Wynagrodzenia za pracę: ich rola w systemie motywacji pracowników

Tomasz Wasiluk
Wynagrodzenia za pracę:
ich rola w systemie motywacji
pracowników
Spis treści
Wstęp
1. Istota motywacji
2. Funkcja motywacyjna a pozostałe funkcje wynagrodzeń
3. Determinanty motywowania przez wynagrodzenia
4. Formy płac i ich wpływ na motywację
5. Rola premii w motywowaniu pracowników
6. Zasady i przykazania skutecznego motywowania przez wynagrodzenia
Podsumowanie
Wstęp
Teorie motywacji jasno wskazują, że pieniądze nie są jedynym czynnikiem motywującym
pracowników. Trudno jednak nie zgodzić się z J.A. Roositerem, że nieliczni byliby skłonni
pracować, gdyby nie otrzymywali za to wynagrodzenia1. W tym świetle to właśnie wysokość
i struktura wewnętrzna płacy jest najważniejszym czynnikiem decydującym o podjęciu pracy,
albowiem tylko pieniądze są w stanie zaspokoić dwa pierwsze szczeble w piramidzie A.
Maslowa (potrzeby fizjologiczne i bezpieczeństwa)2. Dopiero, gdy zostaną one zaspokojone,
znaczenie innych motywatorów, pozapłacowych, będzie mogło odgrywać znaczącą rolę.
Celem niniejszej pracy jest analiza wpływu wynagrodzeń na motywowanie
pracowników. Na początku została przedstawiona istota motywacji, bez wgłębiania się w
poszczególne teorie. Następnie ukazana została funkcja motywacyjna w stosunku do
pozostałych funkcji wynagradzania; w kolejnych punktach omówiono determinanty
wynagrodzeń, formy płac oraz premiowanie – każdy element w kontekście motywowania.
Opracowanie kończy się wskazówkami i zasadami skutecznego motywowania przez
wynagrodzenia.
1. Istota motywacji
Motywacja jest to chęć robienia czegoś, zależna od możliwości zaspokojenia przez to
działanie jakiejś potrzeby danej jednostki. Potrzeba oznacza fizjologiczny lub psychologiczny
brak czegoś, powodujący, że pewne skutki są atrakcyjne3. Uproszczony schemat procesu
motywacji przedstawia poniższy rysunek.
Rysunek 1. Podstawowy proces motywacji
Nie
zaspokojona
potrzeba
Napięcie
Dążenia
Poszukiwanie
Zaspokojona
potrzeba
Osłabienie
napięcia
Źródło: Robbins S.P., Zachowania człowieka w organizacji, PWE, Warszawa 2004, s. 94
1
J.A. Roossiter, Zarządzanie zasobami ludzkimi w małym przedsiębiorstwie, ACDI, Warszawa 2000, s. 262
Zaspokojenie wyższych poziomów potrzeb również jest uzależnione od pieniędzy, ale już w mniejszym stopniu
3
S.P. Robbins, Zachowania człowieka w organizacji, PWE, Warszawa 2004, s. 94
2
2
W kontekście wykonywania pracy, motywowanie do pracy stanowi proces świadomego i
celowego oddziaływania na motywację do pracy poprzez stwarzanie środków i możliwości
realizacji ich oczekiwań (celów działania) oraz wartości dla osiągnięcia celów motywującego,
z uwzględnieniem otoczenia obu stron procesu4. Ze względu na rodzaj stosowanych narzędzi,
motywowanie można rozpatrywać w dwóch perspektywach5:
•
Motywowania materialnego – czyli w kategoriach procesu oddziaływania na
człowieka za pomocą środków kształtujących całkowity dochód z pracy;
•
Motywowania pozamaterialnego – rozumianego jako proces oddziaływania na
motywacje człowieka wykorzystującego efekt właściwości psychicznych człowieka,
odnoszący się do jego motywacji wewnętrznej.
Zbliżone podejście do motywowania pracowników prezentuje A. Pocztowski. Wyróżnia on6:
•
Ujęcie atrybutowe (motywacja wewnętrzna) – określające motywację jako
wewnętrzną siłę i stan regulujący zachowania ludzi w środowisku pracy, tj.
uruchamiający do osiągnięcia celów zawodowych;
•
Ujęcie czynnościowe (motywacja zewnętrzna) – określające motywację jako
konfigurację zewnętrznych czynników oddziałujących na zachowania ludzi i
decydujących o ich sile oraz trwałości.
Z punktu widzenia przedstawionych powyżej podziałów motywowania, wynagrodzenia
mieszczą się w ujęciu materialnym i czynnościowym.
