę bez zbędnych
przestojów i zakłóceń.
Urządzenia zapewniają bezpieczeństwo funkcjonowania i ergonomię stanowiska pracy.
Nadzorowanie urządzeń polega na planowaniu czynności obsługowych mających na celu zapewnienie ciągłości ich pracy.
Obsługa serwisowa, przeglądy i naprawy są dokonywane w zaplanowanych
terminach, zgodnie z wytycznymi producenta, z uwzględnieniem trwałości
i niezawodności urządzeń.
TRANSPORT
Budynki stanowią skuteczną ochronę przechowywanych środków transportu,
warunków pracy oraz składowanych materiałów i wyrobów.
Parametry techniczno–eksploatacyjne środków transportu zapewniają świadczenie usług bez jakichkolwiek przeszkód.
Eksploatacja środków transportu jest ekonomiczna i zgodna z bieżącymi rozwiązaniami technicznymi.
Pozom komfortu i bezpieczeństwa jazdy jest zadowalający dla kierowców
i klientów.
Trwałość i niezawodność pojazdu zapewnia względnie bezawaryjne świadczenie usług.
Środki transportu cechują się nowoczesnością rozwiązań i estetyką wykończenia.
Nadzorowanie środków transportu polega na planowaniu czynności obsługowych mających na celu zapewnienie ciągłości ich pracy.
Obsługa serwisowa i przeglądy są wykonywane w zaplanowanych terminach,
zgodnie z wytycznymi producenta, z uwzględnieniem trwałości i niezawodności środków transportu.
PRODUKCJA
Budynki stanowią ochronę warunków pracy oraz składowania materiałów
i wyrobów, ale istnieją skuteczniejsze sposoby ochrony.
Przydatność technologiczna używanych maszyn umożliwia wykonywanie
bez przeszkód większości operacji niezbędnych do wytworzenia wyrobu.
Zdarza się, że trzeba wykonywać operacje na kilku maszynach.
Niezawodność i trwałość maszyn umożliwiają pracę z minimalną liczbą awarii.
Okres eksploatacji maszyn (wiek maszyn) umożliwia uzyskiwanie pożądanych parametrów procesu i unikanie błędów niemożliwych do wyeliminowania lub naprawienia.
124
Obojętny
Tabela 5.6 cd.
Oprzyrządowanie stanowisk pracy umożliwia poprawną pracę, a zbędne
przestoje i zakłócenia zdarzają się rzadko.
Wydajność maszyn jest wystarczająca, ale dąży się do osiągnięcia poziomu
zgodnego z bieżącym stanem techniki.
Dokładność pracy używanych maszyn prawie zawsze zapewnia osiąganie
wartości parametrów wyrobu na poziomie akceptowalnym przez klienta
(w obszarze tolerancji).
Maszyny zapewniają podstawowe bezpieczeństwo funkcjonowania stanowiska pracy, ale doskonali się je w celu zapewnienia ergonomii pracy.
Stopień i zakres automatyzacji są wystarczające dla zapewnienia poprawnego
przebiegu operacji.
Nadzorowanie maszyn polega na planowaniu czynności obsługowych mających na celu zapewnienie ciągłości ich pracy.
SPRZEDAŻ
Budynki stanowią ochronę warunków pracy oraz składowanych materiałów
Parametry techniczno–eksploatacyjne urządzeń transportowych w większości
sytuacji zapewniają przechowywanie i sprzedaż bez jakichkolwiek przeszkód. Zdarza się, że infrastruktura ogranicza możliwości sprzedaży.
Trwałość i niezawodność urządzeń obsługowych i transportowych zapewniają świadczenie sprzedaży z minimalną liczbą awarii.
SERWIS
Budynki stanowią ochronę warunków pracy i składowanych materiałów
Przydatność technologiczna używanych urządzeń jest wystarczająca, aby wykonywać bez przeszkód większość operacji niezbędnych w ramach świadczenia usługi. Zdarza się, że trzeba wykonywać operacje na kilku urządzeniach
lub zlecać operację dostawcy.
Niezawodność i trwałość urządzeń zapewniają pracę z minimalną liczbą awarii.
Okres eksploatacji urządzeń (wiek urządzeń) pozwala na uzyskiwanie pożądanych parametrów procesu i unikanie błędów niemożliwych do wyeliminowania lub naprawienia.
Oprzyrządowanie stanowisk pracy umożliwia poprawną pracę, a przestoje
i zakłócenia zdarzają się rzadko.
Urządzenia zapewniają podstawowe bezpieczeństwo funkcjonowania stanowiska
pracy, ale przedsiębiorstwo doskonali je w celu zapewnienia ergonomii pracy.
Nadzorowanie urządzeń polega na planowaniu czynności obsługowych mających na celu zapewnienie ciągłości ich pracy.
TRANSPORT
Budynki stanowią ochronę przechowywanych środków transportu, warunków
pracy oraz składowanych materiałów i wyrobów, ale istnieją skuteczniejsze
sposoby ochrony.
Parametry techniczno–eksploatacyjne środków transportu umożliwiają
świadczenie większości usług bez jakichkolwiek przeszkód. Zdarza się, że
trzeba zlecać część usług dostawcom.
125
Utrudniający
Obojętny
Tabela 5.6 cd.
Poziom komfortu i bezpieczeństwa jazdy jest zadowalający dla kierowców
i klientów.
Trwałość i niezawodność pojazdów zapewniają świadczenie usług z minimalną liczbą awarii.
Nowoczesność środków transportu jest na poziomie rozwiązań z ostatnich lat,
ale konieczna będzie w najbliższym czasie modernizacja wybranych pojazdów.
Nadzorowanie środków transportu polega na planowaniu czynności obsługowych mających na celu zapewnienie ciągłości ich pracy.
PRODUKCJA
Stan budynków wymaga modernizacji w celu przywrócenia właściwych warunków pracy oraz składowania materiałów i wyrobów.
Używane maszyny często nie umożliwiają wykonywania niezbędnych operacji.
Maszyny ulegają częstym awariom.
Okres eksploatacji maszyn (wiek maszyn) jest przyczyną uzyskiwania błędnych parametrów procesu.
Oprzyrządowanie stanowisk pracy jest niewystarczające, aby poprawnie wykonywać pracę bez przestojów i zakłóceń.
Wydajność maszyn wymaga poprawy w celu zapewnienia efektywności procesów.
Dokładność pracy używanych maszyn nie jest wystarczająca, aby osiągać
wartości parametrów wyrobu na poziomie akceptowalnym przez klienta
(w obszarze tolerancji).
Bezpieczeństwo funkcjonowania maszyn wymaga poprawy.
Automatyzacja procesów byłaby przydatna dla doskonalenia systemu pracy,
ale się jej nie stosuje.
Nadzorowanie maszyn polega na usuwaniu zaistniałych awarii.
SPRZEDAŻ
Stan budynków wymaga modernizacji w celu przywrócenia właściwych warunków pracy oraz składowania materiałów i wyrobów.
Parametry techniczno–eksploatacyjne urządzeń transportowych często nie zapewniają odpowiednich warunków przechowywania i sprzedaży.
Awarie urządzeń obsługowych i transportowych często zakłócają sprzedaż.
Przedsiębiorstwo nie praktykuje planowanego nadzorowania urządzeń i koncentruje się na usuwaniu zaistniałych awarii.
SERWIS
Stan budynków wymaga modernizacji w celu przywrócenia właściwych warunków pracy.
Używane urządzenia często uniemożliwiają wykonywanie operacji niezbędnych do świadczenia usługi. Urządzenia ulegają częstym awariom.
Okres eksploatacji urządzeń (wiek urządzeń) jest przyczyną uzyskiwania
błędnych parametrów.
Oprzyrządowanie stanowisk pracy jest niewystarczające do wykonywania
poprawnej pracy bez przestojów i zakłóceń.
Bezpieczeństwo funkcjonowania urządzeń wymaga poprawy.
Nadzorowanie maszyn polega na usuwaniu zaistniałych awarii.
126
Utrudniający
Tabela 5.6 cd.
TRANSPORT
Stan budynków wymaga modernizacji w celu przywrócenia właściwych warunków pracy oraz przechowywania środków transportu.
Parametry techniczno-eksploatacyjne środków transportu są niewystarczające, aby zapewnić świadczenie wszystkich usług.
Środki transportu ulegają częstym awariom.
Zdarza się, że kierowcy lub klienci skarżą się na niski poziom komfortu
i bezpieczeństwa jazdy.
Stosowane w branży środki transportu są nowocześniejsze, ale nie planuje się
zmian w najbliższym czasie.
Nadzorowanie środków transportu polega na usuwaniu zaistniałych awarii.
Tabela 5.7. Matryca ocen: kryterium warunkowe – ład techniczny i organizacyjny (oprac.
własne)
Obojętny
Sprzyjający
Poziom
oceny
Nieobecność pracownika nie stanowi problemu – zastępowalność oraz sposób przechowywania dokumentacji i wyposażenia zapewniają sprawne ustalenie statusu procesu i jego kontynuację.
Każdy dokument i zapis jest przechowywany w określonym miejscu i jest łatwy do zidentyfikowania.
Wyposażenie przechowywane jest z należytą dbałością o zachowanie jego
funkcjonalności i zabezpieczenie przed uszkodzeniem.
Każdy pracownik ma świadomość osobistej odpowiedzialności za powierzony sprzęt. Zasady zachowania reżimu technologicznego są znane i przestrzegane przez pracowników.
Najwyższe kierownictwo jest przykładem zachowania ładu i porządku na stanowisku pracy, w dokumentacji i wyposażeniu procesu.
Utrzymanie porządku jest nawykiem pracowników i nie dopuszcza się odstępstw od przyjętej reguły.
Nieobecność pracownika nie narusza ciągłości pracy, ale potrzebny jest czas,
aby określić status procesu.
Z reguły dokumenty i zapisy są przechowywane w wyznaczonym miejscu,
ale dopuszcza się odstępstwa w przypadku dokumentów niestrategicznych.
Powierzone wyposażenie jest nadzorowane przez pracowników, ale nie stosuje się mechanizmów zapewniających przywiązanie do miejsca pracy i dbałość o porządek.
Nie jest jasno określone, jakie warunki pracy zapewniają poprawność operacji i zgodność wyrobów.
127
Utrudniający
Tabela 5.7 cd.
Porządek nie jest podstawowym standardem przedsiębiorstwa.
Uwagę skupia się na wykonaniu zadań, sprzątanie jest sprawą drugorzędną.
Zdarzają się sytuacje, gdy niezaplanowana nieobecność pracownika zakłóca
ciągłość wykonywanych prac ze względu na konieczność określenia statusu
procesu oraz odnalezienia dokumentacji i wyposażenia.
Nie określono zasad poprawności wykonywanych czynności ani warunków,
w jakich powinny się odbywać.
Najwyższe kierownictwo nie ingeruje w sprawy porządku na stanowiskach pracy.
Są problemy z ukształtowaniem u pracowników nawyku utrzymywania porządku na stanowisku pracy.
Zdarzają się niezgodności spowodowane nieładem na stanowiskach pracy.
Tabela 5.8. Matryca ocen: kryterium warunkowe – poziom przetwarzania i analizy danych (oprac. własne)
Obojętny
Sprzyjający
Poziom
oceny
Każdy pracownik jest świadomy, że skrupulatne gromadzenie danych o przebiegu procesów i zgodności wyrobów jest istotne dla oceny skuteczności
i efektywności działań.
Dokumentowanie działań i wyników odbywa się w formie stosownej do miejsca ich wykonywania i uzyskiwania, ilości danych i umiejętności ich przetwarzania przez pracownika.
Określono częstotliwość gromadzenia kluczowych danych i odpowiedzialność w tym zakresie.
W przedsiębiorstwie są znane i stosowane wybrane metody i narzędzia jakości.
Standardem jest gromadzenie danych z wykorzystaniem wyposażenia komputerowego i odpowiednich aplikacji.
Gromadzone dane są okresowo analizowane (często z wykorzystaniem aplikacji komputerowych) w celu uzyskania obrazu skuteczności i efektywności
działalności przedsiębiorstwa.
Praktykuje się systematyczne gromadzenie danych o przebiegu procesów
i zgodności wyrobów.
Nie jest ważne, w jakiej formie są dokumentowane działania i wyniki.
W przedsiębiorstwie jest wiadome, kto odpowiada za zbieranie danych.
W przedsiębiorstwie są znane wybrane metody i narzędzia jakości, ale są
trudności z ich stosowaniem.
Specjalistyczne aplikacje do zbierania i przetwarzania danych nie są potrzebne. Można przechowywać dane w formie papierowej lub ustnej.
Zdarza się, że dane nie są poddawane analizie z powodu ich nieczytelności
lub braku technicznej możliwości ich przetwarzania.
Z reguły dane podlegają późniejszej analizie, ale jeżeli są ważniejsze sprawy,
jest ona odkładana na później.
128
Utrudniający
Tabela 5.8 cd.
Nie jest potrzebne zbieranie danych o przebiegu procesów i zgodności wyrobów – dokumentuje się tylko te zdarzenia, które są ważne z finansowego
punktu widzenia.
Nie ma potrzeby analizowania danych o skuteczności procesów i zgodności
wyrobów – ogólna intuicyjna wiedza jest wystarczająca do podejmowania
decyzji.
W przedsiębiorstwie nie występuje zapotrzebowanie na specjalistyczne aplikacje do zbierania i przetwarzania danych.
Tabela 5.9. Matryca ocen: kryterium warunkowe – zaangażowanie pracowników (oprac.
własne)
Obojętny
Sprzyjający
Poziom
oceny
Pracownicy na wszystkich szczeblach organizacyjnych są traktowani jako
cenny zasób przedsiębiorstwa.
Jest wiele dowodów na dbałość organizacji o komfort pracy.
Wielu pracowników utożsamia się z organizacją, łączy swoje osobiste cele
z celami przedsiębiorstwa.
Dla każdego stanowiska określono wymagania kwalifikacyjne i są one ściśle
przestrzegane przy rekrutacji kandydatów do pracy.
Planuje się i nadzoruje rozwój kompetencji pracowników. Korzysta się
z wielu dostępnych form podnoszenia lub poszerzania ich kwalifikacji.
Standardem jest delegowanie uprawnień na niższe szczeble organizacyjne
przedsiębiorstwa.
Pracownicy wykazują się dużą samodzielnością i kreatywnością w wykonywaniu powierzonych zadań.
Znane są pracownikom korzyści ze stosowania pracy zespołowej i wykorzystują ją, gdy jest to możliwe.
W przedsiębiorstwie podejmuje się starania o godne traktowanie pracowników, lecz dopuszcza się drobne odstępstwa od tej reguły.
Komfort pracy jest stanem doskonałym, do którego się dąży.
Cele pracowników często łączą się z celami przedsiębiorstwa, ale nie jest to
standard dla zatrudnionego personelu.
Pracownicy znają wymagania kwalifikacyjne dla swojego stanowiska pracy
i były one brane pod uwagę przy rekrutacji kandydatów do pracy. Najważniejsi pracownicy rozwijają swoje kompetencje.
Podejmowane są starania, aby delegować uprawnienia na niższe szczeble organizacyjne przedsiębiorstwa, dopuszcza się też odstępstwa, gdy jest to niemożliwe. Część pracowników wykazuje samodzielność i kreatywność w wykonywaniu powierzonych zadań. Zachęca się pracowników do stosowania pracy
zespołowej.
129
Utrudniający
Tabela 5.9 cd.
W przedsiębiorstwie szanuje się pracowników, jednak wyposażenie jest najważniejszym zasobem wpływającym na jakość procesów i wyrobów.
W przedsiębiorstwie spełnione są minimalne wymagania w zakresie bezpieczeństwa i higieny pracy.
Cele przedsiębiorstwa są zasadniczym przedmiotem uwagi najwyższego kierownictwa. Pracownicy nie interesują się nimi.
Przebieg rekrutacji kandydatów do pracy jest dostosowany do zaistniałych
sytuacji, ale dopuszcza się obniżenie wymagań, gdy występują trudności
z naborem.
Kompetencje pracowników są rozwijane, gdy występuje uzasadniona potrzeba.
Uprawnienia do podejmowania decyzji ma najwyższe kierownictwo. Nie
praktykuje się delegowania uprawnień na niższe szczeble organizacyjne.
Wykonując powierzone zadania, pracownicy opierają się głównie na wytycznych przełożonego i szczegółowej dokumentacji.
Praca zespołowa nie jest praktykowana.
Tabela 5.10. Matryca ocen: kryterium warunkowe – otoczenie i społeczna odpowiedzialność (oprac. własne)
Obojętny
Sprzyjający
Poziom
oceny
Przedsiębiorstwo prowadzi działalność przejrzyście na wszystkich poziomach
organizacji.
Standardem jest poszanowanie praw człowieka w organizacji pracy.
W przedsiębiorstwie są zapewnione bezpieczne i zdrowe warunki pracy.
Ocenia się i poprawia wpływ na środowisko.
W przedsiębiorstwie współpracuje się z klientami, dostawcami i innymi instytucjami z poszanowaniem prawa.
W przedsiębiorstwie zapewnia się dbałość o bezpieczeństwo produktów.
Pracownicy angażują się w życie lokalnej społeczności.
Przedsiębiorstwo stara się prowadzić działalność przejrzyście, ale są sytuacje,
gdy dopuszcza się odstępstwa od tej zasady.
Podejmowane są starania, aby szanować prawa człowieka w organizacji pracy.
Podejmowane są starania, aby zapewniać bezpieczne i zdrowe warunki pracy.
Podejmowane są starania, aby oceniać i poprawiać wpływ na środowisko
choćby w podstawowym zakresie.
Podejmowane są starania, aby respektować prawo przy współpracy z klientami, dostawcami i innymi instytucjami.
Pracownicy starają się dbać o bezpieczeństwo produktów.
Podejmowane są jednostkowe działania, aby wykazać zaangażowanie w życie lokalnej społeczności.
130
Utrudniający
Tabela 5.10 cd.
Nie jest możliwe prowadzenie działalności w sposób przejrzysty.
Poszanowanie praw człowieka jest wyłącznie pustym sloganem, potrzebnym
w przedsiębiorstwach krajów trzeciego świata.
Zapewnienie bezpiecznych i zdrowych warunków pracy wymuszają obowiązujące przepisy prawne.
Wpływ przedsiębiorstwa na środowisko nie jest zidentyfikowany, bo nie jest
to potrzebne.
Pracownicy starają się respektować obowiązujące przepisy prawa.
Pracownicy starają się dbać o bezpieczeństwo produktów.
Życie lokalnej społeczności jest jej indywidualną sprawą.
Tabela 5.11. Matryca ocen: kryterium warunkowe – sytuacja finansowa (oprac. własne)
Poziom
oceny
Sprzyjający
Sytuacja finansowa przedsiębiorstwa pozwala na jego stały rozwój.
Jeżeli pojawia się potrzeba inwestycji w infrastrukturę, podnoszenie kwalifikacji pracowników lub inne działania racjonalizatorskie, to przedsiębiorstwo
dysponuje środkami na ich sfinansowanie.
Obojętny
Utrudniający
Sytuacja finansowa przedsiębiorstwa umożliwia bieżące racjonalne inwestycje w ramach zaplanowanych wydatków.
Głównym celem przedsiębiorstwa jest przetrwanie na rynku.
Brak możliwości finansowania dodatkowych inwestycji.
Poziom
oceny
Sprzyjający
Tabela 5.12. Matryca ocen: kryterium suplementarne – zakres systemu, miejsce w łańcuchu dostaw (oprac. własne)
PRODUKCJA
Przedsiębiorstwo w łańcuchu dostaw jest dostawcą dalszych rzędów i odpowiada wyłącznie za swoje produkty, a nie za produkty swoich dostawców.
W przedsiębiorstwie nie prowadzi się projektowania i prac rozwojowych.
W przedsiębiorstwie nie dopuszcza się do produkcji z wykorzystaniem materiału będącego własnością klienta.
W przedsiębiorstwie nie prowadzi się procesów niemożliwych do zweryfikowania na podstawie pomiarów i wymagających wcześniejszej walidacji (testy, próby).
Przedsiębiorstwo nie jest zobowiązane do utrzymywania systemu identyfikacji statusu wyrobu i późniejszej identyfikowalności wyrobu.
131
Obojętny
Sprzyjający
Tabela 5.12 cd.
