pobierz plik referatu

Rozdział monografii: 'Bazy Danych: Struktury, Algorytmy, Metody', Kozielski S., Małysiak B., Kasprowski P., Mrozek D. (red.), WKŁ 2006
Rozdział 23
w
Projekt wdrożeniowy systemu zarządzania
przedsiębiorstwem klasy ERP
w
1 Wstęp
da
.b
w
Streszczenie. Duża skala podejmowanych działań oraz wielkość zaangażowanych środków finansowych powodują, że wdrożenie zintegrowanego
systemu zarządzania przedsiębiorstwem klasy ERP obarczone jest znacznym
ryzykiem. W rozdziale omówiono problematykę prowadzenia projektów
wdrożeniowych tego typu, przedstawiono podstawowe założenia projektowe
oraz typowe rozwiązania. W szczególności wskazano czynniki wpływające
na skalę i zakres prac wdrożeniowych, omówiono zagadnienie standaryzacji
procesów biznesowych przedsiębiorstw oraz przedstawiono występujące
w projekcie struktury organizacyjne i podział obowiązków.
pl
s.
Projekt wdrożeniowy systemu zarządzania przedsiębiorstwem klasy ERP (ang. Enterprise
Resource Planning) jest złożonym przedsięwzięciem cechującym się dużą skalą,
stosunkowo długim czasem trwania, kompleksowością oraz zaangażowaniem znacznych
środków finansowych. Celem zarządzania projektem wdrożeniowym jest dostarczenie,
w ramach przyjętego budżetu i harmonogramu, systemu informatycznego wspomagającego
realizację wybranych procesów biznesowych firmy. Niemal za pewnik można przyjąć, że
zła organizacja przygotowań i przebiegu prac projektowo-wdrożeniowych systemu ERP
prowadzi do niepowodzenia projektu i bardzo dużych strat finansowych – zarówno ze
strony przedsiębiorstwa, jak i firmy wdrażającej. Według badań przeprowadzonych w 2003
roku przez META Group [15], średnie koszty implementacji systemu SAP w dużych
przedsiębiorstwach amerykańskich wynoszą 68 mln USD, średni czas wdrożenia – 30
miesięcy. Według [23] w roku 2000 tylko 3,6% wdrożeń zostało zakończonych sukcesem,
tzn. w ramach ustalonego czasu, budżetu przy uniknięciu poważniejszych problemów
technicznych.
Potrzeba zapewnienia sukcesu wdrożenia zaowocowała powstaniem dedykowanych
metodologii prowadzenia projektów tego typu. Każdy z producentów systemów ERP
dostarcza metodologię jego wdrożenia, m.in.: firma SAP opracowała metodologię ASAP
(ang. Accelerated SAP) wykorzystywaną do prowadzenia wdrożeń systemu SAP R/3
[7][22], firma IFS AB – metodologię IFS AIM (ang. IFS Applications Implementation
Method) przeznaczoną do prowadzenia wdrożeń systemu IFS Applications [13], firma
Microsoft – na potrzeby prowadzenia wdrożeń systemów Navision i Axapta (dostępne
Jacek Frączek: Politechnika Śląska, Instytut Informatyki,
ul. Akademicka 16, 44-100 Gliwice, Polska
email:[email protected]
(c) Copyright by Politechnika Śląska, Instytut Informatyki, Gliwice 2006
Rozdział monografii: 'Bazy Danych: Struktury, Algorytmy, Metody', Kozielski S., Małysiak B., Kasprowski P., Mrozek D. (red.), WKŁ 2006
J. Frączek
w
obecnie pod marką Microsoft Dynamics) wykorzystuje metodologię, bazującą na
wcześniejszej metodologii firmy Navision o nazwie OnTarget [16].
Według badań Navision Solution Center [21] zastosowanie metodologii OnTarget
pozwoliło na:
− zwiększenie zadowolenia klientów – w 90% badanych przypadków,
− lepsze zrozumienie potrzeb klientów – w 92% badanych przypadków,
− lepszą kontrolę nad projektem – w 92% badanych przypadków,
− utrzymanie i realizację pierwotnie zakładanych celów projektu – w 90% badanych
przypadków,
− zmniejszenie konieczności powtórnego wykonywania prac – w 84% badanych
przypadków.