Podstawowymi grupami narzędzi motywowania są7:
•
Środki przymusu – cechują się dużym stopniem imperatywności, wynikającym z
zagrożenia sankcją. Oczekiwane zachowanie jest wyraźnie określone przez
motywującego i narzucone pracownikowi;
•
Środki perswazji – polegają na zmienianiu postaw i zachowań ludzi oraz stanu ich
umysłów. Są środkiem zmieniającym nie tylko osobowość człowieka, ale i jego
sytuację;
•
Środki zachęty (bodźce) – określają nagrodę w zamian z oczekiwane zachowanie
(działanie).
4
S. Borkowska, Wynagradzanie, w: Król H., Ludwiczyński A., Zarządzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie
kapitału ludzkiego organizacji, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2006, s. 333
5
T. Kawka, Wynagradzanie pracowników, w: Zarządzanie kadrami pod red. T. Listwana, C.H. Beck, Warszawa
2006, s. 124
6
A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2007, s. 203
7
S. Borkowska, op. cit., s. 336
3
Wynagrodzenia należą niewątpliwie do ostatniej wymienionej grupy – bodźców. Możemy
wyróżnić bodźce długoterminowe (long-term incentives, LTI) oraz krótkoterminowe (shortterm incentives, STI). W kontekście wynagrodzeń do LTI zaliczamy m.in.: opcje na akcje,
akcje, performance shares, systemy specjalnych ubezpieczeń pracowników; natomiast do STI
należą m.in.: premie, nagrody, nadwyżki akordowe itp.
2. Funkcja motywacyjna a pozostałe funkcje wynagrodzeń
Płace mają zupełnie inne funkcje do spełnienia z punktu widzenia pracodawcy, a inne z
punktu
widzenia
pracownika.
Różne
sposoby
postrzegania
wynagrodzenia
przez
pracowników i pracodawców wynikają z funkcji jakie ono spełnia. Można wyróżnić cztery
podstawowe funkcje wynagrodzenia8:
•
funkcja kosztowa - wiąże się z tym, że płace stanowią istotny element kosztów pracy,
a tym samym kosztów całkowitych przedsiębiorstwa, wpływając na konkurencyjność
cenową produkowanych wyrobów, czy świadczonych usług. Funkcja ta jest istotna
głównie z punktu widzenia pracodawcy, co nie oznacza, że nie ma znaczenia dla
pracownika. Kosztowa funkcja pracy wymaga rozpatrywania jej zarówno na poziomie
przedsiębiorstwa, jak i pracownika. Na poziomie przedsiębiorstwa należy oceniać
poziom kosztów i osiągane wyniki. Taką samą ocenę można prowadzić na poziomie
pracownika (jaki jest koszt pracy związany z utrzymaniem pracownika w firmie oraz
jakie są jego wyniki w pracy);
•
funkcja dochodowa - jest istotna przede wszystkim dla pracownika, ma też znaczenie
dla pracodawcy. Wynagrodzenie stanowi dla pracownika dochód, który służy
pokryciu kosztów utrzymania jego i osób pozostających na jego utrzymaniu. Wielkość
tego dochodu, jakim rozporządza pracownik na rynku, służy do zaspokajania potrzeb
materialnych i niematerialnych jego i rodziny. Inaczej mówiąc ich wielkość
determinuje stopień zaspokojenia potrzeb osobistych. Płaca rozpatrywana jako dochód
powinna zapewnić pracownikowi co najmniej zaspokojenie potrzeb bytowych jego i
rodziny oraz zagwarantować odtworzenie zdolności do pracy i rozwoju osobowości.
Niespełnienie przez pracodawcę tego warunku ma negatywny wpływ nie tylko na
pracownika, ale i przedsiębiorstwo, przy niskich płacach trudno bowiem utrzymać w
8
Na podstawie: S. Borkowska, Strategie wynagrodzeń, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004, s. 18-21 oraz
A.Pocztowski, op. cit., s. 329-331
4
firmie pracowników wartościowych, a także stawiać wysokie wymagania. Natomiast
wysokie opłacanie pracy może być powiązane w wysokimi wymaganiami;
•
funkcja społeczna - wyraża się w tworzeniu warunków do istnienia stosunków
zaufania, współdziałania pracowników i pracodawców oraz między poszczególnymi
grupami pracowników. Funkcja ta wiąże się również ze znaczeniem płac dla
określenia pozycji społecznej, prestiżu, poczucia ważności i użyteczności.
•
funkcja motywacyjna – polega na kojarzeniu interesów pracowników i osoby
motywującej, czyli przedsiębiorstwa.
Między powyższymi funkcjami występują dwa typy powiązań: silniejsze i słabsze. Obrazuje
to poniższy rysunek.
Rysunek 2. Powiązania między funkcjami wynagrodzeń
Funkcja
motywacyjna
Funkcja
społeczna
Funkcja
dochodowa
Funkcja
kosztowa
Źródło: opracowanie własne
Silne związki dwustronne (linia ciągła) łączą funkcję kosztową, dochodową i motywacyjną.