SPRZEDAŻ
Zakres procesów (przyszłego systemu zarządzania jakością) obejmuje wyłącznie procesy prowadzone w ramach przedsiębiorstwa (nie praktykuje się zlecania na zewnątrz całych procesów sprzedaży, magazynowania lub transportu).
W przedsiębiorstwie nie dopuszcza się do wykorzystania własności klienta.
SERWIS
Zakres procesów (przyszłego systemu zarządzania jakością) obejmuje wyłącznie procesy prowadzone w ramach przedsiębiorstwa (nie praktykuje się
zlecania na zewnątrz całych procesów serwisu, magazynowania lub transportu).
W przedsiębiorstwie nie dopuszcza się do prac z wykorzystaniem własności
klienta. W przedsiębiorstwie nie prowadzi się procesów niemożliwych do
zweryfikowania na podstawie pomiarów i wymagających wcześniejszej walidacji (testy, próby).
TRANSPORT
Zakres procesów (przyszłego systemu zarządzania jakością) obejmuje wyłącznie procesy prowadzone w ramach przedsiębiorstwa (nie praktykuje się
zlecania na zewnątrz całych procesów transportu lub magazynowania).
W przedsiębiorstwie nie dopuszcza się do czynności z wykorzystaniem własności klienta.
PRODUKCJA
Przedsiębiorstwo jest dostawcą drugiego rzędu dla producenta samochodów
i przejmuje odpowiedzialność za funkcjonowanie wcześniejszych ogniw łańcucha.
Przedsiębiorstwo pracuje z wykorzystaniem własności klienta w ograniczonym zakresie.
W przedsiębiorstwie jest prowadzony przynajmniej jeden z następujących
procesów: gięcie, walcowanie, wyoblanie, wyciskanie, ciągnienie, gwintowanie, wyżarzanie, odpuszczanie, malowanie.
W przedsiębiorstwie wykonuje się prace rozwojowe dotyczące produkowanych wyrobów. Przedsiębiorstwo stosuje uproszczoną procedurę zapewnienia
identyfikacji statusu wyrobu i późniejszej identyfikowalności wyrobu.
132
Utrudniający
Obojętny
Tabela 5.12 cd.
SPRZEDAŻ
Zakres procesów (przyszłego systemu zarządzania jakością) obejmuje głównie procesy prowadzone w ramach przedsiębiorstwa, ale dopuszcza się sporadyczne zlecanie na zewnątrz całego procesu sprzedaży, magazynowania lub
transportu.
W przedsiębiorstwie prowadzi się prace rozwojowe.
Przedsiębiorstwo stosuje uproszczoną procedurę identyfikacji statusu wyrobu
i późniejszej identyfikowalności wyrobu.
SERWIS
Zakres procesów (przyszłego systemu zarządzania jakością) obejmuje głównie procesy prowadzone w ramach przedsiębiorstwa, ale dopuszcza się sporadyczne zlecanie na zewnątrz całego procesu serwisu, magazynowania lub
transportu.
TRANSPORT
Zakres procesów (przyszłego systemu zarządzania jakością) obejmuje głównie procesy prowadzone w ramach przedsiębiorstwa, ale dopuszcza się sporadyczne zlecanie na zewnątrz całego procesu transportu lub magazynowania.
PRODUKCJA
Przedsiębiorstwo jest dostawcą pierwszego rzędu dla producenta samochodów i przejmuje odpowiedzialność za funkcjonowanie wcześniejszych ogniw
łańcucha. Przedsiębiorstwo pracuje z wykorzystaniem własności klienta.
W przedsiębiorstwie prowadzi się przynajmniej jeden z następujących procesów: hartowanie, spawanie, nitowanie, klejenie, zgrzewanie, lutowanie.
W przedsiębiorstwie prowadzi się projektowanie lub prace rozwojowe.
Przedsiębiorstwo jest zobowiązane do zapewnienia identyfikacji statusu wyrobu i późniejszej identyfikowalności wyrobu.
SPRZEDAŻ
Zakres procesów (przyszłego systemu zarządzania jakością) obejmuje procesy realizowane w ramach przedsiębiorstwa oraz procesy zlecane na zewnątrz, np. sprzedaży, magazynowania lub transportu. W przedsiębiorstwie
prowadzi się projektowanie lub prace rozwojowe. Przedsiębiorstwo pracuje z
wykorzystaniem własności klienta. Przedsiębiorstwo jest zobowiązane do zapewnienia identyfikacji statusu wyrobu i późniejszej identyfikowalności wyrobu.
133
Utrudniający
Tabela 5.12 cd.
SERWIS
Zakres procesów (przyszłego systemu zarządzania jakością) obejmuje procesy prowadzone w ramach przedsiębiorstwa oraz procesy zlecane na zewnątrz: np. serwisu, magazynowania lub transportu.
Przedsiębiorstwo pracuje z wykorzystaniem własności klienta.
TRANSPORT
Zakres procesów (przyszłego systemu zarządzania jakością) obejmuje procesy prowadzone w ramach przedsiębiorstwa oraz procesy zlecane na zewnątrz: np. transportu lub magazynowania.
Przedsiębiorstwo pracuje z wykorzystaniem własności klienta.
Poziom
oceny
Sprzyjający
Tabela 5.13. Matryca ocen: kryterium suplementarne – stopień skomplikowania procesów
głównych (oprac. własne)
PRODUKCJA
Wymagania klientów są na tyle powtarzalne, że planowanie realizacji zamówienia jest odtwórcze w stosunku do wcześniejszych zamówień.
W odniesieniu do produktów przedsiębiorstwa wymagania przepisów i norm
mają zastosowanie w ograniczonym zakresie. Oczekiwany poziom jakości
(np. mierzony stopniem dokładności wykonania, tolerancją wyrobu) nie jest
wysoki.
Do produkcji wystarczają dostępne metody i technologie wykonania wyrobu.
Procesy główne nie składają się z więcej niż 5 operacji technologicznych.
Jakość produktu jest oceniana na podstawie charakterystyk wymagających
przeprowadzenia nie więcej niż 5 pomiarów. Pomiary potwierdzające zgodność produktu są technicznie dostępne i możliwe do wykonania.
SPRZEDAŻ
Wymagania klientów są na tyle powtarzalne, że planowanie realizacji zamówienia jest odtwórcze w stosunku do wcześniejszych zamówień.
W odniesieniu do produktów wymagania przepisów i norm mają zastosowanie w ograniczonym zakresie.
Oczekiwany poziom jakości nie jest bardzo wysoki.
Nie realizuje się zamówień kompleksowych, stanowiących powiązanie różnych usług okołosprzedażowych.
Jakość towaru jest oceniana na podstawie charakterystyk wymagających
przeprowadzenia nie więcej niż 5 pomiarów. Pomiary potwierdzające zgodność towaru są technicznie dostępne i możliwe do wykonania.
134
Obojętny
Sprzyjający
Tabela 5.13 cd.
SERWIS
Wymagania klientów są na tyle powtarzalne, że planowanie realizacji zlecenia jest odtwórcze w stosunku do wcześniejszych zleceń.
W odniesieniu do usług wymagania przepisów i norm mają zastosowanie
w ograniczonym zakresie.
W celu świadczenia usługi wystarczają dostępne metody wykonania obsługi.
Procesy główne nie składają się z więcej niż 2 następujących po sobie operacji serwisowych/naprawczych.
Jakość usługi jest oceniana na podstawie charakterystyk wymagających przeprowadzenia nie więcej niż 5 pomiarów.
Pomiary potwierdzające zgodność usługi są technicznie dostępne i możliwe
do wykonania.
TRANSPORT
Wymagania klientów są na tyle powtarzalne, że planowanie realizacji zlecenia jest odtwórcze w stosunku do wcześniejszych zleceń.
W odniesieniu do usług wymagania przepisów i norm mają zastosowanie
w ograniczonym zakresie.
Do świadczenia usługi wystarczają dostępne technologie procesów transportowych. Procesy transportowe nie składają się z więcej niż 2 następujących
po sobie etapów.
PRODUKCJA
Wymagania klientów są z reguły powtarzalne, ale zdarza się, że do zaplanowania realizacji zamówienia nie wystarczają wcześniejsze doświadczenia
i należy przeanalizować dostępne zasoby oraz informacje.
W odniesieniu do produktów mają zastosowanie wymagania przepisów i norm.
Oczekiwany poziom jakości (np. mierzony stopniem dokładności wykonania,
tolerancją wyrobu) jest zdeklarowany i respektowany.
W produkcji wykorzystuje się z reguły dostępne metody i technologie wykonania wyrobu, ale są zlecenia wymagające wyszukanych, bardziej skomplikowanych metod. Procesy główne z reguły są kilkuoperacyjne, ale zdarzają się
zamówienia wymagające więcej niż 5 operacji.
przeprowadzenia więcej niż 5 pomiarów.
Pomiary potwierdzające zgodność produktu są technicznie dostępne i możliwe do przeprowadzenia, ale zdarzają się zamówienia wymagające bardziej
specjalistycznych badań.
SPRZEDAŻ
i należy przeanalizować dostępne zasoby oraz informacje. W odniesieniu do
produktów mają zastosowanie wymagania przepisów i norm. Oczekiwany
poziom jakości jest zdeklarowany i respektowany.
135
Utrudniający
Obojętny
Tabela 5.13 cd.
Z reguły nie realizuje się zamówień kompleksowych, ale zdarzają się zlecenia stanowiące powiązanie różnych usług okołosprzedażowych.
Pomiary potwierdzające zgodność produktu są technicznie dostępne i możliwe do wykonania, ale zdarzają się zamówienia wymagające bardziej specjalistycznych badań.
SERWIS
Wymagania klientów są z reguły powtarzalne, ale zdarza się, że do zaplanowania realizacji nie wystarczają wcześniejsze doświadczenia i należy przeanalizować dostępne zasoby i informacje.
W odniesieniu do usług przedsiębiorstwa mają zastosowanie wymagania
przepisów i norm.
Oczekiwany poziom jakości jest zdeklarowany i respektowany.
W celu świadczenia usługi wykorzystuje się z reguły dostępne metody wykonania obsług, ale zdarzają się zlecenia wymagające wyszukanych, bardziej
skomplikowanych metod.
Procesy główne są z reguły jednooperacyjne, ale zdarzają się zlecenia wymagające więcej niż 2 następujących po sobie operacji serwisowych/naprawczych.
Jakość usługi jest oceniana na podstawie charakterystyk wymagających wykonania więcej niż 5 pomiarów.
Pomiary potwierdzające zgodność usługi są technicznie dostępne i możliwe
do wykonania, ale zdarzają się zlecenia wymagające bardziej specjalistycznych badań.
TRANSPORT
i należy przeanalizować dostępne zasoby i informacje.
przepisów i norm.
Oczekiwany poziom jakości jest zdeklarowany i respektowany.
Do świadczenia usługi wykorzystuje się z reguły dostępne technologie procesów transportowych, ale zdarzają się zlecenia wymagające wyszukanych,
bardziej skomplikowanych technik.
Procesy transportowe z reguły są maksymalnie jednoetapowe, ale zdarzają się
zlecenia wymagające więcej niż 2 następujących po sobie etapów.
PRODUKCJA
Wymagania klientów są na tyle specyficzne i niepowtarzalne, że realizacja
zamówienia jest planowana za każdym razem indywidualnie.
W odniesieniu do produktów mają zastosowanie wymagania przepisów
i norm w szerokim zakresie.
Oczekiwany poziom jakości (np. mierzony stopniem dokładności wykonania,
tolerancją wyrobu) jest bardzo wysoki.
W produkcji stosuje się specjalistyczne i wyszukane metody i technologie
wykonania wyrobu.
136
Utrudniający
Tabela 5.13 cd.
Procesy główne składają się z więcej niż 5 operacji technologicznych.
Pomiary potwierdzające zgodność produktu są indywidualnie dostosowane
do potrzeb procesów i produktów.
SPRZEDAŻ
zamówienia z reguły jest planowana indywidualnie.
W odniesieniu do produktów mają zastosowanie wymagania przepisów
i norm w szerokim zakresie.
Oczekiwany poziom jakości jest bardzo wysoki.
Przedsiębiorstwo realizuje zamówienia kompleksowe, stanowiące powiązanie
różnych usług okołosprzedażowych.
Pomiary potwierdzające zgodność produktu są indywidualnie dostosowane
do potrzeb procesów i produktów.
SERWIS
zlecenia z reguły jest planowana indywidualnie.
W odniesieniu do usług mają zastosowanie wymagania przepisów i norm.
W celu świadczenia usługi stosuje się specjalistyczne i wyszukane metody
obsługi.
Procesy główne składają się z więcej niż 2 następujących po sobie operacji
serwisowych/naprawczych.
Jakość usługi jest oceniana na podstawie charakterystyk wymagających wykonania więcej niż 5 pomiarów.
Pomiary potwierdzające zgodność usługi są indywidualnie dostosowane do
potrzeb procesów i produktów.
TRANSPORT
zlecenia z reguły jest planowana indywidualnie.
przepisów i norm w szerokim zakresie.
W celu świadczenia usługi stosuje się specjalistyczne i wyszukane technologie procesów transportowych.
Procesy transportowe składają się z więcej niż 2 następujących po sobie etapów.
137
Tabela 5.14. Matryca ocen: kryterium suplementarne – stopień normalizacji technologii
(oprac. własne)
Utrudniający
Obojętny
Sprzyjający
Poziom
oceny
PRODUKCJA
Standardy technologii produkcji są ustanowione w obowiązujących przepisach i normach, co sprawia, że podstawy ustalania wymagań i założeń produkcyjnych są jasne i przejrzyste.
SPRZEDAŻ
Asortyment oferty przedsiębiorstwa jest skatalogowany, co sprawia, że dobór
części jest jasny i przejrzysty.
SERWIS
Przedsiębiorstwo świadczy usługi zgodnie z wytycznymi producenta, co
sprawia, że założenia realizacji zlecenia są jasne i przejrzyste.
TRANSPORT
Przedsiębiorstwo świadczy usługi zgodnie z obowiązującymi przepisami, co
sprawia, że założenia do przebiegu zlecenia są jasne i przejrzyste.
PRODUKCJA
Standardy technologii produkcji są częściowo ustanowione w obowiązujących przepisach i normach, co sprawia, że podstawy ustalania wymagań i założeń produkcyjnych w dużej części są gotowe.
SPRZEDAŻ
Asortyment oferty przedsiębiorstwa jest częściowo skatalogowany, co sprawia, że dobór części jest w dużej mierze jasny i przejrzysty.
SERWIS
Większość usług przedsiębiorstwo świadczy zgodnie z wytycznymi producenta, co sprawia, że założenia realizacji zlecenia w dużej mierze są gotowe.
TRANSPORT
Większość usług przedsiębiorstwo świadczy zgodnie z wytycznymi obowiązujących przepisów, co sprawia, że założenia realizacji zlecenia w dużej mierze są gotowe.
PRODUKCJA
Standardy technologii produkcji nie są określone w przepisach i normach, co
sprawia, że podstawy ustalania wymagań i założeń produkcyjnych trzeba
opracować we własnym zakresie.
SPRZEDAŻ
Asortyment oferty nie jest skatalogowany, co sprawia, że dobór części jest
oparty na własnej bazie wiedzy przedsiębiorstwa.
SERWIS
W przedsiębiorstwie nie korzysta się z wytycznych producentów części i pojazdów, co sprawia, że założenia przebiegu realizacji zlecenia są opracowywane z wykorzystaniem własnej bazy wiedzy przedsiębiorstwa.
TRANSPORT
W obowiązujących przepisach nie ma odniesienia do sposobu świadczenia
usług przedsiębiorstwa, co sprawia, że założenia przebiegu realizacji zlecenia
są opracowywane z wykorzystaniem własnej bazy wiedzy przedsiębiorstwa.
138
Przedsiębiorstwo jest członkiem organizacji reprezentującej interesy branży.
Ponadto aktywnie uczestniczy w działalności, biorąc udział w pracach rozwojowych na rzecz innowacji i kształtu ustawodawstwa. Czerpie też korzyści
z bieżących informacji na temat tendencji technologicznych i produktowych,
a także rozwiązań branżowych doskonalących działalność i możliwości dostosowania do ewentualnych zmian w obowiązującym prawie.
Utrudniający
Obojętny
Poziom
oceny
Sprzyjający
Tabela 5.15. Matryca ocen: kryterium suplementarne – poziom wsparcia branżowego
(oprac. własne)
Przedsiębiorstwo jest biernym członkiem organizacji reprezentującej interesy
branży. Uwzględnia informacje na temat tendencji technologicznych i produktowych, a także rozwiązań branżowych doskonalących działalność i możliwości dostosowania do ewentualnych zmian w obowiązującym prawie, ale
nie podejmuje większej aktywności w tym zakresie.
Przedsiębiorstwo nie jest członkiem żadnej organizacji, która reprezentuje
branżę. Nie ma potrzeby zewnętrznego wsparcia branżowego.
Tabela 5.16. Matryca ocen: kryterium suplementarne – poziom współpracy gospodarczej
(oprac. własne)
Poziom
oceny
Sprzyjający
Przedsiębiorstwo podejmuje inicjatywy gospodarcze (np. klastry, alianse,
holdingi, grupy kapitałowe) dostrzegając w nich korzyść, jaką jest zwiększanie konkurencyjności.
Obojętny
Utrudniający
Przedsiębiorstwo nie funkcjonuje w gospodarczym powiązaniu sieciowym,
ale jest otwarte na inicjatywy tego typu.
Przedsiębiorstwo nie funkcjonuje w gospodarczym powiązaniu sieciowym
i nie planuje podejmowania inicjatyw tego typu.
Przewidywane odpowiedzi podane w tabelach 5.2–5.16 stanowią najbardziej
typowe scenariusze praktyk przedsiębiorstw. Nie obejmują jednak wszystkich
możliwych zachowań, w związku z czym wybór poziomu oceny zależy od tego,
do której odpowiedzi jest najbardziej zbliżony analizowany stan.
139
5.2. Model oceny przedwdrożeniowej z uwzględnieniem
kryteriów brzegowych
5.2.1. Założenia oceny przedwdrożeniowej
Przyjęte kryteria oceny skuteczności wdrożenia systemu zarządzania jakością
były podstawą do opracowania modelu oceny przedwdrożeniowej z uwzględnieniem kryteriów brzegowych. Opracowaniu tego modelu towarzyszyła analiza siły
wpływu i jego bezpośredniego przełożenia na oczekiwany skutek, w związku
z czym sformułowano założenia oceny. W celu zobrazowania przebiegu oceny
z uwzględnieniem kryteriów brzegowych opracowano algorytm oceny i szczegółowo opisano możliwe do uzyskania poziomy gotowości przedsiębiorstw do wdrożenia systemu. Spełnienie 15 zidentyfikowanych kryteriów brzegowych stanowi
założenie skutecznej implementacji systemu zarządzania jakością. Nie oznacza to
jednak, że spełnienie wszystkich tych 15 kryteriów stanowi warunek konieczny
i wystarczający omawianego wdrożenia. Założono, że konieczne jest spełnienie
4 kryteriów brzegowych, zatem bez ich spełnienia nie ma możliwości rozpoczęcia
skutecznej implementacji systemu.
Do grupy kryteriów warunkowych model odnosi się z mniej ostrym reżimem
zastosowania, ale ich spełnienie również jest warunkiem koniecznym wdrożenia.
Założono, że w momencie samooceny powinna zostać spełniona większość tych
kryteriów, tzn. przynajmniej 4 z 6, jednak z zastrzeżeniem, że w trakcie implementacji systemu zarządzania jakością będą trwały prace nad dostosowaniem działalności przedsiębiorstwa do spełnienia wszystkich 6 kryteriów warunkowych.
Spełnienie trzeciej grupy kryteriów brzegowych – kryteriów suplementarnych
– nie stanowi warunku koniecznego wdrożenia systemu zarządzania jakością, jednak pozytywna ocena w tym zakresie będzie miała wpływ na skuteczność implementacji systemu. Spełnienie kryteriów suplementarnych nie jest więc wymagane,
lecz będzie wartością dodaną dla przedsiębiorstwa. Zestawienie warunków dopuszczenia do implementacji systemu zarządzania jakością przedstawiono w tabeli 5.17.