W pracy [18] wskazano kluczowe czynniki, które należy brać pod uwagę w procesie
wdrożenia systemu ERP – należą do nich zagadnienia: zarządzania projektem, inżynierii
odwrotnej procesów biznesowych, organizacji szkoleń użytkowników, budowy
infrastruktury technologicznej, zarządzania zmianami, zarządzania ryzykiem, konieczności
poparcia zarządu, efektywnej komunikacji, pracy grupowej, zaangażowania we wdrożeniu
użytkowników, udziału konsultantów, definicji celów wdrożenia. W niniejszym rozdziale
wskazano czynniki wpływające na skalę i zakres prac wdrożeniowych, omówiono
zagadnienie standaryzacji procesów biznesowych przedsiębiorstw oraz przedstawiono
występujące w projekcie struktury organizacyjne i podział obowiązków. Szerszy opis
przedstawionych w rozdziale zagadnień można znaleźć w pracy [1], a szczegółową
charakterystykę wybranych metodologii zaprezentowano w rozdziale „Analiza
porównawcza metodologii wdrożeniowych systemów ERP: ASAP, IFS AIM i MBS”.
da
.b
w
w
2 Zarządzanie projektem
pl
s.
Projekt jest „tymczasowym1 działaniem podjętym w celu stworzenia unikalnego produktu
lub usługi” [2]. Zarządzanie projektem „jest zastosowaniem wiedzy, umiejętności, narzędzi
i technik do działań objętych projektem w celu osiągnięcia wymagań projektu” [2]. Celem
zarządzania projektem jest zatem zapewnienie płynnego przebiegu i efektywnej
organizacji, planowania, nadzoru i implementacji prowadzonego projektu. Realizacja
przedstawionych wymagań przekłada się na szereg działań prowadzonych w różnych
obszarach zarządzania projektem – takich jak tworzenie struktur organizacyjnych,
zarządzanie personelem, zasobami, czasem, budżetem, komunikacją, zmianami,
przeciwdziałanie zagrożeniom, monitorowanie postępu projektu i inne. Duże
zróżnicowanie prowadzonych działań (np. wdrożenie modułów finansowego,
remontowego, zarządzania produkcją), niejednokrotnie bardzo duża skala (wdrożenia
powyżej 1 000 użytkowników), czy stopień złożoności prowadzonych projektów
(np. obsługa specyficznych procesów produkcyjnych) powodują, że zarządzanie projektem
jest zadaniem niezwykle skomplikowanym i obarczonym dużą odpowiedzialnością.
Doświadczenia i wnioski wyciągnięte z realizacji wcześniejszych przedsięwzięć pozwoliły
na opracowanie procedur wspomagających prowadzenie przyszłych projektów i zebranie
ich w formie norm i standardów.
Szerokie rozpowszechnienie opracowanej przez Project Management Institute (PMI)
metodologii zarządzania projektami i popularność wydanego przez tę organizację
przewodnika PMBOK® Guide (A Guide to the Project Management Body of Knowledge)
1
ograniczonym w czasie – datami rozpoczęcia i zakończenia projektu
220
(c) Copyright by Politechnika Śląska, Instytut Informatyki, Gliwice 2006
Rozdział monografii: 'Bazy Danych: Struktury, Algorytmy, Metody', Kozielski S., Małysiak B., Kasprowski P., Mrozek D. (red.), WKŁ 2006
Projekt wdrożeniowy systemu zarządzania przedsiębiorstwem klasy ERP
w
[2] przyczyniły się do uznania – przez organizacje standaryzujące – metodologii PMI jako
podstawy do opracowania własnych norm. Przewodnik PMBOK:
− został przyjęty jako standard amerykański ANSI/PMI 99-001-2000 przez American
National Standards Institute (ANSI),
− jest uznany jako standard stowarzyszenia Institute of Electrical and Electronics
Engineers (IEEE),
− jest wskazywany jako podstawowe źródło odniesienia w raporcie technicznym
International Organization for Standardization (ISO) w zakresie zarządzania
projektami dotyczącymi oprogramowania.
Organizacja ISO opublikowała swój własny standard obejmujący zagadnienia
zarządzania jakością w projekcie – ISO 10006, ale nie zyskał on powszechnego uznania.
W krajach europejskich szeroko rozpowszechniła się natomiast metodologia brytyjska
Prince2 [3]. W zakresie inżynierii oprogramowania, stowarzyszenia IEEE Computer
Society i Association of Computing Machinery (ACM) opracowały przewodnik SWEBOK
(The Guide to the Software Engineering Body of Knowledge) [4] wspomagający
prowadzenie projektów informatycznych.