Ograniczoność środków na płace (funkcja kosztowa) może mieć ujemny wpływ na funkcję
motywacyjną oraz dochodową i odwrotnie, podejmowanie działań na rzecz wzrostu znaczenia
funkcji dochodowej i motywacyjnej może powodować wzrost zapotrzebowania środków na
płace. Funkcja społeczna działa korygująco na pozostałe funkcje.
Wynagrodzenie w ramach funkcji motywacyjnej stanowi instrument kształtowania
postaw i zachowań pracowników zgodnie z oczekiwaniami zatrudniającej ich organizacji.
Pracownik osiąga korzyści w zamian za realizację zadań, jakie stawia przed nim organizacja.
Siła oddziaływania wynagrodzenia jako motywatora nie zależy tylko od jego wysokości, ale
również od jego struktury wewnętrznej, powiązania go z osiąganymi przez pracownikami
5
wynikami oraz od atrakcyjności rynkowej. Funkcję motywacyjną możemy rozbić na
pomniejsze zadania (subfunkcje), jakie ma do spełnienia9:
•
skłanianie ludzi do podjęcia pracy (przyciąganie do firmy);
•
utrzymywanie ich w organizacji, czyli zapobieganie odpływowi kompetentnych i
pożądanych pracowników;
•
pobudzanie pracowników do osiągania wysokich efektów pracy;
•
pobudzanie pracowników do rozwoju swych kompetencji, co przyczyni się do rozwoju
firmy i osiągania przez nią lepszych efektów.
Sposób realizacji powyższych zadań został ujęty w poniższej tabeli.
Tabela 1. Zadania funkcji motywacyjnej wynagrodzeń
Zadanie
Sposób (instrument) realizacji
1.Przyciąganie
- zasadnicze stawki płac ustalane na podstawie wartościowania
pracowników do
pracy i rynkowych przeglądów wynagrodzeń, stałe dodatki do
pracy w organizacji
płacy, np. za pracę w warunkach szkodliwych i uciążliwych,
- wynagrodzenie ruchome zależne od efektów pracy,
- świadczenia dodatkowe,
- dostosowanie systemu wynagradzania do kultury organizacji;
2.Utrzymanie
- bodźce długoterminowe,
pracowników w
- udział w zyskach,
organizacji
- gainsharing (wynagrodzenia udziałowe: udział w korzyściach),
- wynagrodzenia kafeteryjne;
3.Pobudzanie
- elastyczne tabele płac oparte na szerokich przedziałach płac,
pracowników do
wynagrodzenie ruchome zależne od efektów pracy;
osiągania dobrych
efektów pracy
4.Pobudzanie
- wynagrodzenie oparte na wiedzy i umiejętnościach,
pracowników do
- wynagrodzenia ruchome zależne od efektów pracy,
ciągłego uczenia się
- świadczenia dodatkowe, np. na szkolenia;
Źródło: Borkowska S., Strategie wynagrodzeń, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004, s. 22
9
S. Borkowska, Wynagradzanie, w: Król H., Ludwiczyński A., Zarządzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie
kapitału ludzkiego organizacji, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2006, s. 358
6
3. Determinanty motywowania przez wynagrodzenia
Wg S. Borkowskiej skuteczność motywowania przez wynagrodzenia zależy od10:
•
Otoczenia zewnętrznego (uwarunkowań społeczno-gospodarczych, prawnych i
politycznych)
oraz
otoczenia
wewnętrznego
(strategii,
struktury
i
kultury
organizacyjnej);
•
Celów i oczekiwań pracowników;
•
Konstrukcji systemu wynagrodzeń i jego zgodności z elementarnymi zasadami
motywowania oraz spójności z innymi narzędziami motywowania.
Państwo może wpływać pośrednio lub bezpośrednio na politykę wynagrodzeń w
przedsiębiorstwach poprzez jednostronne, w trybie administracyjnym i za pomocą narzędzi
ekonomicznych,
wymuszanie
pożądanych
zachowań
przedsiębiorców
lub
poprzez
współuczestniczenie z partnerami społecznymi (związkami zawodowymi) i pracodawcami w
rozwiązywaniu problemów z wynagrodzeniami. Dominuje oczywiście drugie rozwiązanie.
Punktem wyjścia do budowy motywacyjnej polityki wynagrodzeń jest identyfikacja
celów przedsiębiorstwa. Należy pamiętać, że cele te są zmienne w czasie, co oznacza
konieczność okresowej weryfikacji polityki wynagrodzeń. Polityka ta ma wspierać ogólną
strategie organizacji. W literaturze polecane jest w związku z tym tzw. zarządzanie przez cele
(management by objectives, MBO).
Kluczowe znaczenie dla kształtowania wynagrodzeń ma stopień centralizacji
zarządzania i struktur organizacyjnych, typ produkcji i technologia oraz struktura
zatrudnienia. Tradycyjnym, zhierarchizowanym strukturom organizacyjnym odpowiada mało
elastyczny system wynagrodzeń, oparty na licznych kategoriach zaszeregowania, a zatem na
niewielkich rozpiętościach stawek płac oraz niewielkim udziale ruchomych wynagrodzeń.
