Strategia firmy i jej wpływ na wynagrodzenia

Tomasz Wasiluk
Strategia firmy i jej wpływ na wynagrodzenia
B
udowa systemu wynagrodzeń w przedsiębiorstwie bez uwzględnienia celu istnienia
przedsiębiorstwa jest nonsensem, na który obecnie pozwala sobie jeszcze wiele firm.
Wyobraźmy sobie sytuację, w której sprzedawca drogiego sprzętu elektronicznego, do
którego musi przekonać klientów w celu ich sprzedaży, ma płacone od przepracowanej godziny.
Nie trzeba dokonywać skomplikowanych badań, by domyślić się, że niewiele urządzeń owy
sprzedawca sprzeda. Wystarczy jednak zmienić system wynagradzania na prowizyjny, by
zauważyć wzrost sprzedaży. Prowizja, jak łatwo się zorientować, dopinguje naszego sprzedawcę
do starań, by sprzedać jak najwięcej, gdyż wówczas jego zarobki również wzrosną. Niniejsze
opracowanie ma na celu dopasowanie odpowiedniej strategii wynagradzania do znanych
strategii organizacji. W części pierwszej przedstawione zostanie pojęcie strategii oraz związek
pomiędzy strategią globalną firmy a strategią wynagrodzeń. Następnie przedstawione zostanie
powiązanie różnych strategii, jakimi może podążać firma, ze strategiami wynagradzania. W
podsumowaniu zostaną zawarte wnioski wynikające z niniejszej pracy.
Wg H. Witczaka strategia „jest to złożony proces reagowania na zmiany wewnętrzne i
zewnętrzne w stosunku do podmiotu prowadzącego strategię, kształtowany w imię wartości,
które podmiot strategii uważa za istotne”1. Prostszymi słowami ujmując, strategia to program
działalności firmy w dłuższej perspektywie czasowej2. Celem działalności każdego
przedsiębiorstwa jest osiąganie zysku i wzrost wartości firmy i tymże celom służy konstruowanie
strategii firmy. Aby te cele osiągnąć, niezwykle ważne jest osiągnięcie spójności pomiędzy
strategią biznesową firmy (zewnętrzną, reagującą z otoczeniem) z strategią wewnętrzną firmy
(strategią zarządzania zasobami ludzkimi). Wszystkie strategie tworzą w przedsiębiorstwie
hierarchicznie uporządkowaną całość kompatybilną do: misji i wizji przedsiębiorstwa,
uwarunkowań wewnętrznych, uwarunkowań zewnętrznych3. Poniższy schemat prezentuje
powiązania pomiędzy omawianymi strategiami.
1
Urbanowska Sojkin E., Banaszyk P., Witczak H., Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem, PWE, Warszawa
2004, s. 11
2
Postół A., Strategia wynagrodzeń cz. 1, www. wynagrodzenia.pl
3
Urbanowska Sojkin E., Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem na przykładach, Wyd. AE w Poznaniu, Poznań
2002
1
Tomasz Wasiluk
Rysunek 1. Schemat powiązań między strategią wynagrodzeń a globalną strategią
przedsiębiorstwa i strategią zarządzania zasobami ludzkimi.
Źródło: G. Gruszczyńska-Malec, Strategia wynagrodzeń w aspekcie globalnej strategii
przedsiębiorstwa.
Jak widać na schemacie, na strategie wynagrodzeń wpływają strategia globalna i strategia ZZL.
Schemat jest schematem zamkniętym, co oznacza, że skutki realizacji strategii wynagrodzeń,
wpłyną na działania usprawniające strategie globalną i ZZL.
Wchodząc głębiej w analizę wpływu strategii biznesowej na strategię ZZL, możemy
wyróżnić następujące po sobie etapy: strategia biznesowa wpływa wpierw na strategię rozwoju
firmy, która z kolei wpływa na strategię pozyskiwania pracowników; strategia pozyskiwania
pracowników wywiera wpływ na strategię rozwoju pracowników, co ma w ostatecznym etapie
wpływ na strategię wynagradzania. Poniżej zamieszczono podział strategii biznesowych ze
względu na sposób osiągania przewagi konkurencyjnej i działania jakie powinny być
podejmowane wewnątrz firmy, aby zastosowana strategia była skuteczna.
2
Tomasz Wasiluk
Tabela 1. Wpływ strategii biznesowej na strategie zarządzania zasobami ludzkimi
Źródło: www.hrkpartners.pl
Jeśli firma zakłada innowacyjność, najważniejsze staje się praca zespołowa pod silnym
przywództwem. Najbardziej liczący stają się pracownicy kreatywni (tzw. gwiazdy) i ich rozwój.