Tabela 5.17. Podział kryteriów brzegowych według poziomów ich ważności (oprac. własne)
Ranga
Istota kryterium
Konieczne
bezwzględnie musi być spełnione
Warunkowe
powinno być spełnione; dopuszcza się dostosowanie w zakresie wybranych dwóch kryteriów
równolegle z wdrażaniem systemu
ich spełnienie ma pozytywny wpływ, ale ich niespełnienie nie wyklucza wdrażania systemu
Suplementarne
Dopuszczająca
liczba pozytywnych odpowiedzi
4/4
4/6
0/5
140
5.2.2. Zakres zastosowania kryteriów brzegowych
Ocena przedwdrożeniowa z uwzględnieniem przyjętych kryteriów brzegowych
w przedsiębiorstwach motoryzacyjnych musi być poprzedzona potwierdzeniem, że
dane przedsiębiorstwo jest małym lub średnim przedsiębiorcą oraz że prowadzi
działalność gospodarczą branży motoryzacyjnej tzn. o jednym z następujących numerów PKD:
 29.1 Produkcja pojazdów samochodowych z wyłączeniem motocykli,
 29.2 Produkcja nadwozi do pojazdów silnikowych; produkcja przyczep i naczep,
 29.3 Produkcja części i akcesoriów do pojazdów silnikowych,
 28.11.Z Produkcja tłoków, pierścieni tłoków i gaźników,
 27.40.Z Produkcja sprzętu oświetleniowego dla środków transportu,
 27.20.Z Produkcja akumulatorów do pojazdów,
 28.13.Z Produkcja pomp olejowych, wodnych, paliwowych do pojazdów samochodowych,
 22.11.Z Produkcja opon i dętek z gumy,
 22.19.Z Produkcja węży, pasków i pozostałych wyrobów z gumy,
 45.2 Konserwacja i naprawa pojazdów samochodowych z wyłączeniem motocykli,
 45.1 Sprzedaż hurtowa i detaliczna pojazdów samochodowych z wyłączeniem
motocykli,
 45.3 Sprzedaż hurtowa i detaliczna części i akcesoriów do pojazdów samochodowych z wyłączeniem motocykli,
 49.31 Transport lądowy pasażerski, miejski i podmiejski,
 49.41 Transport drogowy towarów.
Ponadto należy potwierdzić, że oceniane przedsiębiorstwo nie wdrażało ani nie
wdraża żadnego systemu zarządzania jakością. Wynika to z założenia, że model
oceny z uwzględnieniem kryteriów brzegowych jest przeznaczony dla małych
i średnich przedsiębiorstw branży motoryzacyjnej, których kierownictwo nie jest
pewne gotowości do wdrożenia i chce ten stan wejściowy ocenić. Niespełnienie
przynajmniej jednego z tych trzech warunków uniemożliwia przystąpienie do samooceny.
5.2.3. Algorytm oceny przedwdrożeniowej
Przebieg oceny układa się w sekwencję czynności i wynikających z nich decyzji. Zapewnia to powtarzalność i jednolitość oceny przedwdrożeniowej bez
względu na rodzaj ocenianego przedsiębiorstwa oraz interpretację eksperta.
Pierwszym etapem samooceny jest ustalenie stanu wejściowego z uwzględnieniem 4 kryteriów koniecznych. Za pozytywne uznaje się oceny sprzyjające lub
141
obojętne. Uzyskanie takich ocen w odniesieniu do wszystkich 4 kryteriów koniecznych umożliwia kontynuowanie samooceny. Uzyskanie choćby jednej oceny
utrudniającej powoduje zakończenie samooceny z zaleceniem poprawy w przyszłości. Dopiero po zastosowaniu uwag można ponownie starać się o wdrożenie
systemu zarządzania jakością.
Po uzyskaniu 4 pozytywnych ocen spełnienia kryteriów koniecznych dokonuje
się samooceny w zakresie 6 warunkowych kryteriów brzegowych. Ich spełnienie
nie jest rygorystycznie wymagane, aczkolwiek nie można się spodziewać skutecznego wdrożenia, gdy stan w żadnej z tych dziedzin nie zostanie oceniony pozytywnie. W związku z tym samoocena będzie kontynuowana w przypadku osiągnięcia
przynajmniej 4 ocen pozytywnych w zakresie 6 kryteriów warunkowych. Uzyskanie mniejszej liczby pozytywnych ocen skutkuje zakończeniem samooceny z zaleceniem poprawy w przyszłości, podobnie jak w przypadku z uwzględnieniem kryteriów koniecznych.
Uzyskanie pozytywnych wyników samooceny spełnienia kryteriów koniecznych i kryteriów warunkowych umożliwia samoocenę spełnienia kryteriów suplementarnych. Na tym etapie samooceny nie ustala się już możliwości implementacji
systemu, lecz okoliczności pozytywnie wpływające na skuteczność wdrożenia. Nawet jeśli nie uzyska się żadnej oceny pozytywnej w zakresie kryteriów suplementarnych, można ustalić przesłanki wdrożenia z uwagami odnośnie do możliwości
usprawnienia tego procesu (np. przez większe wsparcie branżowe).
Aby zapewnić wiarygodność wyników samooceny i wyeliminować subiektywność oceny, w przypadku pozytywnego wyniku samooceny spełnienia 15 kryteriów brzegowych konieczne jest przeprowadzenie audytu wstępnego przez eksperta kompetentnego w dziedzinie systemów zarządzania jakością w branży motoryzacyjnej. Audyt ma na celu:
 ustalenie stopnia zainteresowania kierownictwa przedsiębiorstwa wdrożeniem systemu zarządzania jakością,
 odniesienie się do poziomu spełnienia kryteriów koniecznych, warunkowych
i suplementarnych,
 ustalenie ewentualnej możliwości poprawy stanu ocenionego jako utrudniający wdrożenie w zakresie kryteriów warunkowych,
 uzgodnienie z kierownictwem przedsiębiorstwa wytycznych do poprawy
w celu zapewnienia skutecznego wdrożenia systemu zarządzania jakością,
 potwierdzenie lub modyfikację wyników oceny spełnienia kryteriów brzegowych i opracowanie raportu o gotowości do wdrożenia, a jeśli stan w zakresie
kryteriów warunkowych lub suplementarnych został oceniony jako utrudniający – sprecyzowanie szans i zagrożeń dla przedsiębiorstwa.
Algorytm oceny z uwzględnieniem 15 kryteriów brzegowych na potrzeby ustalenia możliwości implementacji systemu zarządzania jakością w przedsiębiorstwach branży motoryzacyjnej przedstawiono na rysunku 5.1.
142
START
Zainteresowanie przedsiębiorstwa
motoryzacyjnego wdrożeniem
Weryfikacja wstępnych założeń
do samooceny
Czy przedsiębiorstwo
należy do sektora MSP?
N
T
Czy
zakres działalności
przedsiębiorstwa jest
zgodny z numerami PKD
wskazanymi dla branży
motoryzacyjnej?
N
T
Czy
przedsiębiorstwo wdrażało
lub wdraża system
zarządzania jakością?
T
Przedsiębiorstwo nie jest odbiorcą
modelu oceny przedwdrożeniowej
N
A
B
Rys. 5.1. Algorytm oceny przedwdrożeniowej systemu zarządzania jakością
w branży motoryzacyjnej (oprac. własne)
A
143
B
Samoocena pod wzgl. 4 kryteriów
koniecznych modelu oceny
przedwdrożeniowej w branży
motoryzacyjnej
Czy wszystkie 4 kryteria
konieczne zostały
ocenione zadowalająco lub
dostatecznie?
N
T
warunkowych modelu oceny
motoryzacyjnej
Czy
przynajmniej 4 kryteria
warunkowe zostały
ocenione zadowalająco lub
dostatecznie?
N
T
suplementarnych modelu oceny
motoryzacyjnej
Audyt wstępny eksperta i ocena
obiektywizmu samooceny
D
C
E
Rys. 5.1 cd. Algorytm oceny przedwdrożeniowej systemu zarządzania jakością
F
144
D
C
N
E
Czy
ocena eksperta
utrzymuje spełnianie
warunku pozytywnych
ocen 4 kryteriów koniecznych i min. 4 kryteriów
warunkowych?
T
N
Czy
równolegle
z wdrażaniem
niezbędne jest
dostosowanie się do
spełnienia kryteriów
warunkowych?
T
Czy
ekspert
potwierdza realną
możliwość
dostosowania?
N
Określenie warunków niezbędnych
do spełnienia, aby w przyszłości
można było rozpocząć wdrożenie
T
Wygenerowanie raportu o
gotowości do wdrożenia oraz
szansach i zagrożeniach dla
przedsiębiorstwa
STOP
Rys. 5.1 cd. Algorytm oceny przedwdrożeniowej systemu zarządzania jakością
F
145
Algorytm postępowania od momentu weryfikacji wstępnych założeń samooceny do etapu uzyskania jej wyników w zakresie 5 kryteriów suplementarnych
wykorzystano do przygotowania interaktywnego kwestionariusza samooceny na
potrzeby empirycznej walidacji adekwatności modelu, którą omówiono w rozdziale 6.
5.2.4. Poziomy gotowości przedsiębiorstw motoryzacyjnych do
wdrożenia systemu zarządzania jakością
Na podstawie założonej kwantyfikacji kryteriów brzegowych oraz z wykorzystaniem opracowanego algorytmu oceny, sprecyzowano 4 podstawowe poziomy gotowości przedsiębiorstw motoryzacyjnych do wdrożenia systemu zarządzania jakością:
 doskonałe przygotowanie do implementacji,
 wystarczające przygotowanie do implementacji,
 warunkowe przygotowanie do implementacji,
 brak możliwości implementacji.
W przypadku każdego z tych poziomów można sprecyzować dodatkowe uwagi
dotyczące poprawy skuteczności wdrożenia, w wyniku czego uzyskuje się pochodne warianty powyższych poziomów. Macierz poziomów gotowości przedstawiono na rysunku 5.2.
Na podstawie wyników samooceny w pierwszej kolejności należy przeanalizować macierz w kierunku pionowym (przyporządkowanie wyników oceny spełnienia kryteriów koniecznych). Niespełnienie warunku uzyskania ocen pozytywnych
uniemożliwia skuteczną implementację. Uzyskanie ocen sprzyjających lub obojętnych pozwala na przystąpienie do oceny spełnienia kryteriów warunkowych
(w macierzy analizowanych poziomo).
W przypadku uzyskania ocen sprzyjających w zakresie obu grup kryteriów (koniecznych i warunkowych), stan przygotowania do implementacji systemu zarządzania jakością oceniany jest jako doskonały. Jednak, gdy spełnienie jednej grupy
kryteriów zostało ocenione jako sprzyjające, a spełnienie drugiej grupy – jako
obojętne, wówczas stan przygotowania do wdrożenia systemu zarządzania jakością
ocenia się jako wystarczający ze wskazaniem możliwości doskonalenia. Gdy poziom spełnienia więcej niż 2 kryteriów warunkowych oceniono jako utrudniający,
stwierdza się brak możliwości skutecznego wdrożenia systemu. Jeżeli jako utrudniający oceniono poziom spełnienia maksymalnie 2 kryteriów, to następuje warunkowe dopuszczenie do wdrożenia, jeżeli podczas audytu wstępnego ekspert
potwierdzi realne możliwości dostosowania do poziomu przynajmniej obojętnego.
Uzyskanie poziomów gotowości (w macierzy otoczonych niebieską pętlą) pozwala na ocenę spełnienia kryteriów suplementarnych. Ich spełnienie nie wpływa
na poziom gotowości, ale stanowią uzupełnienie informacji o gotowości bez uwag
(kiedy oceny są sprzyjające) lub ze wskazaniem okoliczności pozytywnie wpływających na skuteczny przebieg wdrożenia (kiedy oceny są obojętne lub utrudniające).
146
6 KRYTERIÓW WARUNKOWYCH
4 KRYTERIA KONIECZNE
oceny
oceny
min. 1 ocena
sprzyjające
obojętne
utrudniająca
oceny
utrudniające
3 i więcej kryteriów
maks. 2
kryteria
oceny
obojętne
oceny
sprzyjające
Brak możliwości skutecznej
implementacji
Warunkowe dopuszczenie,
jeżeli ekspert potwierdza
realność dostosowania
Wystarczające przygotowanie
do implementacji
ze wskazaniem możliwości
doskonalenia
Wystarczające przygotoDoskonałe
wanie do imprzygotowanie
plementacji
do implemensystemu zarzątacji systemu
dzania jakością
zarządzania jaze wskazaniem
kością
możliwości doskonalenia
Brak
możliwości
skutecznej
implementacji
5 KRYTERIÓW
SUPLEMENTARNYCH
przynajmniej
wszystkie
jedna ocena
oceny
obojętna lub
sprzyjające
utrudniająca
wskazanie okoliczności pozytywbez uwag
nie wpływających
na skuteczny przebieg wdrożenia
Rys. 5.2. Macierz poziomów gotowości przedsiębiorstw motoryzacyjnych
do implementacji systemu zarządzania jakością (oprac. własne)
147
Gdy poszczególne oceny spełnienia wszystkich kryteriów są pozytywne, ale
niejednorodne w danej grupie kryteriów, wówczas o tym, czy poziom ich spełnienia zostanie łącznie oceniony jako sprzyjający lub obojętny, decyduje liczba ocen
w ramach danej grupy (rysunki 5.3 i 5.445).
Liczba ocen obojętnych
4 kryteria konieczne
Liczba ocen
sprzyjających
0
1
2
3
gdzie:
S – łączna ocena sprzyjająca
O – łączna ocena obojętna
S
0
S
1
O
2
O
3
4
4
O
Rys. 5.3. Schemat klasyfikacji niejednorodnych ocen
spełnienia kryteriów koniecznych (oprac. własne)
6 kryteriów warunkowych
Liczba ocen sprzyjających
Liczba ocen obojętnych
0
1
2
3
4
5
6
O
S
S
O
O
S
O
O
S
O
O
O
O
0
1
2
3
4
O
O
5
O
O
6
O
gdzie:
S – łączna ocena sprzyjająca
O – łączna ocena obojętna
Rys. 5.4. Schemat klasyfikacji niejednorodnych ocen
spełnienia kryteriów warunkowych (oprac. własne)
45
Na rysunku 5.4 uwzględniono możliwość uzyskania oceny utrudniającej, która obniża proporcje między liczbą ocen obojętnych i sprzyjających. Z tego względu rozszerzono
przedział 6 odpowiedzi do sumy 5 lub 4 ocen pozytywnych.
148
Podsumowując, w wyniku samooceny dokonanej przed wdrożeniem systemu
zarządzania jakością w przedsiębiorstwie branży motoryzacyjnej, można uzyskać
jeden z poniższych poziomów gotowości:
1. doskonałe przygotowanie bez uwag (kiedy spełnienie kryteriów koniecznych,
warunkowych i suplementarnych oceniono sprzyjająco);
2. doskonałe przygotowanie ze wskazaniem okoliczności pozytywnie wpływających na skuteczność wdrożenia (kiedy spełnienie kryteriów koniecznych
i warunkowych oceniono sprzyjająco, a spełnienie kryteriów suplementarnych
z przynajmniej jedną oceną obojętną lub utrudniającą);
3. wystarczające przygotowanie bez uwag (kiedy spełnienie jednej grupy (kryteria
konieczne lub warunkowe) oceniono obojętnie, a drugiej – sprzyjająco, lub
spełnienie obu grup oceniono obojętnie, a spełnienie kryteriów suplementarnych oceniono sprzyjająco);
4. wystarczające przygotowanie ze wskazaniem okoliczności pozytywnie wpływających na skuteczność wdrożenia (kiedy spełnienie jednej grupy kryteriów
(koniecznych lub warunkowych) oceniono obojętnie, a drugiej – sprzyjająco,
lub kiedy spełnienie obu grup kryteriów oceniono obojętnie, a spełnienie kryteriów suplementarnych – z przynajmniej jedną oceną obojętną lub utrudniającą);
5. warunkowe dopuszczenie do wdrożenia bez uwag (kiedy spełnienie kryteriów
koniecznych oceniono sprzyjająco lub obojętnie, spełnienie kryteriów warunkowych – sprzyjająco lub obojętnie z 1 lub 2 ocenami utrudniającymi, a spełnienie kryteriów suplementarnych oceniono sprzyjająco i dodatkowo pod warunkiem potwierdzenia przez eksperta realności dostosowania w trakcie wdrażania tych obszarów, które zostały negatywnie ocenione);
6. warunkowe dopuszczenie do wdrożenia ze wskazaniem okoliczności pozytywnie wpływających na skuteczność wdrożenia (kiedy spełnienie kryteriów koniecznych oceniono sprzyjająco lub obojętnie, spełnienie kryteriów warunkowych – sprzyjająco lub obojętnie z 1 lub 2 ocenami utrudniającymi, a spełnienie
kryteriów suplementarnych z przynajmniej jedną oceną obojętną lub utrudniającą i dodatkowo pod warunkiem potwierdzenia przez eksperta realności dostosowania w trakcie wdrażania tych obszarów, które zostały negatywnie ocenione);
7. brak możliwości skutecznej implementacji (kiedy spełnienie przynajmniej jednego kryterium koniecznego oceniono utrudniająco lub w przypadku pozytywnych ocen spełnienia kryteriów koniecznych – spełnienie przynajmniej 3 kryteriów warunkowych oceniono utrudniająco).
6. Empiryczna walidacja modelu oceny
przedwdrożeniowej
6.1. Walidacja skuteczności i celowości modelu
przedwdrożeniowej oceny przedsiębiorstw
6.1.1. Założenia badań
Walidację skuteczności modelu oceny przedwdrożeniowej poprzedziło sprecyzowanie warunków uznania modelu oceny za skuteczny. Założono, że użycie modelu oceny ma stanowić potwierdzenie skuteczności wdrożenia lub ostrzeżenie
o bezcelowości tych działań. W związku z tym wynik oceny przedwdrożeniowej
należało skonfrontować z wynikiem późniejszego wdrożenia systemu zarządzania
jakością. Z punktu widzenia skuteczności modelu oceny przedwdrożeniowej pożądane są trzy możliwości:
1. przedsiębiorstwo jest gotowe do wdrożenia systemu zarządzania jakością
(ocena przedwdrożeniowa – doskonała) i wdrożenie nastąpiło bez zakłóceń,
a system jest pomyślnie utrzymywany w przedsiębiorstwie;
2. w przedsiębiorstwie wykazano niepełną gotowość do wdrożenia (ocena przedwdrożeniowa – warunkowa lub wystarczająca) i wdrożenie odbyło się
z trudnościami, lub trudności te zminimalizowano na podstawie uwag przedwdrożeniowych;
3. wykazano brak możliwości wdrożenia systemu zarządzania jakością w przedsiębiorstwie, ale przedsiębiorca podjął decyzję o wdrożeniu, które jednak zakończyło się niepowodzeniem.
Wszelkie odstępstwa od powyższych trzech sytuacji mogłyby świadczyć o nieskuteczności modelu oceny przedwdrożeniowej, czyli o tym, że efekty wdrożenia
świadczą o nietrafności rekomendacji do wdrożenia w odniesieniu do efektów tego
wdrożenia (np. gotowość oceniono pozytywnie, a wdrożenie się nie udało, lub zakwestionowano możliwości przedsiębiorstwa, a wdrożenie jednak przebiegło pomyślnie). Taki stan rzeczy wskazywałby, że nie przewidziano trudności, co spowodowało utrudnienia lub wydłużenie procesu wdrożenia systemu, lub że zaistniały bariery skutkujące niepowodzeniem wdrożenia. Niepożądane są również zbyt
wysokie wymagania podczas oceny przedwdrożeniowej, co mogłoby prowadzić
do sytuacji, kiedy przedsiębiorstwo zostało powstrzymane od wdrożenia, a jednak
wdrożenie zakończono pomyślnie.
Możliwe zależności i sposób ustalenia skuteczności modelu oceny przedwdrożeniowej przedstawiono w tabeli 6.1.