Wielkość zatrudnienia będzie natomiast wskazówką przy wyborze mniej lub bardziej
precyzyjnych i złożonych technik płacowych. W małych firmach (do 49 a czasami do 100
pracowników) stosuje się zazwyczaj uproszczone techniki wyceny pracy, ustalania zadań i
wynagrodzeń. W przedsiębiorstwach średnich i dużych stosuje się techniki w miarę
zobiektywizowane i precyzyjne. W takich też firmach stosuje się częściej segmentację
zatrudnienia, której podstawą jest znaczenie różnych grup pracowników dla kreowania
sukcesu firmy11. Większe firmy również (zazwyczaj jednoznaczne jest to z tym, że są
10
S. Borkowska, Strategie wynagrodzeń, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004, s. 25-26
Często spotykany jest podział pracowników na cztery grupy: pracownicy kluczowi (core), pracownicy
wspomagający (support), pracownicy peryferyjni oraz outsourcing.
11
7
bogatsze) stać na utrzymanie relatywnie wyższych wynagrodzeń, ale też przez to mogą
stawać wyższe wymagania.
Trudno w kilku słowach omówić każdy typ kultury i jej wpływ na kształtowanie się
systemu wynagrodzeń. W uproszczonej wersji możemy stwierdzić, iż w kulturach
innowacyjnych
niezbędne
są
systemy
pobudzające
pomysłowość
i
kreatywność
pracowników. W kulturach konserwatywnych – obowiązują normy wykonania określonych
zadań, brak jest miejsca na swobodę działania, w tym również na elastyczność wynagrodzeń.
Jak już wcześniej wspomniano, system wynagrodzeń ma integrować interesy
przedsiębiorstwa i interesy pracowników. Tak więc oczekiwania pracowników powinny być
rozpoznawane co pewien okres, aby można je było uwzględnić w konstrukcji tego systemu.
Oczekiwania mogą być różnorodne. Generalnie można je pogrupować w trzy grupy:
odnoszące się do ciągłego i odczuwalnego wzrostu wynagrodzeń, co najmniej podążającego
za wzrostem kosztów utrzymania; odnoszące się do dyferencjacji i egalitaryzacji
wynagrodzeń oraz trzecia grupa – oczekiwania związane ze skróceniem czasu pracy poprzez
wcześniejsze przejście na emeryturę, skrócenie tygodnia bądź też dnia pracy. Póki będzie
istniała sytuacja dużego bezrobocia, póty oczekiwania pracowników nie będą znacząco
wpływały na zarząd firmy, a przez to i również na system wynagrodzeń. Odnosząc się do
obecnej sytuacji w Polsce (systematyczny spadek stopy bezrobocia w ciągu kilku ostatnich
lat), możemy śmiało stwierdzić, że oczekiwania pracowników są coraz częściej brane pod
uwagę.
4. Formy płac i ich wpływ na motywację
Wg M. Kostery wyróżniamy dwa główne typy płac: za przepracowany czas pracy i za wyniki.
Pierwszy typ polega na tym, że pracownik otrzymuje pewną ilość pieniędzy za czas spędzony
w pracy, niezależnie od tego, jakie konkretnie były w tym czasie jego wyniki. Może to być
stawka godzinowa, tygodniowa lub miesięczna. Płaca za wyniki polega na tym, że płaci się za
efekty pracy, czyli pracownik otrzymuje tym więcej pieniędzy, im więcej wyprodukuje
(sprzeda)12. Pozostałe formy płac, zestawione w poniższej tabeli, są kombinacją dwóch
głównych form.
