System sprzedaży firm włoskich jako

MiR_Realia rynku_2.qxd
2015-05-05
22:52
Page 28
Realia rynku
Elżbieta Koprowska
Doktorantka w Katedrze Handlu i Instytucji Handlowych Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie
System sprzedaży firm włoskich
jako benchmarking w procesach
dostaw kanałów dystrybucyjnych
— studium przypadku
The sales of Italian companies as a benchmark
in the process of distribution channels supply — case study
Porównywanie się z najlepszymi to systematyczny i ciągły
proces polegający na konfrontowaniu własnej efektywności mierzonej produktywnością, jakością i doświadczeniem
z wynikami tych przedsiębiorstw i organizacji, które są
najlepsze i służą za wzór doskonałości. W XXI w. ograniczenie się tylko do klasycznych metod zarządzania, bez
podpatrywania otoczenia i uczenia się od niego, jest niewystarczające. Wykrywanie czynników, które sprawiają, że
analizowany proces jest wykonywany efektywnie, a następnie wskazanie podobnych możliwości we własnym
przedsiębiorstwie to uczenie się i twórcze adaptowanie
najlepszych praktyk (the best practices). W artykule podjęto próbę porównania zarządzania sprzedażą w Polsce i we
Włoszech w branży producentów okuć budowlanych. Zaprezentowano typowe rozwiązania stosowane w zarządzaniu sprzedażą w obu krajach. Poddano ocenie badane rozwiązania, określając ich mocne i słabe strony. We wnioskach określono, jakie warunki musiałyby zostać spełnione, aby zastosować system włoski w Polsce.
Comparing to the best involves the systematic and
continuous process based on confronting one's own
effectiveness measured by productivity, quality and
experience by means of results of those businesses and
organizations that are the best and serve as examples of
perfection. In the 21st century, limitations only to classic
methods of management without considering the
surroundings and learning from them is insufficient. . It is
the uncovering of the elements that cause the analysis of
the process to be executed effectively and the consequent
pointing out of other possibilities in one's own business. It
is the learning and the creative adaptation of the best
practices. The article attempts to compare sales
management in Poland and in Italy in the field of building
production? Represented are typical solutions used in sales
management in the named countries. Assessed are tested
solutions, describing their strong and weak points.
Described in the conclusions are the conditions that must
be met in order to use the Italian system in Poland.
Słowa kluczowe
Keywords
proces sprzedaży, porównanie kanałów dystybucji
the sales process, comparing the mode of distribution channels
Wynagrodzenia na stanowiskach
sprzedażowych w Polsce
i Unii Europejskiej
W Polsce istnieje olbrzymia fluktuacja wśród
uczestników zawodu sprzedawcy, a rotacja w firmach na tym stanowisku jest ogromna. Co jest powodem tego zjawiska? Przyczyn może być wiele,
może zbyt małe zarobki w stosunku do poświęconego czasu i energii czy też brak możliwości kształce-
28
nia się w tej specjalności w szkołach i wyższych
uczelniach.
Dysproporcje w poziomie wynagrodzeń między
poszczególnymi rodzinami stanowisk są najbardziej widoczne na stanowiskach specjalistycznych
i menedżerskich. W przypadku doświadczonych
specjalistów najwyższe wynagrodzenia całkowite
oferowane są pracownikom z obszaru kluczowych
klientów (mediana płacy specjalisty ds. kluczowych
klientów wynosi 5856 zł) oraz sprzedaży terenowej
(przedstawiciel handlowy 5359 zł). Z kolei najmniej
MARKETING I RYNEK 5/2015
MiR_Realia rynku_2.qxd
2015-05-05
22:52
Page 29
Realia rynku
zarabiającą grupą są specjaliści sprzedaży stacjonarnej (sprzedawca 3143 zł). Wśród kierowników
pionu zdecydowanie najwyższe pensje wypłacane są
w dziedzinie rozwoju sprzedaży (kierownik ds. rozwoju sieci sprzedaży 15 950 zł). Dla kontrastu, niemal dwa razy mniej zarabiają menedżerowie zatrudnieni na tym poziomie w sprzedaży terenowej
(kierownik regionu sprzedaży 8089 zł) oraz w imporcie i eksporcie (kierownik ds. importu i eksportu 9371 zł) (Sedlak & Sedlak, 2014).
