Akademia dla menedżerów – trzy perspektywy

Szkolenia i rozwój Szkolenia dla menedżerów
Akademia
dla menedżerów
– trzy perspektywy
Akademia menedżera to cykl działań rozwojowych dla kadry kierowniczej,
który zawiera rozbudowaną analizę potrzeb, dopasowane do tych potrzeb
szkolenia oraz działania wspierające wdrożenie poznanych na szkoleniach
narzędzi. Jak zorganizować takie przedsięwzięcie, aby wszyscy
nim zainteresowani byli zadowoleni? Jak połączyć interesy zarządu,
działu HR i samych uczestników w jedną spójną całość?
Krzysztof Filarski
Partner zarządzający
w Westhill Consulting,
psycholog biznesu, pra­
cował jako menedżer ds.
rozwoju, PM oraz interim
manager w branżach
doradczej, finansowej
i lotniczej
krzysztof.filarski
@westhill.pl
Anna Włodarczyk
O
rganizacje decydują się na przeprowadzenie cyklu działań rozwojowych
dla menedżerów w dwóch przypadkach: gdy chcą zbudować solidny i jednolity fundament wiedzy i umiejętności albo gdy
wdrażają w swojej firmie zestaw kompetencji
lub wartości i chcą każdą z nich „obudować”
narzędziami menedżerskimi.
Na projekt rozwojowy można spojrzeć
z trzech perspektyw: menedżera – uczestnika akademii, działu HR – czyli koordynatora działań oraz sponsora – zarządu. Dla
działu HR – oprócz organizacji i logistyki
– ważne będzie, by poznane narzędzia były
stosowane nawykowo po szkoleniach. Dla
uczestnika menedżera ważny będzie czas
i sposób informowania o projekcie oraz adekwatność poznanych narzędzi. Dla sponsora – czyli zarządu – istotna będzie informacja, ile i jakiego rodzaju wsparcia się od nich
oczekuje oraz na ile treści szkoleń będą spójne z innymi działaniami w firmie.
Konsultant, trener
w Westhill Consulting
Perspektywa działu HR
anna.wlodarczyk
@westhill.pl
Dział HR najwięcej energii poświęca na
sprawność organizacyjną projektu. Czy
uczestnicy się zapiszą? Czy partner szkoleniowy się sprawdzi? Co z logistyką projektu? Jak zapewnić projektowi wsparcie? Jakie narzędzia on-line zastosować?
Nie zapomina jednak także o wymiarze
merytorycznym projektu. Dobrze dobrane
i ciekawie przedstawione narzędzia będą
świadczyć o właściwie przeprowadzonym
etapie analizy potrzeb i odpowiednim doborze formy do odbiorcy. Istotne jest także,
czy uczestnicy przeniosą zdobytą na szkoleniach wiedzę do swojego codziennego życia
zawodowego.
Automatyczne
stosowanie umiejętności
Nawyk od niedawna jest „słowem-sponsorem” większości działań w obszarze zarządzania. Szukamy sposobów, by działania
związane z dbaniem o jakość, efektywność,
z troską o klienta, stosowaniem technik
menedżerskich stały się naszym dobrym
nawykiem.
Jak wspierać menedżerów, by nawykowo stosowali poznane techniki? Jak badać, czy konkretny uczestnik zastosował
Szkolenia dla menedżerów Szkolenia i rozwój
Definicja
Nawyk to zautomatyzowana czynność
(sposób zachowania, reagowania), którą
nabywa się w wyniku ćwiczenia (głównie
przez powtarzanie).
Pętla nawyku to proces zachodzący
w mózgu i sterujący naszymi nawykowymi
zachowaniami. Składa się z trzech ele­men­
tów: wskazówka, zwyczaj, nagroda.
konkretną technikę (na przykład FUO czy
GROW) i osiągnął konkretny, pozytywny
efekt? Jak zebrać te sukcesy?