12
M. Kostera, Zarządzanie personelem, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2000, s. 97
8
Tabela 2. Wpływ formy płac na motywowanie pracowników
Forma płacy
Wpływ na motywowanie pracowników
Płaca czasowa
Brak większych walorów motywacyjnych, albowiem wykazuje
się brakiem związku płacy z wynikami i zróżnicowanym
poziomem (rankingiem) pracowników na podobnych
stanowiskach. Jest to dobra forma płacy dla społeczeństw o
wysokiej kulturze pracy organizacyjnej, sumienności,
odpowiedzialności i dyscyplinie
Płaca czasowo-premiowa
Uznawana przez wielu specjalistów za najwłaściwszą, gdyż
wkład pracy opłacany jest płacą zasadniczą, a efekty pracy –
premią
Płaca czasowo-prowizyjna Podobnie jak w formie płacy czasowo-premiowej, tylko zamiast
premii występuje prowizja
Płaca akordowa
Uzależnienie wynagrodzenia od osobistego zaangażowania i
wysiłku pracowników, które prowadzą do uzyskania
przewidzianych w normie wyników, zapewnia bezpośredni
związek między wydajnością pracy a wysokością
otrzymywanego wynagrodzenia. Może jednakże pojawić się
problem z ponadnormatywną produkcją, co jest niekorzystnym
zjawiskiem dla firmy
Płaca akordowo-premiowa Premie stosowane wraz z akordem mają za zadanie zachęcać
pracowników do starannego wykonywania pracy i zwracania
uwagi na koszty wykonywanych czynności, zużywanych
materiałów czy też eksploatowanych maszyn
Płaca prowizyjna
Wysoki wpływ na motywację, ponieważ istotą tego rozwiązania
jest zasada udziału pracownika w efektach finansowych,
osiągniętych w wyniku jego indywidualnej pracy. Warunki
uzyskania prowizji są dokładnie określone i mierzalne,
osiągalne dla pracownika w danym okresie, tak aby potencjalny
poziom jego wynagrodzenia był dla niego motywujący
Płaca zadaniowa (zwana Jeśli pracownik wykona zadanie przed upływem dnia pracy,
dniówką zadaniową)
otrzymuje pełną dniówkę i to stanowi jego „premię”. Stwarza to
zachętę do wzrostu efektów pracy przy zapewnieniu
pracownikom większej stabilności dochodów z pracy a
pracodawcom – mniejszych kosztów i większej łatwości
administrowania wynagrodzeniami.
Forma kafeteryjna (zwana Innowacyjny sposób wynagradzania pracowników. Polega na
w skrócie kafeterią)
uelastycznieniu wynagrodzenia – pewne jego składniki zostają
powiązane z sytuacją ekonomiczną przedsiębiorstw i
osiąganymi przez pracowników wynikami pracy. Istotą jest
indywidualizacja
wynagrodzenia
przez
stworzenie
pracownikom możliwości dokonywania wyboru świadczeń
spośród określonego ich zestawu. Możliwość wyboru wpływa
bardzo pozytywnie na motywację pracownika
Źródło: Opracowanie własne na podstawie: E. Beck, Wynagrodzenie personelu, w: L. Zbiegiem-Maciąg,
Zarządzanie pracownikami, Uczelniane Wydawnictwo Naukowo-Dydaktyczne AGH, Kraków 2003, s. 112;
T. Kawka, Wynagradzanie pracowników, w: Zarządzanie kadrami pod red. T. Listwana, C.H. Beck, Warszawa
2006, s. 130 - 132
9
Spoglądając na powyższą tabelę można dojść do wniosku, że jest kilka form płac, które
rzeczywiście znacząco wpływają na motywację. Należy jednak zwrócić uwagę na wady i
ograniczenia w stosowaniu poszczególnych form płacy, czego tabela nie uwzględnia. W
następnym punkcie zostanie omówiona jedna z najbardziej skutecznych sposobów motywacji
– premia.
5. Rola premii w motywowaniu pracowników
Premie nawet niewysokie, mają często większe znaczenie motywacyjne niż płace zasadnicze,
ponieważ zawierają element oceny wyników pracy, czyli pośrednio wyrażają opinię o
pracownikach. Zwiększa się przez to prestiż i morale pracownika. Z punktu widzenia
pracodawcy jest to dogodna forma wynagradzania, ponieważ13:
- zmniejsza presję na wzrost wynagrodzeń i ryzyko nieuzyskania dostatecznego zwrotu z
tytułu dużych płac stałych;
- kreuje zainteresowanie pracowników poprawą efektów;
- jest elastyczna;
- umożliwia zróżnicowanie oraz okresową zmianę zadań i mierników oceny efektów
stosownie do potrzeb firmy;
- stwarza też możliwość określenia kompleksowych efektów pracy.
Premia może mieć charakter pozytywny lub negatywny. W przypadku tego pierwszego
uzyskuje się tytuł do premii po osiągnięciu ustalonych w regulaminie wyników, które nie są
opłacane w innych formach. Premiowanie negatywne polega na obniżeniu ustalonej w
regulaminie maksymalnej kwoty lub wielkości procentowej premii z powodu niepełnego
wykonania zadań będących podstawą premiowania.
Poniżej przedstawiono najczęściej spotykane rodzaje premii. Każda z nich wpływa na inny
aspekt pracy i ma inną siłę motywującą.