Najskuteczniejszym narzędziem motywującym są wówczas premie. Przedsiębiorstwo osiągające
przewagę konkurencyjną przez jakość i ciągłą poprawę skupia się w swoich operacjach na
jakości, szkoli swoich pracowników w zakresie Total Quality Management (TQM), a
wynagrodzenia uzależnia od indeksu satysfakcji klientów. Osiągnięcie przewagi konkurencyjnej
dzięki ludziom zapewniającym wysoką jakość skupia się głównie na „perełkach” – pracownikach
o wysokich kompetencjach, z dużym potencjałem rozwojowym. Aby ich utrzymać w firmie
niebędne są konkurencyjne w stosunku do rynku poziomy pakietów wynagrodzeń. Ostatni
rodzaj przedstawionej na powyższym schemacie strategii – osiąganie przewagi konkurencyjnej
poprzez wysoką wydajność, stosowany jest przez firmy nastawione głównie na osiąganie
gigantycznych zysków, o dużej świadomości kosztowej i proefektywnościowej. Tutaj
najważniejsze sią wyniki pracy, od których uzależnione są wynagrodzenia.
Każda funkcja zarządzania zasobami ludzkimi wymaga innych narzędzi wynagradzania,
aby okazała się skuteczną. Przykładowo, żeby mieć pewność, że najlepsi pracownicy nie wyrażą
chęci zmiany pracy, potrzebne jest zastosowanie wynagrodzenia odroczonego, w postaci premii
3
Tomasz Wasiluk
długoterminowych, czy też udziału w zyskach. Szczegółowe zestawienie sposobów realizacji
funkcji ZZL poprzez strukturę wynagradzania przedstawia poniższa tabela.
Tabela 2. Wpływ strategii zarządzania zasobami ludzkimi na strategię wynagrodzeń
Funkcja ZZL
Sposób realizacji poprzez strukturę wynagrodzeń
Przyciąganie pracowników do - zasadnicze stawki płac ustalone na podstawie wartościowania pracy
pracy w organizacji
i rynkowych przeglądów wynagrodzeń, stałe dodatki do płacy
- wynagrodzenia ruchome zależne od efektów pracy
- świadczenia dodatkowe
- dostosowanie systemu wynagrodzeń do kultury organizacyjnej
Utrzymanie
organizacji
pracowników
w - bodźce długoterminowe
- udział w zyskach
- gainsharing (wynagrodzenie udziałowe: udział w korzyściach)
- wynagrodzenia kafeteryjne
Pobudzanie pracowników do - elastyczne tabele płac oparte na szerokich przeałach płac,
osiągania dobrych efektów pracy wynagrodzenie ruchome zależne od efektów pracy
Pobudzanie pracowników
ciągłego uczenia się
do - wynagrodzenie oparte na wiedzy i umiejętnościach
- wynagrodzenie ruchome zależne od efektów pracy
- świadczenia dodatkowe, np. szkolenia
Źródło: Na podstawie: Borkowska S., Strategie wynagrodzeń, OE, Kraków 2001, s. 21
Okazuje się, że nie tylko wybrana strategia biznesowa ma wpływ na system
wynagrodzeń, ale także etap rozwoju, w którym dana firma obecnie się znajduje. W fazie startu
najskuteczniejsze są bodźce długoterminowe („obiecane” przyszłe zyski); w fazie wzrostu obok
bodźców długoterminowych istotne stają się bodźce krótkoterminowe oraz płaca zasadnicza; po
osiągnięciu dojrzałości przez firmę uwagę należy skupić przede wszystkim na bodźcach
krótkoterminowych; w ostatniej fazie egzystencji organizacji, najważniejsza staje się płaca
zasadnicza oraz świadczenia dodatkowe – pracownicy przed upadkiem firmy, chcą wydobyć z
niej jak najwięcej.