Pomocnym narzędziem może być Succes
Case Method – Analiza przypadków sukcesu. Badanie przypadków sukcesu jest metodą odroczonej oceny efektywności. Może
mieć formę testu on-line, wywiadów strukturyzowanych.
Success Case Method to zarówno filozofia
planowania szkoleń, jak i praktyczne narzędzie ewaluacyjne. Badanie pokazuje,
które umiejętności są stosowane i użyteczne, które pomimo stosowania są nieprzydatne, a które nie są stosowane. Metoda
jest niezwykle prosta, polega na pytaniu:
Czy zastosowałeś (narzędzie „A” ze szkolenia) i osiągnąłeś dzięki niemu konkretny
pozytywny efekt?
To narzędzie (w odróżnieniu od innych
metod ewaluacji) bada efekt danej osoby,
a nie grupy jako całości. Jest więc wkładem
do szkoleń follow-up. Są one wówczas swoistym festiwalem sukcesów konkretnych
uczestników szkoleń. Menedżer, stosując
narzędzia i techniki poznane na szkoleniu,
osiąga wymierne pozytywne efekty w pracy. Dlatego warto zapewnić w projekcie
środki i czas, by je przygotować.
Grywalizacja,
czyli intrygująca forma
W kontekście tworzenia nawyków poszkoleniowych ciekawym rozwiązaniem może
być wykorzystanie grywalizacji.
Idea grywalizacji zyskuje coraz więcej zwolenników. Jej bliski związek z HRM jest tylko kwestią czasu. Zastosowanie mechaniki
gier w świecie szkoleń rozszerza paletę możliwych działań projektowych oraz szkoleniowych. Zgrywalizowana akademia szkoleń daje następujące korzyści:
■■ Wyprowadza rozwój z sali szkoleniowej do miejsca pracy. Grywalizacja potrafi łączyć działania przedszkoleniowe,
szkolenia i działania po szkoleniu w jedną spójną całość – historię (w grywalizacji game story).
■■ Wprowadza element zabawy i ekscytacji. Dzięki temu zwiększa szanse, że poznane narzędzia będą stosowane także
w życiu codziennym. To z kolei zwiększa prawdopodobieństwo, że powtarzane staną się nawykiem.
■■ Grywalizacja zapewnia nieustanny feedback. Informuje, czy nasze zachowania
się zmieniają, pozwala porównać nasze
zachowanie na tle innych.
Perspektywa uczestnika
Od samego początku należy informować
uczestników szkoleń o projekcie. Określenie, czym jest ten początek, to pierwsze
wyzwanie osób odpowiedzialnych za organizację. Należy podjąć decyzję, kiedy jest
właściwy moment, by zaprosić menedżerów do współtworzenia akademii. Warto
kierować się wówczas zasadą: jasno opiszemy, na co uczestnicy mają wpływ (na przykład kolejność tematyki szkoleniowej, ilość
i forma zadań przed szkoleniami i po nich)
oraz co nie podlega zmianie (np. szkolenia
są skierowane do wszystkich bez wyjątku).
Gdy już zostanie to ustalone, należy bezzwłocznie powiadomić uczestników.
Definicja
Grywalizacja to wykorzystywanie ele­
mentów znanych z gier do uatrakcyjnienia
autentycznych zadań w realnym świecie,
co pozwala na szybsze i pewniejsze
osiąganie istotnych celów. Jej ważnymi
elementami jest: zdobywanie punktów
lub kolejnych odznak oraz rywalizacji
z innymi uczestnikami gry.
Personel i Zarządzanie 8/2014
3
Szkolenia i rozwój Szkolenia dla menedżerów
Model komunikacji
Z perspektywy uczestników – liderów, kierowników i dyrektorów, ważne są odpowiedzi na następujące pytania:
■■ CEL: Po co to robicie? Jaki jest cel firmy,
co ja osobiście na tym zyskam?
■■ OBRAZ: Czyli jak to będzie wyglądać?
■■ PLAN: Co się będzie działo krok po kroku?
