docLojalność relacyjna w zarządzaniu związkami z
download 
Reklamacja Transkrypt
Lojalność relacyjna w zarządzaniu związkami z
MiR_Realia rynku.qxd 2015-09-01 17:34 Page 20 Realia rynku Dariusz Siemieniako Politechnika Białostocka, Wydział Zarządzania Lojalność relacyjna w zarządzaniu związkami z kluczowymi klientami na przykładzie branży nieruchomości handlowych Relational loyalty in Key Account Management on the example of retail real estate industry 20 Celem artykułu jest rozpoznanie warunków powstawania lojalności oraz sposobów jej budowania w zarządzaniu relacjami z kluczowymi klientami w branży nieruchomości handlowych z perspektywy deweloperów i najemców. Występowanie długoterminowych i złożonych związków usługowych w logice zarządzania projektem pomiędzy deweloperami a kluczowymi najemcami wyznacza specyfikę rozumienia zjawiska lojalności oraz warunki jej powstawania między stronami. Wpływa to z kolei na sposoby budowania lojalności, które w artykule ukazano z perspektywy dewelopera nieruchomości handlowych w świetle przeprowadzonych badań empirycznych metodą studium przypadku dwóch przedsiębiorstw deweloperskich nieruchomości handlowych. The goal of the paper is the recognition of conditions of loyalty emerging and the methods of loyalty formation in Key Account Management in retail real estate industry. Occurrence of long term and complex service relationships in project management logic between developers and key tenants assign the specificity of understanding of loyalty notion and the conditions of loyalty emerging between parties. It influences on the methods of loyalty formation, which in the paper are presented from the perspective of retail real estate developer in the light of empirical case studies of two retail real estate developers. Słowa kluczowe Keywords lojalność relacyjna, budowanie lojalności, zarządzanie relacjami z kluczowymi klientami, branża nieruchomości handlowych, studium przypadku relational loyalty, loyalty formation, Key Account Management, retail real estate industry, case study research Przedsiębiorstwa będące uczestnikami branży nieruchomości handlowych prowadzą działalność usługową w sferze business-to-business. Uczestnikami analizowanej branży nieruchomości handlowych są: deweloperzy realizujący projekty rozwoju nowoczesnych obiektów handlowych, najemcy powierzchni handlowej w tych obiektach, instytucje finansujące nowe projekty nieruchomości handlowych, inwestorzy oraz szeroko rozumiani dostawcy wyspecjalizowanych usług niezbędnych w realizacji projektów deweloperskich. Na przestrzeni ostatnich 20 lat branża nieruchomości z nowoczesną powierzchnią handlową prze- żywała w Polsce dynamiczny rozwój. Rozwój branży nieruchomości handlowych został w znacznym stopniu zahamowany po globalnym kryzysie finansowym z 2008 r., który spowodował szereg negatywnych konsekwencji dla uczestników tej branży. Instytucje finansujące stały się dużo bardziej restrykcyjne w udzielaniu kredytów na rozwój nowych projektów handlowych. Wielu najemców ograniczyło tempo rozwoju lub w ogóle wstrzymało ekspansję. Zmniejszyło się zaufanie wobec propozycji najmu powierzchni w planowanych obiektach. W czasie kryzysu ekonomicznego uczestnicy branży nieruchomości handlowych stali się dużo bar- MARKETING I RYNEK 9/2015 MiR_Realia rynku.qxd 2015-09-01 17:34 Page 21 Realia rynku dziej ostrożni w procedowaniu decyzji biznesowych. Realizacja nowych projektów nieruchomości handlowych przez deweloperów stała się bardziej ryzykowna i mniej opłacalna niż przed kryzysem światowym. Aktualna sytuacja wpłynęła na zmianę pozycji sił negocjacyjnych pomiędzy deweloperami a najemcami i stanowi istotny czynnik wpływający na podejście do zarządzania relacjami pomiędzy tymi specjalizacjami branżowymi. Generalnie można powiedzieć, że deweloperzy oferują najemcom usługi najmu powierzchni handlowej w istniejących lub realizowanych obiektach handlowych. Usługobiorcami są podmioty wynajmujące powierzchnię w lokalach powstających obiektów handlowych. Najważniejszymi najemcami są przedsiębiorstwa sieciowe handlu detalicznego, zwłaszcza międzynarodowe, ale także krajowe, posiadające rozpoznawalne i silne marki handlowe. Podmioty te są nazywane najemcami kotwicznymi (anchor tenants), podpisują wieloletnie umowy najmu na największe lokale handlowe o powierzchni najmu od 500 m2 nawet do ponad 10 tys. m2 i reprezentują przede wszystkim następujące branże: spożywczą, dom i ogród, elektroniczną oraz odzieżową. Najemcy