4
Tomasz Wasiluk
Tabela 3. Skuteczność motywacyjna poszczególnych składników wynagrodzenia w różnych
fazach rozwoju firmy
Składnik
wynagrodzenia
Skuteczność w fazie
startu
wzrostu
dojrzałości
schyłku
Płaca zasadnicza
Mała
Od umiarkowanej
do dużej
umiarkowana
Duża
Bodźce
krótkoterminowe
umiarkowana
duża
duża
umiarkowana
Bodźce
długoterminowe
Duża
duża
umiarkowana
Mała
Świadczenia
dodatkowe
Mała
mała
umiarkowana
duża
Źródło: Borkowska S., Strategie wynagrodzeń, OE, Kraków 2001, s. 69
Równie ważną rolę w kształtowaniu wynagrodzeń pełni potencjał firmy. Największe
nadzieje jak i inwestycje niesie ze sobą firma uznawana za gwiazdę. S. Borkowska uważa, że
wszystkie składniki wynagrodzenia u „gwiazdy” powinny mieć wysoki udział w strategii
wynagradzania. Z mojego punktu widzenia, najważniejszą rolę powinny grać jednak bodźce
długoterminowe, gdyż gwiazda ma to do siebie, że długo gwiazdą nie jest – przeradza się
zazwyczaj w dojną krowę, dla której z kolei wynagrodzenie stałe przybiera najważniejsze
znaczenie. Bodźce krótkookresowe są najistotniejsze przy znakach zapytania – mają motywować
do stania się gwiazdą. W przypadku tzw. psów, należy minimalizować koszty, poprzez redukcję
każdego składnika płac.
Tabela 3. Strategia wynagrodzeń a potencjał rozwojowy organizacji
Typ
organizacji
Strategia wynagrodzeń
Wynagrodzenia Bodźce
stałe
krótkookresowe
Bodźce długoterminowe
Świadczenia
dodatkowe
Gwiazda
Wysokie
Duży udział
Duży udział
Programy zależne
od efektów
Dojna
krowa
wysokie
Duży udział, dopóty,
dopóki osiągane są
dobre wyniki
Umiarkowany udział;
uwzględnia się okres, po
którego upływie efekty
Konkurencyjny
pakiet świadczeń
5
Tomasz Wasiluk
mogą się pogarszać
Znak
zapytania
Umiarkowane
Duży udział, zależny
od osiąganych
wyników (duże
ryzyko)
minimalne
Minimalne
(ostroźny
przydział)
Pies
Minimalne
Minimalne,
redukują straty
brak
Minimalizacja, aż
po likwidację
Źródło: Borkowska S., Strategie wynagrodzeń, OE, Kraków 2001, s. 68
Ostatnia, poniżej przedstawiona tabela, jest zwieńczeniem i zarazem uszczegółowienim
wszystkich powyżej przedstawionych strategii i ich wpływu na wynagrodzenia.
Tabela 4. Wpływ strategii firmy na wynagrodzenia
Strategia firmy
Ofensywna
Defensywna
Opis strategii
Zastosowane wynagrodzenie
ukierunkowana na przedsiębiorczość
(kreatywne,
elastyczne
i
wymagające
ryzyka
działania).
Występują dwa rodzaje tej strategii:
Strategia pionierska
konkurencyjność firmy tkwi w jak
najwcześniejszym wejściu na rynek z
innowacjami;
Strategia naśladowcza
firma stara się nie spóźniać z
wprowadzaniem na rynek innowacji
już na rynku istniejących
ma
za
zadanie
utrzymać
dotychczasową pozycję na rynku
maksymalnie ograniczając skutki
niepowodzeń
Płaca za wiedzę i umiejętności,
Płaca za kompetencje,
Wynagrodzenia pakietowe dla najlepszych
pracowników,
Płace zmienne ściśle powiązane z realizacją
konkretnych zadań i wynikami,
Wynagrodzenia odroczone, uwzględniające
wkład pracownika w wyniki przedsiębiorstwa
Wynagrodzenia postrzega się jedynie w kategorii
kosztów, toteż nie stosuje się przy tej strategii
nagród, a ustalona na określonym poziomie
płaca nie zmienia się
Lidera
kosztowego
stosowanie jak najniższych cen na wynagrodzenia akordowe i prowizyjne
rynku
Strategia
konkurencji
przez markę
wyrobu
polega na produkcji unikatowych,
pod względem walorów i jakości,
wyrobów, za które klient będzie
skłonny zapłacić wyższą cenę.
Płaca za kompetencje,
Płaca za wyniki,
Pakietowe
wynagrodzenia
(indywidualnie
uzgadniane),
Zróżnicowane nagrody za pracę zespołową
wynikające z efektów jakościowo- ilościowych,
Wynagrodzenie odroczone w czasie,
6
Tomasz Wasiluk
Przetrwania
maksymalna oszczędność kosztów
Minimalne płace, wynikające z przepisów
prawnych i możliwości finansowych firmy.
Rozwoju
rozszerzenie oferty, wchodzenie na
nowe
rynki,
wprowadzanie,
wcześniej niż inne firmy, nowych
rozwiązań
płaca za kompetencje, wiedzę i umiejętności oraz
wyniki. Dla stanowisk strategicznych należy
ustalić płacę rynkową oraz indywidualne pakiety
wynagrodzeń.