■■ ROLA: Czyli, czego konkretnie ode mnie
oczekujecie (udziału w próbkach szkoleniowych? wypełnienia testu lub przeczytania książki przed każdym szkoleniem?
udziału w badaniu sprawdzającym, które umiejętności poznane na szkoleniu
zastosowałem w pracy?).
Ten prosty model komunikacji: CEL – OBRAZ – PLAN – ROLA może być konspektem artykułu w firmowej gazetce, schematem e-maila lub treścią prezentacji czy
filmu komunikującego projekt.
Adekwatność, czyli po co mi to?
Organizator akademii powinien zapewnić
menedżerów, że działania, które wspólnie
planują, są adekwatne do wyzwań związanych z pracą. Znacznie łatwiej będzie to
zrobić, konstruując program szkoleń z wykorzystaniem konkretnych narzędzi menedżerskich.
Mistrzostwo menedżerskie to nawykowe
i regularne stosowanie prostych narzędzi,
zasad czy modeli. Łatwo przekonać uczestników do projektu, pokazując, że treść
szkolenia będzie tak adekwatna do ich pracy, jak to tylko możliwe.
Jednym z ciekawszych narzędzi, które może być zastosowane na tym etapie, są grupy fokusowe. Fokusy można wykorzystać
do zebrania potrzeb szkoleniowych, przedstawienia i zaopiniowania modelu kompetencyjnego oraz do komunikacji projektu.
Perspektywa zarządu
Uroczyste TAK ze strony zarządu to początek, a nie koniec przygody. Pierwszym wyzwaniem, z jakim spotka się dział HR, jest
4
Personel i Zarządzanie 8/2014
sam fakt, by zarząd dostrzegł potrzebę zorganizowania akademii dla menedżerów.
Osobiste zaangażowanie
Dział personalny może zaprosić prezesa
lub inną ważną osobę w firmie do wysłania jasnego komunikatu o projekcie, np.
nagrywając film z przesłaniem: „ten projekt jest mi znany, jest dla mnie ważny,
będę blisko tego projektu”. W takich działaniach warto wykorzystać model komunikacji CEL – OBRAZ – PLAN – ROLA.
Kaskadowość działań
Dział HR, rozpoczynając projekt dla średniej kadry menedżerskiej, może spotkać
się z pytaniem z ich strony: „Czy nasi dyrektorzy też będą brali udział w takich
szkoleniach?”. Pytanie bardzo ważne i zasadne. Jeśli na przykład kierowników
średniego stopnia nauczymy pewnych
narzędzi, a wyższa kadra nie będzie się
płynnie nimi posługiwała – wówczas kierownicy nie będą zmotywowani, aby posługiwać się tymi narzędziami. Rozwiązaniem jest proces kaskadowy: rozpoczęcie
od szkoleń dla top managementu i kaskadowo w dół szkolenie kolejnych grup kierowniczych. Na końcu warto spotkać się
raz jeszcze z grupą zarządzającą, by nauczyć jej przedstawicieli wzmacniania
efektów szkoleniowych.
Spójność w organizacji
W komunikacji z poziomu zarządu warto
zadbać o ścisłe połączenie treści akademii
z tym, czym żyje firma. Może to być model kompetencji lub profil menedżera. Nie
są to więc szkolenia wynikające z indywidualnych oczekiwań kierowników („chciałbym nauczyć się...”), lecz związane są ze
spójną filozofią organizacji: „aby być menedżerem w naszej firmie, należy...”. Da to
wszystkim zaproszonym do projektu poczucie logiczności i adekwatności działań
oraz wpisze się w wizję firmy.
Szkolenia dla menedżerów Szkolenia i rozwój
Wspólny interes
Organizacja akademii szkoleń dla menedżerów jest dużym i złożonym wyzwaniem. Warto zwrócić uwagę na możliwe
konflikty w postrzeganiu tej samej sytuacji (rozpoczynamy akademię menedżera)
przez różne osoby.