w
w
3 Projekt wdrożeniowy systemu ERP
da
.b
Celem wdrożenia systemu ERP jest uruchomienie systemu zarządzania przedsiębiorstwem
spełniającego podane przez klienta wymagania. Obecna funkcjonalność systemów klasy
ERP pokrywa znaczną część procesów biznesowych występujących w przedsiębiorstwach,
a same systemy zarządzania stały się najbardziej strategicznymi systemami
informatycznymi organizacji. Z tego względu, wdrożenia systemów zarządzania są
zadaniami o kluczowym znaczeniu dla przedsiębiorstwa. Szczególnym wyzwaniem tego
procesu jest potrzeba ogarnięcia dużej różnorodności i często wysokiej specyfiki procesów
biznesowych realizowanych w przedsiębiorstwach oraz będąca odpowiedzią na to
zapotrzebowanie złożoność systemów zarządzania (logikę biznesową systemu IFS
Applications 2000 tworzy ponad 14,500 obiektów bazodanowych). Dodatkowo, wdrożenia
systemów zarządzania przedsiębiorstwem charakteryzują się zazwyczaj ponadprzeciętną,
dużą skalą. Stąd też zarządzanie projektem wdrożeniowym systemu ERP, oprócz specyfiki
charakterystycznej dla wszystkich wdrożeń systemów informatycznych, musi być przede
wszystkim ukierunkowane na klienta (ścisłą współpracę z klientem w celu pełnego
zaspokojenia jego potrzeb), a z racji wagi i wielkości zagadnienia – musi być niezwykle
staranne.
pl
s.
3.1 Zarządzanie projektem wdrożeniowym
Zasobem wejściowym omawianego projektu wdrożeniowego jest system klasy ERP
zakupiony u wybranego dostawcy. Końcowym produktem projektu wdrożeniowego jest
zainstalowany i skonfigurowany odpowiednio do potrzeb danego przedsiębiorstwa system
zarządzania. Proces zarządzania projektem wdrożeniowym będzie się koncentrował na
potrzebie dostosowania już istniejącego produktu (systemu ERP o ustalonej funkcjonalności) do wymagań klienta. Zadanie to realizowane jest poprzez:
− przygotowanie systemu do obsługi bieżących procesów biznesowych klienta
poprzez:
− odpowiednią konfigurację systemu ERP,
221
(c) Copyright by Politechnika Śląska, Instytut Informatyki, Gliwice 2006
Rozdział monografii: 'Bazy Danych: Struktury, Algorytmy, Metody', Kozielski S., Małysiak B., Kasprowski P., Mrozek D. (red.), WKŁ 2006
J. Frączek
w
− modyfikację funkcjonalności systemu ERP (kodu aplikacji),
− dostosowanie procesów biznesowych klienta do standardów zaimplementowanych
w systemie ERP.
Ze względu na ograniczenia czasowe, wysokie koszty modyfikacji oraz potencjalne
zyski płynące z wykorzystania referencyjnych modeli biznesowych, w przyjętych przez
klienta i firmę wdrażającą ustaleniach przedwdrożeniowych powinno się dążyć do
minimalizacji liczby zamian standardowego sposobu działania systemu. Jeżeli projekt
wymaga przeprowadzenia modyfikacji kodu oprogramowania, to w obszar zarządzania
projektem zostają dodatkowo włączone zagadnienia prowadzenia projektów inżynierii
oprogramowania (obejmowane np. metodologią typu SWEBOK).
W ramach procesu zarządzania projektem wdrożeniowym systemu klasy ERP należy
wyróżnić zadania :
− organizacji projektu (struktury organizacyjne, role),
− definicji procedur i standardów projektu:
− zdefiniowania i planowania realizacji zadań wypełniających cele wdrożenia,
− zapewnienia
dostępności
wymaganych
zasobów
(personelu,
sprzętu,
oprogramowania, dokumentacji, środków finansowych) i odpowiednie nimi
dysponowanie (harmonogramowania wykorzystania posiadanych zasobów),
− szacowania kosztów projektu,
− opracowania procedur komunikacji pomiędzy osobami zaangażowanymi w projekt,
− zdefiniowania standardów ewidencji i dokumentowania działań,
− zdefiniowania standardów zapewnienia jakości aplikacji (przy wprowadzaniu
modyfikacji),
− kontroli postępu prac:
− rejestracji czasu pracy,
− monitorowania przebiegu projektu,
− wdrożenia procedur zarządzania zmianami (zwłaszcza w zakresie inżynierii
oprogramowania),
− analizy i przeciwdziałania czynnikom zagrażającym realizacji celów projektu,
− przygotowania planu szkoleń,
− prezentacji efektów realizacji projektu.
W przypadku wdrożeń systemów ERP szczególną wagę ma sprawa szkoleń
użytkowników aplikacji. Dobra znajomość sposobu działania systemu i świadomość
korzyści uzyskanych z jego wdrożenia są podstawą zapewnienia pozytywnego odbioru
wdrożenia przez pracowników przedsiębiorstwa. Skala wdrożenia (liczba użytkowników)
i złożoność systemu ERP (wielość formatek ekranowych, opcji) nakładają szczególne
wymagania co do przyjęcia odpowiedniego harmonogramu spotkań, warsztatów i szkoleń.
Brak akceptacji systemu przez końcowych użytkowników jest jedną z przyczyn, z powodu
których wdrożenie może się nie powieść [5][18].
