Pobierz prezentację w PDF

O wywróceniu do góry nogami
tradycyjnego zarządzania
personelem w korporacji
Małgorzata Tłuchowska
Dyrektor HR
Regionu Europy Centralnej i Wschodniej
Wolters Kluwer Legal & Regulatory
Tradycyjna struktura korporacyjnego HR
CEO Kraj / HR Corpo
HR Kraj 1
HR Kraj 2
HR Kraj 3
HR Corpo Rekrutacja
HR Corpo Komunikacja
HR Corpo Controlling
Skutki tradycyjnej struktury korporacyjnego HR
•
•
•
-
Przeładowanie raportami – każdy menedżer funkcyjny żąda raportów:
Rekrutacyjnych
Komunikacyjnych
Stanu głów
On-board and exit
Wyłącznie fragmentaryczna wiedza o lokalnych rynkach:
Raporty branżowe źródłem fragmentarycznych decyzji menedżerskich
Brak integracji menedżerskiej
Ograniczona zdolność budowania strategii HR na poziomie lokalnym i globalnym
Trudności w zrozumieniu powodów leżących u źródła decyzji personalnych:
HR daleko od biznesu
Decyzje personalne podejmowane na podstawie liczb i controllingu personalnego
Decyzje o podwyżkach, premiach i zmianach personalnych w zespole HR
podejmowane na podstawie wycinkowej wiedzy o poziomie dokonań
Dwie role HR
•
•
-
Rola operacyjnego zarządzania zespołem HR w kraju (Country HR Director):
Rekrutacja
Komunikacja wewnętrzna
Szkolenia
Kadry i płace
Biznes-partnerstwo dla menedżerów liniowych
Rola strategicznego zarządzania zespołem Regionalnego HR w Centralnej i
Wschodniej Europie (6 krajów):
Raporty controllingu HR
Bliski kontakt z lokalnymi potrzebami HR
Brak Country HR Directors w pozostałych 5 krajach
Zarządzanie strategią HR Regionu CWE oraz operacyjnymi wdrożeniami – wiedza o
wyzwaniach i sukcesach poszczególnych krajów i regionu
Łatwość przenoszenia doświadczeń operacyjnych na trafniejsze decyzje
strategiczne
Jak buduję strategię regionalnego HR?
•
-
Obserwacje mojego kraju:
Doświadczenie z przeszłości w zarządzaniu lokalnymi procesami HR
Spora powtarzalność problemów pomiędzy krajami
•
-
Sprawdzanie czy moje problemy występują w innych krajach regionu / dywizji:
Regularne spotkania / telekonferencje ze specjalistami HR i menedżerami
liniowymi
Regularne spotkania / telekonferencje ze strategicznymi menedżerami HR w
centrali korporacji
Chwalenie się sukcesami wśród kolegów w regionie
•
-
Stworzenie platformy komunikacji na wszystkich szczeblach:
Stworzenie regionalnego intranetu / forum wymiany informacji
Facylitacja rozwoju pomiędzy szczeblami w krajach i pomiędzy krajami poprzez
Program Rozwoju Talentów / Sukcesorów
Regularne spotkania strategiczne senior i middle-managerów
Skutki oddolnego zarządzania
•
-
Rozumienie potrzeb:
Słuchanie potrzeb biznesu
Precyzyjne tłumaczenie potrzeb biznesu na potrzeby kraju, regionu, korporacji
•
-
Szybkość reakcji:
Szybka reakcja na potrzeby biznesu
Szybkie wdrożenia
•
-
Różnicowanie lokalnych aplikacji:
Szkoleniowych (np. nauka angielskiego)
Decentralizacja wybranych procesów (szkolenia, narzędzia rekrutacji, systemy HR)
z uwagi na lepsze dopasowanie do lokalnych potrzeb
Centralizacja wybranych procesów (Program Rozwoju Talentów, systemy
rekrutacji) bazując na potrzebach menedżerów i skalowaniu
-
Skutki oddolnego zarządzania
•
-
Rozumienie potrzeb:
Słuchanie potrzeb biznesu
Precyzyjne tłumaczenie potrzeb biznesu na potrzeby kraju, regionu, korporacji
•
-
Szybkość reakcji:
Szybka reakcja na potrzeby biznesu
Szybkie wdrożenia
•
-
Różnicowanie lokalnych aplikacji:
Szkoleniowych (np. nauka angielskiego)
Decentralizacja wybranych procesów (szkolenia, narzędzia rekrutacji, systemy HR)
z uwagi na lepsze dopasowanie do lokalnych potrzeb
Centralizacja wybranych procesów (Program Rozwoju Talentów, systemy
rekrutacji) bazując na potrzebach menedżerów i skalowaniu
-
Zamiast struktury…
Nieustanny feedback do struktur:
- Korporacyjnej HR
- Lokalnej HR
- Korporacyjnej biznesowej
- Lokalnej biznesowej
Realizacja strategii HR
za pomocą projektów:
Intranet, Szkolenia strategiczne,
Reorganizacje
Badanie potrzeb wśród
menedżerów
w poszczególnych krajach
Badanie zgodności
lokalnych potrzeb z
korporacyjną strategią
HR
Zarządzanie projektowe
Identyfikacja talentów
w poszczególnych krajach
Tworzenie regionalnej
lokalnych strategii HR