kotwiczni są szczególnie istotni w procesie komercjalizacji rozwijanego centrum handlowego, a deweloperzy kładą szczególny nacisk na zarządzanie związkami lub inaczej relacjami z klientami kotwicznymi. Obecność najemców kotwicznych w komercjalizowanym centrum handlowym oraz dobre relacje oparte na lojalności wzajemnej tych najemców z deweloperem stanowią jeden z najważniejszych punktów odniesienia decyzji najemców małej i średniej wielkości o wejściu do przedmiotowej nieruchomości handlowej. Najemcy kotwiczni to inaczej kluczowi klienci i w zarządzaniu relacjami z nimi deweloperzy wykorzystują koncepcję i praktyki zarządzania związkami/relacjami z kluczowymi klientami (key account management, KAM). Koncepcja KAM służy pogłębianiu relacji i budowie lojalności pomiędzy deweloperami a najemcami. Znaczenie koncepcji lojalności między deweloperami a najemcami wynika z kontekstu relacji zawieranych w związku ze specyfiką realizacji projektów nieruchomości handlowych, które są wysokonakładowe, długotrwałe, złożone i obarczone wysokim ryzykiem niepowodzenia. Celem artykułu jest pogłębienie wiedzy dotyczącej znaczenia koncepcji lojalności w zarządzaniu relacjami z kluczowymi klientami (najemcami) w kontekście realizacji przez deweloperów projektów dużych centrów handlowych. W artykule wykorzystano wyniki badania przeprowadzonego metodą studium przypadku dwóch przedsiębiorstw deweloperskich realizujących projekty dużych centrów handlowych. Koncepcja lojalności relacyjnej w zarządzaniu relacjami z kluczowymi klientami Powstaje pytanie, jaka koncepcja lojalności klientów jest najbardziej odpowiednia w odniesieniu do KAM w branży nieruchomości handlowych. Literatura wskazuje na dwie koncepcje lojalności: statyczną i dynamiczną. Lojalność statyczna jest rozumiana jako koncepcja jednokierunkowa, w której lojalne zachowania i postawy ma wykazywać wyłącznie klient wobec usługodawcy. Ponadto w koncepcji tej nie uwzględnia się zmienności lojalności w czasie. Takie rozumienie lojalności podaje na przykład Oliver (1999). Według ujęcia dynamicznego lojalność jest rozumiana jako koncepcja dwukierunkowa, w której lojalne zachowania i postawy mają wykazywać zarówno klient, jak i usługodawca wobec siebie nawzajem. Według tej koncepcji lojalność jest zmienna w czasie, tj. może rosnąć lub maleć. Lojalność w ujęciu dynamicznym można określić mianem lojalności relacyjnej (Siemieniako, 2012). Także Geiger i Kleinaltenkamp (2015, s. 196) podkreślają konieczność ujmowania lojalności w obszarze B2B w ujęciu czasowym. Podobnie Aksoy (2013) i inni dostrzegają dynamiczną naturę lojalności. Większość badań wskazuje na powstawanie lojalności między partnerami biznesowymi jako efekt wykorzystania marketingu relacji (Lindgreen i Wynstra, 2005; Palmatier i in., 2006). Wskazuje to na ujmowanie lojalności w obszarze B2B jako koncepcji relacyjnej. Lojalność klientów w obszarze B2B może być traktowana jako źródło przewagi konkurencyjnej, gdyż ma istotny wpływ na wyniki przedsiębiorstwa (Woodruff, 1997). Ze względu na to, że lojalność jest konceptem wielowymiarowym (Soderlund, 2002), można mówić o zarządzaniu różnymi wymiarami lojalności (Aksoy, 2013), takimi jak: zachowanie, postawa lub oba wymiary jednocześnie, w zależności od kontekstu działania przedsiębiorstwa. W analizowanej branży lojalność relacyjną należy postrzegać w obu wymiarach. W analizie powstawania lojalności pomiędzy uczestnikami branży nieruchomości handlowych jako zjawiska relacyjnego należy znacznie głębiej wniknąć w proces usługowy. W analizowanej branży proces usługowy jest szczególnie złożony i różnorodny, a sposób realizacji tego procesu wpływa na poziom lojalności relacyjnej między usługodawcą a usługobiorcą. Istotność wpływu dotrzymywania obietnic na wzajemność lojalności w procesach usługowych z intensywnym kontaktem personelu usługodawcy z klientami sprawia, że można mówić o zarządzaniu lojalnością opartą na zobowiązaniu. Siemieniako (2012) zaproponował model zarządzania lojalnością relacyjną w usługach z intensyw- MARKETING I RYNEK 9/2015 21 MiR_Realia rynku.qxd 2015-09-01 17:34 Page 22 Realia rynku nym kontaktem. Model ten ukazuje powstawanie lojalności relacyjnej po stronie zarówno klienta, jak i usługodawcy. Celem modelu jest przedstawienie zależności pomiędzy działaniami usługodawcy związanymi z zarządzaniem obietnicą a powstawaniem zobowiązania ze strony klienta (zobowiązania, które towarzyszy lojalności wobec przedsiębiorstwa). Model zwraca uwagę na