Adaptacji
podążanie
za
zmianami tradycyjny system wynagrodzeń, uatrakcyjniony
zachodzącymi na rynku, co może płacą zmienną za dodatkowe zadania i wyniki
spowodować potrzebę okresowego
zatrudnienia specjalistów
Wzrostu
wprowadzanie na rynek nowych Pakietowy system wynagrodzeń
produktów i wzrost sprzedaży.
zmiany jakościowe i ilościowe w
dotychczasowym zatrudnieniu
Dywersyfikacji
poszerzaniu kierunków działalności i
zdobywaniu nowych rynków zbytu,
przy
utrzymywaniu
bądź
stopniowym
ograniczaniu
dotychczasowych.
Redukcji
wiąże się z ograniczaniem lub wynagrodzenia
według
taryfikatora
likwidacją przez firmę określonych broadbanding (struktura z szerokimi przedziałami
obszarów działalności, a także płac) oraz płacy związanej z wynikami
zmniejszaniem wielkości produkcji
Konsolidacji
umacnianie zdobytej do tej pory
pozycji na rynku; podnoszenie
kwalifikacji personelu i racjonalizacji
zatrudnienia
wynagrodzenie za kompetencję oraz konkretne
zadania i wyniki ,odroczone w czasie oraz
wsparte świadczeniami rzeczowymi. Wyjątkowo
cennych dla firmy pracowników traktuje się tu
indywidualnie
płaca za wiedzę i umiejętności, różne formy
wynagradzania za osiągnięte wyniki, czy też
indywidualne
pakiety
dla
pracowników
osiągających szczególnie wysokie wyniki
Źródło: Na podstawie A. Postół, Strategia wynagrodzeń cz. 2, www.wynagrodzenia.pl oraz Z.
Sekuła, Strategia na każdy czas. Związki pomiędzy ogólną strategią firmy a strategią personalną i
rozwiązaniami płacowymi, "Personel", nr 15/16, 2002, str. 12-15
Wynagradzanie nie jest rzeczą prostą. Odpowiednio dobrany system wynagrodzeń może
podwoić efektywność firmy, tak samo źle dobrany system – może tę firmę doprowadzić do
upadku. Przykładem z życia źle skonstruowanego systemu wynagradzania jest znany hotel w
7
Tomasz Wasiluk
Fairbanks w stanie Alaska. Płaca pokojówek (pokojowych) uzależniona jest w tym hotelu od
liczby przepracowanych godzin. Nie istnieją żadne dodatki, premie ani świadczenia dodatkowe
itp. Pracownik, który posprzątał w ciągu ośmiu godzin czternaście pokoi, otrzymywał takie samo
wynagrodzenie, co pracownik, który w tym samym czasie posprzątał tylko dziesięć pokoi.
Dodatkowo, jeśli pracownik szybciej skończy „swoje” pokoje, ma obowiązek pomóc pozostałym
pracownikom. System taki, nie tylko nie motywuje pracowników, lecz dodatkowo ich
demotywuje do sprawnej pracy – pracują wolniej, nie dbają o jakość sprzątanych pokoi, a przy
tym koszty działalności hotelu rosną. Podsumowując powyższy przykład oraz całą pracę,
możemy stwierdzić, zgodnie z S. Borkowską, że punktem wyjścia dla budowy motywacyjnej
polityki płac jest identyfikacja celów przedsiębiorstwa4, na których opiera się jego strategia.
Uwzględnienie wszystkich rodzajów strategii, którymi może podążać firma oraz jej potencjału i
fazy rozwoju, determinuje konstruowanie indywidualnego systemu wynagradzania nawet dla
firm działających w tej samej branży i posiadających identyczną strukturę organizacyjną.
Bibliografia
Borkowska S., Jak wynagradzać?, Warszawa 1992
Borkowska S., Strategie wynagrodzeń, OE, Kraków 2001
Gruszczyńska-Malec G. , Strategia wynagrodzeń w aspekcie globalnej strategii przedsiębiorstwa
Postół A., Strategia wynagrodzeń cz. 1 i 2, www.wynagrodzenia.pl
Urbanowska Sojkin E., Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem na przykładach, Wyd. AE w
Poznaniu, Poznań 2002
Urbanowska Sojkin E., Banaszyk P., Witczak H., Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem,
PWE, Warszawa 2004
www.hrkpartners.pl
4
Borkowska S., Jak wynagradzać?, Warszawa 1992, s. 33
8