13
S. Borkowska, Wynagradzanie, w: Król H., Ludwiczyński A., Zarządzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie
kapitału ludzkiego organizacji, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2006, s. 397
10
Rysunek 3. Rodzaje premii
RODZAJE
PREMII
premia
indywidualna
samodzielne lub
grupowe
wykonanie
wyznaczonego
zadania
premia
powszechna
motywatory dla
produkcji
premia
zespołowa
wykonanie
wydajność w pracy, za pracę zespołu,
postawionych
uzależniona jest
dotyczy
zadań przez
od wyników
robotników
firmę, premięcałej grupy
dostają wszyscy
premia z tytułu podziału
korzyści
podwyższoną wydajność
pracy i zwiększone w
związku z tym dochody
firmy, podział następuje
między firmą i
pracownikami według
różnych mierników
premia
długoterminowa
osiągnięcie
strategicznych celów
przedsiębiorstwa
wypłacana przez
kilka lat kluczowym
managerom
Źródło: opracowanie własne na podstawie: A. Gick, M. Tarczyńska, Motywowanie pracowników, Polskie
Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1999
W dalszej części pracy przedstawiono ogólne zasady motywowania przez wynagrodzenia. W
tym miejscu warto zwrócić uwagę na trzy reguły dotyczące bezpośrednio premiowania. Są
to14:
- premia stanowi uzupełnienie płacy zasadniczej – płaca zasadnicza powinna stanowić
dominującą część łącznego wynagrodzenia, a co za tym idzie premia powinna być opłatą za
dodatkowy trud, ponadstandardowy efekt pracy. Ponadto zbyt duża ruchoma część płacy
wywiera presje psychiczną na jej uzyskanie za wszelką ceną, a więc nawet bez względu na
rzeczywiste wyniki;
- premiowanie nie może powodować deformacji proporcji płac zasadniczych. Dlatego
wysokość premii powinna być ustalana w postaci procentu
- filarem efektywności systemu premiowanie jest odpowiedni wyznaczani zadań oraz
właściwa ocena poziomu ich realizacji.
6. Zasady i przykazania skutecznego motywowania przez wynagrodzenia
J. Reykowski w 1975 roku sformułował następujące zasady skutecznego motywowania przez
wynagrodzenia15:
14
M. Sidor-Rządkowska, Zarządzanie personelem w małej firmie, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004,
s. 133 - 134
15
P. Sankowski, Motywacyjny system wynagradzania, www.twoja-firma.pl
11
•
Zasada proporcjonalności przyrostu (zasada progu) - nie każda podwyżka czy premia
sprawia, że motywacja wzrasta. Co więcej, podwyżka zbyt niska może nawet osłabić
motywację i zniechęcić pracownika nawet do tego, co poprzednio robił dobrze;
•
Zasada wielkości oczekiwanej - pracownicy wykonując sprawnie swoje obowiązki
oczekują, że zostaną za to odpowiednio nagrodzeni. Ich oczekiwania są jasno
sprecyzowane i najczęściej wyrażają się w konkretnej kwocie. Oczekiwania te kształtują
się u każdego pracownika pod wpływem kilku czynników. Przede wszystkim pod
wpływem formalnych i nieformalnych zasad wynagradzania w danej firmie, pod
wpływem obserwacji, jakie podwyżki otrzymali koledzy za podobne osiągnięcia czy
obietnicy złożonej przez szefa (której ten z reguły nie pamięta). Pracownik jest oczywiście
przekonany, że zasługuje na więcej, więc porównanie z wymienionymi czynnikami
pozwala urzeczywistnić jego wyobrażenia;
•
Zasada ograniczonej dostępności - w myśl której przyrosty wynagrodzeń obejmujące
wszystkich w jednakowym stopniu mają mniejszą wartość gratyfikacyjną niż przyrosty,
które dotyczą niewielu (im premie i nagrody są powszechniejsze, tym mniejszy mają
wpływ na motywację);
•
Zasada psychologicznej odległości - w miarę możliwości – maksymalnie skrócić czas
oczekiwania na nagrodę po wykonaniu zadania. Jeśli nagroda nastąpi bezpośrednio po
określonym zachowaniu, zostanie ona wzmocniona i pojawi się tendencja do powtórzenia
tego zachowania (natychmiastowe nagradzanie osiągnięć ma bardzo wysoką skuteczność
motywacyjną);
•
Zasada prawidłowej orientacji - pracownik musi zdawać sobie sprawę ze związku, jaki
zachodzi między jego działaniem (ilością i jakością wykonanej pracy), a otrzymywanym
wynagrodzeniem (skomplikowany system płac, niezrozumiały przez pracowników i nie
dający
podstawy
do
sprawiedliwego
wynagradzania
jest
psychologicznie
„bezużyteczny").
A. Gick i M. Tarczyńska formułują następujące zasady strategii wynagradzania, które
stanowią uzupełnieniem zasad J. Reykowskiego16:
•
Zasada sprawiedliwości - powszechnie przyjmuje się, że system jest sprawiedliwy, jeśli
„decyzje podejmowane są na podstawie wyraźnie zdefiniowanego, łatwego do obrony,
racjonalnego i obiektywnego zestawu otwarcie komunikatywnych, wszystkim znanych
16
A. Gick, M. Tarczyńska, Motywowanie pracowników, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1999,
s. 161-165
12
kryteriów”. Oznacza to więc, że pracownicy na tych samych stanowiskach mogą
otrzymywać różne wynagrodzenie, jeśli otrzymają racjonalne uzasadnienie takiej decyzji
(np.
uzasadnienie
efektywnością
pracy,
wykształceniem,
warunkami
pracy,
odpowiedzialnością);
•
Zasada promowania rozwoju osobistego pracowników - firma działająca według tej
zasady podjąć musi kilka działań:
-
zachęcać pracowników do poszukiwania możliwości rozwoju, zdobywania wiedzy,
nabywania nowych umiejętności,
-
dać praktyczne możliwości do zdobywania wiedzy (np. wolne weekendy dla
studentów studiów zaocznych),
-
zapewnić szkolenia potrzebne do pracy,
-
wprowadzić programy wśród pracowników dzielenia się wiedzą,
-
wynagradzać kompetencje i rozwój osobisty.