wzajemne dopasowanie klienta i usługodawcy zanim zaczną rozwijać relację, dzięki czemu zwiększają się szanse na sukces w zbudowaniu relacji opartej na lojalności. W modelu ukazane jest powstawanie lojalności po stronie klienta jako rezultatu skutecznie prowadzonego procesu zarządzania obietnicą w procesie świadczenia usługi, a także po jej zakończeniu. Usługodawca wspiera proces tworzenia wartości przez klienta, dzięki czemu klient może maksymalizować uzyskiwaną wartość z usługi. Przyczynia się to do potwierdzania zaufania klienta. Powstanie w kliencie zaufania wobec usługodawcy jest warunkiem koniecznym wejścia klienta w relację opartą na wzajemnej lojalności. Partnerstwo w realizacji projektów deweloperskich Podejmowanie kooperacji z relacją opartą na lojalności zasadniczo prowadzi do uzyskiwania wzajemnych korzyści przez obie strony oraz przyczynia się do podnoszenia konkurencyjności i redukcji kosztów transakcyjnych. Badania dotyczące relacji w sferze B2B pokazują, że lojalni klienci częściej i z większym zaangażowaniem niż klienci nielojalni podejmują inicjatywy współpracy w ramach realizacji projektów biznesowych (Gil-Saura i in., 2009). Zarządzanie projektem deweloperskim przebiega na dwóch podstawowych poziomach: zarządzania składnikami projektu oraz zarządzania relacjami z klientami (Skaates i in., 2002) i z dostawcami usług w ramach outsourcingu (Gibler i Freybote, 2011). Długoterminowość, złożoność, niepowtarzalność i stosunkowo wysokie ryzyko niepowodzenia projektów deweloperskich nowych nieruchomości handlowych powoduje specyficzne wzajemne oczekiwania inwestorów, deweloperów, najemców czy też instytucji finansujących, dotyczące realizacji ogólnych i szczegółowych elementów projektu. Z uwagi na rozciągnięte w czasie i duże zaangażowanie stron w realizację projektów deweloperskich nieruchomości handlowych można mówić o relacjach partnerstwa strategicznego pomiędzy tymi stronami (Gulati i in., 2000). W zarządzaniu relacjami w projektach budowlanych Meng (2012) wskazuje na partnerstwo w projekcie, które reprezentuje krótkoterminowe relacje współpracy i strategiczne partnerstwo w projekcie, które opisuje długoterminowe relacje współpracy. 22 Najważniejszymi czynnikami sukcesu partnerstwa w projektach budowlanych są: zaufanie, zaangażowanie, postawa wygrany–wygrany (win–win), wspólne cele, klarowne zdefiniowanie odpowiedzialności, terminowa komunikacja, efektywne rozwiązywanie problemów i systematyczne monitorowanie procesu partnerstwa (Chan i in., 2004). Derrouichea i in. (2010) zaproponowali zintegrowany model zarządzania relacjami B2B ukazujący charakterystykę relacji współpracy pomiędzy dwoma partnerami lub większą liczbą partnerów w łańcuchu dostaw oraz prezentujący ocenę wyników jako postrzeganą satysfakcję relacji oraz jej postrzeganą efektywność. Można więc stwierdzić, że w działalności deweloperskiej nieruchomości handlowych konieczne jest zarządzanie przez dewelopera relacjami w poszczególnych procesach projektu, który podlega zarządzaniu. Zarządzanie relacjami z kluczowymi klientami w budowaniu lojalności relacyjnej Według Ojasalo (2002) badania akademickie pokazują bardzo niewiele praktyk zarządczych dotyczących budowania i utrzymania lojalności oraz zyskownych relacji. Według McDonalda i in. (1996) koncepcja zarządzania relacjami z kluczowymi klientami (KAM) ma na celu połączenie teorii z praktyką w zakresie rozwijania lojalności. Ze względu na koszty i ryzyko związane ze stosowaniem marketingu relacyjnego, podkreślającego koncentrację na lojalności klientów, koncepcję tę należy stosować selektywnie. Kontekst kluczowych klientów jest jednym z najbardziej odpowiednich do inwestowania w strategie relacyjne (Guenzi i in., 2007). Koncepcja KAM wywodzi się z marketingu relacyjnego (relationship marketing) i jest koncepcją praktycznej działalności marketingu relacyjnego na rynkach B2B. Generalnie można powiedzieć, że marketing relacji koncentruje się na strategii i taktyce budowania wzajemnie korzystnych relacji z klientami, a następnie na rozwijaniu i utrzymywaniu tych relacji w perspektywie długiego okresu. McDonald i in. (1997, s. 737) definiują KAM jako „koncepcję zaadaptowaną przez przedsiębiorstwa sprzedażowe, ukierunkowaną na budowanie portfela lojalnych kluczowych klientów poprzez oferowanie im w sposób ciągły oferty produktowo-usługowej dostosowanej do ich indywidualnych potrzeb”. Koncepcja KAM łączy strategiczny i operacyjny poziom zarządzania marketingowego (McDonald