Fundamentalna potrzeba zapewnienia efektywnej organizacji pracy zespołów
wdrożeniowych nadaje szczególne znaczenie procesom zarządzania personelem, czasem
oraz koordynacji działań. Kluczowym zagadnieniem jest tu odpowiednie uzgodnienie
wspólnych działań pracowników przedsiębiorstwa i konsultantów firmy prowadzącej
wdrożenie systemu. Wdrożenie systemu ERP wymaga ciągłej współpracy i zaangażowania
stron wdrożenia we wszystkich fazach prowadzenia projektu – od jego inicjacji, poprzez
analizę, realizację aż do uruchomienia systemu. Jednym z ograniczeń występujących przy
tworzeniu planu wykonania projektu jest potrzeba przeprowadzenia wielu prac na miejscu u
klienta, co wiąże się m.in. z problemem dojazdów. Część wymienionych tu niedogodności
można usunąć korzystając ze współczesnych środków łączności (łącze sieciowe do klienta,
da
.b
w
w
pl
s.
222
(c) Copyright by Politechnika Śląska, Instytut Informatyki, Gliwice 2006
Rozdział monografii: 'Bazy Danych: Struktury, Algorytmy, Metody', Kozielski S., Małysiak B., Kasprowski P., Mrozek D. (red.), WKŁ 2006
Projekt wdrożeniowy systemu zarządzania przedsiębiorstwem klasy ERP
w
poczta elektroniczna, narzędzia zdalnego nauczania (nauczanie na odległość),
wideokonferencje). Procesy komunikacyjne w procesie zarządzania są w naturalny sposób
wspomagane przez dostępną (lub tworzoną w trakcie wdrożenia) infrastrukturę
informatyczną i telekomunikacyjną.
Rola procesów zaopatrzeniowych w zarządzaniu projektem wdrożeniowym jest
w głównej mierze uzależniona od wymagań sprzętowo-programowych wdrażanej
platformy systemu ERP i od rodzaju posiadanych przez przedsiębiorstwo własnych
zasobów informatycznych. W wielu przypadkach możliwe jest całkowite oparcie się na
dotychczasowej infrastrukturze informatycznej przedsiębiorstwa, co minimalizuje rolę
procesów zaopatrzeniowych. Ewentualny zakup dodatkowego sprzętu z reguły nie
nastręcza większych trudności. Uwzględniając nawet specyficzne wymagania klienta w
zakresie bezpieczeństwa, wydajności i zapewnienia ciągłości pracy systemu, należy
stwierdzić, że odpowiednie, spełniające wysokie wymagania, platformy dostarcza wielu
obecnych na rynku producentów (np.: IBM, HP/Compaq, Sun Microsystems, FujitsuSiemens, Dell i inni). Procesy zaopatrzeniowe nabierają znaczenia w przypadku braku
odpowiedniej infrastruktury informatycznej w przedsiębiorstwie (mało wydajny sprzęt,
brak szybkich łączy sieciowych) i wdrożeń systemów pracujących w architekturze
rozproszonej (np. w strukturze wielu oddziałów posiadających własne podsystemy ERP).
Na proces wdrożenia i zarządzania projektem wdrożeniowym ważny wpływ mają: fakt
standaryzacji procesów biznesowych, przyjęty zakres prac wdrożeniowych oraz ustalona
struktura organizacyjna projektu. Zagadnienia te zostały opisane w kolejnych rozdziałach.
da
.b
w
w
3.2 Standaryzacja procesów biznesowych
pl
s.
Uruchomienie systemu informatycznego wspomagającego wykonywanie przyjętych
w przedsiębiorstwie procedur działania jest tylko jedynym z celów wdrożenia systemu
zarządzania klasy ERP. Projekt wdrożeniowy umożliwia bowiem przeprowadzenie daleko
idącej modyfikacji dotychczasowego sposobu pracy przedsiębiorstwa [7][17]. Obok
systemu informatycznego, organizacja prowadząca wdrożenie dostarcza również i wiedzę
na temat rekomendowanych (często określanych jako najlepsze) rozwiązań w danej klasie
procesów. Posiadana wiedza jest wynikiem analiz sposobu realizacji procesów, które
zostały przeprowadzone w przedsiębiorstwach na całym świecie i zostały poparte
doświadczeniami zebranymi w dotychczas prowadzonych projektach. Wiedza ta jest
formalnie udokumentowana w postaci bibliotek wzorców procesów gospodarczych
towarzyszących wdrażanemu systemowi zarządzania. Systemowi IFS Applications
towarzyszy biblioteka standardowych modeli procesów (IFS Standard Process Models [6]),
w systemie SAP zaimplementowano ponad 800 procesów i scenariuszy biznesowych [7].
Sformalizowana reprezentacja modeli procesów w postaci graficznej – z użyciem takich
narzędzi jak R/3 Business Navigator, Aris [8], [9], IFS Business Modeler [10] czy MS
Visio [11] – pozwala na łatwe zrozumienie istoty ich realizacji we wdrażanym systemie.