150
6. Empiryczna walidacja modelu oceny przedwdrożeniowej
Tabela 6.1. Schemat ustalania skuteczności modelu (oprac. własne)
Efekt wdrożenia
Wynik
oceny
przedwdrożeniowej
Doskonały
Warunkowy lub wystarczający ze wskazaniem trudności
lub obszarów do doskonalenia
Dyskwalifikacja
pozytywny przebieg wdrożenia,
system wdrożony
bez komplikacji,
utrzymywany po
wdrożeniu
wdrożenie
niestandardowe,
ale zakończone
sukcesem
fiasko
wdrożenia,
ciągłe trudności
model
nieskuteczny
model
nieskuteczny
(nie przewidziano
trudności)
(nie przewidziano
barier wdrażania)
(dowód na poprawne
zastosowanie uwag)
model skuteczny
model
nieskuteczny
model
nieskuteczny*
model
nieskuteczny*
(ocena zbyt
rygorystyczna)
(ocena zbyt
rygorystyczna)
model skuteczny
model skuteczny
(nie przewidziano
barier wdrażania)
model skuteczny*
* Pod warunkiem, że pomimo powstrzymywania przedsiębiorcy od wdrożenia systemu jakości przy ocenie przedwdrożeniowej, zdecydował się on na to.
Przypadki nietrafnych decyzji o wdrożeniu zdarzają się w praktyce przedsiębiorstw motoryzacyjnych, a skuteczny model oceny przedwdrożeniowej powinien
im zapobiec.
6.1.2. Wyniki oceny przedwdrożeniowej a efekty wdrożenia
systemu
Studium przypadku potwierdzającego skuteczność modelu oceny przedwdrożeniowej dotyczy średniej wielkości przedsiębiorstwa napraw i przeglądów pojazdów wyposażonych w cysterny i naczepy innego typu. Na etapie oceny przedwdrożeniowej przedsiębiorstwo po raz pierwszy miało styczność z wymaganiami systemu zarządzania jakością. Zainteresowanie wdrożeniem tego systemu wynikało
z jednej strony z chęci sprostania oczekiwaniom klientów, którzy coraz częściej
dopytywali o certyfikat jakości, a z drugiej – z potrzeby uporządkowania zasad
wewnętrznego nadzorowania usług napraw cystern w powiązaniu z nadzorem
Transportowego Dozoru Technicznego.
Ocena przedwdrożeniowa została przeprowadzona zgodnie z odpowiednim algorytmem, przy czym ocena eksperta nie była poprzedzona samooceną przedsiębiorcy.
151
W tabelach 6.2-6.4 przedstawiono wyniki oceny spełnienia kryteriów koniecznych, warunkowych i suplementarnych w badanym przedsiębiorstwie.
Tabela 6.2. Oceny badanego przedsiębiorstwa ze względu na kryteria konieczne (oprac.
własne na podst. wyników badań)
Kryteria brzegowe konieczne
Kw
2 Poziom technologii, stopień zaawansowania usług
Kw
7 Innowacyjność technologiczna
Kw
9 Etyka w biznesie
w
K10
Przywództwo i system wartości
Nadana
ocena
poziom
sprzyjający
poziom
sprzyjający
poziom
sprzyjający
poziom
sprzyjający
Stan przedsiębiorstwa w zakresie wszystkich kryteriów koniecznych oceniono
jako sprzyjający wdrożeniu, co potwierdzał wysoki poziom używanych technologii obróbki plastycznej, spawania i prób ciśnieniowych w powiązaniu z podejmowanymi w ostatnich latach inwestycjami wyposażenia.
Tabela 6.3. Oceny badanego przedsiębiorstwa ze względu na kryteria warunkowe (oprac.
własne na podst. wyników badań)
Kryteria brzegowe warunkowe
K1w Stan infrastruktury, poziom zaawansowania utrzymania ruchu
Kw
5 Ład techniczny i organizacyjny
Kw
6 Poziom przetwarzania i analizy danych
w
K11
Zaangażowanie pracowników
z
K15
Otoczenie i społeczna odpowiedzialność
Kw
8 Sytuacja finansowa
Nadana
ocena
poziom
obojętny
poziom
utrudniający
poziom
utrudniający
poziom
sprzyjający
poziom
obojętny
poziom
obojętny
Obojętna ocena przedsiębiorstwa ze względu na kryterium K1w wynikała
z uchybień w sposobie nadzorowania maszyn i urządzeń. Pomimo że stan
infrastruktury oceniono wysoko, działania związane z utrzymaniem ruchu
152
sprowadzały się w momencie oceny do nieregularnych przeglądów i napraw
w przypadku awarii. Ważniejszy problem z punktu widzenia skuteczności wdrożenia systemu zarządzania jakością stanowiły dwa kolejne obszary, tj. ład techniczny i organizacyjny oraz poziom przetwarzania i analizy danych, których stan
w przedsiębiorstwie oceniono jako utrudniający wdrożenie. Odstępstwa te stanowiły dwa dopuszczalne warunki dostosowania w trakcie wdrożenia. Zalecono
usystematyzowanie i uporządkowanie oprzyrządowania stanowisk roboczych
w hali warsztatowej, przeprowadzenie instruktażu pracowników na temat elementarnych zasad metody 5S i wzmocnienie przekonania o korzyściach z utrzymywania porządku na stanowisku pracy. Zalecono ustalenie odpowiedzialności za systematyczne analizowanie danych, które dotąd były pozyskiwane i przechowywane
bez wnioskowania i podejmowania na ich podstawie decyzji o potrzebnych zmianach. Stan w zakresie dwóch pozostałych kryteriów oceniono jako obojętny, chociaż zasoby finansowe przeznaczone na prace wdrożeniowe stanowią element istotny.
Tabela 6.4. Oceny badanego przedsiębiorstwa ze względu na kryteria suplementarne
(oprac. własne na podst. wyników badań)
Kryteria brzegowe suplementarne
Nadana ocena
Kw
3 Zakres systemu, miejsce w łańcuchu dostaw
poziom utrudniający
Kw
4 Stopień skomplikowania procesów głównych
poziom utrudniający
z
K12
Stopień normalizacji technologii
z
K13
Poziom wsparcia branżowego
z
K14
Poziom współpracy gospodarczej
poziom obojętny
poziom sprzyjający
poziom obojętny
Stan w zakresie dwóch (spośród pięciu) kryteriów suplementarnych oceniono
jako utrudniający wdrożenie systemu zarządzania jakością. Nie był on barierą blokującą wdrożenie systemu, jednak na jego podstawie należało wnioskować, że
wdrożenie nie będzie standardowe i będzie wymagało większego niż przeciętnie
wysiłku. Dotyczyło to następujących kwestii:
1. zakres systemu miał obejmować własność klienta (pojazdy powierzone do naprawy), nadzorowanie procesu specjalnego (spawanie wymienianych części
ścian zbiornika), konieczność utrzymywania systemu identyfikacji statusu wyrobu (wymagania ADR i nadzoru TDT);
2. procesy główne obejmowały szeroki zakres usług tj. naprawy cystern LPG, paliwowych i do materiałów chemicznych oraz innych zbiorników ciśnieniowych,
zarówno bez ingerencji w zbiornik, jak i w zakresie poszerzonym o kształtowanie lub wymianę części ścian zbiornika; ponadto usługi obejmowały badania
153
pośrednie i badania okresowe czterech wymienionych rodzajów zbiorników,
przeglądy eksploatacyjne, naprawy układów jezdnego, pneumatycznego, hamulcowego, elektrycznego, hydraulicznego lub wyposażenia, naprawy cystern
bezciśnieniowych, niepodlegających ADR oraz naprawy węży i przewodów
elastycznych do napełniania i opróżniania.
W związku z powyższym przedsiębiorcy zostali uprzedzeni, że wdrożenie systemu zarządzania jakością będzie wymagało opracowania dokumentów odniesienia i wskazania w nich technologii poszczególnych operacji i badań potwierdzających ich zgodność. Ponadto dodatkowej pracy wymagało opracowanie zasad nadzorowania własności klienta i zasad nadzorowania prac spawalniczych, aby zapewnić zgodność z wymaganiami w zakresie znakowania CЄ lub П, z umową europejską ADR i innymi stosownymi przepisami.
Ze świadomością utrudnień, ale także realnych możliwości wdrożenia, najwyższe kierownictwo podjęło decyzję o przystąpieniu do wdrożenia systemu zarządzania jakością w zadeklarowanym zakresie.
Wdrażanie przy wsparciu konsultantów zewnętrznych trwało 13 miesięcy. Aby
zapewnić pełne udokumentowanie sposobu wykonywania operacji na potrzeby poszczególnych usług, nadzorowania tych operacji, przebiegu pomiarów i spełnienia
warunków akceptacji, zespołowo opracowano 14 algorytmów postępowania,
8 procedur, 13 instrukcji i 19 szczegółowych planów jakości. Uporządkowano prowadzone zapisy, tworząc 32 formularze. Opracowanie tak obszernej dokumentacji
wymagało skonfrontowania wiedzy technologów i mechaników, wymagań Transportowego Dozoru Technicznego oraz stosownych przepisów z wiedzą i doświadczeniem konsultantów w zakresie wdrażania systemu zarządzania jakością. W celu
zapewnienia poprawności zapisów i dokumentacji, ale także jej jak najpełniejszej
akceptacji ze strony zespołu pracowników wykonawczych, dokumentacja została
dwukrotnie zweryfikowana przez technologa i przedstawiciela mechaników.
Równolegle z opracowywaniem dokumentacji trwały prace dostosowawcze
w zakresie porządkowania oprzyrządowania stanowisk roboczych w warsztacie
naprawczym. Pracownicy po cyklu szkoleń i warsztatów podjęli się zachowania
porządku na stanowiskach pracy. W odniesieniu do analizy danych wyznaczony
pracownik wziął udział w specjalistycznym szkoleniu w zakresie zaawansowanych
funkcji arkuszy kalkulacyjnych. Pozwoliło to na usprawnienie prac związanych
z przetwarzaniem ważnych danych i na uzyskiwanie wyników analizy bez dodatkowego zaangażowania.
Przedsiębiorstwo uzyskało certyfikat systemu, a najwyższe kierownictwo wyraziło uznanie dla diagnozy stanu wejściowego, która pozwoliła na trafne zaplanowanie procesu wdrożenia i dostosowanie do niego dostępnych zasobów. System
był już poddawany dwóm kolejnym recertyfikacjom, ponieważ kierownictwo jest
świadome możliwości wpływu na jakość i zarządzania nią z użyciem skutecznych
mechanizmów systemowych. To potwierdza skuteczność modelu oceny przedwdrożeniowej.
154
6.2. Weryfikacja czytelności i walidacja adekwatności
modelu przedwdrożeniowej oceny przedsiębiorstw
6.2.1. Założenia badań empirycznych
Celem badań empirycznych modelu oceny przedwdrożeniowej z uwzględnieniem kryteriów brzegowych była praktyczna ocena czytelności i adekwatności modelu w przedsiębiorstwach branży motoryzacyjnej. Badania te odbyły się w dwóch
etapach i objęły:
1. właściwą weryfikację czytelności pytań i odpowiedzi w kwestionariuszu samooceny (badanie B3.1),
2. walidację adekwatności modelu w przedsiębiorstwach branży motoryzacyjnej
(badanie B3.2).
W badaniu B3.1 skupiono szczególną uwagę na ocenie przez przedsiębiorców
zrozumiałości treści kwestionariusza i na możliwości jego modyfikacji, tak aby był
przydatny w badaniach walidacyjnych. W badaniu B3.2 skupiono się na merytorycznych odpowiedziach przedstawicieli przedsiębiorstw. W odniesieniu do weryfikacji czytelności kwestionariusza, uwzględniając ogólnie nieprzychylne podejście przedsiębiorców do badań statystycznych, nie założono minimalnej wielkości
próby. W odniesieniu do walidacji adekwatności modelu założono, że jeżeli losowo zaproszeni do badania przedsiębiorcy wypełnią kwestionariusze samooceny
i bez jakichkolwiek wątpliwości określą stan swoich przedsiębiorstw w obszarze
każdego kryterium z wykorzystaniem 3-stopniowej skali ocen, oznaczać to będzie,
że model oceny przedwdrożeniowej z uwzględnieniem kryteriów brzegowych jest
zrozumiały dla przedstawicieli przedsiębiorstw branży motoryzacyjnej. Ze
względu na znaczne zawężenie odbiorców modelu (omówione w podrozdziale
4.5.1) oraz brak danych o stopniu zainteresowania tych przedsiębiorstw wdrażaniem systemu zarządzania jakością, nie określono preferowanej liczności próby
przedsiębiorstw oceniających, ale założono, że dla dobra badań jakościowych powinna to być próba większa niż 30 przedsiębiorstw (warunek w badaniach rozkładu
normalnego).
6.2.2. Zebranie danych na potrzeby oceny w przedsiębiorstwach
motoryzacyjnych
Badania empiryczne B3.1 i B3.2 przeprowadzono w przedsiębiorstwach sektora
MSP, które prowadzą działalność w jednym z czterech obszarów:
 produkcja części motoryzacyjnych,
 serwis i naprawy pojazdów,
 usługi transportowe,
 sprzedaż samochodów lub części motoryzacyjnych.
155
Żadne z badanych przedsiębiorstw przed przystąpieniem do badań nie utrzymywało formalnie przyjętego systemu zarządzania jakością według wybranego modelu ustanowionego w europejskich standardach.
Aby usprawnić proces gromadzenia wyników z samooceny badanych przedsiębiorstw, opracowano interaktywny kwestionariusz, zdalnie wypełniany przez Internet (rys. 6.1).
Rys. 6.1. Kwestionariusz samooceny przedsiębiorstw (oprac. własne)
156
Kwestionariusz ten opracowano zgodnie z algorytmem przedstawionym w podrozdziale 5.2.2 i z matrycami ocen spełniania kryteriów brzegowych omówionych
w podrozdziale 5.1.2.
Aby określić grupę odbiorców modelu oceny przedwdrożeniowej, na podstawie
ogólnodostępnych internetowych baz polskich przedsiębiorców sporządzono własną bazę badawczą obejmującą ponad 2 tysiące przedsiębiorstw oferujących produkty lub usługi należące do każdego z zakładanych czterech obszarów branży
motoryzacyjnej. Baza objęła przedsiębiorstwa zarejestrowane na terenie wszystkich polskich województw i prowadzące działalność w czterech założonych obszarach.
Tworząc bazę, dokonano wstępnej selekcji pod względem cech odbiorców modelu samooceny i świadomie nie ujmowano tych przedsiębiorstw, które deklarowały utrzymywanie systemu zarządzania jakością według dowolnego standardu
lub wskazywały, że są dużymi przedsiębiorstwami. Ostatecznej weryfikacji wielkości przedsiębiorstwa, jego numeru PKD (wymieniono je w podrozdziale 5.2.1)
i braku wcześniejszego wdrażania systemu zarządzania jakością służyły pierwsze
trzy pytania dostępowe do badania. Wskazanie konkretnego rodzaju działalności
(produkcja, serwis, transport lub handel) powodowało skierowanie do jednej
z czterech opracowanych ścieżek badania. Opracowanie tych ścieżek wynikało ze
specyfiki odpowiedzi na pięć pytań odmiennych dla każdej działalności, dotyczących:
 poziomu technologii / stopnia zaawansowania usług,
 stanu infrastruktury / poziomu zaawansowania utrzymania ruchu,
 zakresu systemu, miejsca w łańcuchu dostaw,
 stopnia skomplikowania procesów głównych,
 stopnia normalizacji technologii.
Odpowiedzi na pozostałe dziesięć pytań były identyczne dla każdej ze ścieżek,
ale dla zachowania porządku badań zostały w każdej ścieżce powielone.
Korzystając z bazy badawczej przedsiębiorstw, zaproszono do udziału w badaniach mających na celu weryfikację czytelności modelu (B3.1) 50 losowo wybranych przedsiębiorstw. Badanie to miało na celu przede wszystkim poznanie opinii środowiska praktyków na temat propozycji modelu samooceny przedsiębiorstw
z uwzględnieniem sprecyzowanych kryteriów brzegowych na potrzeby wdrażania
systemu zarządzania jakością. Podkreślono to podczas zapraszania wylosowanych
przedsiębiorstw. Wskazano również, że odpowiedzi może udzielać osobiście właściciel lub zarządzający przedsiębiorstwem, lub też wytypowany pracownik
z kompleksową znajomością funkcjonowania przedsiębiorstwa.
Przy odpowiedziach na każde z pytań na etapie badania weryfikacyjnego pozostawiono w kwestionariuszu miejsce, gdzie badani mogli wpisywać propozycje
zmian mogących poprawić czytelności kwestionariusza.
Przykładowe okno interaktywnego kwestionariusza samooceny na etapie badania weryfikacyjnego B3.1 przestawiono na rysunku 6.2.
157
Rys. 6.2. Strona z pytaniem nr 11 podczas badania weryfikacji czytelności kwestionariusza samooceny (oprac. własne)
158
W badaniu ukierunkowanym na weryfikację czytelności pytań i odpowiedzi
udział wzięło 15 zaproszonych przedsiębiorstw, przy czym należy wziąć pod
uwagę, że 5 z wysłanych 50 zaproszeń nie dotarło do adresatów (z powodu błędów
w adresach e-mailowych zamieszczonych w Internecie lub ze względu na zakończenie działalności).
Uzyskane od przedsiębiorców uwagi dotyczące konieczności poprawienia kwestionariusza dotyczyły przede wszystkim:
 uwzględnienia możliwości podjęcia przez przedsiębiorcę decyzji o zaproszeniu ekspertów na audyt wstępny,
 wyłączenia warunku podania adresu elektronicznego i numeru telefonu kontaktowego (należy pozwolić podać je opcjonalnie, ale nie warunkowo),
 uwzględnienia możliwości nieudzielenia odpowiedzi na temat sytuacji finansowej przedsiębiorstwa ze względu na dane wrażliwe,
 uproszczenia opisów wybranych odpowiedzi, szczególnie wskazania wprost,
jaka sytuacja powinna zaistnieć, aby można było przyjąć dany poziom oceny,
 umożliwienia wskazania trudności z zaszeregowaniem, aby zasugerować, że
ocena stanu w obszarze danego kryterium ostatecznie powinna być dokonana
przez eksperta,
 niezrozumiałości opisu odpowiedzi odnośnie do pracowników w pytaniu dotyczącym poziomu technologii w przedsiębiorstwach produkcyjnych,
 doprecyzowania opisów odpowiedzi na pytanie o stopień zaawansowania
usług transportowych,
 zmiany sformułowania pytań (który z opisów najtrafniej charakteryzuje …),
 uzupełnienia opisu odpowiedzi na pytanie o ład i porządek w przedsiębiorstwach produkcyjnych,
 powtórzenia jednego ze zdań w odpowiedziach na pytanie dotyczące przywództwa, kultury organizacyjnej, celów, ambicji, przekonania do jakości i nastawienia na zysk / na klienta,
 oznaczenia statusu udzielanych odpowiedzi (postęp wypełniania kwestionariusza),
 wyraźniejszej informacji o zakończeniu badania i przesłaniu danych,
 zagadnień językowych, stylistycznych itp.
Należy zaznaczyć, że w odpowiedziach uzyskanych od 4 z 15 przebadanych
przedsiębiorców, nie sprecyzowano żadnych uwag do poprawy w kwestionariuszu.
Uwagi zgłoszone w odniesieniu do jednego rodzaju działalności uwzględniano
także, korygując pozostałe ścieżki odpowiedzi kwestionariusza.
Po wprowadzeniu zmian na podstawie uzyskanych sugestii powstała ostateczna
wersja kwestionariusza (rys. 6.3) gotowa do zastosowania we właściwych badaniach walidacyjnych.
Rys. 6.3. Pierwsza strona kwestionariusza samooceny po wprowadzeniu zmian
wynikających z badania weryfikacji jego czytelności (oprac. własne)
159
160
Badania empiryczne B3.2 były ukierunkowane na walidację adekwatności
modelu przedwdrożeniowej oceny systemów zarządzania jakością w przedsiębiorstwach motoryzacyjnych.
Pełna ścieżka badania obejmowała cztery etapy:
1. Skierowanie do przedsiębiorców kwestionariusza kwalifikacyjnego.
2. Potwierdzenie i uszczegółowienie ocen przez eksperta w poszczególnych
przedsiębiorstwach.
3. Komparację zebranych danych z oczekiwanymi odpowiedziami.
4. Sporządzenie ekspertyzy możliwości skutecznej implementacji systemu zarządzania jakością w poszczególnych przedsiębiorstwach.