i in., 1997). Ojasalo (2002) zaproponował cztery podstawowe obszary zarządzania, które są istotne w odniesieniu sukcesu w KAM: MARKETING I RYNEK 9/2015 MiR_Realia rynku.qxd 2015-09-01 17:34 Page 23 Realia rynku z identyfikowanie kluczowych klientów, z analizowanie kluczowych klientów, z wybieranie odpowiednich strategii dla kluczo- wych klientów, z rozwijanie zdolności na poziomie operacyjnym w kierunku zbudowania, wzrostu i utrzymania zyskownych długoterminowych relacji z nimi. Istotną kwestią w KAM jest pozycja siły (power position) sprzedawcy i kupującego. Diller (1989) zaproponował cztery możliwe strategie dotyczące wpływu pozycji siły przedsiębiorstwa sprzedającego na KAM, do których przedsiębiorstwo to może dążyć: z unikanie bardzo silnych klientów, z dominacja siły bazującej na konkretnej przewadze konkurencyjnej, z partnerstwo, z dostosowanie. W zależności od przyjętej pozycji siły, przedsiębiorstwo sprzedające jako podmiot realizujący KAM powinno przyjąć odpowiednie podejście. Krapfel i in. (1991) proponują sześć opcjonalnych strategii relacyjnych w kategoriach pozycji siły oraz wspólności interesu. Są to: z współpraca, z negocjacje, z administrowanie, z dominacja, z dostosowanie, z uległość. Piercy i Lane (2006) podkreślają, że atrakcyjność koncepcji KAM wiąże się z propozycją, że relacja oparta na współpracy zwiększy szansę na poprawę utrzymania biznesu realizowanego z kluczowymi klientami. Na przykład kluczowi klienci mogą odwzajemnić się, oferując lojalność długoterminowym strategicznym dostawcom. Tak więc w KAM koncepcja lojalności powinna być ujmowana w kategoriach relacyjnych. Pozytywne efekty długoterminowego stosowania KAM wymagają dostarczania korzyści dla kluczowych klientów na poziomie przedsiębiorstwa i na poziomie indywidualnym (Ojasalo, 2002). Davies i Ryals (2014) badali szeroki zakres praktyk KAM i porównywali wpływ rozpoznanych praktyk KAM na dziewięć pożądanych miar efektywności. Ogólnym celem praktyk KAM jest poprawa relacji z klientami wraz z lojalnością relacyjną. Metoda badawcza Autor artykułu wykorzystał metodę studium przypadku w badaniu przeprowadzonym w okresie 12 miesięcy w latach 2013 i 2014. Badanymi podmiotami były dwa przedsiębiorstwa deweloperskie. Każde z tych przedsiębiorstw realizowało projekt dużej wielkości centrum handlowego, tj. powyżej 30 tys. m2 powierzchni najmu, w różnych miastach w Polsce. Charakterystyczną cechą jest występowanie w obu projektach czterech tych samych kluczowych najemców. W przypadku jednego z badanych projektów deweloperskich, który był większy powierzchniowo, występowało więcej kluczowych najemców w porównaniu z drugim projektem deweloperskim. Należy dodać, że badane podmioty stanowiły kluczowych klientów dla niektórych dostawców i kwestia lojalności relacyjnej dotyczyła obu deweloperów z perspektywy klienta. Celem przeprowadzonego badania było rozpoznanie warunków powstawania lojalności w zarządzaniu relacjami z kluczowymi klientami w branży nieruchomości handlowych. W przeprowadzonym badaniu metodą studium przypadku wykorzystano kilka różnych metod jakościowych, podobnie jak w badaniu Siemieniako i Gębarowskiego (2014), co można określić mianem triangulacji, ze względu na to, iż „uzyskanie pogłębionego zrozumienia w metodzie studium przypadku wymaga zazwyczaj wykorzystania wielu metod badawczych w przekroju różnych przedziałów czasu, w których trwa badanie, tj. wykorzystanie triangulacji” (Woodside i Wilson, 2003, s. 498). Triangulacja obejmowała: z wywiady swobodne z managerami odpowiedzialnymi za KAM, z sondowanie i wywiady swobodne z innymi pracownikami i kontrahentami badanych deweloperów przeprowadzone z wykorzystaniem scenariusza wywiadu, z metodę obserwacji uczestniczącej w środowisku objętym studium przypadku, z analizę materiałów pisemnych badanych deweloperów. Rozumienie lojalności i warunki jej powstawania w KAM Rozumienie terminu lojalności w relacjach B2B zależy od specyficznych warunków różnych kontekstów biznesowych, w których zjawisko lojalności powstaje. Można założyć przy tym istnienie elementów wspólnych w rozumieniu przedmiotowego terminu niezależnie od kontekstu. Charakterystyczne cechy usług B2B z intensywnym kontaktem oraz logika projektowa zarządzania przedsiębiorstwami w branży nieruchomości handlowych wyznaczają specyfikę tworzenia relacji oraz warunków powstawania lojalności pomiędzy podmiotami tej branży. Przedstawione wyniki dotyczą rozumienia i warunków powstawania lojalności z