Średnie wynagrodzenie specjalistów we wszystkich krajach Unii Europejskiej w 2010 r. wyniosło
3168 euro. Najlepiej opłacani byli pracownicy
w Luksemburgu. W 2010 r. zarobili oni 5215 euro,
czyli o 65% więcej od średniego wynagrodzenia
w Unii Europejskiej. Najniższe płace oferowano
w Bułgarii — 494 euro, czyli ponad 10 razy mniej
od specjalistów z Luksemburga i ponad 6 razy niższe od średniego wynagrodzenia w UE. W Polsce
zarobki specjalistów wyniosły 1001 euro, a więc były ponad 3-krotnie niższe od średniej dla krajów należących do Unii Europejskiej w 2010 r. (Sedlak & Sedlak, 2014).
A więc pensja polskiego specjalisty ds. sprzedaży
nie jest zbliżona do pensji jego kolegów europejskich. Niemniej jednak kwalifikacje polskiego handlowca są bardzo małe. Weźmy na przykład proces
rekrutacji, który odbywa się poprzez ogłoszenia
w portalach. Typowe wymagania wobec kandydatów na to stanowisko to: wykształcenie średnie,
prawo jazdy, dyspozycyjność, miła aparycja i komunikatywność. Na tego typu anonse zgłaszają się setki ludzi, którzy tak naprawdę nie znają się na tej
profesji, ale skoro wymagania są tak małe, to warto
spróbować. W rezultacie okazuję się, że ci ludzie nie
nadają się na to stanowisko, gdyż od przedstawiciela wymaga się osiągnięcia targetów sprzedaży.
Różnice pomiędzy funkcjonowaniem systemu
sprzedaży w Polsce i we Włoszech w branży producentów okuć budowlanych są znaczne. Na przestrzeni wielu lat we Włoszech wytworzyła się grupa
firm wyspecjalizowanych w obsłudze sprzedażowej
na danym terenie, gdzie określona fabryka na zasadzie umowy zleca sprzedaż własnych wyrobów.
Najczęściej stosowaną formą rozliczenia wysokości
prowizji jest 5% netto od każdej zapłaconej faktury.
W Polsce wykształcił się w większości przypadków
inny model sprzedaży w terenie — poprzez przedstawicieli, którzy bezpośrednio podlegają firmie
i wynagradzani są na podstawie umowy o pracę.
Głównym zadaniem przedstawicieli handlowych
jest współpraca na określonym terenie z dotychczasowymi i potencjalnymi nabywcami towarów, tj.
hurtownikami i detalistami (Czubała, 2001, s. 61).
Z reguły przedstawiciele handlowi wyposażani są
w samochód oraz telefon komórkowy. System motywacyjny opiera się na stosowaniu premii, stanowiącej prowizję od uzyskanego ze sprzedaży przy-
chodu. Powinni również charekteryzować się określonymi cechami osobowości, które są niezbędne
w procesie negocjacji. Negocjacje nie powinny być
monologiem, lecz dialogiem między przedstawicielem a klientem. Szybka empatia zdecydowanie ułatwia rozpoczęcie negocjacji. Efekt pierwszego wrażenia jest szczególnie ważny, gdyż w pierwszym
kontakcie aż 55% uwagi poświęca się na ocenę osoby (na podstawie jej wyglądu, mimiki i gestów), sposobu przywitania), natomiast zaledwie 7% to treść
wypowiedzi (Olczak i Urbaniak, 2006, s. 58). Bywaja takie negocjacje, gdzie psychiczna presja z obu
stron może doprowadzić do nieprzemyślanych decyzji. Strony mogą negocjować w sposób twardy,
miękki lub rzeczowy (Nęcki, 2000, s. 21–125).