Jeżeli procesy realizowane w przedsiębiorstwie przystają do standardowych procesów
aplikacji ERP, to istnieje szansa wykorzystania dedykowanych odmian metodologii
wdrożenia pozwalających na jak najszybsze uruchomienie systemu.
Edytory modeli procesów biznesowych (Aris, IFS Business Modeler, MS Visio),
umożliwiają również formalne udokumentowanie specyficznych procesów danego
przedsiębiorstwa (tzw. BPR – ang. Business Process Reengineering). Utworzony model
pozwala przeprowadzić analizę różnic między procesem przedsiębiorstwa a procesem
standardowym i w przypadku podjęcia decyzji o konieczności implementacji specyficznego
procesu klienta, stanowi jej podstawową dokumentację. Narzędzia i techniki BPR (takie jak
223
(c) Copyright by Politechnika Śląska, Instytut Informatyki, Gliwice 2006
Rozdział monografii: 'Bazy Danych: Struktury, Algorytmy, Metody', Kozielski S., Małysiak B., Kasprowski P., Mrozek D. (red.), WKŁ 2006
J. Frączek
w
np. analiza ścieżki krytycznej) oprócz celów dokumentacyjnych, pozwalają na identyfikację
słabych punktów struktury i procesów przedsiębiorstwa. Uzyskanie nowej wiedzy na temat
bieżącej działalności pozwala na przeprowadzenie procesu jej optymalizacji, wyrażonej
w przeprojektowaniu nieefektywnie wykonywanych procesów. Akceptacja i implementacja
dostarczonych przez dostawcę systemu ERP rozwiązań rekomendowanych w danej klasie
procesów niejednokrotnie daje uzasadnioną gwarancję uzyskania wielu korzyści dla
przedsiębiorstwa, takich jak: ulepszenie organizacji pracy, przyspieszenie czasu wykonywania procesów, zmniejszenie zużycia materiałów i w rezultacie często prowadzi do
obniżenia kosztów działalności.
Jednym z faktów potwierdzających dużą złożoność systemów klasy ERP jest znaczna
liczba parametrów konfiguracyjnych i częsty brak możliwości szybkiej identyfikacji
parametrów istotnych z punktu widzenia konfigurowanego procesu. Cecha ta jest
przyczyną znacznego skomplikowania i w rezultacie spowolnienia procesu wdrożenia.
Jednym ze środków przeciwdziałających konsekwencjom wynikającym ze złożoności
systemów zarządzania przedsiębiorstwem jest dostarczenie przez producentów tych
systemów rozwiązań prekonfigurowanych – dedykowanych dla specyficznych gałęzi
gospodarki. Firma SAP posada w swojej ofercie 25 rozwiązań branżowych (m.in. dla
przemysłu samochodowego, chemicznego, farmaceutycznego) zgrupowanych w 6
sektorach gospodarki: produkcji procesowej i dyskretnej, usług przemysłowych, produktów
konsumpcyjnych, usług finansowych i sektora publicznego) [12]. Na potrzeby małych
i średnich przedsiębiorstw przygotowano program ready-to-run R/3 dostarczający
kompletnego, gotowego do bezpośredniego użycia systemu SAP [7]. Wg [20] zastosowanie
prekonfigurowanego systemu SAP pozwala skrócić czas wdrożenia do 3-4 miesięcy, oraz
obniżyć koszty o 30-40%.
da
.b
w
w
3.3 Zakres prac wdrożeniowych
pl
s.
Skala i zakres prac związanych z wdrożeniem systemu zarządzania są specyficzną cechą
każdego prowadzonego projektu. Wśród czynników wpływających na złożoność projektu
wdrożeniowego można wyróżnić:
− zakres funkcjonalny wdrożenia,
− liczbę końcowych użytkowników wdrażanego systemu,
− wymagania dotyczące wydajności, dostępności, bezpieczeństwa i technicznej
realizacji (system scentralizowany, rozproszony) systemu,
− ograniczony czas wdrożenia.
Szczególne znaczenie dla projektu ma określenie funkcjonalnego zakresu wdrożenia
(zbioru funkcji biznesowych realizowanych przez system informatyczny), który
determinuje liczbę wdrażanych modułów aplikacji ERP. Przyjęte ramy wdrożenia określają
również konieczne do wykonania modyfikacje lub rozszerzenia standardowej
funkcjonalności aplikacji. Projekty wdrożeniowe, które nie zakładają wprowadzenia
żadnych zmian standardowej funkcjonalności są zasadniczo prostsze w realizacji
i pozwalają osiągnąć maksymalnie skrócenie czasu wdrożenia. Na potrzeby prowadzenia
wdrożeń tego typu zostały opracowały specjalne metodologie, takie jak ASAP [7] i IFS
AIM Fast Track [13]. Metodologie te dostarczają szczegółowego plan projektu oraz
odpowiednich wskazówek pozwalających na przyspieszenie poszczególnych etapów
wdrożenia – w szczególności projektu biznesowego przedsięwzięcia i jego faz
realizacyjnych.