perspektywy badanych deweloperów tworzących relacje z klientami kluczowymi — przede wszystkim międzynarodowymi koncernami sieci handlu detalicz- MARKETING I RYNEK 9/2015 23 MiR_Realia rynku.qxd 2015-09-01 17:34 Page 24 Realia rynku nego. Sieci te w relacji z badanymi deweloperami odgrywały rolę najemców i potencjalnych najemców (prospects tenants). Na podstawie analizy wyników obu studiów przypadku można zidentyfikować główne warunki powstawania lojalności między stronami w analizowanej branży — zostały one oznaczone wytłuszczoną czcionką. Pracownicy obydwu badanych deweloperów podkreślali w wywiadach, że żeby w ogóle można było mówić o lojalności, to powinna istnieć korzyść dla obu stron. Podstawowym rozumieniem lojalności było postrzeganie tego zjawiska w kategoriach relacyjnych. I tak, respondenci mówili o wzajemności w powstawaniu lojalności, o wzajemności w zaufaniu i zaangażowaniu. Na uwagę zasługuje także wypowiedź zwracająca uwagę na potrzebę tworzenia atmosfery bezinteresowności w relacjach oraz pewnego poświęcenia własnych korzyści dla drugiej strony w sytuacjach kryzysowych, aby można było mówić o lojalności. Przytoczone dalej wypowiedzi badanych przedstawicieli obydwu deweloperów reprezentują wymienione powyżej warunki powstawania lojalności: „Ja uważam, że jeżeli jest fundament zbudowany, jeżeli jest wzajemne zaufanie, to jesteśmy w stanie wyjść obronną ręką. Jeżeli tego nie ma, to sama lojalność może nie wystarczyć. Nie wystarcza, bo ważny jest ten cel, dla którego firmy się spotkały, czyli uzyskiwanie korzyści. Jeżeli korzyści nie da się w tej konfiguracji uzyskać, to nie jesteśmy tutaj dla lojalności, ale lojalność jest pewnym stylem uprawiania relacji”. „Lojalność to jest patrzenie na biznes, w ogóle budowanie lojalności, przez pryzmat obu stron. Generalnie muszę powiedzieć, że mniej więcej w 80% te relacje są odwzajemniane. W tej branży [nieruchomości handlowych — dopisek autora] lojalność może być rozumiana wyłącznie jako zjawisko obustronne i to nawet wtedy, kiedy mamy do czynienia z rynkiem najemcy, to znaczy kiedy najemcy mają nad deweloperem przewagę negocjacyjną. Lojalność polega na niewykorzystywaniu słabszej pozycji dewelopera przez najemcę. Przykładem może być relacja z dużym najemcą z branży dom i ogród, którego pracownicy angażowali się w pomoc dla nas w realizacji działań przez naszych dostawców”. „Lojalność nie może być uzależniona — jak ja coś dla ciebie robię, to wtedy ty jesteś lojalny, a jak przez jakiś czas nie jestem w stanie ci tego dać, to tej lojalności nie ma (…). Lojalność wymaga, żeby okazać też jakąś bezinteresowność czasami”. Innymi istotnymi warunkami powstawania lojalności relacyjnej według przedstawicieli badanych deweloperów jest trwałość lub inaczej stabilność jakości relacji między stronami. Najemca, angażujący duże zasoby w relacji usługowej B2B z deweloperem, jest zainteresowany stabilnością i prze- 24 widywalnością relacji, co wpływa na jego lojalność. Jeden z członków zarządu badanego dewelopera podkreślał znaczenie motywacji i umiejętności wzajemnego zrozumienia jako ważnego warunku lojalności. Poniższe wypowiedzi podkreślają istotność trwałości relacji i konieczności wzajemnego zrozumienia w powstawaniu lojalności: „Lojalność najemców to wytrwanie w relacji z deweloperem aż do otwarcia centrum handlowego, przede wszystkim w sytuacjach kryzysowych”. „Lojalność to jest umiejętność zbudowania relacji, która pozwala na długoterminową współpracę między stronami, rozumienie wzajemnych potrzeb i dążenie do zrealizowania potrzeb obu stron. Lojalność to jest zrozumienie i trwanie w relacji. Bo jeśli jest zrozumienie, to jest możliwość trwania w relacji. Jeżeli nie ma zrozumienia, to przejściowe problemy powodują, że tej lojalności nie ma”. Wyniki badań pokazały także dwa inne warunki powstawania lojalności, o charakterze bardziej ogólnym. Pierwszy z nich to dopasowanie kultury organizacyjnej dewelopera i kluczowych najemców czy też dostawców usług, dla których deweloper jest kluczowym klientem. Zidentyfikowano pewien brak dopasowania kultury organizacyjnej badanych przedsiębiorstw, które były mało doświadczone w działalności deweloperskiej, i kluczowych najemców, których stanowiły w większości międzynarodowe koncerny. Jeden z pracowników udzielających wywiadu stwierdził, że „Deweloper ma po prostu spełniać standardy procesów zarządzania projektem, do których kluczowi najemcy są przyzwyczajeni — to wyznacza dopasowanie”. Interesującą kwestią, która