Zatrudnianie przedstawicieli handlowych w Polsce wiąże się z ponoszeniem znacznych kosztów dodatkowych (samochód, telefon, szkolenia). Kandydaci, oceniając atrakcyjność firmy jako potencjalnego pracodawcy, biorą pod uwagę zarówno jej bieżącą sytuację finansową, jak i obecną oraz potencjalną pozycję rynkową. Wynagrodzenie przedstawicieli handlowych jest ściśle powiązane ze stopniem ich
aktywności, mierzonej takimi wskaznikami, jak:
wielkość sprzedaży, liczba uzyskanych zamówień,
wielkość obrotu na jedno zamówienie, stosunek
liczby zamówień do liczby wizyt czy średni obrót
w przeliczeniu na klienta (Czubała, 2001, s. 61). Jeśli firma znajduje się w trudnym położeniu ekonomicznym, zaś jej pozycja rynkowa jest słaba, wielu
potencjalnie dobrych kandydatów na sprzedawców
rezygnuje z podjęcia współpracy, nie widząc dużych
szans na własny rozwój i karierę zawodową.
W systemie włoskim wszystkie dodatkowe koszty ponoszone są przez przedstawiciela (agenta).
Spowodowane jest to tym, iż każda firma rozpoczynająca taką działalność jest zmuszona w początkowej fazie działalności ponieść duże własne koszty
działalności.
Agencyjne formy sprzedaży
we Włoszech — cechy
i funkcjonalność
Agenci i reprezentanci handlowi należą do kategorii intermediatorów handlowych, to znaczy między zadaniami mającymi na celu promowanie marki, sprzedaży produktów oraz serwisu firmowego
wynajdują klientów i podpisują kontrakty firmowe
w obszarach, w których mają wytyczone zadania.
Agenci są stale oddelegowani przez firmy i uprawiają swoją aktywnosć z zobowiązaniem i podporządkowaniem się zleceniodawcom. Mogą pracować
dla wielu firm i działać w różnych formach prawnych, takich jak: osoba fizyczna, spółka lub osoby
prawne. Ważną rzeczą jest, aby agenci byli wpisani
MARKETING I RYNEK 5/2015
29
MiR_Realia rynku_2.qxd
2015-05-05
22:52
Page 30
Realia rynku
na listę agentów handlowych lokalnych izb handlowych.
Agent we Włoszech pracujący na zasadzie samozatrudnienia sam kształtuje sobie czas pracy i odpowiada za efekty swojej działalności, aczkolwiek
jest zobligowany do wypracowania ustalonego wraz
z fabryką rocznego budżetu (Balducci, 2009, s. 39).
Fabryka wymaga też wysłania raportu miesięcznego ze swojej działalności. Jedynym obowiązkiem
jest przybycie do fabryki raz w roku. Agent jednak,
by pracować efektywnie, jest zwolniony z wielu
czynności, takich jak przyjmowanie reklamacji czy
też zwrotów, nie może też pobierać pieniędzy za
przesłany towar. Sprawia to, że może być bardziej
mobilny i utrzymywać lepsze kontakty z potencjalnymi klientami. Agent taki może jednak sam dobierać sobie towar i współpracować z innymi fabrykami, ale w taki sposób, by sprzedawany asortyment
nie miał znamion konkurencyjności. Agenci pobierają prowizję ustaloną przy sfinalizowaniu kontraktu z klientami, jak również prowizję pośrednią
(Balducci, 2009, s. 8).
Agent musi z nakazu prawa cywilnego (art. 409
włoskiego kodeksu cywilnego) roztaczać opiekę nad
klientami, wykonywać polecenia zleceniodawców
zgodnie z otrzymywanymi instrukcjami, działając
lojalnie i w zaufaniu, wysyłać do firmy informacje
dotyczące warunków panujących na rynku na jego
obszarze działania, jak również wysyłać informacje
użyteczne, mające na celu ocenienie korzyści biznesowych. Firma współpracująca ma obowiązek mieć
do dyspozycji agenta dokumenty dotyczące dóbr, jakie z tego tytułu wynikają, jak również inne informacje konieczne do wypełnienia kontraktu. Musi
również informować agenta w odpowiednim czasie
o ewntualnych zmniejszeniach wolumenu operacji
biznesowych. Firma współpracująca ma również
obowiązek informowania własnego agenta o nierespektowaniu warunków kontraktu ze strony
klienta.