Uwzględniwszy wynikającą z weryfikacji kwestionariusza sugestię, że przedsiębiorstwa mogą nie być zainteresowane rozszerzoną ścieżką badania (przeprowadzenie audytu wstępnego), w zaproszeniu zaproponowano wybór jednej z dwóch opcji
badania:
 przedsiębiorstwo dokonuje samooceny w formie elektronicznej za pomocą internetowego kwestionariusza złożonego z 15 pytań (ścieżka skrócona), lub
 po dokonaniu samooceny w formie elektronicznej zainteresowane przedsiębiorstwa odwiedza ekspert celem potwierdzenia i uzupełnienia wyników samooceny.
W celu zapewnienia korzyści z udziału w badaniu zaproponowano, że podczas
wizyty będzie istniała możliwość omówienia ewentualnych pytań i wątpliwości
związanych z wdrażaniem systemu zarządzania jakością. Ponadto poinformowano,
że w wyniku badania przedsiębiorstwo otrzyma raport o gotowości do wdrożenia
systemu zarządzania jakością, który będzie zawierać opinie dotyczące możliwości
skutecznego wdrożenia i zalecenia doskonalenia przed wdrożeniem. W przypadku
ewentualnych późniejszych starań przedsiębiorstwa o fundusze unijne raport może
stanowić dowód współpracy z jednostką naukowo-badawczą, co często stanowi
kryterium oceny wniosku aplikacyjnego. Korzystając z własnej bazy badawczej
przedsiębiorstw zaproszono 320 losowo wybranych przedsiębiorstw46 do udziału
w badaniach walidujących adekwatność modelu oceny (B3.2). Założono, że nawet
jeśli w badaniu weźmie udział tylko 10% zaproszonych, zostanie spełniony warunek uczestnictwa przynajmniej 30 przedsiębiorstw. Losowanie przedsiębiorstw do
próby przeprowadzono warstwowo, aby zapewnić, że:
 wylosowano przedsiębiorstwa z każdego województwa w Polsce,
 w każdym województwie wylosowano po 5 reprezentantów każdego z czterech
wytypowanych obszarów działalności przedsiębiorstw motoryzacyjnych.
W losowaniu nie brały udziału przedsiębiorstwa weryfikujące kwestionariusz podczas badania B3.1. Na rysunku 6.4. przedstawiono jedno z okien kwestionariusza przy
walidacji modelu.
46
Liczba ta wynika z wylosowania po 5 przedsiębiorstw w 4 obszarach działalności
z terenu 16 województw.
161
Rys. 6.4. Strona pytania nr 14 kwestionariusza podczas walidacji modelu (oprac. własne)
Spośród zarejestrowanych odpowiedzi badanych przedsiębiorstw 6 odrzucono
ze względu na brak spełnienia któregokolwiek z warunków dostępu do badania
i zablokowanie udzielania odpowiedzi w interaktywnym kwestionariuszu (rys. 6.5).
Rys. 6.5. Strona negatywnego wyniku weryfikacji dostępu do samooceny (oprac. własne)
162
Ponadto uzyskano odpowiedzi od 53 przedsiębiorstw zaproszonych do badania
(rys. 6.6).
Rys. 6.6. Strona pozytywnego zakończenia samooceny (oprac. własne)
Łącznie w badaniu B3.2 udział wzięło 59 przedsiębiorstw, co stanowi 18-procentowy wskaźnik zwrotu. Uznano go za satysfakcjonujący i ustalono, że zebrane
dane umożliwią właściwe wnioskowanie na temat adekwatności modelu samooceny przedsiębiorstw motoryzacyjnych na etapie przygotowań do wdrożenia systemu zarządzania jakością.
6.2.3. Analiza wyników badań walidacyjnych
Zanalizowano dane otrzymane od 53 przedsiębiorców spełniających założenia
dostępu do badania. Zainteresowanie przedsiębiorstw udziałem w badaniu było
różne, zależnie od rodzaju prowadzonej działalności. Najliczniejszą grupę stanowiły przedsiębiorstwa produkcyjne o szerokim spektrum asortymentu produktów.
Mniej liczne były przedsiębiorstwa transportowe, przy czym znaczącą ich część
stanowiły przedsiębiorstwa transportu ciężarowego (13 z 15 odpowiedzi). Najmniej odpowiedzi uzyskano od przedsiębiorstw handlowych. Zestawienie liczności odpowiedzi przedstawiono w tabeli 6.5.
163
Tabela 6.5. Liczność odpowiedzi w zależności od rodzaju działalności
(oprac. własne na podst. wyników badań)
Rodzaj działalności
Liczba przedsiębiorstw
Produkcja części motoryzacyjnych
22
Serwis i naprawy pojazdów
11
Usługi transportowe
Sprzedaż samochodów lub części motoryzacyjnych
15
5
Znaczące z punktu widzenia celu badania były pytania dotyczące zainteresowania przedsiębiorcy otrzymaniem raportu z oceną gotowości do wdrożenia oraz wyrażenia zgody na wizytę eksperta w przedsiębiorstwie. Pozytywna odpowiedź na
to pytanie pozwalała na przeprowadzenie pełnej ścieżki badania. Stwierdzono duże
zainteresowanie otrzymaniem raportu, jednak jednocześnie liczne wykluczenie
możliwości przeprowadzenia audytu wstępnego i dokończenia procesu pełnej
oceny przedsiębiorstwa (tabela 6.6).
Tabela 6.6. Liczność zainteresowania otrzymaniem raportu z oceną gotowości do
wdrożenia systemu i wizytą eksperta (oprac. własne na podst. wyników badań)
Zainteresowanie
otrzymaniem
raportu
Tak
Nie
SUMA
Tak
7
35
42
Nie
1
10
11
SUMA
8
45
53
Zainteresowanie wizytą eksperta
Rozkład zainteresowania otrzymaniem raportu i przeprowadzeniem audytu
wstępnego można tłumaczyć niechęcią przedsiębiorstw do dobrowolnego poddawania się ocenie. Jednocześnie przedstawiciele siedmiu przedsiębiorstw, które
wyraziły zgodę na oba warunki przeprowadzenia pełnej oceny, rozważają wdrożenie systemu zarządzania jakością i skorzystanie z wyników oceny przeprowadzonej według modelu 15 kryteriów brzegowych. Spośród tych siedmiu przedsiębiorstw wybrano cztery (po jednym z każdego rodzaju działalności), w których
przeprowadzono pełną ścieżkę oceny.
164
Od ogólnej liczby 53 przedsiębiorców biorących udział w badaniach walidujących adekwatność modelu oceny gotowości do wdrożenia uzyskano 795 odpowiedzi47; w 14 zgłoszono trudność z zaklasyfikowaniem do jednego z trzech poziomów. Nie uwzględniono w nich odmowy odpowiedzi na pytanie o sytuację finansową przedsiębiorstwa (24 takie odmowy), ponieważ nie świadczyły one o niezrozumieniu treści pytania lub odpowiedzi, lecz o dbałości przedsiębiorstwa o wizerunek firmy. Tak wysoki odsetek (98%) odpowiedzi udzielonych bez zasygnalizowania wątpliwości dotyczących zaklasyfikowania do danej oceny, świadczy o adekwatności modelu do specyfiki branży motoryzacyjnej.
Do pełnej ścieżki oceny wybrano cztery z siedmiu kwalifikujących się przedsiębiorstw. Pierwsze z nich to mały zakład świadczący usługi napraw i serwisu
pojazdów samochodowych, drugie jest firmą spedycyjną o zasięgu międzynarodowym, trzecie produkuje drobne elementy toczone i frezowane, a czwartym był
sklep części zamiennych do samochodów osobowych różnych marek.
Przebieg oceny według pełnej ścieżki badania zaprezentowano poniżej na przykładzie warsztatu samochodowego. W tabeli 6.7 zawarto oceny spełnienia kryteriów koniecznych w badanym warsztacie.
Tabela 6.7. Oceny badanego warsztatu ze względu na kryteria konieczne (oprac. własne na
podst. wyników badań)
Nadana
ocena
Kw
poziom
obojętny
poziom
obojętny
Kw
9 Etyka w biznesie
poziom
obojętny
Kw
w
K10
poziom
sprzyjający
Z wykorzystaniem schematu ustalania niejednorodnych ocen pozytywnych
w zakresie kryteriów koniecznych (rys. 5.3 w podrozdziale 5.2.3), wyznaczono
ocenę łączną ob ojęt ną , co w powiązaniu ze spełnieniem warunku uzyskania
wszystkich ocen pozytywnych umożliwiło przystąpienie do analizy z uwzględnieniem kryteriów warunkowych (tabela 6.8).
47
Liczba ta wynika z odpowiedzi 53 przedsiębiorców na 15 pytań.
165
Tabela 6.8. Oceny badanego warsztatu ze względu na kryteria warunkowe (oprac. własne
na podst. wyników badań)
K1w Stan infrastruktury, poziom zaawansowania utrzymania ruchu
Kw
Kw
6 Poziom przetwarzania i analizy danych
w
K11
z
K15
Kw
Nadana
ocena
poziom
obojętny
poziom
sprzyjający
poziom
utrudniający
poziom
sprzyjający
poziom
sprzyjający
poziom
obojętny
Z wykorzystaniem schematu ustalania niejednorodnych ocen pozytywnych
w zakresie kryteriów warunkowych (tabela 5.4 w podrozdziale 5.2.3), wyznaczono
ocenę łączną ob ojęt ną , co w powiązaniu z możliwością uzyskania maksymalnie
dwóch ocen utrudniających umożliwiło warunkowe przystąpienie do analizy
z uwzględnieniem kryteriów suplementarnych (tabela 6.9).
Tabela 6.9. Oceny badanego warsztatu ze względu na kryteria suplementarne (oprac. własne na podst. wyników badań)
Kw
3 Zakres systemu, miejsce w łańcuchu dostaw
Kw
z
K12
z
K13
z
K14
Nadana
ocena
poziom
sprzyjający
poziom
sprzyjający
poziom
sprzyjający
poziom
utrudniający
poziom
utrudniający
166
Ocena spełnienia kryteriów suplementarnych wykazała dwa kierunki doskonalenia w celu zapewnienia skuteczności wdrożenia systemu zarządzania jakością
w ocenianym warsztacie. Sugestie te nie stanowią jednak przeciwskazania dla
wdrożenia systemu zarządzania jakością.
Wizyta eksperta w warsztacie i weryfikacja zadeklarowanych informacji potwierdziła zasadność samooceny w zakresie poszczególnych kryteriów. Dodatkowo potwierdzono konieczność spełnienia warunku podwyższenia poziomu przetwarzania i analizy danych. Właściciel warsztatu nie prowadził żadnych zapisów
związanych ze świadczeniem usług. Podstawą zlecenia było najczęściej ustne zgłoszenie i odstawienie pojazdu do warsztatu. Brak było wypracowanych mechanizmów, ale także narzędzi do zbierania danych na temat zakresu usług, terminów
wykonania, zgody klienta na kosztowne naprawy lub potwierdzenia stanu technicznego pojazdu przy przekazaniu go do warsztatu. Ustalono z właścicielem, że
prawidłowe zarządzanie jakością polega również na ciągłym dysponowaniu wiedzą na temat świadczonych usług, a żeby ją posiadać, należy zbierać, a później
analizować dane.
Całościową ocenę warsztatu sformułowano następująco:
Warunkowe dopuszczenie do wdrożenia ze wskazaniem okoliczności pozytywnie
wpływających na jego skuteczność, tj.:
1. warunek:
 dostosowanie standardów zbierania i analizowania danych w trakcie
wdrażania systemu zarządzania jakością,
2. obszary możliwe do doskonalenia lub informacje o utrudnieniach we wdrażaniu:
 stopień zaawansowania usług
 innowacyjność technologiczna
 etyka w biznesie
 poziom zaawansowania utrzymania ruchu
 sytuacja finansowa
3. sugestie poprawiające skuteczność wdrożenia:
 rozważenie możliwości dołączenia do organizacji wspierającej warsztaty
mechaniki pojazdowej oraz rozważenie partnerskiego połączenia działalności z innym warsztatem mogącym podzlecać usługi lub kierować klientów do realizacji w przypadku niemożności jego zrealizowania.
W podobny sposób dokonano oceny pozostałych trzech przedsiębiorstw biorących
udział w badaniu B3.2. Zbiorcze wyniki ocen zestawiono w tabeli 6.10.
167
Tabela 6.10. Oceny pozostałych trzech przedsiębiorstw (oprac. własne na podst. wyników
badań)
Kw
Kw
Kw
9 Etyka w biznesie
w
K10
Ocena łączna kryteriów koniecznych
Ocena firmy
spedycyjnej
poziom
obojętny
poziom
obojętny
poziom
obojętny
poziom
obojętny
poziom
obojętny
Ocena
Ocena firmy
sklepu części
produkcyjnej
zamiennych
poziom
poziom
sprzyjający
sprzyjający
poziom
poziom
sprzyjający
obojętny
poziom
poziom
obojętny
sprzyjający
poziom
poziom
sprzyjający
sprzyjający
poziom
poziom
sprzyjający
sprzyjający
K1w
Stan infrastruktury, poziom zaawansowania utrzymania ruchu
Kw
Kw
6 Poziom przetwarzania i analizy
danych
w
K11
z
K15
Kw
Ocena łączna kryteriów warunkowych
poziom
sprzyjający
poziom
obojętny
poziom
sprzyjający
poziom
obojętny
poziom
sprzyjający
poziom
obojętny
poziom
obojętny
poziom
sprzyjający
poziom
obojętny
poziom
obojętny
poziom
sprzyjający
poziom
obojętny
poziom
sprzyjający
poziom
obojętny
poziom
sprzyjający
poziom
sprzyjający
poziom
sprzyjający
poziom
sprzyjający
poziom
obojętny
poziom
obojętny
poziom
sprzyjający
Kw
3
Zakres systemu, miejsce w łańcuchu dostaw
Kw
z
K12
z
K13
z
K14
poziom
sprzyjający
poziom
obojętny
poziom
utrudniający
poziom
utrudniający
poziom
utrudniający
poziom
sprzyjający
poziom
sprzyjający
poziom
obojętny
poziom
sprzyjający
poziom
utrudniający
poziom
sprzyjający
poziom
sprzyjający
poziom
obojętny
poziom
utrudniający
poziom
utrudniający
168
Trzy pozostałe ocenione przedsiębiorstwa również uzyskały rekomendację do
rozpoczęcia wdrażania systemu zarządzania jakością.
W przypadku firmy spedycyjnej oceny spełnienia kryteriów koniecznych i warunkowych na poziomie obojętnym wskazały, że przedsiębiorstwo jest wystarczająco gotowe do wdrożenia i nie ma wyraźnych przeciwwskazań związanych z ryzykiem niepowodzenia. Jako przesłanki utrudniające wdrożenie systemu zarządzania jakością, a zarazem jako wskazanie obszarów, które muszą być udoskonalone,
podano:
 niewystarczający sposób nadzorowania usług,
 zwiększenie innowacyjności technologicznej,
 wzmocnienie etyki w biznesie,
 wzmocnienie systemu wartości,
 poprawa zasad zachowania ładu technicznego,
 poprawa zasad angażowania pracowników,
 sytuacja finansowa, będąca przyczyną ograniczenia kosztów wdrażania systemu poziomu niezbędnego,
 konieczność sprecyzowania jasnych zasad nadzorowania różnych kombinacji
procesów głównych,
 konieczność opracowywania procedur przewozu, instrukcji załadunku, rozładunku, ustalania tras itp. we własnym zakresie ze względu na brak gotowych
opracowań normalizacyjnych,
 brak przynależności przedsiębiorstwa do organizacji branżowych, co mogłoby
usprawnić opracowywanie zasad przebiegu procesów,
 brak jakichkolwiek umocowanych prawnie zależności z kooperantami, co powoduje dużą zmienność warunków współpracy z klientami, a tym samym różnorodność zasad nadzorowania przebiegu usług.
Firma produkująca drobne elementy toczone i frezowane uzyskała sprzyjającą
ocenę spełnienia kryteriów koniecznych i obojętną ocenę spełnienia kryteriów warunkowych. Na tej podstawie gotowość do wdrożenia systemu zarządzania jakością oceniono jako wystarczającą. Jako wskazówki do doskonalenia w celu uniknięcia trudności przy wdrażaniu systemu wskazano:
 wzmocnienie etyki w biznesie,
 wypracowanie zasad ładu technicznego, przeznaczonych szczególnie dla operatorów maszyn w zakresie oprzyrządowania,
 rozważenie możliwości wprowadzenia elektronicznego systemu ewidencjonowania danych o przebiegu, nadzorowaniu i statusie produkcji (zamiast odręcznie wypełnianych kart zlecenia),
 wzbudzenie poczucia solidarności z otoczeniem przedsiębiorstwa,
 konieczność opracowania instrukcji technologicznych częściowo opartych na
normalizacji obróbki skrawaniem,
169
 brak umocowanych prawnie zależności z kooperantami, co powoduje dużą
zmienność w poziomach akceptacji wyrobów i różnorodność zasad nadzorowania produkcji.
Przedwdrożeniowa ocena sklepu z częściami zamiennymi była najbardziej
sprzyjająca. Stan w zakresie kryteriów koniecznych oceniono sprzyjająco z jedną
tylko uwagą dotyczącą doskonalenia poziomu innowacyjności. Podobnie stan
w zakresie kryteriów warunkowych oceniono sprzyjająco ze zwróceniem uwagi na
społeczną odpowiedzialność i sytuację finansową przedsiębiorstwa. Łącznie
przedsiębiorstwo oceniono jako doskonałe przygotowanie do wdrożenia.
W badanych przedsiębiorstwach wyniki ocen zostały omówione z przedstawicielami najwyższego kierownictwa. Oprócz rekomendacji wdrażania systemu zarządzania jakością uzasadniono sposób potwierdzania wyników samooceny podczas audytu wstępnego. Brak znaczących rozbieżności pomiędzy stanem rzeczywistym a poziomem samoocen świadczył o zrozumiałości kryteriów i ich adekwatności do specyfiki poszczególnych obszarów badanej branży motoryzacyjnej.
Przedsiębiorcy wyrazili uznanie dla uzyskanych wyników badania i zainteresowanie ich wykorzystaniem przy podejmowaniu decyzji o wdrożeniu systemu jakości.
7. Zakończenie
Branża motoryzacyjna jest szczególnym sektorem gospodarki. Jej wyjątkowość
wynika przede wszystkim z uczestnictwa w sieci powiązań, ale także ze znacznej
dbałości o zapewnienie bezpieczeństwa i z odpowiedzialności w tym zakresie. Powiązań w łańcuchu partnerów można się doszukać w wielu płaszczyznach: w łańcuchu dostaw na linii sprzedawca pojazdów–producent pojazdów, producent pojazdów–dostawca podzespołów, producent pojazdów–autoryzowany serwis pojazdów lub sprzedawca oryginalnych części, czy też w łańcuchu transportowym:
klient–usługodawca–przewoźnik lub spedytor. Podstawą tak rozległych zależności
jest zaufanie oparte na certyfikowanych systemach zarządzania jakością. Presja
odpowiedzialności nie pozostawia tu jednak miejsca na pomyłki i uchybienia. System zarządzania jakością powinien być stabilny i rzeczywiście funkcjonujący, co
bezpośrednio zapewnia niezawodność współpracy z partnerami. W związku z tym
przed podjęciem decyzji o wdrożeniu systemu zarządzania jakością w przedsiębiorstwie motoryzacyjnym należy ocenić, w jakim stopniu przedsiębiorstwo ma
realne predyspozycje do skutecznego zarządzania jakością. Zakłada się bowiem,
że wdrażanie takie nie polega na radykalnej reorganizacji przedsiębiorstwa i agresywnym dostosowaniu do wybranego standardu, lecz na formalnym udokumentowaniu i potwierdzeniu dotychczas stosowanych dobrych praktyk na rzecz zapewnienia jakości produkowanych części i pojazdów lub usług transportowych czy
warsztatowych.
Można wyróżnić pewne cechy działania przedsiębiorstwa, które wręcz wykluczają możliwość przygotowań na rzecz sformalizowanego zarządzania jakością.