224
(c) Copyright by Politechnika Śląska, Instytut Informatyki, Gliwice 2006
Rozdział monografii: 'Bazy Danych: Struktury, Algorytmy, Metody', Kozielski S., Małysiak B., Kasprowski P., Mrozek D. (red.), WKŁ 2006
Projekt wdrożeniowy systemu zarządzania przedsiębiorstwem klasy ERP
3.4 Struktura organizacyjna zespołu wdrożeniowego
w
Podstawowymi strukturami organizacyjnymi i rolami występującymi w projekcie
wdrożeniowym systemu zarządzania przedsiębiorstwem są (rys. 1):
− komitet sterujący,
− kierownictwo projektu:
− kierownik projektu ze strony przedsiębiorstwa,
− kierownik projektu ze strony firmy wdrażającej system,
− zespoły wdrożeniowe.
Zarząd Firmy Klienta
Komitet sterujący
Nadzór jakościowy
projektu (IFS)
w
w
Przewodniczący
Przedstawiciele Zarządu Klienta
Przedstawiciele IFS
Zarządzanie projektem
Kierownik projektu ze strony Klienta
Kierownik projektu ze strony IFS
da
.b
Zespół wdrożeniowy Dystrybucja
- Kierownik
- Użytkownicy firmy Klienta Zespół wdrożeniowy Finanse
- Konsultanci IFS
- Kierownik
- Użytkownicy firmy Klienta
Zespół wdrożeniowy IT
- Konsultanci IFS
- Kierownik
- Użytkownicy firmy Klienta
- Konsultanci IFS
Rys. 1. Struktura organizacyjna przykładowego projektu wdrożeniowego IFS Applications
pl
s.
Funkcją komitetu sterującego jest globalne nadzorowanie i autoryzacja całego projektu oraz
jego poszczególnych faz. W skład komitetu sterującego powinni wchodzić członkowie
najwyższego kierownictwa przedsiębiorstwa oraz odpowiedniej rangi przedstawiciele firmy
wdrażającej system. Do zadań komitetu sterującego należą m.in. [7]:
− kierowanie całym projektem,
− zatwierdzanie i kontrola zakresu projektu oraz strategii jego implementacji,
− zatwierdzenie zespołu wdrożeniowego,
− zatwierdzenie budżetu projektu,
− akceptacja okresowych raportów dotyczących stanu projektu przedstawianych przez
kierowników projektu,
− rozwiązywanie pojawiających się poważnych problemów stanowiących zagrożenie
dla powodzenia całego projektu (np. związanych z finansowaniem projektu),
− zapewnienie pozytywnego odbioru zmian związanych z wdrożeniem nowego
systemu przez pracowników przedsiębiorstwa klienta.
Bezpośrednie kierownictwo projektu sprawuje zazwyczaj dwóch kierowników projektu:
po jednym ze strony przedsiębiorstwa oraz ze strony firmy wdrażającej system. Kierownik
projektu ze strony klienta koordynuje całość prac wdrożeniowych i jest odpowiedzialny za
realizację celów wdrożenia. Do zadań kierownika projektu ze strony klienta należą m.in.:
225
(c) Copyright by Politechnika Śląska, Instytut Informatyki, Gliwice 2006
Rozdział monografii: 'Bazy Danych: Struktury, Algorytmy, Metody', Kozielski S., Małysiak B., Kasprowski P., Mrozek D. (red.), WKŁ 2006
J. Frączek
w
− opracowanie harmonogramu projektu (wspólnie z kierownikiem projektu ze strony
firmy wdrażającej system),
− kontrola harmonogramu wdrożenia,
− zarządzanie pracownikami ze strony klienta (w tym. m.in.: zapewnienie udziału we
wdrożeniu odpowiednio wykwalifikowanych pracowników z poszczególnych
działów),
− zapewnienie odpowiedniej dla realizacji projektu infrastruktury technicznej,
− monitorowanie budżetu,
− przewidywanie zagrożeń, rozwiązywanie pojawiających się problemów i sytuacji
kryzysowych.
Kierownik projektu ze strony firmy wdrażającej system zarządzania jest odpowiedzialny
za koordynację w zakresie prac realizowanych przez swoją firmę i wspomaga kierownika
projektu ze strony klienta w osiąganiu celów projektu. Do zadań kierownika projektu ze
strony firmy wdrażającej system zarządzania, obok obowiązków korespondujących
z zadaniami kierownika ze strony klienta, należą m.in.:
− zarządzanie konsultantami firmy wdrażającej system,
− integracja i koordynacja poszczególnych podprojektów,
− kontrola jakości.