Rozwiązanie włoskie okazuje się bardzo efektywne. Znajduje to przede wszystkim odzwierciedlenie
w przychodzie osiąganym na jednego przedstawiciela (agenta) oraz średniej rentowności (zyskowności)
Rysunek 1. Porównanie systemu sprzedaży w wybranej firmie polskiej i włoskiej z branży okuć budowlanych
Ź r ó d ł o: opracowanie własne.
30
MARKETING I RYNEK 5/2015
MiR_Realia rynku_2.qxd
2015-05-05
22:52
Page 31
Realia rynku
Tablica 1. Porównanie polskich i włoskich rozwiązań w zakresie kształtowania systemu sprzedaży
System włoski
System polski
Samozatrudnienie przedstawicieli handlowych na zasadzie
tworzenia firm dystrybucyjnych, często wielopokoleniowych,
specjalizujących się sprzedaży określonego asortymentu
Zatrudnienie na podstawie umowy o pracę
Cechy wspólne
Wyłączność na dane terytorium
Możliwość wyłączenia z obsługiwanego obszaru jakiejś firmy, która jest obsługiwana bezpośrednio przez producenta
Konieczność informowania o sytuacji na rynku i opinii o sprzedawanych produktach
Możliwość rozwiązania umowy (czy to umowy o pracę, czy też umowy agencyjnej)
Ź r ó d ł o: opracowanie własne.
na jednego przedstawiciela. Na przykład w przedsiębiorstwie Entra (jeden z czołowych producentów
okuć budowlanych we Włoszech) średni przychód
(roczny) na przedstawiciela wynosi 1,3 mln euro,
natomiast w podobnej wielkości firmie w Polsce zaledwie 600 tys. euro. Wyższy przychód ze sprzedaży
jest przede wszystkim rezultatem większego zaangażowania, natomiast wpływ na rentowność mają
m.in. niższe koszty zatrudniania przedstawicieli
(agnetów). Agenci w systemie włoskim sami ponoszą wszystkie koszty związane ze sprzedażą, szkoleniami czy własnym rozwojem (Balducci, 2009,
s. 20). Nie jest łatwo być agentem handlowym, oznacza to dobre kierowanie sobą. Agent musi zarządzać
sam własnymi sprawami fiskalnymi i biurowymi,
takimi jak: własny samochód, wyliczanie prowizji,
liczenie kosztów, prowadzenie dokumentacji związanej z wydatkami, przeliczanie VAT, składanie deklaracji, dbanie o finanse, tak aby rachunek kosztów i zysków był dodatni. Musi dobrze dysponować
swoim czasem, a przede wszystkim musi zarabiać,
aby utrzymać siebie i swoją rodzinę, co jest szczególnie trudne w czasach kryzysu i recesji.
Szczegółowe dane porównawcze pomiędzy dwiema wybranymi firmami (polską i włoską) z branży
okuć budowlanych zostały zaprezentowane na rysunku 1 — wykresie radarowym.
Forma agencyjna stosowana we Włoszech może
się jednak wiązać z trudnościami w kontroli firmy
zatrudniającej nad działaniami przedstawiciela,
a także zlecaniem mu innych zadań niż tyko sprzedażowe. Polscy przedstawiciele regionalni są zobligowani do raportowania swojej pracy co najmniej
raz w tygodniu. Do zadań przedstawicieli należy
ciągłe poszukiwanie nowych klientów i poszerzanie
bazy danych. Przedstawiciel regionalny musi spotykać się ze swoim menadżerem i spotkania takie od-
bywają się zazwyczaj raz w tygodniu. Menedżer realizuje zawsze strategie sprzedaży, przez co narzuca przedstawicielom plany do realizacji.