pojawiła się w badaniu, był wpływ czynników społeczno-kulturowych, takich jak etnocentryzm i patriotyzm lokalny na powstawanie lojalności między deweloperami a najemcami i dostawcami usług. Generalnie element patriotyzmu pojawił się w relacjach między jednym z deweloperów a bankiem, który programowo wspierał inwestycje krajowe. Według jednego z deweloperów patriotyzm lokalny pojawiał się jako postawa niektórych pracowników międzynarodowych koncernów — najemców i dostawców usług, którzy pochodzili z regionu powstawania centrum handlowego. Pracownicy ci wykazywali indywidualną inicjatywę w relacjach z badanym deweloperem, bez szkodzenia swojemu pracodawcy, aby wspierać tego dewelopera w realizacji różnych procesów rozwoju projektu centrum handlowego. Innym aspektem budowania relacji przez pryzmat patriotyzmu lokalnego było preferowanie przez badanych deweloperów niektórych lokalnych najemców i dostawców usług, którzy byli znani decydentom dewelopera. Poniższe wypowiedzi obrazują wpływ dopasowania kultury organizacyjnej i etnocentryzmu na lojalność: MARKETING I RYNEK 9/2015 MiR_Realia rynku.qxd 2015-09-01 17:34 Page 25 Realia rynku „Międzynarodowe sieci ze swoją kultura korporacyjną musiały dostosować się do lokalnego dewelopera. Na przykład przedsiębiorstwa niemieckie twierdzą, że na profesjonalnym rynku rozwoju nieruchomości handlowych generalnie to nie powinno być miejsca dla niedoświadczonych deweloperów, a w Polsce jest to powszechne. Stąd niekorporacyjna kultura organizacyjna, mało systemowa, nieoparta na procedurach w tych lokalnych przedsiębiorstwach wpływa negatywnie na postrzeganą jakość relacji, w tym na lojalność pomiędzy międzynarodowym koncernem (najemcą) a lokalnym deweloperem”. „Tutaj w dużej mierze lojalność w relacjach z dostawcami usług jest determinowana przez pryzmat etnocentryzmu wynikającego z braku zaufania do »obcych« i bazowania na relacjach ze »swoimi«, tj. podmiotami z lokalnego rynku”. Budowanie lojalności relacyjnej w KAM Analiza wyników badania dwóch studiów przypadku pozwoliła na wyłonienie istotnych zagadnień w budowaniu lojalności relacyjnej — zostały one oznaczone wytłuszczoną czcionką. Przeprowadzone wywiady wskazywały na konieczność budowania lojalności relacyjnej w długim terminie ze względu na istnienie potrzeby (obu stron relacji) poznania i uzyskania doświadczeń odnośnie warunków powstawania lojalności. Według wypowiedzi przedstawiciela jednego z badanych deweloperów, „Istotny jest wzrost firmy w długim terminie, czyli rozwija się mój klient, ja się rozwijam z moim klientem, dlatego że on mi zaufał i on powierza mi swój rozwój. Ja mu dostarczam, co służy jego rozwojowi”. Inną ważną kwestią w budowaniu lojalności jest pozycja siły w relacjach pomiędzy badanymi deweloperami a kluczowymi klientami. Pomimo dominującej pozycji siły kluczowych klientów, których stanowiły głównie międzynarodowe koncerny sieci handlu detalicznego, badani deweloperzy podkreślali potrzebę prowadzenia KAM w kierunku zwiększania relacji partnerskiej, co przyczynia się do lojalności. Jeden z respondentów stwierdził, że: „Obie strony w biznesie powinny czuć się na równym poziomie i powinny dostrzegać swoje własne, wzajemne potrzeby i oczekiwania”. Badani respondenci zwracali uwagę na budowanie lojalności na poziomie przedsiębiorstwa i na poziomie personalnym. Zidentyfikowane zaangażowanie badanych deweloperów w KAM pokazało, że budowanie lojalności z kluczowymi najemcami uwzględniało dynamikę lojalności, czyli jej zmienność w czasie trwania relacji. Lojalność między stronami rosła lub ma- lała w zależności od różnych czynników, m.in. od postępów w realizacji projektu deweloperskiego, skuteczności realizacji KAM, czynników wewnętrznych po stronie kluczowego najemcy. Badani deweloperzy zarządzali zmiennością lojalności, wykorzystując następujące praktyki: dobrze rozwinięty proces reakcji zwrotnej z kluczowymi klientami, zróżnicowany i wyższy poziom usług dla kluczowych klientów oraz ustanowienie specjalnych zasad i procedur dotyczących działalności w stosunku do kluczowych klientów. Przykładem sytuacji, w której lojalność relacyjna wzrastała, były momenty, w których strony pokazywały sobie nawzajem dotrzymywanie zobowiązań złożonych wcześniej, zwłaszcza tych trudnych do spełnienia. Inne przykłady wzrostu lojalności to: przekazywanie sobie nawzajem poufnych i cennych informacji lub dostarczenie przez którąś ze stron wartości dodanej, jakby ponadstandardowej (jeden z deweloperów przeprowadził