Efektywne wykonywanie obowiązków przez kierowników projektu uzależnione jest od
posiadania odpowiednio dużych uprawnień i możliwości podejmowania decyzji. Obaj
kierownicy projektu powinni też wchodzić w skład komitetu sterującego i brać szczególnie
aktywny udział w jego pracach. W projektach bardzo dużej skali, kierownicy projektu
stanowią trzon tzw. komitetu wykonawczego, w skład którego wchodzą ponadto
kierownicy dziedzinowi oraz kluczowi użytkownicy (np. główny księgowy, główny
analityk, główny informatyk, itp.) [14].
W zależności od zakresu funkcjonalnego projektu tworzy się odpowiednią liczbę
zespołów wdrożeniowych. Każdy z zespołów wdrożeniowych odpowiedzialny jest za jeden
z głównych modułów systemu ERP (np. finanse, dystrybucja, produkcja, zasoby ludzkie,
itp.). Dodatkowo, w strukturze organizacyjnej należy uwzględnić zespół odpowiedzialny za
zagadnienia techniczne (tj. sprzęt i oprogramowanie, realizowane w ramach tzw. obszaru
technologii informatycznych – IT, ang. information technology). W skład zespołu
wdrożeniowego wchodzą: kierownik, użytkownicy klienta i konsultanci firmy wdrażającej.
Wszystkie osoby należące do zespołu powinny posiadać odpowiednie doświadczenie
w obszarze funkcjonalnym, w jakim uczestniczą we wdrożeniu. Liczba członków
pojedynczego zespołu wdrożeniowego powinna wynosić 6-10 osób. Wśród użytkowników
klienta należy wskazać, tzw. użytkownika wiodącego, mającego największe doświadczenie
w danym zakresie merytorycznym. Analogicznie, po stronie firmy zarządzającej mianuje
się, tzw. konsultanta wiodącego i ewentualnie dodatkowych, tzw. konsultantów
zadaniowych. Do zadań kierownika zespołu wdrożeniowego ze strony klienta należą m.in.:
− przygotowanie i kontrola szczegółowych harmonogramów dla poszczególnych faz,
− określanie priorytetów poszczególnych zadań realizowanych w zespole,
− zarządzanie pracownikami zespołu ze strony klienta (w tym, m.in.: zapewnienie
odpowiedniego podziału ról w zespole),
− kontrola postępu wdrożenia w zakresie prowadzonego zespołu,
− kontrola przestrzegania przyjętych standardów projektowych (w tym również
standardów działań na poziomie zespołu wdrożeniowego),
− przewidywanie, rejestracja i rozwiązywanie problemów na poziomie zespołu
wdrożeniowego,
da
.b
w
w
pl
s.
226
(c) Copyright by Politechnika Śląska, Instytut Informatyki, Gliwice 2006
Rozdział monografii: 'Bazy Danych: Struktury, Algorytmy, Metody', Kozielski S., Małysiak B., Kasprowski P., Mrozek D. (red.), WKŁ 2006
Projekt wdrożeniowy systemu zarządzania przedsiębiorstwem klasy ERP
− raportowanie do kierownika projektu stanu prac oraz problemów, których nie można
rozwiązać na poziomie zespołu.
Do zadań konsultanta wiodącego, obok obowiązków analogicznych do zadań kierownika
zespołu, należy m.in. przekazywanie doświadczeń w rozwiązywaniu problemów na
poziomie zespołu wdrożeniowego i ich dokumentowanie w bazie wiedzy.
w
4 Podsumowanie
da
.b
w
w
Ze względu na wysoki stopień złożoności i często dużą skalę prowadzonego projektu,
wdrożenie systemu zarządzania przedsiębiorstwem jest przedsięwzięciem trudnym
i obarczonym ryzykiem. Złożoność projektu tego typu wynika m.in. z konieczności
wdrożenia obsługi wielu typów procesów biznesowych, często cechujących się wysokim
stopniem specyfiki. Kompleksowość wdrożenia wymaga efektywnej koordynacji działań
pracowników i specjalistów z wielu obszarów działalności przedsiębiorstwa. Z tego
względu, w prowadzonym projekcie, szczególnie ważne jest odpowiednie zarządzanie
personelem, czasem oraz komunikacją.
Realizację projektu wdrożeniowego w znaczący sposób wspomaga możliwość
wykorzystania standardowych procesów biznesowych zaimplementowanych w dostarczanym systemie ERP. Obecność bogatych, wielowariantowych bibliotek wzorców procesów
gospodarczych, powstałych na gruncie analizy sposobu realizacji procesów w wielu
badanych przedsiębiorstwach, popartych doświadczeniami zebranymi w już przeprowadzonych projektach, pozwala zaproponować klientowi dokonanie zmiany dotychczasowego
sposobu funkcjonowania, na najbardziej optymalny w danym obszarze działalności.
