Dział personalny w roli koordynatora procesów HR

Za i przeciw Punkty widzenia
Dział personalny w roli koordynatora procesów HR-owych
Nie tylko można oddawać zadania HR-we
pracownikom, ale jest to konieczne. Z moich obserwacji wynika, że Dział Personalny najlepiej się sprawdza w roli koordynatora procesów HR-owych, czyli wsłuchuje
się w strukturę, wyłapując, gdzie i jakie są
problemy, i zbiera sugestie i pomysły. To
wszystko przetwarza w kontekście strategii firmy i zwrotnie aplikuje w strukturze w formie procesów. Model ten dobrze
działa, jeżeli równolegle buduje się świadomość HR-ową pracowników na wszystkich
szczeblach. Pracownicy powinni mieć pełną świadomość swojej roli w organizacji,
wyrażającą się w umiejętności odpowiedzi
na pytanie „po co tutaj jestem?” oraz posiadania wysokiej samoświadomości – „co ja
mogę zrobić?”. Jeżeli cel bycia w firmie dokładnie pokrywa się z możliwościami realizacji tego celu dzięki posiadanym kompetencjom, to taki pracownik motywuje się
i poszukuje możliwości optymalizowania
swojej pracy. Funkcja HR-owa jest bliska takiemu pracownikowi. Dział personalny jedynie podsuwa odpowiednie narzędzia do
jej realizacji. Znam co najmniej kilka firm
wdrażających ten model, który przynosi
wymierne korzyści: wyższy poziom motywacji, zwiększona efektywność i lojalność.
Oczywiście musi być spełnionych kilka warunków, począwszy od dobrze dobranych
pracowników do stanowisk najczęściej na
podstawie wyniku diagnozy kompetencyjnej poprzez działania rozwojowe po wskazanie możliwości rozwoju i dialog z Działem Personalnym.
Obserwuję i zajmuję się HRM już od 20 lat
i widzę, co nie jest wielkim odkryciem, galopującą humanizację tej funkcji w organizacjach. Gdy patrzy się z obecnej perspektywy na działy personalne sprzed 20 lat,
widzi się tam dział kadr. Obecnie tzw. funkcja kadrowa jest obok funkcji personalnej w zdecydowanej większości organizacji. Zarządzanie zasobami ludzkimi mocno
rozwija umiejętności miękkie u pracowników różnych szczebli. Konsekwencją tego jest wzrost świadomości pracowników
w zakresie własnego potencjału i roli relacji z otoczeniem.
Niezależnie, czy postrzegamy wymienione powyżej mechanizmy pozytywnie, czy negatywnie, to sytuacja tak właśnie wygląda i jest skutkiem formowania
HR‑owego pracowników. Konsekwencją tego jest konieczność wchodzenia na
wyższe poziomy HRM w organizacjach
i pełna świadomość swojej roli w tym zakresie. Nie tak dawno menedżer HR z jednej z firm produkcyjnych zapytał mnie na
spotkaniu „co to właściwie jest ta ocena
360 stopni, bo ich mistrzowie produkcji
zgłaszają już od jakiegoś czasu potrzebę
realizacji dla nich takiej oceny”. Sytuacja
w pewnym sensie kuriozalna – świadomość HR-owa mistrzów produkcji wyższa niż osoby kierującej działem personalnym. Musimy brać pod uwagę, że
wiedza z zakresu narzędzi HR-owych naszych pracowników nie pochodzi tylko
i wyłącznie z naszej firmy. Jest sumą ich
doświadczeń z poprzednich organizacji,
rozmów z kolegami, lektury różnych wydawnictw.
Są jednak pewne granice. Wysoka świadomość działu personalnego powinna wyrażać się m.in. w widzeniu działań z zakresu
rozwoju zasobów ludzkich w przyszłości.
Jest to obszar zarezerwowany dla działu HR, który wynika z informacji płynących od zarządu – spodziewane zagrożenia,
szanse, plany rozwoju itp. Komórka HR,
znając plany zarządu oraz potencjał pracowników, powinna dobierać adekwatne
narzędzie, które pozwolą na taki rozwój
pracowników, aby firma mogła sprawnie
osiągać założone cele. To jest obszar zarezerwowany tylko dla działu HR, który jest
koordynatorem informacji płynących z dołu i góry struktury.
Janusz Dziewit
Dyrektor zarządzający,
Experum Human Resources
Personel i Zarządzanie 2/2015
15