■■ Dział HR: „Dużo energii poświęcam na
część organizacyjną, a jeśli zostanie mi
czas i energia, chcę mieć możliwość analizy, jak te umiejętności mają stać się nawykiem menedżerów mojej firmy”.
■■ Uczestnicy: „Zaangażujcie mnie wcześniej w ten projekt, bo nic o nas bez nas!
Pokażcie mi, na ile treść tych szkoleń ma
pomóc mi w pracy”.
■■ Zarząd: „Już zgodziliśmy się na ten projekt, macie budżet. Jeśli potrzebujecie
jeszcze naszego wsparcia, oczekujemy, że
maksymalnie ułatwicie mi komunikację.
Oczekujemy jasnego przekazu. Oczekujemy spójności działań strategicznych firmy z treścią akademii”.
Wszyscy zainteresowani powinni dobrze
poznać i zrozumieć cel oraz złożoność akademii, wówczas łatwiej jest zaplanować kogo i na jakim etapie zaangażować. Ponadto, gdy wszyscy zaakceptują projekt, można
stworzyć uporządkowany proces, który
spójnie wpisze się w filozofię organizacji.
Dział HR może „wygrać” dzięki niebanalnej formie grywalizacji oraz zaszczepić dobre nawyki dzięki metodologii Success Case
Method. Menedżerowie otrzymają adekwatne narzędzia i będą się czuć współtwórcami
szkoleń dzięki spójnej komunikacji. Zarząd
weźmie większą odpowiedzialność za projekt przez zaangażowanie do komunikacji
oraz pokazanie spójności Akademii z innyn
mi działaniami firmy. Komentarz
Adam Lewandowski
Dyrektor Departamentu Kadr w PGNiG SA
Powodem decyzji o uruchomieniu Akademii Managera PGNiG SA była świadomość,
że jednym z czynników wspierających rozwój firmy jest dobrze wyszkolona kadra
menedżerska i że to właśnie menedżerowie
realizują cele oraz misję przedsiębiorstwa.
W projekcie wzięło udział ponad 700 menedżerów z całej Polski. Projekt był dużym
wyzwaniem pod kątem organizacyjnym
i komunikacyjnym.
Uczestnicy potrzebowali konkretnych narzędzi menedżerskich, które będą mogli
użyć już następnego dnia po powrocie ze
szkolenia. Udało nam się zorganizować
grupy fokusowe w sześciu lokalizacjach
w całej Polsce. Wzięło w nich udział ponad
10 proc. wszystkich uczestników projektu.
Ich głos miał realny wpływ na konstrukcję
programu szkoleń.
Decydenci ze strony zarządu oczekiwali, że szkolenia będą jednocześnie komunikowały o wdrożeniu naszego Przewodnika
Menedżera (zestawu siedmiu kompetencji
menedżerskich). Dlatego trenerzy prowadzący szkolenia byli także ambasadorami tego przewodnika (zwanego przez menedżerów Kompasem). Dodatkowo członkowie
najwyższej kadry zarządzającej wzięli udział
w nagranych filmach (jeden film o każdej
z kompetencji). Był to atrakcyjny element
komunikacji, gdyż brali udział w nagraniach
na równi z „szeregowymi” kierownikami.
Dla działu HR ważne było, by organizacja
procesu była sprawna oraz w pełni on-line
(rozproszone oddziały w całym kraju). Udało
nam się uruchomić użyteczną platformę on-line do zapisów, ankiet, post-testów, do dystrybucji nagrań ze szkoleń oraz dodatkowych
materiałów edukacyjnych. Był to świetny wybór – w decydującym momencie zapisy on-line umożliwiły obsadzenie kilkudziesięciu
grup szkoleniowych w 24 godziny.
Inwestycja w kapitał ludzki jest postrzegana w organizacji jako jeden z istotnych elementów budowania przewagi konkurencyjnej, która może mieć ogromne znaczenie
zwłaszcza w dobie liberalizacji rynku gazu.
Personel i Zarządzanie 8/2014
5