Mylne jest przekonanie, że cechy te można szybko zmienić, poprawić czy wyeliminować. Być może w dłuższym czasie byłoby to możliwe, ale nie ad hoc w ramach półrocznego czy rocznego przedsięwzięcia. Próby omijania tych aspektów
prowadzą do utrzymywania fikcyjnych systemów, w których nie ma rzeczywistej
dbałości o jakość, starań o doskonalenie i dążenia do spełniania wymagań klientów. Jednym z warunków wdrożenia systemu zarządzania jakością jest odpowiedni
poziom technologii i stopień zaawansowania usług zgodny z bieżącymi oczekiwaniami rynku oraz ze stanem wiedzy i techniki. Nie może być mowy o sformalizowanym zarządzaniu jakością, kiedy przedsiębiorstwo oferujące wysoko wyspecjalizowane naprawy pojazdów nie dysponuje autoryzowanym wyposażeniem diagnostycznym lub też gdy przedsiębiorstwo zajmujące się przewozem ładunków
o charakterystycznych cechach (łatwo psujących się, żywych, niebezpiecznych,
wrażliwych na zmiany temperatury lub działanie światła) i związanych z nimi wymaganiach, nie dysponuje nadwoziami specjalnego typu i wystarczającym wyposażeniem do monitorowania poprawności przewozu. Podobnie jest w przypadku
172
7. Zakończenie
przedsiębiorstw produkcyjnych: nie można mówić o zarządzaniu jakością, gdy stosuje się przestarzałe technologie wytwarzania uniemożliwiające osiągnięcie wymaganych w specyfikacjach parametrów wyrobów.
Kolejnymi koniecznymi warunkami wdrożenia są: podejście do innowacji technologicznych, które jest ściśle powiązane z utrzymaniem poziomu technologii,
a także etyka w biznesie. Cechy te świadczą o dobrych intencjach przedsiębiorców,
którzy dbają o relacje ze współpracującymi partnerami i nie przedkładają ponad
wszystko interesu firmy. Warunkami koniecznymi są także poziom przywództwa
oraz kultura przedsiębiorstwa i jego cele, co świadczy o poprawnym i skutecznym
przewodzeniu ludziom na rzecz zapewnienia jakości. Przywództwo i przekonanie
do tego stylu zarządzania to cecha wrodzona, której nie da się wyuczyć, w związku
z czym kryterium to jest traktowane jako niezbędny warunek możliwości przystąpienia do dokumentowania systemu zarządzania jakością.
Oprócz kryteriów koniecznych można wyróżnić kryteria warunkowe. Dotyczą
one obszarów, których nie można poprawić lub dostosować w krótkim okresie.
Należy do nich stan infrastruktury i poziom zaawansowania utrzymania ruchu, co
świadczy o technicznych możliwościach osiągania parametrów wyrobów czy
usług. Przy założeniu, że uchybienia w tej kwestii są wynikiem braku systemowego
podejścia do utrzymania ruchu albo jeśli planuje się w najbliższym czasie modernizację lub wymianę parku maszynowego, można przyjąć, że poziom spełnienia
tego kryterium może zostać poprawiony. Drugim kryterium w tej grupie jest ład
techniczny, który odzwierciedla nawyki do utrzymywania porządku na stanowisku
pracy. Stosując pewne techniki, można ten pożądany stan wymusić. Kryterium niezbędnym, ale możliwym do warunkowego przyjęcia jest także stopień zaangażowania pracowników i poziom ich kompetencji do wykonywania powierzonych zadań. Jeśli przyjmie się, że kompetencje produkcyjne, transportowe czy warsztatowe są ciągle uzupełniane, a sposoby zaangażowania pracowników są wymuszane
przez sposób organizacji przedsiębiorstwa i mogą ulegać szybkim przemianom,
można uznać, że w przypadku uchybień te obszary mogą zostać zakwalifikowane
do poprawy równolegle z wdrażaniem systemu zarządzania jakością. Czwartym
kryterium warunkowym jest społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstwa, która
w motoryzacji odgrywa ważną rolę. Wiąże się ona z zastosowaniem pewnych reguł
działania, których późniejsze dostosowanie można zaakceptować przy wyraźnym
potwierdzeniu intencji ich wprowadzenia. Niezbędna dla skuteczności wdrożenia
systemu zarządzania jakością w motoryzacji jest też odpowiednia sytuacja finansowa. Zdarza się, że w krótkim okresie można tę sytuację poprawić, np. gdy zostaną spłacone zaległe zobowiązania dostawców, zakończą się spłaty zobowiązań
przedsiębiorstwa, gdy dojdzie do wykorzystania finansowania zewnętrznego lub
nastąpi przepływ finansów w strukturach właścicielskich przedsiębiorstwa. Sytuacje te pozwalają na akceptację niskiej oceny w tym obszarze, jednak pod warunkiem, że nie zakłócą finansowania działań związanych z wdrożeniem i późniejszym utrzymaniem systemu.
7. Zakończenie
173
Trzecią grupę stanowią tzw. kryteria suplementarne, które nie stanowią ani koniecznego, ani wystarczającego warunku wdrożenia systemu zarządzania jakością
w motoryzacji, ale mogą stanowić obraz okoliczności, które należy uwzględnić
przy planowaniu wdrożenia, ponieważ sytuacja w tych obszarach może usprawnić
lub utrudnić ten proces. Należy do nich umiejscowienie w łańcuchu dostaw lub
w łańcuchu transportowym, ponieważ powoduje, że odpowiedzialność za wyroby
lub usługi jest rozszerzona na dostawców lub ograniczona tylko do przedsiębiorstwa. Poza tym na proces wdrożenia systemu zarządzania jakością w motoryzacji
może wpływać stopień skomplikowania procesów głównych (postrzegany jako ich
wielooperacyjność lub konieczność wykorzystania wielorakiego wyposażenia, co
wymusza zwiększenie zakresu i szczegółowości nadzoru oraz związanej z nim dokumentacji i zapisów), stopień normalizacji stosowanej technologii (pojmowanej
jako gotowe wsparcie w postaci wiedzy na temat wykonywania poszczególnych
operacji i związanych z nimi wymagań), poziom wsparcia branżowego i poziom
współpracy gospodarczej, które mogą znacznie zwiększać świadomość technologiczną personelu i kształtować kulturę techniczną przedsiębiorstwa.
Wyróżnienie piętnastu kryteriów brzegowych stanowi rozwiązanie sprecyzowanego w rozdziale 1 problemu naukowego i potwierdzenie hipotezy badawczej
stanowiącej o skończonym zbiorze brzegowych warunków wdrażania systemów
zarządzania jakością w przedsiębiorstwach branży motoryzacyjnej. Tym samym
osiągnięto cel główny przez osiągnięcie celów szczegółowych w następujący sposób:
1. cel poznawczy diagnostyczny, odnoszący się do oceny wdrożeń systemu zarządzania jakością i przyczyn zaistniałych niepowodzeń, w którego ramach wyjaśniono zależności między poszczególnymi obszarami i cechami przedsiębiorstw motoryzacyjnych a przebiegiem późniejszego wdrożenia systemu – poprzez badania B1.0 w 30 małych i średnich przedsiębiorstwach na etapie przygotowań do wdrożenia systemu zarządzania jakością, dowodzenie apagogiczne
i analizę wyników przedstawione w rozdziale 3,
2. cel poznawczy rozstrzygający dotyczący zidentyfikowania zestawu kryteriów
brzegowych skutecznej implementacji systemu zarządzania jakością – dzięki
wnikliwej analizie krajowej i światowej literatury w podrozdziałach 4.2 i 4.3,
3. cel utylitarny identyfikacyjny, w którego ramach określono cechy i obszary charakterystyczne dla przedsiębiorstw branży motoryzacyjnej – poprzez analizę
wyników wybranych badań własnych i obcych przywołanych w podrozdziałach
4.2 i 4.3,
4. cel utylitarny klasyfikacyjny, obejmujący uporządkowanie oraz hierarchizację
i kwantyfikację kryteriów brzegowych wdrażania – poprzez prace kompilacyjne prowadzące do opracowania modelu omówionego w podrozdziałach 4.4
i 4.5,
5. cel utylitarny weryfikacyjny, odnoszący się do empirycznej oceny czytelności
i adekwatności modelu w przedsiębiorstwach – poprzez badania weryfikacyjne
B3.1 i walidujące adekwatność B3.2, omówione w podrozdziałach 5.1–5.3.
174
7. Zakończenie
Opracowany model oceny przedwdrożeniowej z uwzględnieniem kryteriów
brzegowych, naukowo uzasadniony, zweryfikowany i poddany walidacji stanowi
podstawę weryfikacji przedsiębiorstw motoryzacyjnych na etapie podejmowania
decyzji o wdrożeniu systemu zarządzania jakością. Umożliwia wyodrębnienie tych
przedsiębiorstw, które nie są gotowe do stosowania systemowego zarządzania jakością w motoryzacji. A taki dobór spowoduje poprawę wiarygodności motoryzacyjnych certyfikatów systemowego zarządzania jakością.
Bibliografia
Abramovici M., Bellalouna F., Rohr M. (2008), Traceability-processes for the automotive
industry – A modular reference process model for implementing company-specific
traceability processes, ZWF Zeitschrift fuer Wirtschaftlichen Fabrikbetrieb, Vol.
103, Iss. 3, s. 122-125.
Abrunhosa A., Sá P. (2008), Are TQM principles supporting innovation in the Portuguese
footwear industry?, Technovation, No. 28.
Ahmed P.K., Machold S. (2004), The quality and ethics connection: Toward virtuous
organizations, Total Quality Management and Business Excellence, Vol. 15, Iss. 4,
s. 527-545.
Ambroziak T., Jachimowski R. (2011), Problematyka obsługi transportowej w jednoszczeblowym systemie dystrybucji, Logistyka, nr 4.
Ambroziak T., Pyza D. (2008), Selected aspects of transportation system modelling, Total
Logistic Management, No. 1, s. 15-24.
Arıkan E., Güner S. (2013), The impact of corporate social responsibility, service quality
and customer – company identification on customers, Procedia – Social and Behavioral Sciences, 99, s. 304-313.
Arndt A.D., Singhapakdi A., Tam V. (2015), Consumers as employees: The impact of
social responsibility on quality of work life among Australian engineers, Social
Responsibility Journal, Vol. 11, Iss. 1, s. 98-108.
Ayuso S., Roca M., Colomé R. (2013), SMEs as „transmitters” of CSR requirements in
the supply chain, Supply Chain Management, Vol. 18, Iss. 5, s. 497-508.
Baraniecka A. (2004), ECR Efficient Consumer Response. Łańcuch dostaw zorientowany na klienta, Instytut Logistyki i Magazynowania, Poznań.
Baruk J. (2004), Innowacje a rozwój gospodarczy, Problemy Jakości, nr 7, s. 22-31.
Basheka B.C., Serugo F. (2011), Corporate social responsibility (CSR) initiatives in the
telecommunications downstream supply chains: The case of MTN in Uganda, International Journal of Procurement Management, Vol. 4, Iss. 4, s. 402-418.
Bąbiński Cz. (1972), Elementy nauki o projektowaniu, Wydawnictwa Naukowo-Techniczne, Warszawa.
Bąkowski W. (1983), Podstawy organizacji w transporcie, Politechnika Szczecińska,
Szczecin.
Belu N., Stirbu L. (2006), Phases of implementation of ISO TS 16949: 2002 Quality
Management System, w: Proceedings of International Scientific Conference Modern Technologies, Quality, Restructuring, Buletinul Institutului Politehnic din Iasi,
Vol. LII (LVI), Jassy, s. 1231-1237.
Berdowski J.B., Mężyńska A. (2013), Dylematy kierownictwa przy wdrażaniu zintegrowanych systemów zarządzania wg ISO, Problemy Jakości, nr 10, s. 8-16.
176
Bibliografia
Blikle A. J. (2011), Doktryna jakości, Inicjatywa Firm Rodzinnych, www.firmyrodzinne.pl, Warszawa (data dostępu 16.09.2014).
Błaszczyk W., Metody organizacji i zarządzania. Kształtowanie relacji organizacyjnych,
PWN, Warszawa 2005.
Bodur H.O., Gao T., Grohmann B. (2014), The ethical attribute stigma: Understanding
when ethical attributes improve consumer responses to product evaluations, Journal of Business Ethics, Vol. 122, Iss. 1, s. 167-177.
Brajer-Marczak R. (2012), Przyczyny trudności we wprowadzaniu systemów zarządzania
jakością w praktyce przedsiębiorstw, Przedsiębiorczość i Zarządzanie, t. 13, zeszyt 17, s. 7-20.
Bronk H. (2009), Mobilność transportu samochodowego w przewozie ładunków w Polsce, Zeszyty Naukowe Akademii Morskiej w Szczecinie, nr 16 (88), s. 18-26.
Bronk H., Gracz J., Szałek B. (1988), Podstawy techniki i eksploatacji w transporcie samochodowym, Wydawnictwa Komunikacji i Łączności, Warszawa.
Budde L. (1994), Quality assurance and process control, TALAT Lecture 4106, European
Aluminium Association.
Bugdol M. (2007), Etyczne problemy zarządzania jakością, Problemy Jakości, nr 2,
s. 10-12.
Burnewicz J. (2005), Sektor samochodowy Unii Europejskiej, Wydawnictwa Komunikacji i Łączności, Warszawa.
Buszko A. (2009), Strategia zarządzania jakością a procesy innowacyjne – aspekt empiryczny, Problemy Jakości, nr 2, s. 22-26.
Butlewski M., Misztal A., Jasiulewicz-Kaczmarek M., Janik S. (2014), Ergonomic and
work safety evaluation criteria of process excellence in the foundry industry,
Metalurgija, 53, 4, s. 701-704.
Camillo J. (2014), Tier 1 automotive supplier takes smarter approach to part id, traceability, Assembly, Vol. 57, Iss. 5.
Ceclan V.A., Bâlc N., Miron A.V., Borzan C., Popan A. (2011), Numerical simulation of
the tube bending process and validation of the results, Academic Journal of Manufacturing Engineering, Vol. 9, Iss. 3, s. 32-37.
Cempel C., Tomaszewski F. (1992), Diagnostyka maszyn: zasady ogólne, przykłady zastosowań, Międzyresortowe Centrum Naukowe Eksploatacji Majątku Trwałego,
Radom.
Cheng M. L., Simmons J.E.L. (1990), Traceability in manufacturing systems, International Journal of Operations and Production Management, No. 14, s. 4-16.
Chrobot J., Mrzygłód M., Skura K. (2010), Koncepcja lokalnego systemu traceability dla
przemysłu motoryzacyjnego, Pomiary Automatyka Robotyka, nr 9, s. 73-76.
Crifo P., Diaye M.-A., Pekovic S. (2015), CSR related management practices and firm
performance: An empirical analysis of the quantity-quality trade-off on French
data, International Journal of Production Economics, Vol. 162, s. 83-123.
Dearing J. (2007), ISO 9001: Could it be better?, Quality Progress, No. 40/2.
Dolan T. (2003), Best practices in process improvement, Quality Progress, No. 36/8.
Bibliografia
177
Drożyner P., Mikołajczak P., Szuszkiewicz J., Jasiulewicz-Kaczmarek M. (2011), Management standardization versus quality of working life, w: Ergonomics and Health
Aspects of Work with Computers, red. M.M. Robertson, Lecture Notes in Computer Science, Vol. 6779, Springer-Verlag Berlin–Heidelberg, s. 30-39.
Evans J.R., Lindsay W.M. (1999), The management and control of quality, South-Western College Publ., Cincinnati.
Fajkiel A., Białobrzeski A., Dudek P., Reguła T. (2009), Nowoczesne stopy oraz metody
odlewania magnezu w zastosowaniach motoryzacyjnych, Przegląd Mechaniczny,
zeszyt 2, s. 30-36.
Ficoń K. (2010), Globalny system automatycznej identyfikacji GS1, Przegląd Logistyczny, nr 3, s. 4-17.
Filipczyk J., (1998), Obiekty zaplecza technicznego motoryzacji, Wydawnictwo Politechniki Śląskiej, Gliwice.
Freiesleben J. (2004), Quality: an ethical inquiry, Total Quality Management & Amp;
Business Excellence, Vol. 15, Iss. 9, s. 1209-1216.
Gatti L., Caruana A., Snehota I. (2012), The role of corporate social responsibility, perceived quality and corporate reputation on purchase intention: Implications for
brand management, Journal of Brand Management, Vol. 20, Iss. 1, s. 65-76.
Gawlak G., Lenarski Z., Wieczorowski K. (1984), Normalizacja w technologii maszyn,
Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej, Poznań.
Gawlik J., Kiełbus A. (2006), Wieloparametrowa ocena jakości urządzeń technologicznych z zastosowaniem funkcji strat Taguchi’ego, w: Komputerowo zintegrowane
zarządzanie, red. R. Knosala, Oficyna Wydawnicza Polskiego Towarzystwa Zarządzania Produkcją, Opole, t. 1, s. 401-410.
Gawlik J., Sładek J., Ryniewicz A., Kowalski M., Gąska A. (2010), Wielofunkcyjna
ocena jakości urządzeń technologicznych i wyrobów, Inżynieria Maszyn, 15/3.
Gawrysiak K. (2004), Implementacja narzędzi doskonalenia jakości w zarządzaniu systemowym, w: Narzędzia jakości w doskonaleniu i zarządzaniu jakością, red. T. Sikora, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków.
Gładosz E. (2001), Kultura organizacyjna jako przedmiot badań w nauce o organizacji
i zarządzaniu. Studium literatury, w: Metody i narzędzia doskonalenia zarządzania
przedsiębiorstwem, red. E. Skrzypek, Wyd. UMCS, Lublin.
Gładosz E. (2002), Kreowanie kultury jakości a TQM, Problemy Jakości, nr 2.
Golińska P., Fertsch M. (2012), Organizacja produkcji i logistyki w przemyśle samochodowym, Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej, Poznań.
Gołębiowski M., Janasz W., Prozorowicz M. (1999), Zarządzanie jakością w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin.
González T., Guillén M. (2002), Leadership ethical dimension: a requirement in TQM
implementation, The TQM Magazine, Vol. 14, No. 3.
Górny A. (2012), Ergonomics aspects of CSR in system shaping the quality of work environment, w: Advances in social and organizational factors, red. P. Vink, CRC
Press, Boca Raton, s. 541-550
178
Bibliografia
Górny A. (2014), Influence of corporate social responsibility (CSR) on safety culture,
Management, Vol. 18, No. 1, s. 43-57.
Gronostajski Z., Kuziak R. (2010), Metalurgiczne, technologiczne i funkcjonalne podstawy zaawansowanych wysokowytrzymałych stali dla przemysłu motoryzacyjnego, Prace IMŻ, nr 1, s. 22-26.
Grudowski P. (2003), Jakość, środowisko i bhp w systemach zarządzania, Oficyna Wydawnicza AJG, Bydgoszcz.
Grzenkowicz N. (red.) (2009), Zarządzanie jakością. Metody i instrumenty controllingu
jakości, Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego, Warszawa.
Grzybowska B., Juchniewicz M. (2005), Bariery działalności innowacyjnej polskich
przedsiębiorstw, Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstw, 4.
Guidance for Industry: Process validation – general principles and practices (2011),
CDER/CBER/CVM, Rockville, MD.
GUS (2014), Podmioty gospodarki narodowej (bez osób fizycznych prowadzących wyłącznie indywidualne gospodarstwa rolne) według przewidywanej liczby pracujących oraz sekcji i działów Polskiej Klasyfikacji Działalności (PKD),
www.stat.gov.pl (data dostępu 30.10.2014).
Hamrol A. (2005), Zarządzanie jakością z przykładami, PWN, Warszawa.
Hamrol A., Mantura W. (2005), Zarządzanie jakością. Teoria i praktyka, Wydawnictwo
Naukowe PWN, Warszawa.
Hassan H., Hashmi M.S., Sarwar Z. (2014), Exploring the impact of retail stores’ service
quality on consumers’ purchase intention: The moderating role of CSR, MiddleEast Journal of Scientific Research, Vol. 19, Iss. 4, s. 505-520.
Hąbek P., Szewczyk P. (2010), Społeczna odpowiedzialność a zarządzanie jakością, Wydawnictwo Politechniki Śląskiej, Gliwice.
He H., Li Y. (2011), CSR and Service Brand: The Mediating Effect of Brand Identification and Moderating Effect of Service Quality, Journal of Business Ethics, Vol.
100, Iss. 4, s. 673-688.
Hoang T.D., Igel B., Laosirihongthong T. (2006), The impact of total quality management
on innovation. Findings from a developing country, International Journal of Quality & Reliability Management, Vol. 23, No. 9.