W obu systemach przedstawiciele handlowi uzyskują wyłączność na dany obszar. We Włoszech dodatkowo stosowane jest rozwiązanie wykluczające
otrzymanie prowizji za sprzedaż nie na swoim terenie. Powoduje to ograniczanie przypadków podbierania sobie klientów i wchodzenie w niepotrzebne konflikty. Inne cechy wspólne obu form zatrudnienia
i reprezentowania firmy na zewnątrz to: możliwość
wyłączenia z obsługiwanego obszaru jakiejś firmy
kluczowej, która jest obsługiwana bezpośrednio przez
producenta, konieczność informowania o sytuacji na
rynku i opinii na temat sprzedawanych produktów.
Wspólne elementy i różnice pomiędzy omawianymi systemami zostały podsumowane w tablicy 1.
Doskonalenie systemu sprzedaży
w Polsce i we Włoszech w branży
producentów okuć budowlanych
Porównywane systemy cechują się zarówno zaletami, jak i wadami występującymi po obu stronach. W przypadku systemów stosowanych w Polsce ich główną wadą jest większe ryzyko po stronie
zatrudniającego (właścicieli firmy) oraz wyższe
koszty i niższa motywacja pracownika do realizacji
zadań sprzedażowych, przekładająca się na jego
zaangażowanie. Zaletą jest natomiast większa
możliwość kontrolowania działań przedstawiciela
oraz zlecanie mu dodatkowych zadań, np. z zakresu marketingu. Trudniej w tym przypadku również zwolnić pracownika z powodu niezadowalających wyników. W systemie włoskim przy słabych
MARKETING I RYNEK 5/2015
31
MiR_Realia rynku_2.qxd
2015-05-05
22:52
Page 32
Realia rynku
Tablica 2. Wady i zalety polskich i włoskich rozwiązań w zakresie zarządzania
sprzedażą w branży okuć budowlanych
System włoski
System polski
Zalety
Niższe koszty administrowania systemem (pracownik sam
prowadzi swoje rozliczenia)
Wysoki stopień związania z firmą
Możliwość zlecania innych zadań niż tylko sprzedażowe
Mniejsze prawdopodobieństwo zatrudniania osób przypadkowych,
które zawód przedstawiciela handlowego traktują jako
przejściowy
Niższa siła przetargowa przedstawiciela niż w systemie włoskim
Brak koniczności stosowania systemu monitoringu pracy
(pracownik rozliczany na podstawie globalnych wyników)
Większe możliwości ujawnienia się specyficznych, indywidualnych
kompetencji
Wyższa efektywność sprzedaży
Większa łatwość rozwiązania umowy niż w przypadku
umowy o pracę
Łączenie sprzedaży określonych produktów ze sprzedażą
komplementarną innych producentów zwiększa potencjał
sprzedażowy
Wady
Mniejszy stopień powiązania z firmą
Wyższe koszty administrowania systemem
Ograniczanie działań przedstawiciela tylko do sprzedaży,
ograniczone możliwości zlecenia do wykonania zadań
pozasprzedażowych (marketingowych)
Większe prawdopodobieństwo zatrudnienia osób przypadkowych
Niższy poziom kontroli działań przedstawiciela
Niższa efektywność sprzedaży niż w systemie włoskim
Trudniej rozwiązać umowę niż w przypadku kontraktu
Wyższa siła przetargowa
Ź r ó d ł o: opracowanie własne.
wynikach umowa przestaje obowiązywać — określony jest w niej zawsze minimalny poziom sprzedaży (budżet). Przedstawiciele pracujący na własny rachunek są bardziej zmotywowani do działania. Agenci również mają mniejszy dostęp do informacji firmowych, co wiąże się z niższym ryzykiem
przekazania ich konkurencji w przypadku podkupienia agenta.
Syntetyczne zestawienie wad i zalet porównywanych systemów zostało przedstawione w tablicy 2.