Płaca w firmie korzystającej z tej zasady będzie ściśle opierała się na kompetencjach
pracownika. Jednak należy tu uważać, by realizacja zadań nie stała się drugorzędną
sprawą i aby rozwój był związany z obecnym stanowiskiem pracownika (lub przyszłym,
jeśli planowany jest awans). Należy tu więc wynagradzać te kompetencje, które związane
są z obecnie wykonywanymi obowiązkami.
•
Zasada opiekuńczego pracodawcy – w czasach PRL zakłady pracy troszczyły się o swoich
pracowników zapewniając im wypoczynek w zakładowych ośrodkach wypoczynkowych,
opiekę medyczną w przyzakładowych przychodniach zdrowia, niekiedy mieszkania
służbowe. Obecnie pojęcie „opiekuńczego pracodawcy” ewaluowało. Teraz pracodawca
za priorytetowe uznaje takie kwestie, jak: bezpieczeństwo pracy, zdrowie pracowników,
zabezpieczenie
bytu
(np.
pożyczki
mieszkaniowe),
zabezpieczenie
przyszłości
pracowników (np. fundusz emerytalny). Wszystko to musi spełniać oczekiwania
pracownika, jeśli ma go motywować do pracy. W czasach tak dużego bezrobocia dla
pracownika może być ważniejsza stabilizacja zatrudnienia (bezpieczna umowa o pracę)
niż możliwość wyjazdu na wczasy;
•
Zasada maksymalnego upełnomocnienia - zasada ta polega na maksymalnym przekazaniu
odpowiedzialności i uprawnień na niższe szczeble w strukturze organizacji. W ten sposób
pracownicy otrzymują swobodę w wprowadzaniu ulepszeń, rozwiązywaniu problemów,
podejmowaniu decyzji. Daje to możliwość działania pracownikom;
13
•
Zasada elastyczności - w momencie silnej konkurencji rynkowej firma musi stać się
elastyczną, by utrzymać się na rynku. Dążenie do osiągnięcia większej elastyczności
oznacza:
-
ustalenie liczby godzin pracy w skali rocznej, miesięcznej lub tygodniowej,
-
stworzenie pracownikom większych możliwości zarobkowych w powiązaniu z
podwyższoną produkcją lub rozwijaniem kompetencji,
-
określenie elastycznych warunków rozwiązania lub zawieszenia umowy o pracę z
pracownikiem,
-
możliwość sezonowego zatrudniania pracowników, jeśli działalność firmy ma
charakter sezonowy.
Z zasadą elastyczności wiążą się elementy:
-
płaca zasadnicza związana z wkładem stanowiska pracy, przepracowanym czasem
lub mierzoną w określony sposób wydajnością,
-
składniki zmienne wynagrodzenia powiązane z efektywnością,
-
ustalenie specjalnego, kafeteryjengo, pakietu nagradzania.
Związki zawodowe działające w firmie bardzo rzadko zgadzają się na wprowadzenie
elastycznej metody zarządzania. Dzieje się tak, ponieważ pracodawca ma większe
uprawnienia, co do zatrudniania i zwalniania pracowników, a także wynagradzania za
pracę, wprowadzania tzw. postoju w momencie np. zmniejszonego popytu na
produkowany towar. Jednak należy tu także zauważyć, że pracownik posiada tu większą
możliwość podejmowania decyzji i w pewien sposób uniezależnia się od związków
zawodowych, zmniejszając ich siłę;
•
Zasada wynagradzania osiągnięć - dla pracodawcy liczy się coraz częściej nie wysiłek
włożony przez pracownika, ale efekt tego wysiłku w postaci korzyści dla
przedsiębiorstwa. Dlatego też wiele firm tworzy tzw. centra zysku, wyznacza się ambitne
zadania dla pracowników i zespołów. Oznacza to, że:
-
są określane dla wszystkich stanowisk pracy zadania/oczekiwania,
-
wyraźnie sprecyzowany jest związek między osiągnięciem celu a nagrodą,
-
postępy są monitorowane,
-
wypłata wynagrodzenia występuje w jak najkrótszym czasie po zrealizowaniu
zadania.