Hung R.Y.Y., Lien B.Y., Fang S., McLean G.N. (2010), Knowledge as a facilitator for
enhancing innovation performance through total quality management, Total Quality Management, Vol. 21, No. 4.
Iskra G. (2001), Kaizen jako strategia doskonalenia jakości i klucz Japonii do sukcesu na
międzynarodowych rynkach, w: Metody i narzędzia doskonalenia zarządzania
przedsiębiorstwem, red. E. Skrzypek, Wyd. UMCS, Lublin, s. 39-44.
Jacyna M., (2009), Wybrane zagadnienia modelowania systemów transportowych, Oficyna Wydawnicza Politechniki Warszawskiej, Warszawa.
Jacyna M. (red.) (2014), Kształtowanie systemów w wybranych obszarach transportu i logistyki, Oficyna Wydawnicza Politechniki Warszawskiej, Warszawa.
Bibliografia
179
Jacyna M., Turkowski D. (2008), Struktura łańcucha dostaw pojazdów samochodowych
w relacji producent – odbiorca finalny na przykładzie firmy leasingowej, Logistyka i Transport, nr 7/2, s. 107-114.
Jacyna M., Turkowski D. (2014), Wybrane aspekty wielokryterialnej oceny doboru środków transportowych w systemach dystrybucji pojazdów, Logistyka, nr 4.
Janczewski J. (2007), Uwarunkowania rozwoju przedsiębiorczości w małych warsztatach
samochodowych, Przedsiębiorczość – Edukacja, vol. 3, s. 260-268.
Jankiewicz J. (2010), Branża motoryzacyjna w Wielkopolsce – poszukiwanie przewagi
konkurencyjnej, Logistyka, nr 4.
Jansen-Vullers J., van Dorp A., Beulens B. (2003), Managing traceability information in
manufacture, International Journal of Information Management, Vol. 23, s. 395413.
Jasiak A., Ambroziak A. (2003), Próba klasyfikacji kosztów jakości w małych i średnich
przedsiębiorstwach wdrażających system zarządzania jakością, w: Praktyka zarządzania nowoczesnym przedsiębiorstwem, red. M. Fertsch, S. Trzcieliński, s. 342348, Politechnika Poznańska – Instytut Inżynierii Zarządzania, Poznań.
Jasiulewicz-Kaczmarek M. (2013), The role of ergonomics in implementation of the social aspect of sustainability, illustrated with the example of maintenance, w: Occupational Safety and Hygiene, red. P. Arezes et al., CRC Press, Taylor & Francis
Group, London, s. 47-52.
Jasiulewicz-Kaczmarek M., Drożyner P. (2013), Social dimension of sustainable development – safety and ergonomics in maintenance activities, w: Universal Access in
Human-Computer Interaction. Design Methods, Tools, and Interaction Techniques for eInclusion, red. C. Stephanidis, M. Antona, Lecture Notes in Computer
Science, Vol. 8009, Springer, Heidelberg, s. 175-184.
Jasiulewicz-Kaczmarek M., Misztal A. (2014), Projektowanie i integracja systemów zarządzania projakościowego, Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej, Poznań.
Jastrzębska E. (2011), Wprowadzenie do koncepcji CSR i zrównoważonego rozwoju,
w: Jak uczyć o społecznej odpowiedzialności i zrównoważonym rozwoju. Przewodnik dla nauczycieli, red. J. Reichel, FOB, MG, Warszawa.
Jednoróg A., Koch T., Zdrożny R. (2000), Metody i techniki zapewnienia jakości o szczególnym znaczeniu dla przedsiębiorstw przemysłu motoryzacyjnego, Problemy Jakości, nr 1.
Jianfu Z., Pingfa F., Zhijun W., Dingwen Y. (2008), Automatic identification-enabled
traceability in supply chain management, w: International Conference on Wireless
Communications, Networking and Mobile Computing, WiCOM, Dalian (China).
Jones J. (2001), Document control software buyers guide, www.qualitydigest.com (data
dostępu 29.07.2014).
Jurczyk-Bunkowska M. (2010), Wybrane elementy planowania innowacji przez małe
średnie przedsiębiorstwa, w: Komputerowo zintegrowane zarządzanie, red.
R. Knosala, Polskie Towarzystwo Zarządzania Produkcją, Opole.
180
Bibliografia
Kachniewska M. (2002), Zarządzanie jakością w małym i średnim przedsiębiorstwie na
przykładzie biura podróży, w: Techniczne i ekonomiczne aspekty jakości, red.
S. Doroszewicz, SGH, Warszawa.
Kacperczyk R. (2014), Środki transportu, Difin, Warszawa.
Kapiński S., Skawiński P., Sobieszczański J., Sobolewski J.Z. (2007), Projektowanie
technologii maszyn, Oficyna Wydawnicza Politechniki Warszawskiej, Warszawa.
Karkula M. (2013), Modelowanie i zarządzanie procesami w przedsiębiorstwie transportowym, Prace Naukowe Politechniki Warszawskiej, seria Transport, zeszyt 97,
Oficyna Wydawnicza Politechniki Warszawskiej, Warszawa, s. 245-257.
Karkula M. (2014), Badania symulacyjne procesów transportowych realizowanych
w obiektach logistycznych, Logistyka, nr 4.
Karlikowski M., Karlikowska M., Plezia G.I. (2010), Zwiększenie konkurencyjności niezależnego rynku motoryzacyjnego w Polsce, Firma 2000, Warszawa.
Karpiński T. (2004), Inżynieria produkcji, Wydawnictwa Naukowo-Techniczne, Warszawa.
Karwiński A., Pysz S., Krokosz J. (2006), Komputerowe projektowanie procesu wykonania odlewów dla motoryzacji przy zastosowaniu nowej generacji ciekłych mas
ceramicznych, MOTROL, nr 8, s. 101-109.
Ketola J., Roberts K. (2003), Correct! Prevent! Improve!, ASQ Quality Press, Milwaukee.
Kisperska-Moroń D., Klosa E., Świerczek A., Piniecki R. (2010), Funkcjonowanie małych i średnich firm produkcyjnych w łańcuchu dostaw, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice.
Kłos Z. (1998), Elementy inżynierii jakości i ekologii maszyn, Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej, Poznań.
Kłos Z. (2009), Uwarunkowania innowacyjności w przedsiębiorstwach, Problemy Jakości, nr 2, s. 10-13.
Kłos Z. (2012), Innowacyjność i przedsiębiorczość innowacyjna, Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej, Poznań.
Kolasa A., Muszyński A., Pieńczuk A. (2009), Transportowy system jakości, Spedycja.
Transport. Logistyka, nr 3 (92), s. 45-47.
Kolman R. (1992), Inżynieria jakości, Państwowe Wydawnictwa Ekonomiczne, Warszawa.
Königs S.F., Beier G., Figge A., Stark R. (2012), Traceability in systems engineering –
review of industrial practices, state-of-the-art technologies and new research solutions, Advanced Engineering Informatics, Vol. 26, Iss. 4, s. 924-940.
Kosmacz-Chodorowska A. (2014), ADC I EDI jako efektywne technologie logistyczne podwójnego zastosowania, Gospodarka Materiałowa i Logistyka, nr 5, s. 314-326.
Kowalska K. (2013), Odpowiedzialny łańcuch dostaw w ramach współpracy wertykalnej
przedsiębiorstw – doświadczenia na rynku polskim, w: Ekonomia dla przyszłości, Materiały IX Kongresu Ekonomistów Polskich, Polskie Towarzystwo Ekonomiczne, Warszawa.
Bibliografia
181
Kozak M. (2009), Klastry – wyzwanie dla rozwoju MŚP w Polsce, E-mentor, nr 1 (28).
Kozłowski M. (red.) (2006), Budowa i eksploatacja pojazdów, cz. 2. Obsługa, diagnostyka, naprawa zespołów i podzespołów, Vogel Business Media, Wrocław.
KPMG (2013), Stan branży motoryzacyjnej oraz jej rola w polskiej gospodarce. Raport
KPMG w Polsce z inicjatywy Polskiego Związku Przemysłu Motoryzacyjnego,
Warszawa.
Kritkausky R., Schmidt C., Weng X. (2011), Handbook for implementers of ISO 26000.
Global guidance standard on social responsibility, Version 2, www.ecologia.org
(data dostępu 15.10.2015).
Kwarciński T. (2010), Konkurencyjność jako paradygmat rozwoju przedsiębiorstwa
usługowego. Studium przypadku na przykładzie zakładu usług naprawczych samochodów osobowych, Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego,
nr 601, Problemy Transportu i Logistyki, nr 11, s. 121-134.
Kwaśniowski S., Nowakowski T., Zając M. (2008), Transport intermodalny w sieciach
logistycznych, Oficyna Wydawnicza Politechniki Wrocławskiej, Wrocław.
Latzko W.J., Saunders D.M. (1998), Cztery dni z dr. Demingiem. Nowoczesna teoria
zarządzania, WNT, Warszawa.
Lee Y.-K., Kim Y.S., Lee K.H., Li D.-X. (2012), The impact of CSR on relationship
quality and relationship outcomes: A perspective of service employees, International Journal of Hospitality Management, Vol. 31, Iss. 3, s. 745-756.
Legutko S. (2007), Eksploatacja maszyn, Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej, Poznań.
Legutko S. (2009), Trendy rozwoju utrzymania ruchu urządzeń i maszyn, Eksploatacja
i Niezawodność, nr 2, s. 8-16.
Leszczyński J. (1990), Modelowanie procesów i systemów transportowych, Wydawnictwo Politechniki Warszawskiej, Warszawa.
Leszczyński J. (1999), Modelowanie systemów i procesów transportowych, Oficyna Wydawnicza Politechniki Warszawskiej, Warszawa.
Leśmian-Kordas R. (2001), Ładunkoznawstwo ogólne, Wyższa Szkoła Morska w Szczecinie, Szczecin.
Li L., Zhang S.-Y., Shen J., Wang J.-X. (2012), Exploration and validation about characterisation of thin coating on steel plate surface in industry application, Metallurgical Analysis, Vol. 32, Iss. 9, s. 18-21.
Li L.Z. (2013), Research on traceability method for transmission quality problems, Applied Mechanics and Materials, Vol. 416-417, s. 1072-1075.
Lindebaum D., Cartwright S. (2010), A critical examination of relationship between emotional intelligence and transformational leadership, Journal of Management Studies, 47/7.
Lisiecka K. (red.) (1999), Menedżer jakości. Rozwiązywanie problemów w praktyce
przedsiębiorstw, Kolegium Zarządzania, Katowice.
López-Mielgo N., Montes-Peón J.M., Vázquez-Ordás C.J. (2009), Are quality and innovation management conflicting activities?, Technovation, No. 29.
182
Bibliografia
Lotko W. (red.) (2009), Wybrane zagadnienia diagnostyki pojazdów, Wydawnictwo Politechniki Radomskiej, Radom.
Łuczak J. (1998), Zarządzanie dostawami. Certyfikacja dostawców. System jakości ISO
9000. QS-9000, Oficyna Sami Sobie, Poznań.
Łuczak J. (2007), Metody i techniki zarządzania jakością: kompendium wiedzy, Quality
Progress, Poznań.
Łuczak J., Maćkiewicz E. (2006), 8D oraz inne metody zarządzania jakością w branży
motoryzacyjnej (OE/OES1) – analiza przypadku, Problemy Jakości, nr 11, s. 3543.
Łunarski J. (2014), Normalizacja i standaryzacja, Oficyna Wydawnicza Politechniki Rzeszowskiej, Rzeszów.
Łunarski J., Ciepela K. (2002), Problemy dokładności i odbioru maszyn i urządzeń technologicznych, Technologia i Automatyzacja Montażu, nr 2.
Łupicka-Szudrowicz A. (2004), Zintegrowany łańcuch dostaw w teorii i praktyce gospodarczej, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań.
Maguad B.A., Krone R.M. (2009), Ethics and moral leadership: Quality linkages, Total
Quality Management and Business Excellence, Vol. 20, Iss. 2, s. 209-222.
Marchoo W., Butcher K. (2012), The influence of ethical responsibility initiatives on perceived tour program quality and tour booking intention, w: Current issues in hospitality and tourism research and innovations – Proceedings of the International
Hospitality and Tourism Conference IHTC, s. 57-61.
Martinez-Costa M., Martinez-Lorente A.R. (2008), Does quality management foster or
hinder innovation? An empirical study of Spanish companies, Total Quality Management, Vol. 19, No. 3.
Masing W. (1994), Handbuch Qualitätsmanagement, Carl Hanser, München.
Matuszak-Flejszman A., Łuczak J. (2007), Metody i techniki zarządzania jakością: kompendium wiedzy, Quality Progress, Poznań.
Mazur A., Rosińska A., Gołaś H., Drzewiecka M. (2011), The identification of potential
incompatibilities as the most important aspect of quality management, w: Quality
improvement of products, red. S. Borkowski, J. Salejdak, Publisher Tripsoft,
Trnava.
Mączyński W. (2008), Eksploatacja niezawodnościowa maszyn i urządzeń. Połączenie
podejścia TPM i RCM, Utrzymanie Ruchu, nr 11.
Merkisz-Guranowska A., Stańko K. (2013), Kształtowanie zrównoważonego systemu
transportu drogowego, Prace Naukowe Politechniki Warszawskiej, seria Transport, zeszyt 97, Oficyna Wydawnicza Politechniki Warszawskiej, Warszawa,
s. 379-388.
Michelon G., Boesso G., Kumar K. (2013), Examining the link between strategic corporate social responsibility and company performance: an analysis of the best corporate citizens, Corporate Social Responsibility and Environmental Management,
Vol. 20, Iss. 2, s. 81-94.
Mindur L. (red.) (2004), Technologie transportowe, Wydawnictwo Naukowe Instytutu
Technik Eksploatacji – PIB, Radom.
Bibliografia
183
Misztal A. (2009), State of standardization in area of management systems, w: Quality in
improvement of production and service processes, red. J. Lewandowski,
M. Sekieta, Wydawnictwo Politechniki Łódzkiej, Łódź, s. 68-79.
Misztal A. (2013a), Quality planning in various sectors companies, w: Book of Proceedings of International May Conference on Strategic Management, University of
Belgrad, Bor (Serbia), s. 778-786.
Misztal A. (2013b), The impact of leadership on the quality management systems,
w: Book of Proceedings of 8th Research/Expert Conference with International
Participation, University of Zenica, Neum (Bosnia and Herzegovina), s. 41-46.
Misztal A. (2013c), When you need validation of the processes?, Machines, Technologies, Materials, Year VII, Iss. 11, Scientific Technical Union of Mechanical Engineering, Sofia (Bulgary), s. 20-23.
Misztal A. (2013d), Znaczenie etyki biznesu w zarządzaniu jakością, Zeszyty Naukowe
Uniwersytetu Szczecińskiego, nr 786, Finanse, Rynki Finansowe, Ubezpieczenia,
nr 64/1, s. 365-372.
Misztal A. (2014a), Aspekt bezpieczeństwa w planowaniu jakości napraw pojazdów –
cystern, Logistyka, nr 5, s. 1125-1129.
Misztal A. (2014b), Czynniki różnicujące zakres usług w stacjach serwisów i napraw pojazdów osobowych, Logistyka, nr 6, s. 7569-7577.
Misztal A., Butlewski M. (2012), Life improvement at work, Wydawnictwo Politechniki
Poznańskiej, Poznań.
Misztal A., Butlewski M., Belu N., Ionescu L.M. (2014), Creating involvement of production workers by reliable technical maintenance, w: Proceedings of International Conference on Production Research – regional conference Africa, Europe
and the Middle East and 3rd International Conference on quality and innovation
in engineering and management, red. D. Popescu, Cluj Napoca (Romania), s. 331336.
Misztal A., Jasiak A. (2009a), Tożsamość przedsiębiorstwa a efekty ciągłego doskonalenia, w: Zarządzanie organizacjami w warunkach konkurencyjnej gospodarki, red.
S. Lachiewicz, A. Zakrzewska-Bielawska, Wydawnictwo Politechniki Łódzkiej,
Łódź. s. 348–355.
Misztal A., Jasiak A. (2009b), Współczesne koncepcje implementacji metod i narzędzi jakości w doskonaleniu procesów przedsiębiorstwa, w: Inżynieria jakości w przedsiębiorstwach produkcyjnych, usługowych i sektorze publicznym, red. P. Grudowski,
Wydawnictwo Wydziału Mechanicznego Politechniki Gdańskiej, Gdańsk, s. 127132.
Misztal A., Jasiulewicz-Kaczmarek M. (2014), Environmental issues of the corporate social responsibility, Management, Vol. 18, No. 1, s. 58-70.
Montgomery D.C. (2003), Corporate ethics and quality, Quality and Reliability Engineering International, Vol. 19, Iss. 6, s. iii-iv.
Motyka S., Jachimowski A. (2010), Innowacyjność polskich przedsiębiorstw przemysłu
maszynowego – bariery i szanse rozwoju, w: Komputerowo zintegrowane zarządzanie, red. R. Knosala, Polskie Towarzystwo Zarządzania Produkcją, Opole.
184
Bibliografia
Myszewski J.M. (2009), Po prostu jakość. Podręcznik zarządzania jakością, Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne, Warszawa.
Nayebpour M.R., Koehn D. (2003), The ethics of quality: problems and preconditions,
Journal of Business Ethics, Vol. 44, Iss. 1, s. 37-48.
Obora H., Ćwiklicki M. (2000), Kompleksowe wykorzystanie 7 „nowych” metod TQM,
Problemy Jakości, nr 8.
Okes D. (2002), Organize your quality tool belt, Quality Progress, No. 35/7.
Olejnik T., Wieczorek R. (1982), Kontrola i sterowanie jakością, Państwowe Wydawnictwa Naukowe, Warszawa.
Orczyk J. (2009), Wokół kwalifikacji i kompetencji, Zarządzanie Zasobami Ludzkimi,
nr 3-4.
Orpych R. (red.) (2013), Uwarunkowania współpracy nauki i biznesu w sektorze motoryzacyjnym w województwie śląskim, Urząd Marszałkowski Województwa Śląskiego, Katowice.
Orzełowski S. (2008), Budowa podwozi i nadwozi samochodowych, WSiP, Warszawa.
Orzełowski S. (2010), Naprawa i obsługa pojazdów samochodowych, WSiP, Warszawa.
Pacholski L. (2005), Ergonomiczny dylemat epoki poprzemysłowej, w: Nowoczesne
przedsiębiorstwo, red. S. Trzcieliński, Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej,
Poznań, s. 115-124.
Pacholski L., Bancewicz J. (1999), TQM jako etap doskonalenia zarządzania przedsiębiorstwem, Zeszyty Naukowe Politechniki Poznańskiej, seria Organizacja i Zarządzanie, nr 25.
Pacholski L., Cempel W., Pawlewski P. (2009), Reengineering: reformowanie procesów
biznesowych i produkcyjnych w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Politechniki
Pacholski L., Malinowski B., Niedźwiedź S. (2012), Kierowanie. Przewodzenie zespołom
ludzkim w jednostkach organizacyjnych, Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej,
Poznań.
Pálvölgyi T., Szlávik J., Nagypál N.C., Füle M., Csete M. (2009), Driving on CSR: SMEs
in the automotive supply chain, w: Corporate social responsibility in Europe: Rhetoric and realities, red. R. Barth, F. Wolff, Edward Elgar Publishing, s. 109-123.
PAP (2014), Polski rynek motoryzacyjny: eksport i produkcja części, http://motoryzacja.wnp.pl/polski-rynek-motoryzacyjny-eksport-i-produkcja-czesci,240453_1_
0_0.html (data dostępu 05.01.2014)
Perles G.S.M. (2002), The ethical dimension of leadership in the programmes of total
quality management, Journal of Business Ethics, 39, s. 59-66.
Polya G. (2008), How to solve it: a new aspect of mathematical method, Princeton University Press, Princeton.
Prajogo D.I., Sokal A.S. (2001), TQM and innovation: a literature review and research
framework, Technovation, No. 21.
Bibliografia
185
Prajogo D.I., McDermott P., Goh M. (2008), Impact of value chain activities on quality
and innovation, International Journal of Operations & Production Management,
Vol. 28, No. 7.
Prussak W. (2003), Zarządzanie jakością: wybrane elementy, Wydawnictwo Politechniki
Prussak W., Jasiulewicz-Kaczmarek M. (2010), Elementy inżynierii systemów zarządzania jakością, Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej, Poznań.