Podsumowanie
Przeprowadzone porównanie systemu sprzedażowego polskiego i włoskiego ujawniło wiele
korzystniejszych aspektów rozwiązań stosowanych we Włoszech. Przeniesienie jednak tych
praktyk do Polski natrafiłoby na wiele barier, do
których należą m.in.:
32
z zmiana charakteru zatrudnienia przedstawicieli
handlowych w firmach polskich z umowy o pracę na umowę kontraktową (czyli samozatrudnienie) nie jest możliwa do stosowania na szeroką
skalę; wielu przedstawicieli handlowych w naszych realiach nie byłoby bowiem w stanie samodzielnie zainwestować w niezbędne narzędzia do
pracy;
z trudności z rekrutowaniem (zawieraniem kontraktów) jedynie z przedstawicielami z doświadczeniem w tego typu działalności, którzy w przeszłości osiągali określone wyniki, a także byli
związani z branżą lub pokrewnymi, ze względu
na bardzo ograniczoną podaż tego typu osób na
rynku pracy;
z zmiana formy wynagrodzenia z czasowo-prowizyjnej na pełną prowizję; wysokość wynagrodzenia prowizyjnego stanowiłaby 5% zysku netto
z sprzedaży; system taki przy małych obrotach
byłby niezbyt motywujący;
MARKETING I RYNEK 5/2015
MiR_Realia rynku_2.qxd
2015-05-05
22:53
Page 33
Realia rynku
z wprowadzenie ścisłego podziału regionalnego;
w sytuacji realizacji sprzedaży na terenie innego
przedstawiciela nie otrzymywałby należnej prowizji; rozwiązanie to wymaga dużej dyscypliny
sprzedażowej oraz dysponowania takim samym
poziomem potencjału handlowego we wszystkich regionach;
z wprowadzenie nienormowanego czasu pracy;
kontrakt określałby jednak nominalny poziom
sprzedaży warunkujący utrzymanie współpracy;
przedstawione rozwiązanie wymaga od pracowników wysokiego poziomu kultury pracy oraz samodyscypliny, co nie zawsze może być osiągnięte; wymagałoby ono również określenia zakresu
dodatkowych obowiązków w tym raportowania,
jakie mieliby wykonywać pracownicy.
Nikt już chyba nie ma wątpliwości, że źródłem
przewagi konkurencyjnej w obecnej dekadzie jest
wiedza, a bogate w nią przedsiębiorstwo może
zwiększyć sprzedaż i zysk. Za pomoca tego zasobu
można stworzyć ogromną wartość dla akcjonariuszy (Gordon, 2001, s. 150). Poznanie wzorcowych
praktyk w zakresie różnych rozwiązań biznesowych staje się nieocenionym źródłem inspiracji,
a także podstawą do refleksji.
Porównanie produktów i usług, zasad działania, obsługi klientów czy doskonalenie jakości to
proces poprawiania efektywności procesów.
W ogólnej ocenie jest to również niezwykle cenne
narzędzie doskonalenia działalności sprzedażowej. Szczególnie użyteczne może się okazać stosowanie porównań w zakresie sprzedaży w wymiarze międzynarodowym, co zostało podjęte w niniejszym artykule. Rozwiązania w ramach jednego kraju z reguły nie są zróżnicowane. Zasadnicze
różnice pojawiają się właśnie w wymiarze międzynarodowym, co związane jest z uwarunkowaniami historyczno-społeczno-kulturowymi.
Literatura
Balducci, D. (2009). Agenti E Rappresentanti di Commercio. Milano: Edizione Fag.
Czubała, A. (2001). Dystrybucja produktów. Warszawa: PWE
Nęcki, Z. (2000). Negocjacje w biznesie. Kraków: Antykwa.
Olczak, A. i Urbaniak, M. (2006). Marketing B2B w praktyce gospodarczej. Warszawa: Difin.
Sedlak & Sedlak (2014). Raport. Sedlak & Sedlak.
MARKETING I RYNEK 5/2015
33