wykup dodatkowej nieruchomości według potrzeby jednego z kluczowych najemców w celu poprawy układu jego sklepu w planowanym centrum handlowym). Jeden z respondentów zwrócił uwagę, że: „Lojalność jesteśmy w stanie bardzo szybko stracić, a zaufanie możemy tracić stopniowo. To się po prostu sprawdza, że lojalność się objawia w konkretnej sytuacji. Mamy sytuację i klient albo zachowuje się lojalnie, albo nie”. Analiza wyników badania ukazała wiele innych działań deweloperów budujących lojalność z kluczowymi najemcami, takich jak: z generalnie dbałość o wieloletnie relacje, z podejmowanie działań, poprzez które jedna lub obie strony jednocześnie są gotowe ponieść pewną stratę w imię korzyści partnera w relacji, z jednoznaczne zdefiniowanie oczekiwań stron relacji i kryteriów ich weryfikacji na początku współpracy, z utrzymanie jakości relacji na stabilnym poziomie, z dotrzymywanie zobowiązań oraz zarządzanie sytuacjami kryzysowymi, które uniemożliwiają spełnianie obietnic, z wymiana pozytywnych emocji na poziomie personalnym, z częste spotkania bezpośrednie, z tworzenie kontekstu relacji nie tylko interesu, ale także bezinteresowności. Poniższe wypowiedzi respondentów ukazują wskazane sposoby budowania lojalności: „Na lojalność ma wpływ długoletnie budowanie współpracy, bycie podmiotem, na którym można polegać. Każdy chce w biznesie móc polegać na partnerze biznesowym”. „Miarą lojalności i sprawdzeniem lojalności są sytuacje kryzysowe. Tu jest taka granica między MARKETING I RYNEK 9/2015 25 MiR_Realia rynku.qxd 2015-09-01 17:34 Page 26 Realia rynku zrozumieniem a nadużywaniem, (…) jeżeli są problemy, to wtedy jest zrozumienie z obu stron. Jeśli jest to zbudowane na zdrowym fundamencie, to nie dochodzi do nadużywania i takiego poczucia, że jest się wykorzystywanym przez drugą stronę”. „Jasne kryteria od początku wpływają na jakość i długość współpracy. Bardzo ważne jest, aby jakość relacji z klientem była ciągle na tym samym poziomie”. „Spotkania mają bardzo duże znaczenie, nawet bez powodu. Nie spotykamy się tylko kiedy jest problem, ale czasami spotykamy się po to, żeby powiedzieć: słuchajcie, co wy potrzebujecie, jak wy widzicie tę współpracę. To też dobrze wpływa na budowanie relacji, a nie że każdy nasz kontakt jest biznesowy”. Badani deweloperzy zauważyli, że lojalność potencjalnych kluczowych najemców najlepiej wyraża się „w przekazywaniu pozytywnych opinii o deweloperze i dotrzymywaniu obietnic w procesie dochodzenia do podpisania umowy najmu”. Interesująca był opinia, że taktyczne działania tradycyjnego marketingu w niewielkim stopniu wpływają na budowę lojalności, co pokazuje wypowiedź: „Na lojalność ma wpływ długoletnie budowanie procesu współpracy, bycie podmiotem, na którym można polegać. To zdecydowanie bardziej buduje relacje niż działania marketingowe. Działania marketingowe mają znaczenie w przypadku pozyskania nowego klienta. Natomiast później jest ciężka praca, żeby zbudować lojalność”. Podsumowanie Realizacja długoterminowych i złożonych projektów deweloperskich nieruchomości handlowych z koniecznością dużego zaangażowania w relację deweloperów i kluczowych najemców wymaga wzajemnej lojalności. Lojalność o charakterze relacyjnym powstaje w ramach intensywnych kontaktów, w których mają miejsce interakcje między stronami. Wyniki badania dwóch studiów przypadku ukazują rozumienie lojalności i warunki jej powstawania w KAM, takie jak: istnienie obustronnych korzyści, wzajemność okazywania lojalności, wzajemność zaufania i zaangażowania, poświęcenie własnego interesu dla korzyści drugiej strony, pewna forma bezinteresowności w relacji, trwałość jakości relacji, motywacja i umiejętność zrozumienia partnera. Analiza wyników badania umożliwiła identyfikację działań budowania lojalności relacyjnej przez deweloperów w ramach KAM w realizacji projektów centrów handlowych. Rozpoznane działania korespondują z warunkami powstawania lojalności. Jedną z istotnych kwestii jest przeciwdziałanie różnym czynnikom wpływającym na spadek lub brak lojalności wzajemnej z kluczowymi klientami. Znajomość przyczyn problemów dotyczących kwestii lojalności między stronami związku, dzięki intensywnym kontaktom w procesie interakcji, stwarza większe szanse zastosowania działań wychodzących naprzeciw problemom kluczowych najemców. Szybka i właściwa reakcja deweloperów może w sytuacji problemowej doprowadzić do wzmocnienia lojalności kluczowych najemców. Przyszłym kierunkiem badań może być identyfikacja