Randing M.A. (2009), Validation of process for production and service provision (7.5.2),
The Quality Specialist, MAS Solutions LLC., www.masquality.com (data dostępu
28.11.2014).
Regattieri A., Santarelli G., Gamberi M., Gamberini R. (2014), The use of radio frequency
identification technology in packaging systems: Experimental research on traceability, Packaging Technology and Science, Vol. 27, Iss. 8, s. 591-608.
Reid R.D. (2005), FMEA – something old, something new, Quality Progress, No. 38/5.
Ritzenhoff R., Jung H.-P. (2012), Process validation for melting and processing of high
nitrogen steels, Stahl und Eisen, Vol. 132, Iss. 12, s. 89-95.
Robson C., Watanabe Y., Numao M. (2007), Parts traceability for manufacturers, w: Proceedings – International Conference on Data Engineering ICDE, Istanbul (Turkey), s. 1212-1221.
Rus D., van Knippenberg D., Wisse B. (2010), Leader power and leader selv-serving
behavior: The role of effective leadership beliefs and performance information,
Journal of Experimental Social Psychology, No. 46.
Rutkowski K. (red.) (2000), Zintegrowany łańcuch dostaw. Doświadczenia globalne
i polskie, Oficyna Wydawnicza Szkoły Głównej Handlowej, Warszawa.
Salerno-Kochan M., Famielec A. (2004), Wybrane aspekty procesu wdrażania systemu
zarządzania jakością według ISO 9000. Analiza doświadczeń przedsiębiorstw, Zeszyty Naukowe Akademii Ekonomicznej w Krakowie, nr 653.
Salmani D., Bagheri O. (2010), Engineering leadership, Academic Leadership, Vol. 8/1.
Saran A. (2001), Analiza i ocena procesu kształtowania jakości wyrobu metalowego,
w: Zarządzanie rozwojem organizacji: jakość procesów i produktów, red. A. Chodyński, WSZiM, Sosnowiec.
Sawicki P. (2013), Wielokryterialna optymalizacja procesów w transporcie, Wydawnictwo Naukowe Instytutu Technologii Eksploatacji, Radom.
Sawicki P., Żak J. (1999), The quality evaluation of the freight transportation company,
w: 3rd European Conference of Young Research and Science Workers in
Transport and Telecommunications, University of Żilina, Żilina (Slovak Republic), s. 77-80.
Sciarelli S. (2002), Business quality and business ethics, Total Quality Management, Vol.
13, Iss. 8, s. 1141-1149.
Scott C. (2011), Quality by design and the new process validation guidance: A report
from IBC’s biopharmaceutical development and production week, BioProcess International, Vol. 9, Iss. 5, s. 14-21.
186
Bibliografia
Semenov I. (red.) (2008), Zintegrowane łańcuchy transportowe, Difin, Warszawa.
Senkara J. (2009), Współczesne stale karoseryjne dla przemysłu motoryzacyjnego i wytyczne technologiczne ich zgrzewania, Przegląd Spawalnictwa, nr 11, s. 3-7.
Sęp J., Perłowski R., Pacana A. (2006), Techniki wspomagania zarządzania jakością, Oficyna Wydawnicza Politechniki Rzeszowskiej, Rzeszów.
Skrzypek E. (2000), Jakość i efektywność, UMCS, Lublin.
Skrzypek E. (2010), Etyka w biznesie a społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw,
Problemy Jakości, nr 10.
Słowiński B. (2011), Inżynieria eksploatacji maszyn, Wydawnictwo Uczelniane Politechniki Koszalińskiej, Koszalin.
Sokołowski G. (2013), System identyfikowalności – monitorowanie bezpieczeństwa produktów, Przemysł Spożywczy, t. 67, nr 2, s. 38-40.
Spena T.R., De Chiara A. (2012), CSR, innovation strategy and supply chain management: Toward an integrated perspective, International Journal of Technology
Management, Vol 58, Iss. 1-2, s. 83-108.
Spence L.J., Bourlakis M. (2011), Social responsibility in the supply chain: CSR or corporate social watchdogs?, w: Business ethics and corporate sustainability, red.
A. Tencati, F. Perrini, Edward Elgar Publishing, Cheltenham, s. 164-176.
Steinbeck H.H. (1998), Total quality management = kompleksowe zarządzanie jakością,
Placet, Warszawa.
Stępniewski D. (2014), Bezpieczeństwo pracy w przedsiębiorstwie samochodowym, Wydawnictwa Komunikacji i Łączności, Warszawa.
Surowiecki A., Zamiar Z. (2014), Bezpieczeństwo przewozów towarowych w transporcie
lądowym, Wyższa Szkoła Oficerska Wojsk Lądowych im. gen. T. Kościuszki,
Wrocław.
Svensson G., Wood G. (2005), Business ethics in TQM: The qualities and spectrum zones
of a case illustration, The TQM Journal, Vol. 17, Iss. 1, s. 19-34.
Szczepańska K. (1999), Techniki menedżerskie w TQM, Alfa-Wero, Warszawa.
Szulecka O. (2009), Wdrożenie informatycznego systemu identyfikowalności wewnętrznej w przetwórni rybnej, Postępy Techniki Przetwórstwa Spożywczego, nr 2,
s. 84-88.
Szymula M. (2005), Standardy jakości o szczególnym znaczeniu dla przemysłu motoryzacyjnego, Problemy Jakości, nr 8, s. 23-26.
Świderski A. (2011), Modelowanie oceny jakości usług transportowych, Prace Naukowe
Politechniki Warszawskiej, seria Transport, zeszyt 81, Oficyna Wydawnicza Politechniki Warszawskiej, Warszawa.
Trekner M. (2012), Błędy menedżerów oraz ich korygowanie podczas wdrażania systemów zarządzania jakością, Przedsiębiorczość i Zarządzanie, t. 13, zeszyt 17,
s. 203-215.
Trzeciak K. (2010), Diagnostyka samochodów osobowych, Wydawnictwa Komunikacji
i Łączności, Warszawa.
Bibliografia
187
Tylicki H., Żółtowski B. (2012), Genezowanie stanu maszyn, Wydawnictwo Naukowe
Instytutu Technologii Eksploatacji PIB, Radom.
Wasilewski P. (2002), Odlewnictwo w budowie samochodów, Archiwum Odlewnictwa,
rocznik 2, nr 6, s. 219-234.
Wieczorek R. (2005), Planowanie projakościowe, w: Koncepcje zarządzania systemami
wytwórczymi, red. M. Fertsch, S. Trzcieliński, Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej, Poznań.
Wieczorek R., Jasiulewicz-Kaczmarek M. (2007), Miejsce kontroli we współczesnym
zarządzaniu projakościowym, w: Zmiana, reengineering, jakość – wyznaczniki w
zarządzaniu, red. M. Fertsch, K. Grzybowska, A. Stachowiak, Instytut Inżynierii
Zarządzania, Politechnika Poznańska, Poznań. s. 122-129.
Wilczacki A., Kaczmarek R. (2006), Aspekty jakościowe przy produkcji drutów do spawania, Przegląd Spawalnictwa, nr 78/9-10, s. 46-48.
Wiśniewska M. (2000), Droga przedsiębiorstwa do uzyskania certyfikatu ISO 9000,
Ośrodek Doradztwa i Doskonalenia Kadr, Gdańsk.
Wiśniewska-Weinert H., Leshchynsky V., Ozwoniarek J., Kędzia Ł., Lisowski J. (2006),
Technologie wytwarzania części dokładnych ze spiekanych materiałów proszkowych, Obróbka Plastyczna Metali, t. 17, nr 3, s. 37-42.
Wiśniewski C. (2010), Wpływ wdrożenia zasad Lean Manufacturing na efektywność i jakość produkcji, Problemy Eksploatacji, nr 2.
Włodarczyk M., Janczewski J. (2010), Przedsiębiorczość w organizacjach sieciowych
w sektorze napraw samochodów, Przedsiębiorczość – Edukacja, vol. 6, s. 157-168.
Włodarczyk M., Janczewski J. (2011), Warsztaty samochodowe w warunkach globalizacji, Przedsiębiorczość – Edukacja, Vol. 7, s. 159-171.
Woropay M., Landowski B., Jaskulski Z. (2004), Wybrane problemy eksploatacji i zarządzania systemami technicznymi, Wydawnictwa Uczelniane Akademii Techniczno-Rolniczej w Bydgoszczy, Bydgoszcz.
Woropay M., Muślewski Ł. (2005), Jakość w ujęciu systemowym, Wydawnictwo Naukowe Instytutu Technologii Eksploatacji, Radom.
Wrożyna A., Kuziak R. (2012), Opracowanie technologii produkcji odkuwek dla przemysłu motoryzacyjnego ze stali węglowych i średniostopowych z zastosowaniem
regulowanej obróbki cieplno-plastycznej i przyspieszonego – kontrolowanego
chłodzenia po kuciu, Prace IMŻ, nr 3, s. 3-16.
Wyrwicka M.K. (2007), Kultura techniczna a efektywność funkcjonowania przedsiębiorstwa, w: Zmiana, reengineering, elastyczność, jakość – wyznaczniki współczesnego
zarządzania, red. M. Fertsch, K. Grzybowska, A. Stachowiak, Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej, Poznań, s. 16-23.
Wyrwicka M.K. (2011), Foresight „Sieci gospodarcze Wielkopolski” – scenariusze transformacji wiedzy wspierające innowacyjną gospodarkę. Raport końcowy,
Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej, Poznań.
Xiaofen T. (2013), Investigation on quality management maturity of Shanghai enterprises, TQM Journal, Vol. 25, Iss. 4, s. 417-430.
188
Bibliografia
Yu H., Zhang D., Zhang N. (2012), Quality traceability technology for automotive airbag,
w: Proceedings – 5th International Conference on Intelligent Computation Technology and Automation, ICICTA, Zhangjiajie, Hunan (China), s. 269-271.
Zimon D. (2011), Badanie przyczyn braku wdrożenia w przedsiębiorstwach systemu zarządzania jakością według normy ISO 9001, Zarządzanie Przedsiębiorstwem,
nr 2, s. 72-76.
Ziółkowska A., Janus P. (2008), Identyfikacja wybranych artykułów rybnych, Postępy
Techniki Przetwórstwa Spożywczego, nr 2, s. 42-46.
Ziółkowski S. (2007), Systemy zarządzania jakością w małych i średnich firmach: vademecum menedżera jakości, Wydawnictwa Naukowo-Techniczne, Warszawa.
Zwierzycki W. (red.) (2006), Samochodowy transport krajowy i międzynarodowy. Kompendium wiedzy praktycznej, t. 1, Zabezpieczenia ładunków oraz zagadnienia
techniczno-eksploatacyjne w transporcie drogowym, Systherm, Poznań.
Żak J. (2005), Wielokryterialne wspomaganie decyzji w transporcie drogowym, Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej, Poznań.
Żak J., Redmer A., Sawicki P. (2004), Wielokryterialne wspomaganie decyzji w transporcie drogowym, Zeszyty Naukowe Politechniki Poznańskiej, seria Maszyny Robocze i Transport, nr 57, s. 243-250.
Żak J., Sawicki P. (1999), Ranking rozwiązań sprawnych dla problemu doboru liczebności taboru w przedsiębiorstwie transportowym, Zeszyty Naukowe Wydziału Mechanicznego Politechniki Koszalińskiej, nr 26, s. 367-374.
Żółtowski B., Cempel C. (2004), Inżynieria diagnostyki maszyn, Wydawnictwo Naukowe Instytutu Technologii Eksploatacji PIB, Radom.
Żółtowski B., Landowski B., Przybyliński B. (2012), Projektowanie eksploatacji maszyn,
Wydawnictwo Naukowe Instytutu Technologii Eksploatacji PIB, Radom.
Żółtowski M., Żółtowski B. (2013), Zarządzanie jakością procesu eksploatacji maszyn,
w: Innowacje w zarządzaniu i inżynierii produkcji, red. R. Knosala, Oficyna Wydawnicza Polskiego Towarzystwa Zarządzania Produkcją, Opole, s. 1034-1047.
Zasoby internetowe
www.acea.be (data dostępu 11.12.2014): European Automobile Manufacturers' Association ACEA.
www.aetransport.org (data dostępu 16.06.2015): Association for European Transport AET.
www.aiacanada.com (data dostępu 05.01.2015): Automotive Industries Association of
Canada AIA.
www.aiag.org (data dostępu 11.12.2014): Automotive Industry Action Group AIAG.
www.amia.com.mx (data dostępu 05.01.2015): Asociación Mexicana de la Industria Automotriz AMIA.
www.anfavea.com.br (data dostępu 05.01.2015): Associação Nacional dos Fabricantes
de Veículos Automotores ANFAVEA.
www.apma.ca (data dostępu 05.01.2015): Automotive Parts Manufacturerers’ Association APMA.
Bibliografia
189
www.caam.org.cn (data dostępu 05.01.2015): China Association of Automobile Manufacturers CAAM.
www.caef.org (data dostępu 02.01.2015): The European Foundry Association CAEF.
www.clecat.org (data dostępu 16.06.2015): European Association for Forwarding,
Transport, Logistics And Customs Services CLECAT.
www.clepa.eu (data dostępu 11.12.2014): The European Association of Automotive Suppliers CLEPA.
www.fiata.com (data dostępu 16.06.2015): International Federation of Freight Forwarders Associations.
www.figiefa.eu (data dostępu 12.12.2014): International Federation of Automotive Aftermarket Distributors.
www.inop.poznan.pl (data dostępu 02.01.2015): Instytut Obróbki Plastycznej.
www.ios.krakow.pl (data dostępu 02.01.2015): Instytut Zaawansowanych Technologii
Wytwarzania.
www.iso.org (data dostępu 11.02.2015): The ISO Survey of Certifications – 2013, International Organization for Standardization:.
www.jama.org (data dostępu 05.01.2015): The Japan Automobile Manufacturers Association JAMA.
www.kama.or.kr (data dostępu 05.01.2015): Korea Automobile Manufacturers Association KAMA.
www.oica.net (data dostępu 05.01.2015; 06.05.2015): International Organization of Motor Vehicle Manufacturers.
www.oig.com.pl (data dostępu 02.01.2015): Odlewnicza Izba Gospodarcza.
www.pigtsis.pl (data dostępu 02.01.2015): Polska Izba Gospodarcza Transportu Samochodowego i Spedycji
www.pim.pl (data dostępu 11.12.2014): Polska Izba Motoryzacji.
www.pisil.pl (data dostępu 11.12.2014): Polska Izba Spedycji i Logistyki.
www.pts-spawalnicy.pl (data dostępu 02.01.2015): Polskie Towarzystwo Spawalnicze.
www.pzpm.org.pl (data dostępu 11.12.2014): Polski Związek Przemysłu Motoryzacyjnego.
www.sdcm.pl (data dostępu 12.12.2014): Stowarzyszenie Dystrybutorów i Producentów
Części Motoryzacyjnych.
www.siam.in (data dostępu 05.01.2015): Society of Indian Automobile Manufacturers
SIAM.
www.simp.pl (data dostępu 02.01.2015): Stowarzyszenie Inżynierów i Techników Mechaników Polskich.
www.stowarzyszenie-stop.pl (data dostępu 02.01.2015): Stowarzyszenie Techniczne Odlewników Polskich.
www.thewfo.com (data dostępu 02.01.2015): The World Foundry Organization.
190
Bibliografia
www.zkp.pl (data dostępu 02.01.2015): Związek Kuźni Polskich.
www.zmpd.pl (data dostępu 16.06.2015): Zrzeszenie Międzynarodowych Przewoźników
Drogowych w Polsce.
Normy i przepisy prawne
ISO/DIS 9001 (2014), „Quality management systems. Requirements” (Draft – 12.10.2014),
International Organization for Standardization, Geneva, Switzerland.
ISO/TS 16949 (2009) „Quality management systems – Particular requirements for the
application of ISO 9001:2008 for automotive production and relevant service part
organizations”, International Organization for Standardization, Geneva, Switzerland.
ISO 26000 (2010) „Guidance on social responsibility”, International Organization for
Standardization, Geneva, Switzerland.
PN-EN 12507 (2005) „Usługi transportowe. Wytyczne stosowania EN ISO 9001:2000
w transporcie drogowym i kolejowym, magazynowaniu i dystrybucji towarów
przemysłowych”, Polski Komitet Normalizacyjny, Warszawa.
PN-EN 12798 (2010) „Transportowy system jakości. Transport drogowy, kolejowy
i wodny śródlądowy. Wymagania systemu zarządzania jakością uzupełniające EN
ISO 9001 w zakresie bezpieczeństwa w transporcie towarów niebezpiecznych”,
Polski Komitet Normalizacyjny, Warszawa.
PN-EN 13011 (2003) „Usługi transportowe. Łańcuchy transportowe towarów. System
deklarowania warunków realizacji”, Polski Komitet Normalizacyjny, Warszawa.
PN-EN 13876 (2005) „Transport. Logistyka i usługi. Łańcuchy transportowe towarów.
Kodeks postępowania dotyczący transportu towarów”, Polski Komitet Normalizacyjny, Warszawa.
PN-EN ISO 9001 (2009) „Systemy zarządzania jakością. Wymagania” (2009), Polski
Komitet Normalizacyjny, Warszawa.
PN-EN ISO 9004 (2010) „Zarządzanie ukierunkowane na trwały sukces organizacji. Podejście wykorzystujące zarządzanie jakością” (2010), Polski Komitet Normalizacyjny, Warszawa.
PN-ISO 8402 (1996) „Zarządzanie jakością i zapewnienie jakości. Terminologia” (1996),
Polski Komitet Normalizacyjny, Warszawa.
Umowa europejska dotycząca międzynarodowego przewozu drogowego towarów niebezpiecznych (ADR), sporządzona w Genewie dnia 30 września 1957 r. (Dz.U.
1975, nr 35, poz. 189, z późn. zm.).
Ustawa z dnia 6 września 2001 r. o transporcie drogowym (Dz.U. 2001, nr 125, poz.
1371, z późn. zm.).
Ustawa z dnia 16 grudnia 2010 r. o publicznym transporcie zbiorowym (Dz.U. 2011 nr 5
poz. 13 z późn. zm.).
Ustawa z dnia 15 listopada 1984 r. Prawo przewozowe (Dz.U. 1984, nr 53, poz. 272,
z późn. zm.).
Ustawa z dnia 19 sierpnia 2011 r. o przewozie towarów niebezpiecznych (Dz.U. 2011 nr
227 poz. 1367 z późn. zm.)
Summary
The paper discusses the problem of verifying readiness for automotive companies to implement a quality management system. The need for a scientific solution
to this problem follows from differences in maintained levels of quality systems,
resulting in a crisis of confidence in the effectiveness of quality management systems. The second reason is the need to define the conditions that should be met by
an entrepreneur in order to implement the system to make it effective. This will
allow you to identify any difficulties and barriers to this process.
To clarify the determinants of the success of the implementation of quality management system in automotive enterprises, the diagnostic tests were performed, focusing on the assessment of deployments in small and medium-sized enterprises
and the reasons for the failures. The study explaining the use of expert methods
and command does not directly lead to the identification of fifteen boundary conditions to implement a quality management system in the automotive industry. Detailed literature studies have confirmed the impact of these factors on the success
and effectiveness of implementation.
The boundary criteria were quantified, and then there was created the pre-assessment model of enterprises based on them. The model is designed for small
and medium-sized enterprises from between automotive industry, which is understood as one of four activities: manufacturers of automobile parts and components,
enterprise of service and car repair, road transport companies, distributors of the
parts and points of sale of vehicles.
Empirical validation of pre-assessment model, firstly, took the confirmation of
the effectiveness of the model, secondly, verification of the readability of self-assessment questionnaire of pre-assessment and thirdly the validation of the adequacy of the model to the specific automotive companies.
The use of the model in practice can confirm whether a company car is ready to
implement the quality management system effectively or warn about the anticipated difficulties or barriers that may cause the failure in implementation.

Pobierz - Politechnika Poznańska

Transkrypt

Podobne dokumenty

23. Zarządzanie ryzykiem i jakością w projekcie informatycznym

menedżer jakości

Raport ze wstępnego szkolenia dla kadry kierowniczej z zakresu

Informacje o projekcie

ASYSTENTA SYSTEMU ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ Polskiego

Statystyczna kontrola jakości Zakres tematyczny