Zasada ta jest niezwykle skuteczna i bardzo motywująca pracowników, jednak tylko
wówczas, gdy wszystkie wyżej wymienione aspekty są spełnione. Zadania muszą być dla
pracowników ambitne, realistyczne i wyraźnie powiązane z celami firmy.
14
Natomiast S. Borkowska wskazuje na konieczność przestrzegania następujących
przykazań, niezależnie od uwzględniania wpływu otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego17:
1. Wielkość wynagrodzenia za pracę powinna być proporcjonalna do wymagań i
efektów pracy;
2. Narzędzia motywowania powinny być zróżnicowane stosownie do oczekiwań
pracowników i organizacji przedsiębiorstw;
3. Wszystkie narzędzia motywowania powinny tworzyć wewnętrznie spójny system oznacza to, że podejście do motywowania powinno być kompleksowe i systemowe;
4. System motywowania powinien być zrozumiały dla pracowników oraz
akceptowany przez nich;
5. Motywowanie powinno mieć charakter pozytywny tzn. musi polegać na
wynagradzaniu za osiągnięty efekt, nie zaś na karaniu za jego brak;
6. Odległość czasowa między wykonaniem zadania a uzyskaniem gratyfikacji z tego
tytułu nie może być tak duża, by zacierała związek między pracą a płacą (podobne
brzmi zasada J. Reykowskiego o zachowaniu „psychologicznego dystansu”);
7. Niezbędne jest przestrzeganie zasady widoczności wpływu pracownika na efekt
pracy - pracownik może odpowiadać tylko za wyniki, które są od niego zależne i
wtedy, gdy stopień jego wpływu jest możliwy do oceny;
8.
Motywowanie
powinno
dotyczyć
konkretnego,
nie
zaś
przeciętnego,
nieokreślonego pracownika.
Stosując powyższe zasady należy zminimalizować czynnik „powtarzalności gratyfikacji”.
Częste nieuzasadnione premie oraz stały wzrost płacy, szczególnie nie powiązany z
polepszeniem jakości jej wykonywania, prowadzi do spadku satysfakcji z jej wykonywania.
Podsumowanie
M. Armstrong niewątpliwie ma rację mówiąc, że pieniądze mogą zapewniać pozytywną
motywację w odpowiednich okolicznościach, nie tylko z tego powodu, że ludzie potrzebują i
chcą pieniędzy, ale również dlatego, że służą one jako środek bardzo namacalnego uznania.
Jednakże źle zaprojektowany i zarządzany system płac może działać odwrotnie18. Warto
zatem przy projektowaniu systemu wynagrodzeń uwzględnić wymienione w ostatnim punkcie
zasady i wskazówki, aby zwiększyć skuteczność narzędzia motywowania jakim jest
17
18
S. Borkowska, op. cit., s. 23-25
M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004, s. 122
15
wynagrodzenie. Należy na koniec podkreślić, że funkcja wynagrodzeń podlega prawu
malejącej użyteczności krańcowej, tzn. korzyść krańcowa każdej kolejnej otrzymanej
podwyżki jest mniejsza od korzyści krańcowej poprzedniej podwyżki, innymi słowy: nowo
przyjętego pracownika najbardziej zmotywuje i najwięcej radości sprawi pierwsza podwyżka;
każda kolejna będzie miała dla niego coraz mniejsze znaczenie, gdyż wykształci się w nim
wewnętrzne poczucie, że mu się taka podwyżka co pewien okres należy bez względu na
wwyniki, jakie osiąga.
Reasumując, wynagrodzenia to nie tylko koszt, ale przede wszystkim inwestycja w
najzyskowniejszy z kapitałów – kapitał ludzki. Jak każda inwestycja, musi być przemyślana,
odpowiednio zaprojektowana oraz posiadać przewidywalną stopę zwrotu.
Bibliografia
Armstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004
Borkowska S., Strategie wynagrodzeń, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004
Gick, A., Tarczyńska, M., Motywowanie pracowników, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne,
Warszawa 1999
Kawka T., Wynagradzanie pracowników, w: Zarządzanie kadrami pod red. T. Listwana, C.H.
Beck, Warszawa 2006
Kostera M, Zarządzanie personelem, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2000
Król H., Ludwiczyński A., Zarządzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie kapitału ludzkiego
organizacji, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2006
Pocztowski A., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne,
Warszawa 2007
Robbins S.P., Zachowania człowieka w organizacji, Polskie Wydawnictwa Ekonomiczne,
Warszawa 2004
Roossiter J.A., Zarządzanie zasobami ludzkimi w małym przedsiębiorstwie, ACDI, Warszawa
2000
Sankowski P., Motywacyjny system wynagradzania, www.twoja-firma.pl
Sidor-Rządkowska M., Zarządzanie personelem w małej firmie, Oficyna Ekonomiczna,
Kraków 2004
Zbiegiem-Maciąg L., Zarządzanie pracownikami, Uczelniane Wydawnictwo NaukowoDydaktyczne AGH, Kraków 2003
16