sposobów budowania lojalności relacyjnej pomiędzy deweloperami nieruchomości handlowych a kluczowymi najemcami. Szczególnie ważnym problemem badawczym jest rozpoznanie praktyk KAM jako metody budowania lojalności oraz weryfikacja efektywności tych praktyk w odniesieniu zarówno do obszaru zarządzania relacjami, jak i do wyników finansowych. Bibliografia Aksoy, L. (2013). How Do You Measure What You Can't Define? The Current State of Loyalty Measurement and Management. Journal of Service Management, 24 (4), 356–381. Chan, A.P.C., Chan, D.W.M., Chiang, Y.H., Tang, B.S., Chan, E.H.W. i Ho, K.S.K. (2004). Exploring Critical Success Factors for Partnering in Construction Projects. Journal of Construction Engineering and Management, 130 (2), 188–198. Davies, I.A. i Ryals, L.J. (2014). The Effectiveness of Key Account Management Practices. Industrial Marketing Management, 43 (7), 1182–1194. Derrouichea, R., Neuberta, G., Bourasb, A. i Savinoc, M. (2010). B2B Relationship Management. A Framework to Explore The Impact of Collaboration. Production Planning & Control, 21 (6), 528–546. Diller, H. (1989). Key-account-management als vertikales marketingkonzept: Theoretische grundlagen und empirische befunde aus der deutschen lebensmittel-industrie. Marketing: Zeitschrift Für Forschung Und Praxis, 11 (4), 213–223. Geiger, I. i Kleinaltenkamp, M. (2015). Instruments of Business Relationship Management. W: M. Kleinaltenkamp, W. Plinke i I. Geiger (red.), Business Relationship Management & Marketing (195–244). Berlin–Heidelberg: Springer–Verlag. Gibler, K. i Freybote, J. (2011). Trust in Corporate Real Estate Management Outsourcing Relationships. Journal of Property Research, 28 (4), 341–360. Gil-Saura, I., Frasquet-Deltoro, M. i Cervera-Taulet, A. (2009). The Value of B2B Relationships. Industrial Management & Data Systems, 109 (5), 593–609. Guenzi, P., Pardo, C. i Georges, L. (2007). Relational Selling Strategy and Key Account Managers' Relational Behaviors:. An Exploratory Study. Industrial Marketing Management, 36 (1), 121–133. Gulati, R., Nohria, N. i Zaheer, A. (2000). Strategic Networks. Strategic Management Journal, 21 (3), 203–215. 26 MARKETING I RYNEK 9/2015 MiR_Realia rynku.qxd 2015-09-01 17:34 Page 27 Realia rynku McDonald, M., Millman, T. i Rogers, B. (1996). Key Account Management-Learning from Supplier and Customer Perspectives. Cranfield: Cranfield School of Management. McDonald, M., Rogers, B. i Millman, T. (1997). Key Account Management: Theory, Practice and Challenges. Journal of Marketing Management, 13 (8), 737–757. Meng, X. (2012). The Effect of Relationship Management on Project Performance in Construction. International Journal of Project Management, 30 (2), 188–198. Krapfel, R.R. Jr, Salmond, D. i Spekman, R. (1991). A Strategic Approach to Managing Buyer-Seller Relationships. European Journal of Marketing, 25 (9), 22–37. Lindgreen, A. i Wysntra, F. (2005). Value in Business Markets: What Do We Know? Industrial Marketing Management, 34, 732–748. Ojasalo, J. (2002). Key Account Management in Information-Intensive Services. Journal of Retailing and Consumer Services, 9 (5), 269–276. Oliver, R.L. (1999). Whence Consumer Loyalty? Journal of Marketing, 63, 33–44. Palmatier, R.W., Dant, R.P., Grewal, D. i Evans, K.R. (2006). Factors Influencing the Effectiveness of Relationship Marketing. A Meta-analysis. Journal of Marketing, 70 (4), 136–153. Piercy, N. i Lane, N. (2006). The Underlying Vulnerabilities in Key Account Management Strategies. European Management Journal, 24 (2), 151–162. Skaates, M.A., Tikkanen, H. i Lindblom, J. (2002). Relationships and Project Marketing Success. Journal of Business and Industrial Marketing, 17 (5), 389–406. Siemieniako, D. (2012). Model zarządzania lojalnością relacyjną opartą na zobowiązaniu w związkach usługowych. Marketing i Rynek, (5), 8–14. Siemieniako, D. i Gębarowski, M. (2014). Targi rynku nieruchomości handlowych jako miejsce budowy lojalności relacyjnej. Marketing i Rynek, (10), 33–39. Soderlund, M. (2002). Customer Familiarity and Its Effects on Satisfaction and Behavioral Intentions. Psychology & Marketing, 19 (10), 861–879. Woodside, A.G. i Wilson, E.J. (2003). Case Study Research Methods for Theory Building. Journal of Business and Industrial Marketing, 18 (6/7), 493–508. Woodruff, R.B. (1997). Customer Value: The Next Source for Competitive Advantage. Journal of the Academy of Marketing Science, 25 (2), 139–153. MARKETING I RYNEK 9/2015 27