Podejście to wymaga przekonania klienta do swojej wizji prowadzenia przedsiębiorstwa
oraz wymaga uzyskania powszechnej akceptacji dla wdrażanego systemu ze strony jego
użytkowników. Wykorzystanie predefiniowanych modeli procesów gospodarczych
przynosi z jednej strony szereg korzyści dla przedsiębiorstwa, a z drugiej strony pozwala
maksymalnie skrócić czas wdrożenia.
Zmniejszenie ryzyka wdrożeniowego systemu ERP można uzyskać poprzez
zastosowanie ogólnych oraz dedykowanych metodologii prowadzenia projektów.
Metodologie te, powstałe na gruncie ogólnej teorii zarządzania projektami oraz nabytej
praktyki, umożliwiają systematyczne zastosowanie: sprawdzonych wzorców postępowania
(spisy czynności), standardów organizacyjnych (zespoły wdrożeniowe), aplikacyjnych
(predefiniowane rozwiązania branżowe), dokumentacji (szablony) oraz narzędzi
wspomagających (narzędzia harmonogramowania, edytory modeli procesów, itp.).
1.
2.
3.
4.
pl
s.
Literatura
Frączek J.: Zarządzanie projektem wdrożeniowym systemu ERP: metodologie ASAP, IFS AIM
i MBS. Praca dyplomowa. Studia podyplomowe Politechniki Śląskiej Zarządzanie
Organizacjami. Zabrze 2004.
A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide). 2000 Edition.
Project Management Institute INC, 2000.
Management Overview. http://www.ogc.gov.uk/prince2/docs/overview.doc, 1998.
Guide to the Software Engineering Body of Knowledge. 2004 Version. SWEBOK®. The
Institute of Electrical and Electronics Engineers, 2004.
227
(c) Copyright by Politechnika Śląska, Instytut Informatyki, Gliwice 2006
Rozdział monografii: 'Bazy Danych: Struktury, Algorytmy, Metody', Kozielski S., Małysiak B., Kasprowski P., Mrozek D. (red.), WKŁ 2006
J. Frączek
5.
6.
7.
8.
w
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
Yourdon E.: Współczesna analiza strukturalna. Wydawnictwa Naukowo-Techniczne. Warszawa,
1996.
IFS Applications 2002. Materiały informacyjne. IFS Poland Sp. z o.o., 2002.
Vivek K.: SAP R/3 Przewodnik dla menadżerów. Helion, 2001.
ARIS for mySAP.com. Process-oriented and tool-supported implementation of mySAP.com
solutions. Product Description and Fact Sheet. IDS Scheer AG, 2000.
ARIS Easy Design. Aris 6 Collaborative Suite. Podręcznik użytkownika. IDS Scheer AG, 2003.
Business Modeler. Materiały informacyjne. http://www.ifsword.com. IFS AB, 2004.
Microsoft Visio 2002 krok po kroku. Read Me, 2002.
The Spirit Of Innovation. SAP Annual Report 2003. SAP AG, 2004.
IFS AIM Online Reference Manual. Version 1.1 IFS AB, 1999.
Adamczewski P.: Zintegrowane systemy informatyczne w praktyce. Wydanie II. Mikom, 2000.
Forum Ekspertów. Teleinfo 05/2005. Przedruk danych źródłowych z META Group.
Navision OnTarget v.2.0 Toolkit. Navision Software. 2002
Bojarski R.: Systemy informatyczne w zarządzaniu przedsiębiorstwem. Funkcje, procesy,
standardy. Wydawnictwo Politechniki Śląskiej. Gliwice 2003.
Bhatti T.R.: Critical Success Factors For The Implementation Of Enterprise Resource Planning
(ERP): Empirical Validation. 2nd Int. Conference on Innovation in Information Technology
(IIT’05), 2005.
Jiang Yingjie: Critical Success Factors in ERP Implementation in Finland. M.Sc. Thesis In
Accounting. The Swedish School of Economics and Business Administration. 2005.
Fast Track. N2’s Accelerated SAP Solution for Complex Manufacturing. N2 Consulting, LLC.
Materiały informacyjne. 2003.
How to Make Your Software Project a Success. Materiały informacyjne. Navision. 2001.
The Evolution of SAP Implementation Environments: From Value SAP to Solution Manager.
White paper. Enterprise Integration, Inc, IDS Scheer. 2004.
Rao S. S.: Enterprise Resource Planning: Business Needs and Technologies, Industrial
Management & Data Systems, Vol. 100 No.2, pp.81-88, 2000.
19.
20.
23.
da
.b
21.
22.
w
w
18.
pl
s.
228
(c) Copyright by Politechnika Śląska, Instytut Informatyki, Gliwice 2006